1.9.1 Bijlage College - 52.1 Bijlage - Evaluatie Koers - oktober 2024

E ecten & risico’s  Autonomie kan leiden tot een hogere betrokkenheid bij medewerkers, omdat zij zelf de verantwoordelijkheid nemen voor hun werk. Vooral de zelfstandige mensen met veel ervaring gaan goed op veel vrijheid, zij krijgen het werk voor elkaar en voelen ruimte om met creatieve plannen te komen.  Wanneer interimmers of nieuwe medewerkers zelf alles uit moeten zoeken, kan dit leiden tot kennisverlies en ine iciëntie.  Inwerken ging niet zo handig, ze lieten me een beetje alles zien en daarna moest ik het zelf maar uitzoeken. Hoorde ik later dat ik ook vakantiedagen moest aanvragen en uren e.d. Maar niemand had me uitgelegd wat dat was of waar dat moest.  Nieuwe medewerkers haken hierdoor af.  Risico op inconsistentie in kwaliteit. Wanneer medewerkers zelf bepalen hoe ze hun taken uitvoeren, kan dit resulteren in variërende kwaliteitsniveaus in de dienstverlening aan inwoners.  Te veel vrijheid zonder duidelijke richtlijnen kan leiden tot stress en overbelasting, vooral bij medewerkers die moeite hebben om prioriteiten te stellen. “Dat is de wee out van Koers: we doen o icieel zelforganisatie, wat volgens mij betekent: het management bepaalt WAT, de medewerkers HOE. Maar we zien veel 'doe het zelf zelforganisatie'.

Omdat Koers niet goed is uitgerold: wat betekent dit concreet, ook aan houding en gedrag (wat vraagt dat concreet? Dat is niet duidelijk.” “Elk team gaat het voor zichzelf opzetten en zo goed mogelijk organiseren, dat betekent minder concern meer team.”

75

L. We weten vaak niet – als het de grenzen van één team overschrijdt – waar en bij wie een probleem thuishoort “Wat ik zie is dat mensen erg aan hun eigen ideeën vasthouden. Men wil wel flexibel zijn, maar als je uitzoomt, dan zie je dat iedereen het probleem bekijkt vanuit zijn of haar eigen bril. Maar daar kom je niet zo ver mee, want je moet uiteindelijk tot een gulden middenweg komen.” “Mensen zijn zoekend, we missen dat iemand die rol pakt en verantwoordelijk is voor wie doet wat.” “De rollen zijn niet duidelijk. Wat doet de praktijkbegeleider en wat doet de teammanager, wat doet de coördinator. Daar wordt wel aan gewerkt, maar het is vaak niet duidelijk.” “Bij horizontale opgaven wordt naar elkaar gekeken: wie neemt de leiding? En dan wordt haast willekeurig iemand gekozen, iemand die niet snel genoeg duikt.” “Het is lastig om je positie duidelijk te krijgen bij de ander. Dan wordt er nog wel eens over grenzen heengegaan. Dn zeggen ze: ‘Je bent wel (*functienaam), maar je kunt toch ook wel even… (totaal andere werkzaamheden)’.” “Wij hebben soms wel eens discussie met andere teammanagers, want we zijn bezig met eigenaarschap, dan moeten zij er toch iets van vinden. Dan gaat onze TM wel voor ons staan.” “Het is wel eens lastig om collega's te bewegen. Ik vind het touwtrekken: kom op, denk eens verder dan je eigen hokje.

Kruisbestuiving en denken in mogelijkheden is afhankelijk van de personen. Ik denk dat sommige collega's het spannend vinden om de randen op te zoeken. Ze weten de routes ook niet te vinden, of hebben een ander beeld van iemands rol. Soms moeten we ook meer durven, dan moeten we ook meer het vertrouwen krijgen dat dat ook mag.” “We horen vaak: ' ik ga niet over de boom, ik ga niet over de kap, dit is geen publieke boom'. Dan staat dus de bedoeling niet centraal. Niemand weet wie de eigenaar is.” “We hebben ook weinig zicht op wat de impact is van opgaves op andere teams dan de onze.”

E ecten & risico’s  Het ontbreken van duidelijke rollen en verantwoordelijkheden kan leiden tot inconsistentie in de aanpak van strategische doelen.  Teamleden kunnen vastzitten in hun eigen verantwoordelijkheden en zijn mogelijk terughoudend om verder te kijken dan hun eigen taak.  Het ontbreken van duidelijke eigenaarschap kan ervoor zorgen dat niemand zich verantwoordelijk voelt voor het oplossen van problemen, wat leidt tot stagnatie.  Het staat ook flexibel samenwerken in de weg, wat een van de doelstellingen van Koers is. “Er gebeuren veel mooie horizontale dingen. Maar het vraagstuk blijft: wie is de eigenaar?” “Je komt hier ook makkelijk weg met ‘dat doe ik niet’ of ‘dat wil ik niet’.“ “Door de platte organisatie is de discussie over ‘eigenaarschap’ een ingewikkelde. De TM is eigenaar van zowat alles en daardoor weer van niets.”

76

M. We vinden alles even belangrijk, vrijwel niemand prioriteert “Ik haal soms ook wel te veel op m’n hals doordat ik alles leuk vind, ik verlies dan het overzicht, dan moet ik even een lijstje maken met wat eerst. Afvinken. Dan pak ik het zelf op.” “Ik mis dat de visie die is vastgesteld wordt uitgedragen. Ik kan en durf niet altijd keuzes te maken. De keuze leg ik dan liever bij bijvoorbeeld de directie voor houvast. Maar zij geven die houvast niet. Ze doen alsof ze het weten maar ze weten, maar kiezen niet en durven dat dan ook niet te zeggen.” “Je mist nu vaak: wie neemt initiatief of besluit? We kijken elkaar vaak schaapachtig aan of we durven het niet.” “Er wordt blijkbaar de ruimte gegeven om dingen te doen die je leuk vindt. En er ontbreekt een visie over wat belangrijk is en hoe dat, vanuit ons team, samenvalt met de activiteiten van andere teams. ‘We doen dit, omdat we als organisatie daarheen willen, kijk maar, we gaan samen die kant op’, dat mis ik.” “Er wordt in dit huis weinig geprioriteerd, en weinig gekozen.” “De bedoeling wordt ook altijd wel ruim uitgelegd, alles wordt belangrijk gemaakt. Dus dan wordt alles onder dat vlaggetje gehangen.

We missen echt dat verhaal van waar we naartoe gaan om te kunnen gebruiken om keuze te kunnen maken.” “Als ik vraag om prioriteiten aan te geven krijg ik als antwoord: doe er zelf maar een tandje bij.” “We hebben de neiging om niets op te schuiven, we zeggen nooit: ‘dat komt later wel'.“

E ecten & risico’s  De dingen die op korte termijn écht moeten komen meestal wel af.  Het gebrek aan focus kan leiden tot suboptimale beslissingen, omdat er onvoldoende discussie plaatsvindt over wat echt belangrijk is.  Zonder focus kunnen de belangrijkste beoogde veranderingen verloren gaan in de overvloed aan ideeën.  Het gebrek aan prioritering kan leiden tot besluiteloosheid en vertraging.  Als medewerkers op strategisch niveau zelf bepalen welke initiatieven belangrijk zijn zonder afstemming, kunnen projecten conflicteren of niet aansluiten bij de bredere visie. Dit kan leiden tot versnippering van de strategische koers.  Het idee dat alles belangrijk is, kan leiden tot stress en burn-out.  Wanneer medewerkers hun tijd verspreiden over te veel taken, kan de kwaliteit van het werk lijden, omdat er niet voldoende aandacht is voor elk project.  Zonder duidelijke prioriteiten kan het moeilijk zijn om verantwoording af te leggen, wat leidt tot een cultuur waarin niemand zich verantwoordelijk voelt voor resultaten.

77

N. Als je met een idee komt, dan ben je ervan “Ik geniet wel van die vrijheid om dingen op te pakken waarvan ik denk dat ze van belang zijn.” “Ongeacht of je hiervoor voldoende ruimte hebt en of het je expertise is” “Soms is het zo dat de ene collega er met de pet naar gooit. De andere collega wordt dan door de organisatie gezien als ' de betrouwbare' . Dan komen alle vragen en al het werk bij die tweede collega te liggen, die vervolgens het erg druk krijgt en ook richting overwerkt gaat.” “Eigenaarschap, dat mist hier soms, wat hoort bij wie. Daar zou volgens koers meer op ingespeeld moeten worden, maar het is hier snel van doe ik niet, hoort niet bij mij. Want als je wel een keer iets oppakt ben je er ook van.” “Initiatieven bloeien bij de gratie van iemand die het wil doen.” “Soms wil een teammanager iets, iemand gaat ermee aan de slag. Maar als diegene vertrekt en als niemand een vinger opsteekt wordt het niet afgemaakt.” “Klagen geeft status in Meppel. Vooral over elkaar en niet tegen degene over wie het gaat. Want als je je nek uitsteekt dan krijg je het aapje op je schouder.”

E ecten & risico’s  De organisatie wordt flexibeler doordat ideeën direct uit de werkvloer komen, wat kan bijdragen aan een organische strategieontwikkeling.  Dit aspect van de cultuur kan aantrekkelijk zijn voor innovatieve en ondernemende (nieuwe) medewerkers.  Ik houd vaak al mijn mond, omdat ik het wel een goed idee vind maar er geen tijd voor heb.  Medewerkers die vaak initiatieven nemen, kunnen te veel verantwoordelijkheden op zich nemen. Dit kan leiden tot een ongelijk verdeelde werkdruk, wat de e iciëntie en prestaties van het team schaadt.  De neiging om verantwoordelijk te worden gemaakt voor initiatieven kan leiden tot een gebrek aan samenwerking en afstemming tussen verschillende teams. Want een initiatief kan (gedeeltelijk) onder de inhoudelijke verantwoordelijkheid vallen van een ander team. Dat kan ine iciënties en vertragingen veroorzaken bij cross-functionele projecten. “Het is natuurlijk jammer als ik er, pas bij de voorbereiding van de presentatie van mijn werkzaamheden, achter kom dat iemand anders in de organisatie al best een tijd met hetzelfde bezig is. En diegene ken ik gewoon. En we wisten dat niet van elkaar. Echt zonde.”

78

Bijlage 1. Infographic over de ongeschreven regels methode

79