1.9.1 Bijlage College - 52.1 Bijlage - Evaluatie Koers - oktober 2024

Werkt iemand van het ene team gedeeltelijk voor het andere, dan blijft het op HR-gebied bij de eigen teammanager, maar kan het voor inhoudelijke vraagstukken bij de opdrachtgevende teammanager terecht. Het team vitaliteit is daarmee los komen te staan. Hierin zit nog een handvol medewerkers, zij zijn onderverdeeld onder de drie teammanagers voor de HR-zaken en nieuwe vacatures die vrijkomen worden bij één van de drie teams ingedeeld. Het team vitaliteit zal dus op den duur verdwijnen. Structuur & manier van werken 5.

We werken organisatiebreed proces- en zaakgericht (en trouwens ook datagedreven, er is horizontale sturing én verticale sturing, samensturing én ORANJE ketensturing en we zetten het vraagstuk centraal, we zijn een lerende & ontwikkelende organisatie, we werken wijkgericht, volgens Koers, projectmatig en opdrachtgestuurd enz.) Oei, de hoeveelheid ‘werk- en handelingswijzen’ die we terugvonden in de documenten waarin de gemeente zich zaken voorneemt was niet mals. In de afgelopen vier jaar heeft de organisatie op diverse momenten aangegeven ‘op een bepaalde’ manier te willen werken, met name in geschreven stukken. De bijbehorende taal en werkwijze zien we echter niet op breed niveau terug, wel vaak in specifieke teams of subclusters van teams. Voor de meesten in de organisatie geldt echter dat zij de schouders erover ophalen en overgaan tot de orde van de dag. Een duidelijke keuze ontbreekt, dus men laat zich ofwel leiden door het systeem, ofwel zet de bedoeling centraal, of nog iets anders, eigenlijk kan je vaak gewoon zelf kiezen. Hier stuiten we op meerdere ongeschreven regels, A, altijd ambitieus en M, niemand prioriteert. En misschien ook wel C & D, we rennen het liefst naar oplossing en resultaat…. …achterom kijken, stilstaan en vooruitkijken schieten er dan bij in. Elke nieuwe ontwikkeling wordt opgepakt en aangegrepen.

Daarbij is in het verleden vaak voorbijgegaan aan de vraag hoe dit past in het verhaal van de gemeente, de politieke piketpaaltjes en hoe het past binnen de kaders van Koers, en ook aan de vraag ‘kunnen we het er wel bij hebben’? Want met opschrijven dat je iets wil zijn of op een bepaalde manier wil doen ben je er nog niet. Voor de implementatie geldt dan vaak: zoek het zelf maar uit (regel K).

20

Voor medewerkers is lang niet altijd duidelijk wat nou het handvat is wat voorrang heeft, is het Koers, één van al die andere dingen? Dat geeft vrijheid, want je kunt je eigen voorkeur volgen. Maar het maakt de gemeente er niet betrouwbaarder of transparanter op. Een ander gevolg is dat medewerkers vaker met hun handelingswijze tegenover elkaar in plaats van naast elkaar komen te staan.

Taken, rollen & bevoegdheden en eigenaarschap Taken, rollen & bevoegdheden en eigenaarschap 6. We leggen bevoegdheden, verantwoordelijkheid en eigenaarschap zo laag ORANJE mogelijk in de organisatie In de praktijk is dit di uus. Sommige verantwoordelijkheden liggen laag, andere (kleinigheden) liggen juist vaak weer bij de teammanager, dit betreft bijvoorbeeld administratieve zaken die niet uitbesteed kunnen worden maar wel veel tijd kosten. Er is dus enerzijds veel regelruimte en anderzijds lopen medewerkers nog tegen de muur aan van de teammanager of beleid. De teammanagers kiezen elk hun eigen manier om medewerkers richting en ruimte te geven zodat zij verantwoordelijkheid kunnen nemen en maximaal kunnen presteren. Ook gaven veel managers aan nog zoekend te zijn hierin en vaak op administratieve barrières te stuiten. Hier lijken we te stuiten op iets wat tegenstrijdig lijkt in Koers. Immers, de rol van de teammanager behelst ‘integrale verantwoordelijkheid’ voor de inhoud & proces & middelen & mensen. Het middelste niveau is niet bepaald ‘laag’ in de organisatie. Over ‘uitbesteding’ van de taken en vooral verantwoordelijkheden van teammanagers wordt moeilijk gedaan. Denk bijvoorbeeld aan het afhandelen van P-zaken door een senior medewerkers.

Dit komt onder andere omdat het ‘o icieel’ lager beleggen van verantwoordelijkheden in de organisatie wel eens consequenties in het functiegebouw zou kunnen hebben. Als alle verantwoordelijkheid bij de teammanager blijft, beperkt dat groeimogelijkheden voor medewerkers. Daarnaast werkt dit het nemen van eigenaarschap door medewerkers, zo gewenst door het management en de directie, niet bepaald in de hand. Wil je als ervaren medewerker graag bemiddelen tussen twee collega’s, de aanvraag van licenties, vakantiedagen of rechten op mapjes goedkeuren? Nu wordt er nog vaak doorverwezen naar de (eindeloze to-do-list van de) teammanager. Gevolg; iedereen zit te wachten en de teammanager verzandt in bureaucratie. Er gaat ook veel goed. Eigenaarschap ligt voor veel dagelijks werk in de uitvoering wel laag. Teams en clusters pakken de lopende zaken zelfstandig op en weten tijdig bij te sturen of te escaleren als dat nodig is. Eigenaarschap is een veelgebruikte term, ‘zo laag mogelijk beleggen’, staat er in de documenten. Wat we veel zien gebeuren is dat medewerkers voor lastiger keuzes toch ‘naar boven’ kijken, maar teammanagers niet altijd tijd hebben of het antwoord weten, dan schuift het ‘vooruit’. Er wordt meer gekeken naar en gesproken over problemen/projecten/thema’s vanuit het eigen ‘teambelang’ dan vanuit het concernbelang.

Er is onvoldoende sturing op gezamenlijke verantwoordelijkheid nemen vanuit het concernbelang. Door de focus op het eigen teambelang drijven de teams verder van elkaar af in plaats van dat de onderlinge samenwerking versterkt. Als vanuit elk team alleen naar de eigen opgaven wordt gekeken kan een eilandjescultuur ontstaan, waarna de drempel om samen te werken langzaam steeds hoger wordt. Als

21

eigenaarschap niet wordt gevoeld maar alleen wordt belegd is de kans op niet of onlogisch prioriteren weer groter. Taken, rollen & bevoegdheden en eigenaarschap 7. Directie & teammanagers vormen een groep van leidinggevenden. Ze zijn ORANJE gezamenlijk verantwoordelijk om ontwikkeling van de groep verder te krijgen In de afgelopen twee jaar is veel tijd en aandacht gestoken in de ontwikkeling van de groep Teammanagers met onder ander een MD traject en een vast Koerskracht moment. Bij individuele Teammanagers heerst het gevoel dat gezamenlijke verantwoordelijkheid vaak nog ontbreekt. “Het is soms trekken en duwen.” Uit het onderzoek bleek echter dat teammanagers elkaar vaak wel gemakkelijk weten te vinden, in tegenstelling tot in veel andere publieke organisaties van gelijke omvang. Een deel van de concernbrede vraagstukken wordt wel degelijk samen opgepakt (los van de discussie wíe dan de eigenaar is). Enerzijds zijn de Teammanagers - integraal - verantwoordelijk voor vrijwel alles. Anderzijds hebben zij als groep geen besluitvormende rol. Dat schuurt en zorgt regelmatig voor discussie over het waarom en wanneer betrekken van het gremium MO. Dat zijn goede discussies, mits ze in het licht van de bedoeling worden gevoerd.

‘Wanneer zijn wij nodig/nuttig’? Ook in de teammanagersgroep zien we sterk de ongeschreven regel H – we zoeken houvast in de collega’s om ons heen – terugkomen. Samenzijn om het samenzijn kan voelen als loze tijdsbesteding. Zeker nu een deel van de managers ‘nieuw’ is, ligt het risico op de loer dat de voordelen van een groep managers die elkaar goed kent wegvallen, waardoor het gezamenlijke verantwoordelijkheidsgevoel voor de ontwikkeling ook wegvalt. Sturing, voorbeeldgedrag en ‘anders vasthouden’ (zie ook hoofdstuk C. aanbevelingen & het tweede boek van Wouter Hart) vanuit de directie om het management als groep hierin verder te begeleiden is in de komende periode onontbeerlijk. Taken, rollen & bevoegdheden en eigenaarschap ORANJE 8. Leidinggevenden zorgen voor goede informatie-uitwisseling Verantwoordelijkheid voor interne communicatie is niet georganiseerd waardoor er veel onduidelijkheid bestaat over wat wel en niet gedeeld kan worden en op welk niveau. In de praktijk zien we veel verschillen in informatie-uitwisseling binnen de organisatie omdat elke leidinggevende dit op een eigen manier aanpakt. Hierdoor is een deel van de organisatie ‘beter op de hoogte’ van wat er speelt dan de rest. De terugkoppeling vanuit het DT gaat direct en via PIM. Het is voor medewerkers daarom zeker mogelijk om zichzelf op de hoogte te houden van belangrijke ontwikkelingen.

Ook als het gaat om informatie voor ‘intern’ is het van belang dat zowel directie als teammanagers duidelijkheid scheppen over de context. Het ‘waarom’ van een besproken thema en het ‘waartoe’ geven duiding maar ontbreken nog te vaak. Voor medewerkers is dan niet duidelijk hoe een thema hen raakt, of hun werk beïnvloedt, of moeten ze misschien alleen weten ‘dat het speelt’? Idealiter hebben medewerkers een zoveel mogelijk gelijke informatiepositie. Je geïnformeerd voelen zorgt ook voor een gevoel van erbij horen en verbondenheid met collega’s. Als je je niet geïnformeerd voelt kan dat leiden tot afhaken. De wijze van informeren zou daarom niet onderschat moeten worden. De recent ontstane functie voor intern communicatieadviseur komt daarom als geroepen.

22

Taken, rollen & bevoegdheden en eigenaarschap BIJNA GROEN Er is de afgelopen jaren op veel verschillende processen, met name naar buiten gerichte processen, hard gewerkt aan het op orde krijgen van de basis. In bijlage 4 is een (onvolledige) lijst opgenomen met zaken waaraan binnen de teams (en horizontaal) is gewerkt. Hoewel er geen nulmeting heeft plaatsgevonden duidt de waslijst aan verbeteringen op een groot verschil tussen de mate waarin de basis op orde was voor Koers en nu. Tegelijkertijd geven zowel medewerkers als teammanagers in enquêtes aan dat nog veel onduidelijk of niet goed werkbaar is. Zo moet er geschakeld worden tussen meer dan 10 verschillende systemen en er is vaak onduidelijkheid over het wel of niet delen van informatie. De juiste informatie om strategisch te kunnen sturen op het personeelsbeleid ontbreekt nog. Hiervoor wordt momenteel een plan opgesteld. Het op orde krijgen en houden van de basis blijft een continu punt van aandacht en zal nooit iets zijn wat je ‘helemaal’ bereikt hebt omdat de context blijft veranderen. 9. Teams moeten de basis op orde hebben

Sturing Sturing 10.

De directie stuurt erop dat bestuur adequaat wordt geadviseerd en ORANJE bedrijfsvoeringsprocessen correct verlopen De adequate advisering van het bestuur hebben we tijdens deze evaluatie onvoldoende kunnen onderzoeken. Er is flink wat dynamiek rondom diverse bedrijfsvoeringsprocessen. Veel is in beweging, aan verbetering toe en er wordt volop geëxperimenteerd. Initiatieven hiervoor komen van alle kanten: van onderop, vanuit afdelingen die ergens voor aan de lat staan (control, financiën, communicatie bijvoorbeeld). Er is flink ingezet op de pfo’s, de kwaliteit van de stukken en er zijn concernadviseurs aangetrokken. Toch is het voor medewerkers met regelmaat onduidelijk wat er wanneer van ze verwacht wordt in bepaalde processen. 68% van de medewerkers gaf in een enquête aan dat besluitvormingsprocessen vaak pas duidelijk worden in de loop van het proces. Daarbij helpt het niet dat de politieke context van de organisatie ook onvoorspelbaarheid met zich meebrengt.

“Een document kan zo weer met rode pennenstrepen op je bureau worden teruggelegd, zonder dat je weet wat er nou precies moet gebeuren.” “Ik weet vantevoren lang niet altijd wie in de lijn aangehaakt zijn of meeschrijven en -corrigeren aan het stuk waar ik mee bezig ben.” Organische groei, meebewegen met ontwikkelingen en flexibel zijn brengt onzekerheid met zich mee en vraagt professionaliteit en (taak)volwassenheid van betrokkenen. De flexibiliteit is te zien, maar de verwachtingen naar de betrokkenen worden daarbij vaak niet duidelijk geschetst. Hierin kan je twee afslagen nemen: het strak vastleggen van processen (en daarover duidelijk communiceren en erop sturen) ofwel processen zich organisch laten ontwikkelen en duidelijk aan betrokkenen communiceren welke mate van flexibiliteit, input en stand-by staan je van hen verwacht. Beide wijzen worden nu toegepast. De communicatie over de verwachtingen die er zijn van de wijze waarop medewerkers bij deze processen betrokken zijn, is onvoldoende. Dit veroorzaakt onnodige onrust, vertraging en een ontevreden gevoel over hoe het gaat, terwijl dat niet nodig hoeft te zijn. Het actief leren van hoe bedrijfsvoeringsprocessen en -projecten verlopen zijn en daarop handelen schiet op directie- en managementniveau nog tekort.

23

Sturing 11.

De gemeentesecretaris is strategisch adviseur voor het college en stuurt ORANJE primair op bedrijfsvoering en organisatie. De gemeentesecretaris is resultaatgericht (ongeschreven regels, regel C). Sturing vanuit de gemeentesecretaris wordt door betrokkenen niet altijd als duidelijk ervaren, met name op persoonlijk en strategisch niveau wordt sturing gemist. De directie heeft de afgelopen jaren wisselende samenstellingen gekend en de focus heeft, na de invoering van Koers, een aantal jaar niet op organisatieontwikkeling gelegen. Wel bijvoorbeeld op het ‘de basis op orde brengen’ en rechtmatigheidsvraagstukken. Personeelsmanagement en zelforganisatie (zie norm 13) zijn voorbeelden van thema’s waarop onvoldoende is gestuurd. Het afgelopen jaar is in de teams de focus op het teambelang toegenomen en de focus op het concernbelang is meer op de achtergrond geraakt. Daarom is sturing op concernniveau nodig. De tijd en rust om hier op strategische wijze op te kunnen sturen ontbreekt vaak door de waan van de dag. Voor het strategische verhaal naar het college en de organisatie en voor de richting waar de organisatie opgaat wordt, zeker in de komende periode na deze evaluatie ‘naar boven gekeken’. Ze kijken dan naar de directie en de gemeentesecretaris, die juist graag ook weer ‘vanuit de organisatie’ horen waar de behoefte ligt.

Het is daarom zaak om die wisselwerking goed te faciliteren, duidelijk te sturen en het momentum op te pakken om het concernbelang weer leidend te maken, zodat de teambelangen daarop aan kunnen sluiten. Sturing 12.

Besluitvorming over ambtelijke zaken vindt plaats in het DT. Het overleg met ORANJE de teammanagers is opiniërend en meningsvormend. In het DT vindt besluitvorming plaats, hiervoor worden geregeld medewerkers met hun teammanagers uitgenodigd om toelichting te geven op de door hen voorbereide stukken. De rol van het MO is de afgelopen jaren een zoektocht gebleken. Wanneer moet iets ‘langs het MO’, wat hebben de MO leden te zeggen en vanuit welke rol? Aandachtspunt bij de besluitvorming in het DT is, zo geeft men aan, de kwaliteit van de stukken, die als wisselend wordt ervaren door de DT leden. Dit kost veel tijd en zorgt af en toe voor vertraging in het proces wanneer stukken opnieuw moeten worden ingebracht. Het is echter voor medewerkers niet altijd duidelijk wat het DT (en overigens ook het college) verwacht op het gebied van kwaliteit van de stukken. Vanuit het MO wordt besluitvorming door sommige medewerkers ervaren als een black box. Waarbij er onduidelijkheid bestaat over rollen en mandaat, wie gaat waarover wel of niet en waarom? De genomen besluiten zijn de afgelopen jaren wel zichtbaarder geworden, bijvoorbeeld middels een besluitenlijst op PIM en door het DT nieuws. Enerzijds hebben de teammanagers een integrale verantwoordelijkheid voor hun team, anderzijds worden zij geacht op concernniveau in het MO (slechts) een opiniërende rol te hebben.

Dit draagt maakt het voor teammanagers lastig gedeelde verantwoordelijkheid te voelen en eigenaarschap te nemen voor het niet altijd heldere concernbelang. Het is dus niet zo gek dat teammanagers harder lopen voor hun eigen team, waarvoor ze integrale verantwoordelijkheid hebben, dan voor het concern. Deze ontwikkeling is niet onlogisch omdat de rol van het MO nog niet goed uit de verf komt.

24

Sturing 13. 

Wij werken hier volgens het principe van zelforganisatie en hebben scherp binnen welke kaders en met welke afspraken eigenstandige afwegingen plaats kunnen vinden.  Teammanagers en medewerkers organiseren zelf de meest passende ORANJEvorm van sturing. ROOD  Medewerkers organiseren, binnen afgesproken kaders en in verbinding met andere medewerkers, management en bestuurders, vooral zelf de oplossing van vraagstukken. Passend bij eigen talent.  Op de werkvloer reflecteren we en vindt intervisie plaats waar nodig Deze ambitie klinkt mooi maar is organisatiebreed onvoldoende geïmplementeerd. De verantwoordelijkheden liggen soms wel laag, maar de kaders zijn lang niet altijd duidelijk, de afspraken zijn niet gemaakt of impliciet en er heerst een algemeen gevoel van ‘zoek het zelf maar uit’-organisatie (zie ook ongeschreven regels, regel K). De organisatie is, met de grote teams, voor het belangrijkste deel juist ingericht voor zelforganisatie. Er ontbreekt echter op een aantal plekken, mede doordat de organisatie flink is gegroeid, ondersteuning bij zelforganisatie. Er vindt te weinig intervisie en overleg met de teammanagers over de manier van (samen)werken plaats en escalatielijnen bij zelforganisatie ontbreken op de meeste plekken. Als ze er zijn is het meestal: naar de teammanager, terwijl die soms de agenda voor de komende 3 weken vol heeft.

Uit de medewerkers enquêtes kwam het volgende beeld:  56% vindt dat niet/onvoldoende wordt gereflecteerd en aan intervisie wordt gedaan  52% vindt dat we als organisatie leren van fouten/goede dingen, 48% vindt van niet Een deel van de medewerkers geeft aan niet te weten, als het gaat om zelforganisatie, van hen verwacht wordt en in dit gedachtegoed niet te zijn meegenomen. In andere delen van de organisatie is zelforganisatie een logische manier van werken. Hier zit dus veel verschil tussen. Van veel medewerkers hebben we begrepen dat zij hun teammanager nauwelijks zien of spreken. Niet onlogisch, gezien het takenpakket van de teammanagers (zie norm 20). Ter illustratie: Een enkele teammanager geeft aan: “Als ik een stuk onder ogen krijg en het voldoet niet aan de kwaliteit, dan stuur ik het terug en geef ik aan dat het aan de kwaliteit moet voldoen.” Dat is ons inziens geen sturing, maar meer ‘zoek het zelf maar uit-organisatie’ (ongeschreven regels, regel K). Zelforganisatie organiseert zichzelf niet en het hoeft ook niet voor elk organisatieonderdeel op dezelfde manier te werken. De implementatie van het principe van zelforganisatie is echter overgelaten aan de teammanagers, zonder hen daarin goed te faciliteren. Wat in veel gevallen leidde tot teams en clusters en andere samenwerkingsgroepjes in de organisatie die het ‘zelf maar uit moesten zoeken’.

Soms ging dat verrassend goed, soms minder. Begeleiding hierbij was, op uitzonderingen na, matig of afwezig. De organisatie kan echter veel leren van de plekken waar het wel goed gaat. Niet alle medewerkers kunnen met de door deze situatie ontstane mate van vrijheid omgaan. Een deel zoekt houvast hogerop en vindt dat niet, gaat vervolgens zelf prioriteren (ongeschreven regels, regel M) of vertrekt. Het is niet onbekend dat een groot gedeelte van de nieuw begonnen medewerkers binnen anderhalf jaar weer een andere baan heeft. Er is bij de personeelsafdeling geen inzicht in hoeveel dat er precies zijn en in de redenen waarom deze mensen zo snel weer vertrekken. De collega’s die hen kenden geven aan dat de onduidelijkheid en een gevoel van ‘aan je lot overgelaten worden’ hier wel een rol in heeft gespeeld.

25

Prioriteren Prioriteren 14.

Frontlijners worden ondersteund door collega’s, leidinggevenden en ORANJE bestuurders. Minder beleidssturing, accent op uitvoering. Deze manier van werken wordt door lang niet alle medewerkers herkend, er is ook geen duidelijkheid over wie de frontlijners precies zijn. Een veelgehoorde klacht is, in tegenstelling tot deze ambitie, de sturende werking van beleid(smedewerkers). Aan de andere kant zien we in de positieve voorbeelden (uit D4) juist veel gevallen waarin de ruimte door frontlijners gepakt wordt om binnen het beleid en op de randen daarvan, het vraagstuk centraal te stellen. Ook hebben we voorbeelden gehoord waarbij beleidsmedewerkers zich juist wel ondersteunend opstellen. Kortom, dit gaat op sommige plekken beter dan op andere in de organisatie. Het gesprek met elkaar blijven voeren over wat hier nou de bedoeling is en hoe dat wel of niet in het beleid past is iets wat bijdraagt aan samen steeds beter worden in deze doelstelling. Intervisie (incl. beleidsadviseurs, regisseurs & eventuele andere betrokken rollen) draagt hieraan bij. De ongeschreven regels C&D, die gaan over focus op snel resultaat halen en geen tijd nemen voor reflectie vormen het grootste risico voor dit voornemen. Hoewel intervisie en reflectie tijd lijken op te slokken vormen ze de basis voor een soepeler samenwerking in de toekomst, zowel in de teams als over de teams heen. Prioriteren 15.

Er zijn duidelijke doelen geformuleerd en er wordt naar gehandeld 1. We doen de goede dingen. Bestuur moet keuzes maken. 2. Directie vertaalt politieke/strategische doelen naar operationele ORANJEdoelstelling en betrekt daarbij de uitgangspunten van de Koers. ROOD 3. Teammanagers moeten Koers en strategie vertalen naar welke inrichting, werk en faciliteiten nodig zijn om resultaat te behalen. De geformuleerde doelen van de organisatie zijn vindbaar in de missie en visie zoals verwoord in de A3jaarplannen. De directie en ook de teams vertalen in hun A3 de doelen naar operationele doelstellingen aan de hand van Koers. De helft van de teammanagers geeft echter aan dat ze hun A3 niet of nauwelijks gebruiken of er niet op bevraagd worden. De andere helft gebruikt het instrument actiever, met het eigen team, of als houvast voor hun eigen prioritering. Een derde van de teammanagers geeft aan dat de A3 ook als sturingsinstrument wordt ingezet, door henzelf of door hun eigen leidinggevende. De strategische agenda van het college fungeert niet zichtbaar als afwegingskader en is onvoldoende door vertaald naar de organisatie, zowel in de A3’s als in andere brede communicatie. Vanuit de organisatie wordt met enig gevoel van gemis gekeken naar het bestuur voor het maken van keuzes en het stellen van strategische doelen.

Focus ligt vooral op het reactieve en op de directe keuzes en reacties (ongeschreven regel C), minder op het vooruit kijken en uitstippelen van lijnen voor de lange termijn (regel D). Op teamniveau zien we dat sommige teammanagers wel bezig zijn met lange termijnplannen en andere niet. Sturing hierop op groepsniveau hebben we tijdens het onderzoek vrijwel niet gezien.

26

Sommige Teammanagers zijn actief bezig met de doorvertaling van Koers en strategie naar inrichting, werk en faciliteiten, anderen minder. Vanuit het management bestaat geen eenduidig beeld wie over strategie gaat (‘ geen idee, iedereen, alle leidinggevenden, teammanagers, strategisch adviseurs...’), er is echter wel de behoefte om het te agenderen. Vorm en inhoud geven aan visie en strategie gebeurt onvoldoende en ad hoc. In de organisatie ligt de focus vooral op oplossingen & resultaat (ongeschreven regels, regel C). Het ontbreekt aan voldoende strategisch vermogen en daarnaast aan het tijd maken daarvoor. Dat zorgt bij medewerkers soms voor een gehaast gevoel van ‘achter de feiten aanlopen’. De organisatie is, mede ook door de wijze waarop vanuit de politiek en het bestuur wordt gestuurd, zeer reactief van aard. Als niet meer tijd, ruimte, aandacht en talent voor strategie en vooruitkijken wordt georganiseerd zal dit zo blijven, terwijl tijdswinst en e iciëntie zijn te behalen wanneer meer proactief op ontwikkelingen kan worden ingespeeld en samenwerkingen aan de voorkant kunnen worden gezocht in plaats van aan de achterkant geforceerd. Je wordt als organisatie dan ook minder verrast door wat er op je af komt. Prioriteren 16.

GROEN In je werk laat je je niet leiden door de systeemwereld, maar door de bedoeling en daar stem je de keuzes in je werk op af. Bij het merendeel van de medewerkers, of ze nou bekend zijn met Koers of niet, gaat dit goed. Het interne kompas, om met de woorden van Wouter Hart te spreken, staat juist afgestemd. Zeker als het gaat om situaties waarin inwoners direct betrokken zijn.

Bij bedrijfsvoeringsvraagstukken en in samenwerking onderling is dit soms lastiger. Zie voor meer bevindingen hierover hoofdstuk D4, de rode draden uit de Koersevaluatieworkshops . Prioriteren ORANJE 17. We geven en vragen feedback op ons gedrag en werk Net zoals in elke organisatie is het geven van feedback op zowel gedrag als kwaliteit van werk lastig bij de gemeente Meppel. De Drentse cultuur en het feit dat we het graag gezellig met elkaar hebben, want dan werken we beter samen (ongeschreven regel G), draagt daaraan bij. Ook zoeken we houvast in de mensen om ons heen (regel K), waardoor het geven van oprechte feedback lastiger is. 66% van de medewerkers gaf aan het eens te zijn met de stelling dat bij de gemeente Meppel men liever aardig dan eerlijk is. Bij sommige teams is de afgelopen jaren aandacht geweest voor het geven van feedback, ook middels intervisie e.d.. Soms wordt er een cursus of middag georganiseerd, maar hier wordt dan vaak niet actief op gestuurd in de periode daarna. Op de meeste plekken in de organisatie is aan dit thema geen actieve aandacht besteed. Een organisatiebrede visie hierop is tijdens het onderzoek nergens ter sprake gekomen. Feedback is, net als zelforganisatie, niet iets waarvan je kan zeggen: ‘zo doen we het hier’ om het vervolgens los te laten.

Dit vereist een doordachte aanpak, eventueel met behulp van een bekende feedbacktechniek, waarbij je als teammanager stuurt op de juiste aanpak bij dit team/deze groep mensen.

27

Medewerkers gaven in de enquête aan dat hun managers open staan voor feedback. Op management en directieniveau onderling wordt dit als lastig ervaren, maar het is wel een thema waar men mee bezig is. Feedback ontvangen is één ding, het open met elkaar het gesprek aangaan een volgende stap. Dat ‘liever aardig dan eerlijk zijn’ werkt roddelgedrag in de hand. Men wil immers wel ergens zijn frustratie kwijt, zegt dat niet tegen de persoon in kwestie, maar ventileert bij een derde collega. Het is ons opgevallen dat, op alle niveaus in de organisatie, er veel gezeurd wordt over elkaar. Dat kan voor, met name collega’s die het klappen van de zweep kennen, een fijne uitlaatklep zijn. Voor nieuwe medewerkers kan het echter voelen als een onveilige werksfeer. Deze manier van ‘ontladen’ is er zeker niet één die past bij de nieuwe generatie die nu de werkvloer op komt, dus in het kader van goed werkgeverschap is dit een thema wat aandacht vereist om ook in de toekomst nog interessant te zijn en vooral te blijven voor de jonge aanwas van medewerkers. Doordat er weinig aandacht is besteed aan gezonde manieren van terugkoppeling kon ook de situatie ontstaan die herkend wordt in ongeschreven regel J, over het tegengeluid wat de besluitvormingstafels niet haalt.

Tegengeluid laten horen is lastiger als je samen geen afspraken, geen taal en werkwijze hebt ontwikkeld om dat op een neutrale wijze te kunnen doen. Prioriteren GROEN We doen een veel groter beroep op de eigen regie, weerbaarheid en het zelf oplossend vermogen van inwoners en organisaties. Steeds vaker zijn we deelnemer en/of facilitator in een proces. De precieze werkwijze was geen onderdeel van deze evaluatie, deze vooruitblik uit Koers in 2020 verdient echter wel een korte terugblik. Daarom hebben we medewerkers gevraagd of zij dit herkennen. Van de 67 medewerkers die in de enquête antwoord gaven op deze vraag ziet 90% deze ontwikkeling ook daadwerkelijk terug. 18.

Wat het onderzoeksteam betreft valt hier nog wel een opmerking bij te plaatsen. Uit de voorbeelden die in de Koersevaluatieworkshops genoemd werden blijkt nog wel af en toe dat de organisatie geneigd is het probleem over te nemen door de oplossing aan te leveren, te ontzorgen. Dus hoewel er zeker een groter beroep gedaan wordt op inwoners en organisaties, kan dit nog wel een stapje meer. De theorie zegt hierover: zet het probleem in het licht, niet de oplossing. Dan wordt de oplossing van de eigenaar (Verdraaide organisaties, Sleutel (H)1).

Vaardigheden Vaardigheden 19.

Bij Meppel durven we te experimenteren en we leren door te doen met GROEN creativiteit Tijdens de Koersevaluatie workshops kwamen verrassend veel voorbeelden naar boven waarin men aangaf creatief en experimenteel bezig te zijn in het dagelijks werk. Ook in de enquête gaf 84% van de medewerkers aan het gevoel te hebben dat zij in hun werk kunnen experimenteren. Ook gaf 87% van de medewerkers aan het gevoel te hebben dat fouten maken gewoon mag in de organisatie. Anderzijds klagen collega’s wel over het gebrek aan creativiteit bij hun collega’s. Dit is natuurlijk een zeer positieve uitkomst van het onderzoek en één om stevig vast te houden. Experimenteren is één van de pijlers van werken volgens de bedoeling en het sluit aan bij diverse doelen van Koers.

28

Vaardigheden 20.

We verlangen van medewerkers en leidinggevenden: Hieronder volgt een (niet volledige) lijst met vaardigheden waarvan de gemeente in diverse documenten heeft opgeschreven dat ze die bij zijn medewerkers en leidinggevenden terug wil zien. Dit onderzoek is natuurlijk niet bedoeld als assessment voor medewerkers en leidinggevenden, maar op de juiste wijze kunnen werken volgens de principes van Koers vraagt wel om bepaalde vaardigheden. De vaardigheden in dit lijstje passen daar prima onder.

Oordeel n.v.t.

Het valt ons op dat het lijstje van vaardigheden wat (blijkbaar) van alle medewerkers en leidinggevenden wordt verwacht, best lang is. Wij vinden het nogal wat om dit van iedereen die binnen is (en komt) te vragen. Wellicht is wat meer nuance daarin gepast. Die nuance zien we wel terug in de vacatureteksten, waar deze vaardigheden lang niet altijd genoemd staan (en Koers overigens ook niet expliciet of impliciet aan de orde komt). Dat is dus enerzijds inconsequent, want je verlangt op papier vaardigheden van je medewerkers waar ze niet voor ‘besteld’ zijn. Anderzijds is het flexibel, want in de vacatures zijn de verlangde vaardigheden meer toegespitst op de specifieke functies en logische vereisten daarbij. Desalniettemin hebben we in zowel een enquête onder de medewerkers als onder de leidinggevenden navraag gedaan naar hoe zij ervaren dat zij zelf en hun collega’s scoren op deze vaardigheden. De uitkomsten zie je hieronder terug.

Wendbaarheid Teammanagers zeggen hierover: Zelf 90% vindt zichzelf redelijk tot heel erg wendbaar Collega TM’s 55% vindt zijn collega’s redelijk wendbaar, 45% vindt zijn collega’s niet wendbaar genoeg Directie 55% vindt de directie redelijk wendbaar, 36 % vindt de directie niet wendbaar genoeg Eigen 36% vindt de eigen medewerkers zeer wendbaar, 45% vindt hen redelijk medewerkers wendbaar De wenselijkheid van wendbaarheid wordt in de commentaren bij de enquête bevraagd. Standvastig zijn wordt ook genoemd als nastrevenswaardig. Daarnaast wordt de link gelegd met vrijblijvendheid die volgt op wendbaarheid

29

Eigen oplossend vermogen Teammanagers zeggen hierover: Zelf 81% vindt het eigen oplossend vermogen hoog Collega TM’s 64% vindt het eigen oplossend vermogen van de collega teammanagers redelijk Directie 64 % vindt het eigen oplossend vermogen van de directie redelijk, 18% vindt het matig of laag Eigen 90% vindt het eigen oplossend vermogen van de medewerkers redelijk medewerkers goed tot hoog Aantekening hierbij is dat wordt aangegeven dat dit vooral voor de korte termijn zaken speelt. Managers geven aan in het oplossend vermogen voor de lange termijnmeer een probleem te zien. Omgevings- en sociaal bewustzijn Teammanagers zeggen hierover: Zelf 64% vindt dit voor zichzelf hoog, 36% redelijk Collega TM’s 36% vindt dit voor de collega teammanagers hoog, 55% vindt het redelijk en 9% vindt het matig Directie 27% vindt dit voor de directie hoog, 36% redelijk, 36% matig en 9% laag Eigen 27% vindt dit voor de medewerkers hoog, 55% redelijk, 9% matig en 9% medewerkers laag Bij dit thema wordt genoemd dat het ‘verder kijken dan de eigen taak’ voor veel mensen lastig is en dat de afstand tussen directie en organisatie groot lijkt.

Politieke antenne Teammanagers zeggen hierover: Zelf 81% vindt dit voor zichzelf goed of redelijk, 19% vindt het matig Collega TM’s 90% vindt dit voor de collega’s goed of redelijk, 10% vindt het matig Directie 81% vindt dit voor de directie goed, 19% redelijk Eigen 19% vindt dit voor de medewerkers goed, 36% redelijk, 27% matig en medewerkers 19% slecht (verschil komt door afronding) Als toelichting hierbij wordt genoemd dat er weinig tijd is voor zowel teammanagers als medewerkers om zich in het politieke speelveld te verdiepen. Constructief conflicten kunnen oplossen Teammanagers zeggen hierover: Zelf 45% vindt zichzelf hier goed in, 36% redelijk en 19% matig Collega TM’s 27% vindt dat de collega teammanagers dit goed kunnen, 63% redelijk, 9% matig (afrondingsverschillen van toepassing) Directie 18% vindt de directie hier goed in, 45% redelijk goed, 27% matig en 9% slecht Eigen 18% vindt de medewerkers hier goed in, 55% redelijk, 27% matig medewerkers In de toelichting wordt hierbij vaak genoemd dat vanuit de leiding een conflict mijdende werkwijze vaak de voorkeur heeft. Er wordt om problemen heen gewerkt onder het motto: ‘geen gedoe’.

30

Benaderbaar zijn Teammanagers zeggen hierover: Zelf 64% vindt zichzelf zeer benaderbaar, 18% redelijk, 18% matig Collega TM’s 36% vindt de collega teammanagers zeer benaderbaar, 45% redelijk, 9% matig en 9% slecht (afrondingsverschillen van toepassing) Directie 64% vindt de directie zeer benaderbaar, 18% matig, 9% matig en 9% slecht Eigen 64% vindt de medewerkers zeer benaderbaar, 27% redelijk en 9% matig medewerkers In de reacties geeft men aan dat het hebben van een drukke agenda en het klagen erover (zowel door medewerkers als leidinggevenden) niet bijdraagt aan de benaderbaarheid. Ook wordt het ‘zeer benaderbaar zijn’ benoemd als risico voor de productiviteit. Verder kijken en communiceren dan je eigen team Teammanagers zeggen hierover: Zelf 18% zegt dit zelf goed te kunnen, 72% zegt dit redelijk te kunnen, 9% zegt dit matig te kunnen (afrondingsverschillen van toepassing) Collega TM’s 36% zegt dat hun collega teammanagers dit redelijk kunnen, 64% vindt dat de collega’s dit matig kunnen Eigen 18% zegt dat de medewerkers dit goed kunnen, 45% vindt dat zij dit medewerkers redelijk kunnen en 36% vindt dat zij dit matig kunnen (afrondingsverschillen van toepassing) Hier benoemen teammanagers en directie dat het teambelang vaak nog voor de andere zaken komt. Daarnaast wordt aangegeven dat dit voor het ene team natuurlijker komt dan voor het andere.

Handelen in concernbelang Teammanagers zeggen hierover op de stelling: ‘We denken vanuit het concern(belang) en niet vanuit het team(belang)’

DENKEN VANUIT CONCERN(BELANG) Helemaal mee eens Mee eens

9%0%

Niet mee eens Helemaal niet mee eens

73%

18%

Teammanagers geven aan het totaaloverzicht te missen en het fijn te vinden in de eerste plaats de zaken in het eigen team op orde te hebben.

Laatste inzichten uit de enquête onder teammanagers: Teammanagers werken structureel (dus iedere week) 10 tot 20 % meer dan hun gewerkte uren. Daarnaast geven ze allemaal aan een groot deel van hun tijd kwijt te zijn aan systeemwereldzaken.

31

Rol van de teammanagers (vervolg norm 20) 20. We hebben ook de medewerkers een aantal vragen gesteld over de rol van de teammanagers. In de kolommen hieronder lees je het algemene beeld terug van de +/- 60 medewerkers die dit deel van de enquête hebben ingevuld. Ons viel op dat men over het algemeen redelijk positief is over de teammanager.

Oordeel n.v.t.

Hoe vertaalt jouw teammanager de organisatiekoers naar het team? Hier een beeld van de antwoorden: Weet niet, geen prominent onderwerp van gesprek, soms een mededeling, niet, in de teamevaluatie die we niet hebben gedaan, mijn teammanager probeert dit zo goed mogelijk te doen, ik heb mijn teammanager eigenlijk nauwelijks gezien, in een afdelingsbijeenkomst, geen idee (vaak geantwoord), in de A3 (vaak geantwoord), soms een prikkelende vraag, in bila’s, in theorie in de A3 - in de praktijk door het eigen team af te bakenen van de rest, door te focussen op positieve oplossingen en ruimte om buiten de beleidskaders te werken wanneer dit noodzakelijk en gewenst is, hij geeft voorbeelden, ik heb een nieuwe/interim manager en die doet hier (nog) niets mee (vaak geantwoord). Hoe inspireert jouw teammanager jou? Hier een beeld van de antwoorden: Niet (vaak), goed, binnen het team, persoonlijke touch, eerlijk zijn, sparren, goede voorbeeld, vertrouwen tonen i.p.v.

argwanend zijn, geen idee (vaak), nuchter en positief zijn, ervaring en kalmte, leuke gesprekken, schetsen van een toekomstbeeld en ontwikkelingen, ruimte geven in mijn werk, openheid, gesprek over mijn talenten en versterking daarvan, kritische vragen stellen, persoonlijk contact, coaching en goede gesprekken, ruimte geven en kansen bieden, enthousiasme, complimenten, meedenken, vertrouwen geven, regelmatig leuke teamactiviteiten, open en transparant, rust bewaren, achter en naast me staan, uitspreken dat ze vertrouwen in me heeft, beschikbaar zijn, verfrissende ideeën, voorleven van geduld, ik heb een interimmer dus geen idee.

Hoe geeft jouw teammanager leiding aan je team? Hier een beeld van de antwoorden: Geen idee (vaak), sturing geven en duidelijke afspraken, gesprekken aangaan, micromanagement, vrijlaten en verwachten dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid pakken maar dat werkt niet altijd, eigen verantwoordelijkheid geven, coachend en uitgaan van eigen kracht ondersteunend waar nodig, mensgericht open en transparant, op afstand vliegt alleen in op afroep, prettig en in gesprek, op afstand, door ons te prikkelen om na te denken over hoe we de dingen doen, op natuurlijke wijze, in teamoverleggen en veel aanwezig en bereikbaar, faciliterend en sparrend, ad hoc, verbindend, goed, als een dirigent die zorgt dat het orkest blijft spelen, weinig aanwezig veel op de achtergrond, door mensen aan te spreken over verwachtingen, betrokken en bevlogen, hij staat voor zijn medewerkers, geeft vertrouwen en ruimt (vaak genoemd), veel zelfsturing weinig directe leiding, prima, door er te zijn te prioriteren en richting te geven,

32

Spreekt jouw teammanager teamleden aan op inhoud en gedrag? Hier een beeld van de antwoorden: Ja (12x) Nee (10) Niet nodig (10) Geen idee (vaak) Mag wel vaker, alleen 1 op 1, niet op inhoud wel op gedrag, mijn teammanager is er nooit, ziet geen gedrag. Vind je dat jouw teammanager zelf aanspreekbaar is op het functioneren en zijn/haar gedrag? Hier een beeld van de antwoorden: Ja (23) Nee/beperkt (6) Weet niet/onbekend (10+) Ik krijg dan wel vaak weerwoord, mijn teammanager vraagt er actief naar, ik weet niet of ik dat zou doen/durven. Hoe geeft jouw teammanager richting en ruimte zodat jij verantwoordelijkheid kan nemen en maximaal kunt presteren? Hier een beeld van de antwoorden: Ja (5) Geen idee (5) Laat je met ideeën komen en komt niet zelf met de oplossing, ruimte om zelf invulling aan taken te geven, assisteert mij waar nodig, laat me vrij ik kan altijd aankloppen, ik heb n totaal maar 2x kort met mijn TM gesproken in twee jaar dus geen idee, we gaan samen aan de slag op punten waar ik vastloop, prioriteert en geeft deadlines, bemoeit zich niet te detaillistisch, staat klaar om te sparren, stelt de juiste vragen, als je het vraagt kan je een gesprek plannen maar het initiatief komt niet vanuit de manager zelf, laat mij de expert zijn, geeft richting en ruimte (vaak geantwoord), neemt me mee in ontwikkelingen, er is ruimte om te leren te sparren en fouten te maken, geeft

vertrouwen.

KOERS EN WAT IK DAARBINNEN ONDERNEEM IS ONDERDEEL VAN HET GOEDE GESPREK MET MIJN TEAMMANAGER OF LEIDINGGEVENDE Ja

Soms

18%

Nee

23%

26% 33%

Weet niet

33

MIJN TEAMMANAGER/LEIDINGGEVENDE HEEFT OOG VOOR MIJ ALS PERSOON Ja

Soms

6%

Nee

Weet niet

6%

13%

75%

MIJN TEAMMANAGER/LEIDINGGEVENDE HEEFT OOG VOOR HOE IK IN MIJN WERK ZIT (OF HET EEN BEETJE LEKKER GAAT) Ja

Soms

9%

Nee

Weet niet

6%

34 25%

60%

MIJN TEAMMANAGER/LEIDINGGEVENDE COACHT EN STUURT MIJ (BIJ) WANNEER NODIG Ja

Soms

Nee

Weet niet

13% 30% 24%

33%

MIJN TEAMMANAGER/LEIDINGGEVENDE BESPREEKT MET MIJ OP WELKE WIJZE IK ME DIENSTVERLENEND, FLEXIBEL EN BETROUWBAAR OPSTEL RICHTING INWONERS, ONDERNEMERS EN… Ja

Soms

Nee

Weet niet

13% 21% 42%

24%

Tot slot nog wat toelichtingen bij bovenstaande vragen: “Ik heb een hele fijne teammanager, maar wel weinig tijd om echt aan mijn zijde te kunnen staan. Daarom toch ook veel zelf oplossen (soms lukt dat prima, andere keren wat minder)” “Mijn indruk is dat de teammanagers elk een eigen koers varen voor hun eigen team. En wat is dan het overkoepelende? Welke prioriteiten horen daarbij? Er wordt veel gesproken over werkdruk, maar weinig gedaan deze op te lossen.” “Mijn teamleider is vaak erg druk met managementoverleggen en weinig bij het team. Dat vinden we als team wel eens jammer.” “Teammanagers zouden onderling wel wat meer mogen uitwisselen en delen. En duidelijkere afspraken welk team waar verantwoordelijk voor is. “ “Ik heb in 1,5 jaar nog nooit het goede gesprek gevoerd met mijn teammanager.” (Dit is in een andere vorm door meer medewerkers genoemd)

35

D3. Resultaten - Onderzoekslijn 3. Externe stakeholders Hoe Koerswaardig vinden zij de gemeente? Voor aanvang van Koers is geen nulmeting gedaan onder externe stakeholders, dus onderstaande resultaten geven inzicht in de huidige stand van zaken, zonder daadwerkelijke verbetering ten opzichte van ‘voor Koers’ te kunnen meten. We vroegen 80 inwoners en een vertegenwoordiger van een organisatie die met de gemeente te maken heeft om hun mening. In het Koersdocument stelde het college vast “(...) in te willen spelen op ontwikkelingen in de maatschappij, in gesprek te willen gaan met mensen in de samenleving en maatschappelijke en dienstverleningsvraagstukken samen op te willen lossen.” Niet alle respondenten wilden of konden duidelijk aangeven waarom zij iets vonden. Vrijwel alle bruikbare (toch vaak meer negatief dan positief) inhoudelijke quotes, waarvoor op de achterkant van de flyer ruimte was, hebben we toegevoegd.

Bedoeling centraal Wat er in Koers staat: “Indien gewenst zorgen wij hierbij voor maatwerk. We zetten de bedoeling centraal; doen wat nodig is staat voorop in plaats van doen wat hoort. Zo houden we de hoofdzaak en de menselijke maat in beeld.”

Uitslag enquête: 52 % zegt: de gemeente zet mijn/het vraagstuk centraal Net iets meer dan de helft dan de helft van de respondenten geeft aan het gevoel te hebben dat de gemeente hun vraagstuk centraal zet.

Zij kwamen met een aantal positieve en negatieve voorbeelden: “We wonen hier pas net, maar we kregen een brief van de gemeente die ons vertelde over de Meppeler donderdagen, hartstikke leuk, nu zijn we hier en leren we meteen de stad kennen.” “Om bij te dragen aan het verminderen van het woningtekort wil ik graag mijn tuinhuisje verhuren aan een docent van de nabijgelegen Pabo. Dat wil ik graag netjes doen, dan doe ik een aanvraag bij de gemeente, maar ik krijg niet eens reactie.” “De heggen bij ons werden jaarlijks gesnoeid, maar toen ineens niet meer. Toen belde ik naar de gemeente en legde ik uit dat het belangrijk was voor de veiligheid van de kinderen, zo konden we vanuit binnen zicht op ze houden als ze buiten spelen. Toen waren de heggen binnen twee dagen gesnoeid. Echt top!” “Bij evenementen stelt de gemeente zich star op. Ze denken niet mee met ons ondernemers. Tijdens corona hebben we ons echt niet gezien gevoeld door de gemeente. Er kwam nooit iemand van het bestuur informeren, daarna ook niet, we zien ze gewoon nooit.” “Ik merk dat ze veel volgens de regeltjes doen. Ze zetten niet de context, maar juist de eigen procedures centraal.”

37

Betrouwbaar partnerschap Wat er in Koers staat: “(...) Het gaat immers om de betekenis van wat de gemeente doet in het leven van de inwoner of ondernemer. Van de gemeente mag betrouwbaar partnerschap worden verlangd. Randvoorwaardelijk hierbij is dat gemeente zijn basiskwaliteit op orde heeft en houdt.”

Uitslag enquête: Driekwart van de mensen vindt de gemeente betrouwbaar Driekwart van de respondenten vindt de gemeente Meppel betrouwbaar. Opvallend is wel dat zij in de mondelinge toelichting vooral vaak aangeven dat dat een gevoel is. De concrete voorbeelden die genoemd werden zijn allemaal negatief.

Reacties van respondenten: “De ambtenaar die mij geholpen heeft in de coronaperiode toen ik ziek was had weinig verstand van uitkeringen. De klacht die ik daarover had ingediend is wel serieus behandeld.” “Het onderhoud loopt achter, maar het parkeerbeleid wordt erdoor geduwd.” “Je wordt vaak van het kastje naar de muur gestuurd. De gemeente doet vooral moeilijk als je een vraag hebt en ze zijn niet duidelijk over het waarom van een afwijzing.” “Dan hebben ze de mond vol over het veilig opgroeien traject, maar ze hebben me er helemaal niet bij geholpen toen ik hulp nodig had. Nu zit ik onder toezicht van de jeugdzorg.” Vertegenwoordiger: “De gemeente maakt geen keuzes. Ze voorkomen liever fouten, dus nemen ze geen besluit en dan kabbelt alles voort maar komt er niets voor elkaar. Althans, dat was met de oude burgemeester zeker zo.” Vertegenwoordiger: “Ik snap niet waarom, als de duurzaamheidsopdracht belangrijk wordt gevonden door de gemeente, waarom daar dan geen verhaal bij zit. Waarom willen we in 2030 duurzaam zijn, wat willen we precies als gemeente. Het verhaal en de visie missen, dat maakt het lastig voor ons als bedrijven om er goed op in te spelen.”

38

Samen flexibel aan de slag Wat er in Koers staat: “We gaan samen met anderen flexibel aan de slag, waarbij er meer ruimte komt voor het goede gesprek, eigen initiatief en participatie. Anderzijds doen we een groter beroep op de eigen regie, weerbaarheid en het zelf oplossend vermogen.”

Uitslag enquête: Meer dan de helft ervaart de gemeente als flexibel Ruim de helft van de respondenten ervaart de gemeente Meppel als flexibel.

In onderstaande quotes delen inwoners en vertegenwoordigers van organisaties hun ervaringen: “Er staat een hek om het sportveld. Daar wordt echt niet flexibel mee omgegaan door de gemeente. We zouden daar veel meer uit kunnen halen, maar de gemeente heeft geen aandacht voor de suggesties uit de buurt. Het zou een mooi honden-uitlaatrondje kunnen zijn, en een fijne speelplek voor de kinderen, maar nu wordt het dichtgehouden.” “Ik heb persoonlijke goede ervaringen met de gemeente. Maar pas sinds een aantal jaar zijn ze flexibeler geworden.” “Het gaat echt beter dan eerder met de flexibiliteit, ik heb goede ervaringen.” Vertegenwoordiger: “Wij hebben ook onze eigen ambitie, we willen meedenken en meepraten en meeschrijven aan beleid. Ik merk dat de gemeente steeds meer aan dat idee went.” Vertegenwoordiger: “Op de relatie gaat het wel echt goed met de gemeente. Het is nu al veel beter dan een jaar geleden. Het contact is laagdrempelig, ik stuur regelmatig informatie door en ze komen op de lijn als er een vraag of iets belangrijks is. Ik merk dat ze de samenwerking zoeken”

39

D4. Resultaten - Onderzoekslijn 4. Rode draden analyse Koers in de praktijk Aan de Koersevaluatieworkshops hebben in totaal ruim 230 medewerkers deelgenomen. Hier zijn voorbeelden uit de dagelijkse praktijk opgehaald (zie ook bijlage 3 voor de publicaties op Pim). In dit hoofdstuk leest u de rode draden uit deze voorbeelden. We begonnen aan deze evaluatie met de hypothese dat er misschien wel volgens Koers gaat dan waar men zich in de organisatie bewust van is. Onbewust bekwaam dus. Die hypothese leek te kloppen. Er gaat heel veel goed! Natuurlijk zijn er ook aandachtspunten, maar vrijwel elk team liep iets meer ‘bewust bekwaam’ de deur van de evaluatieworkshop uit. Dit hoofdstuk is geschreven in ‘wij’ vorm, omdat het met name inzichten van medewerkers betreft. We behandelen de praktijk in volgorde van de drie richtinggevende bewegingen van Koers: de bedoeling van het vraagstuk centraal, betrouwbaar partnerschap en samen flexibel aan de slag.

 Bedoeling van het vraagstuk centraal – wanneer gaat het goed? Maatwerk in plaats van rigide regels Unieke situaties vragen vaak om maatwerk, zoals bij de kapperszaak waar tijdens corona niet rigide werd gehandhaafd, maar maatwerk werd geleverd (bijlage 3). Dit weerspiegelt het principe van de bedoeling centraal stellen.

Betrokkenheid bij de leefwereld De ene melding is de andere niet. Wanneer medewerkers zich inleven in de leefwereld van inwoners en ondernemers zetten ze soms net een stapje extra. Burgers voelen zich dan gehoord en zijn tevreden. Het vervangen van ingeslikte kliko’s en tussen de bedrijven door naturaliseren van een onverhoeds te laat gearriveerde nieuwkomer zijn voorbeelden van snelle interventies in de leefwereld van mensen.

Vraag achter de vraag stellen In diverse voorbeelden uit de workshops werd de 'vraag achter de vraag' centraal gesteld. Dit is een kernprincipe van Wouter Hart: door te focussen op de diepere vraag kun je e ectievere oplossingen vinden. Bijvoorbeeld: “Toen die keer dat een inwoner erg gefocust was op de spoedaanvraag voor een paspoort. Wij konden dat op de gewenste termijn niet kunnen leveren. We vroegen door waarvoor hij het nodig had en konden hem toen wel helpen bij de aanvraag van een ander document wat hem in staat stelde om met zijn gezin te kunnen reizen.”

Centrale focus op de bedoeling Uit veel cases bleek dat als alle betrokkenen de bedoeling voor ogen houden het proces soepeler verloopt, je makkelijker op elkaar durft te vertrouwen en flexibeler om kunt gaan met veranderingen. Even uitzoomen en het meta-gesprek voeren helpt ons vaak om te versnellen. Zie hiervoor bijvoorbeeld Koers Casus 2 – Jongeren met een dak boven hun hoofd, te lezen in bijlage 3.

Zelfredzaamheid stimuleren Vaak werd een stapje extra gezet door de gemeente om de inwoner te kunnen faciliteren in wat nodig was. Soms is overnemen of ontlasten de eerste logische keuze, maar draagt buiten de lijntjes kleuren meer bij. Als de inwoner daardoor zelf de regie houdt, bijvoorbeeld bij het naar school brengen van zijn of haar kind, draagt dit bij aan het stimuleren van de eigen kracht. 

Bedoeling van het vraagstuk centraal – wat gaat nog vaak fout?

Onderstaande punten laten zien dat een disbalans kan ontstaan tussen de bedoeling en de procedures of regels.

Alleen denken vanuit de wet en het gemeentelijk belang, niet meedenken met de klant

“Waarom laten we eigenlijk iemand die een mindervalide parkeerkaart nodig heeft meerdere keren naar het gemeentehuis komen? Dat kan diegene toch helemaal niet zonder die kaart!”

Ten behoeve van de procedures zijn we wel eens geneigd het uiterste of haast fysiek onmogelijke van mensen te vragen. We staan dan onvoldoende stil bij wat in het belang is van de klant.

Onnodige onzekerheid voor de inwoner en ondernemer Ons imago heeft eronder te lijden als we niet duidelijk zijn in onze verwachtingen. Bijvoorbeeld rondom een evenement. Waarschijnlijk willen we allemaal een leuk en succesvol evenement, maar wel binnen de grenzen van wat mag. Het lukt ons niet altijd om open te zijn en duidelijk te communiceren, waardoor burgers en inwoners gestrest raken en ontevreden zijn. Subsidieaanvragen en vragen blijven soms gewoon te lang bij ons liggen omdat niemand er eigenaarschap over neemt.

Als het proces opeens de leefwereld verslechtert, gebrek aan morele moed Soms is er zo’n schrijnend geval waarbij we allemaal zien dat het volgen van de procedure niet bijdraagt maar juist afbreuk doet aan het welzijn van een inwoner. We houden ook in dat soort situaties nog wel eens vast aan die procedures terwijl we eigenlijk wel aanvoelen dat die niet helpend zijn. Hebben we dan ambtelijk en bestuurlijk de morele moed om het anders aan te vliegen?

We rennen naar de oplossing, maar missen de grotere context Soms zijn we zo geneigd om direct naar de oplossing toe te vliegen of een pleister te plakken dat we het grote plaatje uit het oog verliezen. Daardoor worden we geconfronteerd met onbedoelde negatieve e ecten van een oplossing of bedenken we niet veel later dat er ook een alternatieve route denkbaar was, die op de lange termijn misschien wel passender was geweest. De context, de bedoeling en soms ook de probleemeigenaar raken te vaak uit beeld in onze neiging te fixen.

41

 Betrouwbaar partnerschap – wanneer gaat het goed Het goede gesprek voeren, bedoeling & doel delen, niet alleen open zijn, maar ook open staan voor… We tonen ons vaak betrouwbaar als we met elkaar - collega’s, bestuurders, inwoners, organisaties of andere overheden – het goede gesprek voeren en vanaf het begin open durven te zijn over wat de doelen zijn en wat onze bedoeling is. Dat zorgt voor een stevige basis waar je op kunt terugvallen. Dat gaat extra goed als we niet alleen transparant zijn en zenden, maar juist ook kunnen luisteren en doorvragen.

Duidelijkheid over verwachtingen, kaders, uitgangspunten & afspraken De gemeente heeft te maken met wetten, beleid en jurisprudentie. De interpretatie daarvan en de verwachtingen van inwoners, collega’s en anderen kunnen nogal eens uiteenlopen. Zeker ook in trajecten waarbij er samen nieuwe wegen worden verkend of wordt geëxperimenteerd. We merken dat we steeds beter worden in het achterwege laten van aannames en daadwerkelijk uitwisselen wat de verwachtingen, kaders, uitgangspunten en afspraken zijn. Processen verlopen hierdoor soepeler. Het transparant zijn over de context maakt draagvlak groter.

Gezamenlijke opzet maken van het proces of te lopen pad en daaraan vasthouden Lang niet altijd gaat het soepel als wij als gemeente het proces of pad bepalen. Het meenemen in de route, afspraken maken over de samenwerking (of aanlevering) en openheid geven over de te nemen stappen zorgt voor draagvlak en betere samenwerking. Doen wat je zegt, dus je afspraken nakomen, het afgesproken pad belopen, maar ook op de lijn komen als er iets wijzigt en dan bijsturen zorgen voor een gedeeld gevoel van grip op wat er gebeurt.

Doorzetten ondanks tegenslagen “Als we willen verduurzamen is het handig om zo veel mogelijk partijen in de gemeente ‘mee’ te krijgen. We organiseerden daarom een bijeenkomst om te informeren over mogelijkheden. Daar merkten we dat de relatie tussen de gemeenten en deze stakeholders de afgelopen jaren aanzienlijk is verbeterd, we luisterden naar hun zorgen, kwamen tot gezamenlijke doelen en stonden open voor initiatief waardoor zaken echt gingen rollen.”

We hebben genoeg te doen, dus het is gemakkelijk om, wanneer het even tegen zit, je aandacht af te laten leiden door iets anders. Toch merken we dat het wordt gewaardeerd als we vasthouden, en doorzetten, ook als het even tegenzit. Want soms krijg je één, twee of drie keer nee en vraagt de situatie om een creatieve andere inslag waardoor we toch kunnen afronden. Als het stroef loopt helpt het vaak als we de tijd nemen om niet alleen over de inhoud, maar ook op de relatie en het proces het gesprek te voeren. Dan komen verschillen van inzicht en de vraag achter de vraag naar voren.

42

 Betrouwbaar partnerschap – wat gaat nog vaak fout Verschansen achter de eigen teammuren, afwachten & afschuiven Collega’s ergeren zich onderling nog het meest aan ‘het verschansen achter de eigen teammuren’. “Dat hoort niet bij mij, ik doe alleen waar ik voor aan de lat sta of gewoon niet thuis geven”, het staat met stip op nummer één van de ergernissen onder de collega’s.

Onduidelijkheid over verantwoordelijkheid en besluitvormingsprocessen We weten vaak niet precies wat ‘onder wie’ valt en langs welke schijven een besluit moet. In plaats van hier duidelijkheid over te creëren gaan we gewoon proberen en komen we er gaandeweg wel achter. Dat resulteert soms in het vergeten van het aanhaken van belangrijke rollen of juist in het vertragen van besluitvorming omdat iedereen er een plasje over moet doen.

We zijn niet altijd even transparant Het delen van informatie zit nog niet helemaal in het DNA. Zo zetten we de agenda’s niet voor elkaar open en geven we elkaar vaak pas informatie als erom gevraagd wordt en nog onvoldoende pro-actief.

Afspraken, die hoef je hier niet na te komen, elkaar aanspreken blijft lastig Komt puntje bij paaltje dan zijn we in Meppel liever aardig dan eerlijk. Waar het goed begint en we duidelijke afspraken maken komt het vaak voor dat één van de partijen die afspraken niet nakomt én daarover te laat of niet communiceert. We zijn geneigd ons daaraan te ergeren, zonder elkaar erop aan te spreken. Want tja, iedereen heeft het druk en alles is even belangrijk (zie ongeschreven regel M). Doordat we deze manier van doen samen in stand houden zijn we minder betrouwbaar naar elkaar, naar inwoners en het draagt niet bij aan het werkplezier.

We lijken soms te zwalken Voor de inwoner of organisaties is het niet goed navolgbaar waarom bepaalde (politiek/bestuurlijke) keuzes worden gemaakt. We komen dan vanuit het ene deel van de organisatie met het ene verhaal & standpunt en vanuit het andere deel van de organisatie met bijna het tegenovergestelde. Omdat we soms ook maar gewoon besluiten hebben uit te voeren en die niet aan een hoger ideaal, een visie of een strategie kunnen ophangen kunnen wij het dan lang niet altijd naar tevredenheid uitleggen.

43

 Samen flexibel aan de slag – wanneer gaat het goed Snelle en e ectieve communicatie Binnen het team weten we elkaar vaak te vinden. Veel vraagstukken raken meer dan alleen het thema waar ikzelf als medewerker mee bezig ben. Dan is het handig om snel contact te kunnen leggen met mijn collega in het team die mogelijk aangehaakt moet worden of ergens meer van weet.

Energie en creativiteit Hoe meer energie er in de samenwerking zit, of dat nu met collega’s of externen is, hoe meer ruimte voor creativiteit er ontstaat. We vergeten wel eens te investeren in de relatie, maar we merken steeds meer dat als we het wel doen, alles zó veel soepeler verloopt!

Meebewegen met wat op je af komt Veel werk wat de gemeente doet (moet doen) is gelijk van aard. En het is ook belangrijk dat we mensen gelijk behandelen, maar geen enkele casus is precies gelijk. We kunnen veel in processen gieten. Als we daarbij ook ruimte houden om mee te bewegen met wat op ons af komt kunnen we elke casus op de goede manier behandelen, zodat het eerlijk is voor iedereen, ook al is niet iedereen gelijk. Dus geen PDCA (maak een plan, voer het plan uit zonder oog voor de context, controleer of je het plan hebt gevolgd en evalueer, standaardiseer of stel bij), maar Prepare Act Reflect: Prepare Zorg dat je de basis op orde hebt (dat is jouw professionele inzicht én het zijn ook de processen, maar niet dichtgetimmerd) Prepare Focus vooraf, maak een voorstelling van wat op je af gaat komen en hoe dat gaat, vanuit je professionaliteit & ervaring Act  Houd je aandacht in het hier en nu, sta open voor wat komt en luister Reflect  Denk vanuit jouw unieke klant. Het zien van de variatie in het moment, op zoek gaan naar de werkelijke vraag én de factoren die de e ectiviteit van de oplossing bepalen.

44

Dit gaat heel vaak al automatisch goed! Het gaat om meer vrijheid voor de medewerker en minder vrijblijvendheid, want je wordt uitgenodigd je eigen kompas af te stemmen op de situatie.

Teams werken samen en luisteren naar elkaar wat leidt tot constructieve oplossingen en gedeelde inzichten Eigenlijk zegt de quote hiernaast al genoeg.

Positieve samenwerkingen met externe partijen leiden tot win-win situaties We merken dat, als we samenwerkingen positief benaderen, dat de andere (vaak externe) partij ook aanzet tot positiviteit. Op deze manier creëren we de laatste jaren meer en meer win-win situaties in plaats van in discussies over schurende belangen terecht te komen. Als de sfeer positief is, is de bereidheid om samen te werken ook hoger.

“Wijkgericht werken vraagt om een horizontale aanpak. Alle collega’s van de verschillende teams die aan tafel zaten hadden een open houding en wilden elkaar begrijpen en ontmoeten. Daarom is het gelukt om een mooie brede opgave neer te zetten die over de grenzen van de teams heengaat.”



Samen flexibel aan de slag – wat gaat nog vaak fout

Agendaproblemen & afwezigheid van belangrijke personen Overvolle agenda's en het niet kunnen vinden van geschikte tijdstippen voor vergaderingen zorgden voor ine iciëntie. Dit is een bekend gevolg in organisaties waar prioriteren een aandachtspunt is. Wat voor de één op nummer 1 staat kan voor de ander een bijzaak zijn, zonder dat je dat van elkaar weet. In sommige gevallen zijn Teammanagers OVERAL voor nodig, ze zijn immers integraal verantwoordelijk. Als zij er dan niet zijn (want 100 andere dingen te doen), stagneert het proces.