1.9.1 Bijlage College - 52.1 Bijlage - Evaluatie Koers - oktober 2024

Evaluatie Koers

Evaluatie Koers Oktober 2024 Onderzoeksperiode: april 2024 – september 2024 Door: Fanny Kunneman Audit & Advies In opdracht van: burgemeester & gemeentesecretaris Dit rapport bevat de uitkomsten van de in opdracht van de gemeente Meppel uitgevoerde evaluatie van Koers. De evaluatieopdracht is beschreven in het aanbestedingsdocument AD23294 van 24 november 2023, de nadere afspraken zijn bevestigd in het document Getekende o erte evaluatie Koers.

Inleiding, leeswijzer & inhoud

Evaluatie Koers

Oktober 2024

Koers evalueren, om stil te staan bij wat goed gaat en wat anders mag De gemeente Meppel stelde Koers vast in 2019 en heeft de inrichting en het sturingsmodel van haar organisatie in de jaren erna daarop aangepast. De organisatie groeide van 274 fte (1-1-2020) naar 363 fte (31-12-2023). Eind september 2024 zijn dat 415 individuele medewerkers. De gemeente wilde met Koers een blijvend antwoord geven op de snelle en sterk veranderende vraagstukken vanuit de maatschappij en goed blijven omgaan met de toenemende complexiteit van vraagstukken. Voor Meppel is de ideale situatie een organisatie die stoelt op vaste, herkenbare waarden, die aansluiten bij het DNA van Meppel. Een organisatie die flexibel kan meebewegen met maatschappelijke dynamiek en gefocust blijft op de toegevoegde waarde voor haar inwoners en de Meppelse organisaties, op de bedoeling. Koers beoogde precies dit en na bijna vijf jaar is het tijd om te onderzoeken of Koers nog steeds de beste manier is om het doel van de organisatie te behalen, of Koers op de juiste manier gevolgd is en of het heeft bijgedragen aan het doel. Deze evaluatie is niet alleen bedoeld om antwoord te geven op die vragen, daarnaast wil het inzicht te geven in het waarom van de antwoorden. Idealiter wordt Koers alleen aangepast zodat ze makkelijker toepasbaar wordt en nog beter herkenbaar en van toegevoegde waarde voor de Meppelse samenleving.

Deze evaluatie is daarmee een moment om stil te staan bij wat de intenties waren, hoe het de gemeente in de afgelopen vijf jaar is vergaan en wat ze daar zelf, op elk niveau uit kan concluderen. Dit rapport is daarmee niet een adviesrapport of een aanzet tot verandering of verbetering. Juist omdat het maken van een pas op de plaats een uitdaging is voor de gemeente nodigt deze evaluatie daartoe uit. Ga het gesprek aan, interpreteer uitkomsten, geef betekenis. De opzet van dit evaluatierapport is in lijn met de in de o erte vastgestelde onderzoeksaanpak. Vanuit vier verschillende brillen is gekeken naar Koers. De organisatiecultuur is in onderzoekslijn 1 in beeld gebracht aan de hand van de ongeschreven regels methodiek. Dit zijn de wortels. Alle voornemens van de organisatie (zoals op papier gezet) zijn verwoord in normen, die getoetst zijn in onderzoekslijn 2, de stam van de boom. In onderzoekslijn 3 (dit is in afstemming met de opdrachtgever het kleinste deel van het onderzoek) is de wijze waarop de externe stakeholders kijken naar de toepassing van Koers onderzocht. Dat zijn de takken, hoe reikt de organisatie uit. Tenslotte is in onderzoekslijn 4 geanalyseerd hoe de bewegingen van Koers in de praktijk worden toegepast door medewerkers, management en directie, de vruchten van de boom. Het college is op verzoek van de opdrachtgevers niet bij het onderzoek betrokken.

Op enkele plekken in deze rapportage worden wel uitspraken gedaan die raken aan het werk van het college omdat de organisatie daar niet volledig los van kan worden gezien. De vier onderzoekslijnen zijn, samen met de theorie van Wouter Hart en een update van de maatschappelijke ontwikkelingen sinds 2019, de basis voor de antwoorden, inzichten en aanbevelingen in dit rapport.

Inleiding, leeswijzer & inhoud

Evaluatie Koers

Oktober 2024

Leeswijzer & inhoud Dit rapport bestaat uit vier onderdelen. Onderdeel A bevat de antwoorden op de door de gemeente gestelde evaluatievragen. In onderdeel B staan onze belangrijkste inzichten met onderbouwing op basis van de onderzoekslijnen. Onderdeel C bestaat uit aanbevelingen voor een vervolg. In onderdeel D staan de resultaten van de vier onderzoekslijnen en een korte schets van de maatschappelijke ontwikkelingen sinds 2019. Samen met de informatie in de bijlage en de theorie van Wouter Hart, bevat onderdeel D de puzzelstukjes voor de antwoorden, inzichten en aanbevelingen in onderdelen A,B & C. De hierna volgende inhoudsopgave leest als een samenvatting van het rapport.

Inhoud Koers evalueren, om stil te staan bij wat goed gaat en wat anders mag ....................................................2 Leeswijzer & inhoud .............................................................................................................................3 A. Antwoord op de evaluatievragen .......................................................................................................6 1. Is Koers nog steeds de beste manier om ons doel als organisatie te behalen? - Ja .............................6 Hebben we sinds de invoering van Koers Koers op de juiste manier gevolgd en waarom? - Deels .......6 Heeft de werkwijze die we hebben gevolgd bijgedragen aan ons doel en waarom? - Deels.................7 2. Is de gemeente Meppel juist ingericht om Koers volledig te kunnen toepassen? - Deels....................7 Past de huidige organisatie inrichting (besturing, rollen en verantwoordelijkheden, organisatie, sturing en leiderschap) bij Koers? – Nee .........................................................................................7 Sluiten Koers en de organisatiecultuur op elkaar aan? -Deels ..........................................................8 3.

Wordt Koers op de juiste wijze toegepast door management en medewerkers van de gemeente Meppel? - Deels ...............................................................................................................................8 Zijn de elementen van Koers herkenbaar in de wijze van sturing, beleid en uitvoering? – Deels ..........8 4. Zijn de drie bewegingen en zes doelen van Koers bereikt en nog steeds passend? Of is bijstelling gewenst? – De bewegingen zijn passend, de doelen niet meer nodig ...................................................8 Dan de doelen van Koers… zijn die nog wel nodig? - Nee ............................................................... 10 B. Belangrijkste inzichten van het onderzoeksteam .............................................................................. 12 (Onbewust) Koerswaardig ............................................................................................................... 12 Koers: onbekend maakt onbemind .................................................................................................. 12 Zelforganisatie organiseert zichzelf niet ........................................................................................... 12 De organisatie mist strategisch vermogen ........................................................................................

12 Het concernbelang schuift naar de achtergrond, eigenaarschap wordt makkelijk vermeden ............... 13 Integraal management de heilige graal of beer op de weg? ................................................................ 13 Doorleven & voorleven, commitment aan Koers ............................................................................... 13 C. Aanbevelingen – vraagstukken om samen vast te houden ................................................................. 14 Wat is ons verhaal? Want Koers is ons gereedschap om eraan te bouwen/ Koers is een middel niet een doel, aan welk ‘waarom’ koppel je je Koers-werkwijze? ..................................................................... 14 Neem de tijd, regeren is vooruitzien, hoe ga je strategisch denken een plaats geven? ......................... 14 Wat betekent zelforganisatie (voor mijn deel van de organisatie)? ...................................................... 15 Als je als organisatie goed kijkt naar de rol van Teammanager, wat zie je dan gebeuren en wat verwacht je met z’n allen van die rol? ............................................................................................................. 15 In welke situaties kunnen we elkaar ook anders vasthouden? ........................................................... 16 D1. Resultaten – Onderzoekslijn 1.

Ongeschreven regels ...................................................................... 17 D2. Resultaten – Onderzoekslijn 2. Organisatie ................................................................................... 18 Veel voornemens en veel papier ...................................................................................................... 18 Structuur & manier van werken ................................................................................................... 18 Taken, rollen & bevoegdheden en eigenaarschap ......................................................................... 21 Sturing ....................................................................................................................................... 23 Prioriteren .................................................................................................................................. 26 Vaardigheden ............................................................................................................................. 28

Inleiding, leeswijzer & inhoud

Evaluatie Koers

Oktober 2024

D3. Resultaten - Onderzoekslijn 3. Externe stakeholders ...................................................................... 36 Bedoeling centraal ......................................................................................................................... 37 Uitslag enquête: 52 % zegt: de gemeente zet mijn/het vraagstuk centraal ...................................... 37 Betrouwbaar partnerschap ............................................................................................................. 38 Uitslag enquête: Driekwart van de mensen vindt de gemeente betrouwbaar .................................. 38 Samen flexibel aan de slag ............................................................................................................. 39 Uitslag enquête: Meer dan de helft ervaart de gemeente als flexibel .............................................. 39 D4. Resultaten - Onderzoekslijn 4. Rode draden analyse Koers in de praktijk ......................................... 40  Bedoeling van het vraagstuk centraal – wanneer gaat het goed? .................................................. 40 Maatwerk in plaats van rigide regels ............................................................................................ 40 Betrokkenheid bij de leefwereld ..................................................................................................

40 Vraag achter de vraag stellen....................................................................................................... 40 Centrale focus op de bedoeling ................................................................................................... 40 Zelfredzaamheid stimuleren ....................................................................................................... 41 Bedoeling van het vraagstuk centraal – wat gaat nog vaak fout? .................................................. 41 Alleen denken vanuit de wet en het gemeentelijk belang, niet meedenken met de klant .................. 41 Onnodige onzekerheid voor de inwoner en ondernemer ................................................................ 41 Als het proces opeens de leefwereld verslechtert, gebrek aan morele moed .................................. 41 We rennen naar de oplossing, maar missen de grotere context ..................................................... 41  Betrouwbaar partnerschap – wanneer gaat het goed .................................................................. 42 Het goede gesprek voeren, bedoeling&doel delen, niet alleen open zijn, maar ook open staan voor. 42 Duidelijkheid over verwachtingen, kaders, uitgangspunten & afspraken .........................................

42 Gezamenlijke opzet maken van het proces of te lopen pad en daaraan vasthouden ........................ 42 Doorzetten ondanks tegenslagen ................................................................................................ 42 Betrouwbaar partnerschap – wat gaat nog vaak fout ................................................................... 43 Verschansen achter de eigen teammuren, afwachten & afschuiven............................................... 43 Onduidelijkheid over verantwoordelijkheid en besluitvormingsprocessen ...................................... 43 We zijn niet altijd even transparant .............................................................................................. 43 Afspraken, die hoef je hier niet na te komen, elkaar aanspreken blijft lastig .................................... 43 We lijken soms te zwalken .......................................................................................................... 43  Samen flexibel aan de slag – wanneer gaat het goed .................................................................... 44 Snelle en e ectieve communicatie .............................................................................................. 44 Energie en creativiteit .................................................................................................................

44 Meebewegen met wat op je af komt ............................................................................................. 44 Teams werken samen en luisteren naar elkaar wat leidt tot constructieve oplossingen en gedeelde inzichten.................................................................................................................................... 44 Positieve samenwerkingen met externe partijen leiden tot win-win situaties .................................. 44  Samen flexibel aan de slag – wat gaat nog vaak fout .................................................................... 45 Agendaproblemen & afwezigheid van belangrijke personen .......................................................... 45 Gebrek aan transparantie ........................................................................................................... 45 Technische uitdagingen .............................................................................................................. 45 Focus op de regels in plaats van op de bedoeling ......................................................................... 45 Samenwerking WOR-bestuurder – nog niet zo flexibel en samen ................................................... 45 D5. Maatschappelijke ontwikkelingen sinds 2019 ................................................................................

46 Regeerprogramma 2024, er wordt meer verwacht van de gemeente .................................................. 46 Vertrouwen in de overheid en democratie neemt af .......................................................................... 46 AI, fake news en (sociale) media bieden kansen en bedreigingen ...................................................... 46 Demografische veranderingen en migratie zijn prangende issues ...................................................... 47 Welbevinden en mentale Gezondheid, een negatieve trend .............................................................. 47 Verduurzamen, niet alleen een hobby van de rijken .......................................................................... 47 Verharding in de maatschappij ........................................................................................................ 47 Verantwoording ................................................................................................................................. 48 Onderzoekslijn 1. Organisatiecultuur, ongeschreven regels onderzoek .............................................. 48 Onderzoekslijn 2. Organisatie, hoe gaat het met door de organisatie zelf gestelde doelen ................... 48

Inleiding, leeswijzer & inhoud

Evaluatie Koers

Oktober 2024

4

Onderzoekslijn 3. Externe stakeholders, wat merken inwoners, bedrijven en organisaties van Koers? .. 49 Onderzoekslijn 4. Interne analyse, workshops waarin we onderzochten hoe medewerkers Koers toepassen in hun werkpraktijk. ........................................................................................................ 49 Subdoel van de evaluatie: Koers bekender maken in de organisatie ................................................... 49 Iedereen kon bijdragen aan de evaluatie, als je dat wilde ook anoniem .............................................. 50 Wat hebben we gedaan rondom draagvlak ................................................................................... 50 Wat we hebben gedaan rondom anonimiteit ................................................................................ 50 Aanvullende afspraken gedurende het evaluatietraject, fase 1 .......................................................... 50 Communicatie gedurende de evaluatie ........................................................................................... 50 Bijlage 1. Ongeschreven regels ........................................................................................................... 51 Bijlage 2. Origineel Organogram gemeente Meppel, 2020 ..................................................................... 51 Bijlage 3.

Zes keer de Koerscasus op Pim ............................................................................................. 52 Bijlage 4. Basis op orde & concernbrede vraagstukken ......................................................................... 56 De basis op orde, een onvolledige lijst van activiteiten de afgelopen jaren, zowel afgerond als in ontwikkeling .................................................................................................................................. 56 Concernbrede vraagstukken die de afgelopen jaren zijn opgepakt ..................................................... 57 Bronnenlijst ....................................................................................................................................... 58 Ongeschreven regels rapportage ......................................................................................................... 60

5

Inleiding, leeswijzer & inhoud

Evaluatie Koers

Oktober 2024

A. Antwoord op de evaluatievragen Deze evaluatie geeft antwoord op de evaluatievragen die de gemeente Meppel bij aanvang van de evaluatie heeft vastgesteld. De vragen zijn beantwoord door de onderzoeksresultaten van vier onderzoekslijnen en een korte maatschappelijke ontwikkelingenschets af te zetten tegen de initiële opzet van Koers. Meppel is een gemeente met anno september 2024 415 medewerkers. In elk team gaat het er anders aan toe. Dat betekent dat voor alle medewerkers geldt dat sommige onderdelen van dit rapport herkenbaar zullen zijn en andere onderdelen minder herkenbaar. We nodigen je uit om zelf, als medewerker én team én met je andere collega’s vooral naar de bevindingen te kijken en daar zelf conclusies en inzichten uit te trekken. Want wij zijn ervan overtuigd dat het inzicht en de duiding daarvan in de organisatie en de medewerkers zelf zit en niet door een externe gebracht kan worden. Daarmee willen we met deze evaluatie graag vooral een spiegel bieden.

1. Is Koers nog steeds de beste manier om ons doel als organisatie te behalen? - Ja Koers is (nog steeds) een goed middel voor de gemeente om haar doel te halen. Het geeft genoeg houvast om te kunnen reflecteren op werkwijze en afwegingen. Daarnaast geeft het genoeg ruimte om ook nieuwe uitdagingen aan te kunnen pakken. Aandachtspunt is de heersende onduidelijkheid over wat ‘ons doel’ is. Als dat ‘flexibel kunnen inspelen op wat op ons afkomt in de toekomst’ is, dan is Koers zeer geschikt. Maar ‘Flexibel zijn’ wordt door de meeste medewerkers als een onvoldoende geladen doel gezien. Het is meer een hoe willen we zijn dan een wat willen we zijn, met een verhaal over het waarom daarachter. Ten tijde van het opstellen van Koers was de basis niet op orde en werd er veel volgens de letter van de wet gewerkt. Daar is veel in veranderd (in positieve zin), dus het heroverwegen van de specifieke doelen is aan de orde.

Hebben we sinds de invoering van Koers Koers op de juiste manier gevolgd en waarom? - Deels Ja en nee. Koers is in 2019 vastgesteld door het college. Begin 2020 volgde de notitie ‘Naar andere vormen van sturing en organisatie’, een document als basis om de organisatie koerswaardig in te richten. Kort daarna zat de gemeente thuis, bij de eerste ‘intelligente lockdown’ tijdens de coronapandemie. Wat in de daaropvolgende periode op de organisatie af kwam slokte vrijwel alle aandacht op. Dat wat gedaan moest worden en draaiend moest worden gehouden kreeg prioriteit. Logisch, het was een tijd waarin de overheid zich flexibel moest tonen en waarin de buitenwacht vooral betrouwbaarheid van de gemeente verwachtte. Nog in september van dat jaar zijn wel de nieuwe managers gestart en is de nieuwe teamindeling, conform Koersgedachtegoed, in werking getreden. In die periode hebben de kwartiermakers, grotendeels vanuit huis, hard getrokken aan de implementatie van Koers. Zij verzetten denkwerk over wat Koers voor de organisatie(onderdelen) betekende en hoe het handen en voeten kon krijgen. Met activiteiten, berichten en (digi)inloopjes hielden ze het vuurtje van Koers brandend. Nadat hun opdracht afliep is de aandacht voor Koers en daarmee de sturing op Koers naar de achtergrond verdwenen. Een groot deel van de nieuwe medewerkers was zich, bij aanvang van deze evaluatie, niet bewust van het

bestaan van Koers en hoe het te gebruiken. De meeste medewerkers die al langer in dienst zijn gaven aan het wel van naam maar niet (meer) van inhoud te kennen. Bij het horen van de term haalden ze hun schouders erover op. Er was echter ook een (kleiner) aantal mensen wat aangaf Koers te kennen en dagelijks in het werk te gebruiken als houvast. Uit het onderzoek blijkt dat de wijze waarop de organisatie in de praktijk is vormgegeven en de sturing op belangrijke onderdelen niet ‘des Koers’ zijn, zie ook onderzoekslijn 2. Desondanks gaat er ongelofelijk veel wél goed, veelal dankzij de inzet en houding van veel medewerkers binnen de gemeente. Haast alsof de organisatie onbewust bekwaam is. Zie ook onderzoekslijn 4.

Heeft de werkwijze die we hebben gevolgd bijgedragen aan ons doel en waarom? - Deels Bij de invoering van Koers is geen nulmeting gedaan. Het precies meten van verbetering ten opzicht van de situatie in 2019 is dus niet mogelijk. Wel kunnen we met zekerheid stellen dat er veel ten positieve is veranderd sinds de invoering van Koers. In sommige gevallen is dat dankzij de werkwijze, in sommige gevallen ondanks. Om een paar dingen te noemen:  

Integraal management van steeds verder uitdijende teams heeft niet geholpen, concernbrede focus op de basis op orde brengen wel. Er is een organisatiestructuur (zie het organogram in bijlage 2) neergezet die aansluit bij het gedachtegoed van Koers. Een platte organisatie die flexibel is en kan inspelen op ontwikkelingen. Vervolgens is de aandacht voor de juiste wijze van sturing (de bedoeling laden, coachend & faciliterend leiderschap i.h.k.v. zelforganisatie en durven keuzes te maken) enkele jaren verslapt. Ondanks dat zijn er zeker teams (of clusters) zelf zelforganiserend functioneren. Zie hiervoor ook D2, bij het onderdeel sturing.

In dit rapport staan nog tal van voorbeelden van de werkwijzen die helpend zijn om het doel van Koers te bereiken en van werkwijzen die dat doel juist in de weg staan.

2. Is de gemeente Meppel juist ingericht om Koers volledig te kunnen toepassen? - Deels Past de huidige organisatie inrichting (besturing, rollen en verantwoordelijkheden, organisatie, sturing en leiderschap) bij Koers? – Nee De span of control voor de rol van teammanager is op dit moment te groot om op een juiste manier alle aspecten van Koers en de beoogde sturingsfilosofie tot een succes te maken. Het taken & verantwoordelijkhedenpakket kan nog wel een kritische blik gebruiken. Uit zowel het ongeschreven regels onderzoek als het onderzoek naar de lijnorganisatie blijkt dat de grip op rollen, verantwoordelijkheden en eigenaarschap door de hele organisatie nog onvoldoende stevig is. Koers en werken volgens de bedoeling werden bij aanvang van deze evaluatie niet of nauwelijks doorleefd door het merendeel van het MO en de directie. De koersplaat was wel bekend, het stuk gelezen en bij aanvang van het werk toegelicht. Koers werd echter door de meesten niet actief als sturingsmiddel gebruikt. Voor de organisatie is de wijze van sturing en leiderschap in de afgelopen jaren onvoldoende op Koers gebaseerd geweest om het e ectief te kunnen toepassen.

7

Sluiten Koers en de organisatiecultuur op elkaar aan? - Deels De organisatiecultuur (zie ongeschreven regels onderzoek aan het einde van dit rapport) sluit deels aan bij het werken volgens de bedoeling en het flexibel aan de slag gaan. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de focus op resultaat (in de leefwereld), de houvast in directe collega’s en de wil om echt voor de mensen in Meppel te werken. Wel zijn er nog aandachtspunten zoals eigenaarschap, een pro-actievere houding, integraal werken over de teams heen, houvast aan een verhaal & strategie en daaruit volgende keuzes en prioriteiten. Het is ons opgevallen dat in de praktijk heel veel medewerkers al vaak (onbewust) Koerswaardig werken (zie ook hoofdstuk B. belangrijke inzichten).

3. Wordt Koers op de juiste wijze toegepast door management en medewerkers van de gemeente Meppel? - Deels Zijn de elementen van Koers herkenbaar in de wijze van sturing, beleid en uitvoering? – Deels Natuurlijk zijn er veel elementen van Koers herkenbaar in de wijze van sturing, beleid en uitvoering. Juist ook in de uitvoering zien we dat heel veel werk tegenwoordig haast op de automatische piloot goed gaat. Hiervoor geldt dat men onbewust of bewust bekwaam is. In het beleid zien we dat de meer recent geüpdate beleidsstukken zeker met Koers voor ogen zijn opgesteld. Excellente dienstverlening, de Jeugdnota en de op handen zijnde omgevingsvisie zijn daar goede voorbeelden van. Daarbij is (blijft) het van belang dat beleidsambtenaren elkaar en de bestuurders scherp houden. Door bijvoorbeeld discussies te voeren met elkaar over het waarom van beleid. Gesprekken met de uitvoering aan te gaan over op welke wijze de uitgangspunten vast kunnen worden gesteld en kaders kunnen bieden en tegelijkertijd de variatie in de leefwereld niet over het hoofd wordt gezien. We hebben gezien dat teammanagers proberen het eigenaarschap laag in de organisatie te leggen maar daarin ook vaak tegen muren oplopen vanwege hun eigen ‘integrale’ verantwoordelijkheid. Zie daarvoor in hoofdstuk D2 het onderdeel ‘vaardigheden’.

Als het gaat om sturing dan is er in de afgelopen jaren, voorafgaand aan deze evaluatie, nauwelijks, op een uitzondering na, op sturend niveau aandacht voor Koers geweest. Je kunt daarom ook niet verwachten dat Koers overal op de juiste wijze is toegepast. Anderzijds hebben we gezien dat bij sommige teams en cluster Koers wel als leidraad heeft gediend voor de inrichting en sturing. De betre ende teammanagers spreken over die teams vaak als ‘best practices’.

4. Zijn de drie bewegingen en zes doelen van Koers bereikt en nog steeds passend? Of is bijstelling gewenst? – De bewegingen zijn passend, de doelen niet meer nodig Wij concluderen dat Koers nog steeds zeer relevant en valide is. Uit een scan van de maatschappelijke ontwikkelingen (hoofdstuk D5) kan worden geconcludeerd dat de bij Koers geschetste ontwikkelingen en veranderingen onverminderd aan de orde zijn en op onderdelen

8

zijn versterkt en toegenomen. Er zijn ook nieuwe uitdagingen voor de gemeente bijgekomen. De bewegingen van Koers zijn daardoor nog belangrijker geworden dan vijf jaar geleden. De wijze waarop die nu in de organisatie zijn vormgegeven kan op onderdelen verder worden versterkt: Bedoeling van vraagstukken centraal Koers noemt als eerste aspect van ‘de bedoeling van vraagstukken centraal’: ‘doen wat nodig is en helpt’. Hierbij hoort dat scherpe keuzes gemaakt en prioriteiten gesteld worden: wat doen we wel en wat doen we niet. Volgens Koers gaat het college over het kiezen van het ‘wat & waarom’ op het hoogste niveau en gaat de gemeentelijke organisatie over het ‘hoe’. Voor dat ‘hoe’ is Koers een uitgelezen instrument. Keuzes zijn nodig omdat capaciteit en middelen te beperkt zijn om alles te kunnen doen wat geambieerd wordt. Dit wordt versterkt door de hoge ambities van het huidige kabinet, in combinatie met de verlaging van de vergoeding van het rijk vanaf 2026 (VNG). Uit deze evaluatie blijkt dat het op vrijwel alle niveaus in de organisatie ontbreekt aan duidelijke keuzes over het ‘wat’, in de beleving van alledag wordt alles belangrijk gevonden (ongeschreven regels A & M). Terwijl er juist meer dan vroeger behoefte is aan duidelijkheid over het ‘wat’.

Het ontbreken van duidelijke keuzes over het ‘wat’ geeft een overspannen zoekende organisatie met extra druk op medewerkers, met het risico dat verkeerde of tegenstrijdige keuzes worden gemaakt, dat je juist niet doet wat (het meeste) nodig is of dat de kwaliteit tekortschiet. Het ‘wat’ is ook niet alleen een politieke aangelegenheid. Het bestuur staat voor een periode van 4 jaar, het ‘wat’ voor de gemeente op een strategische tijdlijn beslaat idealiter 15 a 20 jaar en ontbreekt vooralsnog, al wordt hieraan gewerkt in bijvoorbeeld de omgevingsvisie. Het maken van de goede keuzes over het ‘wat willen we zijn en bereiken’ is niet eenvoudig. Het CPB spreekt daarbij over ‘afruilen’: “(…) wat al die scenario’s gemeen hebben: ze laten zien dat het belangrijk is om na te denken over de lange termijn, doelen te stellen en daarop beleid te voeren, dus keuzes te maken. En te accepteren dat die keuzes niet gratis zijn, soms pijn kunnen doen, maar wel noodzakelijk zijn om een doel te bereiken. Het is ook in de toekomst kiezen of delen.” Betrouwbaar partnerschap Met het ‘leveren’ zit het wel goed in Meppel (zie ook ongeschreven regel C). Aan het op orde brengen van de basis wordt ongelofelijk hard gewerkt. De manier waarop eigenaarschap, elkaar aanspreken en sturing op dit moment vorm krijgen houdt echter te wensen over. Dit vraagt echt om meer aandacht vanuit directie en management.

Daarnaast is duidelijkheid over de keuzes wat wel en niet te doen én consequent handelen volgens deze keuzes belangrijk om door anderen als betrouwbaar te worden gezien. Dit geldt zowel binnen de gemeente als in de relatie met stakeholders en medeoverheden. Gelukkig wordt de gemeente door ruim 70% van de bevraagde inwoners als een betrouwbare partner gezien. Iets om trots op te zijn! Bij het maken van keuzes hoort ook het ophalen en doorgeven van signalen van wat wel en niet mogelijk is, en over de (on)uitvoerbaarheid van beleid en verbeteringsmogelijkheden. Wij zien dit nog niet overal in de organisatie helder en consequent gebeuren.

9

Samen flexibel aan de slag Het ‘samen’ verdient nog verdere aandacht en versterking. Het ‘samen’ omvat een aantal interne en externe dimensies.  Samen tussen collega’s binnen hetzelfde team. Uit ons onderzoek komt een positief beeld, dit gaat heel vaak goed en men vindt houvast bij elkaar (ongeschreven regel H).  Samen tussen teams. Hier blijken nog verbeteringen noodzakelijk. Men is primair (en recentelijk ook in toenemende mate) gericht op de eigen taak en het eigen team. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden, stimuleren, benoemen en belonen van goede praktijken zijn belangrijke manieren om dit te helpen ontwikkelen. Deze dimensie wordt steeds belangrijker omdat vraagstukken en opgaves steeds vaker domein overstijgend zijn.  Samen tussen beleid en uitvoering. In elk team gaat dit er anders aan toe en het lijkt op managementniveau geen onderwerp van gesprek te zijn. Frontliniesturing is de ambitie, maar het is de vraag of dat voldoende bekend is en of er adequaat op wordt gestuurd (zie hiervoor hoofdstuk D2.14).  Samen met burgers, ondernemers en organisaties. Bij de aanvang van Koers was de voorspelling dat er een grote toename zou zijn in voorbeelden waarin de gemeente met hen ‘samen op zou trekken’. Medewerkers zijn echter van mening dat dit wel meevalt.

De meer uitgewerkte visie op wat het betekent om samen aan de slag te zijn, hoe je dat goed doet, met respect voor ieders rollen en verantwoordelijkheden, hoe we omgaan met de dilemma’s en hoe we kunnen leren van onze praktijken ontbreekt nog. Deze vragen worden steeds belangrijker omdat een van de maatschappelijke ontwikkelingen is dat we steeds mondiger, harder, veeleisender, kritischer en onverdraagzamer worden, en steeds meer gericht worden op ons eigen gewin. De NSOB (zie bronnenlijst) geeft in een recent essay inzichten en lessen over hoe interactie tussen overheid en samenleving kan worden vormgegeven, met behoud “van afstand tussen systeem- en leefwereld (om koloniseren te voorkomen) en tegelijkertijd maken van verbinding door verdieping in elkaars logica”. Het ‘flexibel’ kan daarnaast ook nog worden versterkt. Op dit moment wordt op verschillende manieren gewerkt met tijdelijke teams in de gemeente. Dit, terwijl de maatschappelijke dynamiek en de veelal complexe team overstijgende maatschappelijke opgaves, vragen om een wendbare organisatie. Dat betekent wat ons betreft: niet steeds het wiel opnieuw uitvinden. Dit werken in tijdelijke teams gaat namelijk niet vanzelf. De organisatie, de structuren, budgetten & werkwijzen zijn ingericht op de statische situatie van vaste teams.

Een belangrijk vraagstuk voor het vervolg is dus: Hoe kun je ervoor zorgen dat je als organisatie het soepel instellen en weer ontbinden van tijdelijke teams ondersteunt en niet belemmert?

Dan de doelen van Koers… zijn die nog wel nodig? - Nee Op veel van de doelen die in Koers staan, is hard ingezet de afgelopen jaren, al dan niet bewust vanuit de Koers gedachte. Alle zes de doelen beogen iets ‘meer’ of ‘beter’ te doen. Er heeft echter geen nulmeting plaatsgevonden, dus harde uitspraken over voortgang kunnen wij op basis van het onderzoek niet doen. Onderstaande resultaten volgen daarom voornamelijk uit meningen van medewerkers die ook al voor Koers bij de gemeente werkten. Beter aansluiten bij de bedoeling & beter Koers houden. Dit zijn de doelen die nog het minst bereikt zijn, plat gezegd omdat er in de afgelopen jaren onvoldoende aandacht is geweest voor Koers en werken volgens de bedoeling (zie ook aanbevelingen).

10

Meer flexibel en wendbaar & Betere resultaten door nieuw samenspel. Zie hiervoor vooral ook onderdelen van het rapport die gaan over flexibel en wendbaar zijn. Nieuw samenspel is intern moeilijk te beoordelen omdat we geen inzicht hebben in de oude situatie. Voor wat betreft nieuw samenspel met ‘buiten’ blijft het vooral belangrijk om vast te houden aan de drie bewegingen, dan komt dat samenspel wel goed. Meer betrouwbaar en transparant & meer ruimte bieden. Ook deze twee doelen zitten eigenlijk al verweven in de beoogde bewegingen van Koers en komen in meerdere delen van dit rapport aan de orde.

Het gevoel dat ‘de basis op orde’ moet leeft breed in de organisatie en er is ontzettend veel gebeurd en bezig op dit vlak (zie bijlage 2), desalniettemin geeft iets meer dan de helft van de medewerkers aan dit (nog steeds) onvoldoende te vinden. Een blijvend punt van aandacht dus. Eigenlijk is het zo, dat als je de drie bewegingen van Koers goed doorleeft, de doelen daar inherent onder vallen. Wat ons betreft is het niet meer nodig om ze expliciet te noemen. Ze zijn ook verwarrend vanwege de overlap met de bewegingen en het gebrek aan een duidelijk geformuleerde ‘bedoeling’. Ons enige harde advies uit deze evaluatie is dus: maak Koers eenvoudiger, haal de doelen eruit en zet het werken volgens de bedoeling centraal. Als je dat écht doorleeft zal je zien dat de bewegingen daar naadloos in passen. En als het goed gaat met de bewegingen komt het bereiken van de doelen zoals die nu in Koers staan, vanzelf. 11

B. Belangrijkste inzichten van het onderzoeksteam (Onbewust) Koerswaardig Deze evaluatie kijkt terug op Koers en benoemt waar het schuurt, maar er gaat ook zoveel goed. Soms vanzelf, soms dankzij de inzet van teammanager en medewerkers. Dat wat lukt, wat af is en wat ‘dagelijks werk’ geworden is mag ook benoemd worden. Hoe vaak wordt niet naar de maatwerkoplossing gezocht, wordt beleid zo vormgegeven dat de bedoeling centraal staat en gaan medewerkers flexibel met elkaar en de inwoners om. Voor zeker 10 van de 16 Koersevaluatiesessies gold dat men naar buiten liep met de uitspraak: ‘Goh, dat Koers, dat is eigenlijk best logisch, en we doen daar al meer van in de praktijk dan ik dacht.’ Dat is winst.

Koers: onbekend maakt onbemind ‘Koers heeft meer schwung nodig’, aldus de aanbesteding voor deze evaluatie. Dat Koers niet doorleefd werd door het merendeel van de organisatie en de leiding staat buiten kijf. Geen wonder na het overleven in de coronajaren en het op de achtergrond (en soms zelfs in de allergie ‘alles is Koers!’) raken van Koers. Toch is Koers een degelijk opgesteld document, passend bij de gemeente Meppel, een prachtig handvat om het dagelijks werk mee te lijf te gaan. Dan is het wel handig als men weet dat het bestaat, begrijpt wat ermee bedoeld wordt en vooral dat het onderwerp van gesprek blijft. Misschien niet zozeer Koers als geheel, maar dan toch in ieder geval de de drie bewegingen. Dat zou, nog meer dan het al is op sommige plekken in de organisatie, onderwerp van de dagelijkse gesprekken mogen zijn. Want als je het er met elkaar over hebt, dan gaat het vanzelf beter. Datzelfde geldt voor het vieren van successen. Tijdens het onderzoek bemerkten we een soort schroom om positieve voorbeelden te delen (‘onnodige borstklopperij’). Zonde, want dat helpt juist bij het collectieve gevoel dat je samen ergens voor gaat.

Zelforganisatie organiseert zichzelf niet Het is belangrijk om te bese en dat een organisatie (inrichtings)systeem nooit perfect kan zijn. Volledige toepassing van Koers of zelforganisatie is niet haalbaar. Dat hoeft ook niet. Een score van 6, 7 of 8 is immers ook voldoende. Maar zelforganisatie organiseert zichzelf niet. Het hoeft ook niet voor elk organisatieonderdeel op dezelfde manier te werken. De implementatie van het principe van zelforganisatie is echter overgelaten aan de Teammanagers, zonder hen daarin goed te faciliteren. Wat in veel gevallen leidde tot teams en clusters en andere samenwerkingsgroepjes in de organisatie die het ‘zelf maar uit moesten zoeken’. Soms ging dat verrassend goed, soms minder. Begeleiding hierbij was, op uitzonderingen na, matig of afwezig. Er is voldoende literatuur beschikbaar om hierin samen een weg te vinden als het gaat om duidelijke kaders (voor richting en focus), resultaatverantwoordelijkheid, eigenaarschap, piketpalen en het zelf kunnen bepalen hoe het realiseren van doelen tot stand komt. Met gepaste vrijheid, bevoegdheid en ruimte (en dus niet ALLE vrijheid en onduidelijkheid over bevoegdheid).

De organisatie mist strategisch vermogen Het gevoel leeft breed in de organisatie dat er geen stip op de horizon staat, geen verhaal is, geen visie op waar de gemeente wil zijn over 5, 10 of 15 jaar. Daarom is het lastig om Koers te houden (één van de doelen van Koers). Het ‘hoe willen we het’ en het ‘wie zijn we’ is wel duidelijk (Koers), maar het afwegingskader (waar zetten we op in als gemeente) ontbreekt, we zijn van alles (en overal enthousiast over) en dus eigenlijk van niets echt. Het aantal doelen/doelstellingen wat we terugvonden in de documentatie is oneindig, maar leeft écht of wordt breed uitgedragen.

Als je samen aan lange termijn doelen werkt kan je scherper krijgen wat op je af komt, hoe je daarop in wil spelen en hoe je omgaat met ontwikkelingen; proactief in plaats van steeds reactief. De agenda’s van het DT en MO worden vooralsnog vrijwel volledig in beslag genomen door bedrijfsvoeringsvraagstukken. Het strategische gesprek komt nauwelijks aan bod en het strategisch perspectief bij de bedrijfsvoeringsvraagstukken die worden behandeld wordt vaak overgeslagen. Ook de doorvertaling van de strategie in een helder ‘wat’ ontbreekt nog. Dit is wel noodzakelijk om beter invulling te kunnen geven aan ‘de bedoeling centraal (‘de goede dingen doen’).

Het concernbelang schuift naar de achtergrond, eigenaarschap wordt makkelijk vermeden Door het ontbreken van een duidelijk verhaal over het wat en waarom en door de ruimte die er in de organisatie is om eigen invulling te geven aan het hoe (zie D2, o.a. punt 3,5 & 20 en ongeschreven regels, regels H &K) zien we dat er een tendens is waarbij de teams steeds meer een eiland worden. Concerntaken (zoals advies) worden weer binnen in de teams georganiseerd en mensen trekken binnen de teams naar elkaar toe ten koste van de relaties met collega’s buiten het eigen team. Op managementniveau zien we dat in mindere mate maar toch ook gebeuren. Teammanagers trekken naar hun directe collega’s toe (ongeschreven regel H) waardoor het ‘domeindenken’ weer meer toeneemt. Daarnaast geeft het leggen van de focus op het eigen team en het teambelang de houvast waar naar gezocht wordt omdat de focus op het concernbelang ontbreekt. Over het concernbelang wordt niet vaak over gesproken er wordt niet op gestuurd. Dat maakt het makkelijker om, als het niet direct duidelijk is (ongeschreven regel L), wel bij te dragen maar geen eigenaarschap te nemen over teamoverstijgende vraagstukken. Denk daarbij aan zowel brede maatschappelijke opgaven als aan bijvoorbeeld IT-projecten.

Integraal management de heilige graal of beer op de weg? Van de teammanagers wordt toch wel heel veel verwacht. Dat was al zo in het document ‘naar andere vormen van sturing en organisatie’. Met de groei van de organisatie is dit ons inziens onhaalbaar geworden. Integrale verantwoordelijkheid en een platte organisatie moesten voor flexibiliteit zorgen. Maar teammanagers geven zelf aan structureel over te werken en wel hun uiterste best te doen maar ook een deel van al die ballen te moeten laten vallen. Dat resulteert in structureel overwerkende, overwerkte en vertrekkende teammanagers. Daarnaast zorgt het voor veel verschillen tussen de teams. De mate van betrokkenheid bij de medewerkers, bij de inhoud en bij de concernbrede vraagstukken verschilt per teammanager. Een deel van de managers is voor hun medewerkers slecht bereikbaar. Voortduring van deze manier van werken kan op den duur leiden tot kenmerken van een verwaarloosde organisatie.

Doorleven & voorleven, commitment aan Koers Om van Koers een succes te maken is het van belang dat zowel de politieke leiding als de ambtelijke sturingslagen achter Koers staan en het doorleven en voorleven in hun dagelijks werk. Het is ons tijdens deze evaluatie niet voldoende duidelijk geworden of zij dit echt willen en, zich eraan zullen committeren en bereid zijn zich ervoor in te zetten. Hoewel dit wel wordt gezegd blijkt het niet uit hoe het eraan toe is gegaan de afgelopen jaren. Gedurende het onderzoek is naar voren gekomen dat in ieder geval het ‘werken volgens de bedoeling’ en wat daar allemaal achter weg komt onvoldoende bekend is op dat niveau. We verwachten dat met een grondiger kennis van het werken volgens de bedoeling alle andere elementen van Koers hier als puzzelstukken inpassen. Dat maakt het vertellen van het verhaal, het ‘wat’, ook gemakkelijker.

13

C. Aanbevelingen – vraagstukken om samen vast te houden Bij aanvang van de evaluatie hebben we met de opdrachtgevers afgesproken dat we geen specifieke adviezen voor verbeteringen doen. Want kant en klare oplossingen van een externe zijn nooit passend genoeg en hebben nooit zo veel e ect als keuzes vanuit de organisatie. Om met de woorden van Wouter Hart te spreken: ‘Geef niet de oplossing, geef het vraagstuk’. Daarom geven we in dit hoofdstuk aanbevelingen van vraagstukken die volgens ons de komende tijd meer in het licht mogen staan. Vraagstukken die de organisatie kan verkennen, om op te kauwen en om eigenaarschap over te nemen.

Wat is ons verhaal? Want Koers is ons gereedschap om eraan te bouwen/ Koers is een middel niet een doel, aan welk ‘waarom’ koppel je je Koers-werkwijze? Als je als organisatie wilt werken volgens de bedoeling is het van belang dat de organisatie gevoel krijgt bij het verhaal. Het idee van de bedoeling – als missie van de organisatie – is drieledig. Ten eerste werkt het als uitnodigend perspectief (denk aan ‘I have a dream’ van Martin Luther King), ten tweede werkt het als vertrekpunt voor al het handelen en ten derde als referentiepunt voor al het handelen (Verdraaide organisaties, H4). Als de bedoeling van het vraagstuk niet het haakje biedt om je handelen aan op te hangen, zit je op tactisch niveau zonder strategische bedding. Sta dus als organisatie meer en vaker stil bij het grotere verhaal (eerder ook het ‘wat’ genoemd). Waar wil je heen en wat wil je zijn als organisatie, dit kan zowel naar buiten (welke overheid ben je) als naar binnen zijn (welke werkgever wil je zijn). De nieuwe omgevingsvisie biedt hiervoor al mooie aanknopingspunten. Idealiter werkt zo’n verhaal, de bedoeling, als een magneet. Hoe sterker de magneet, hoe duidelijker men weet wat er van ze verwacht wordt, hoe zwakker de magneet, hoe meer procedures er nodig zijn en hoe sterker eigen systeempjes, eilandjes en belangen zorgen voor een omgekeerde pijl, waarbij de systeemwereld leidend wordt.

Niet onbelangrijk, dit risico dat de systeemwereld leidend wordt of het middel tot doel wordt verheven is groot in de organisatie als de bedoeling niet scherp is. Een valkuil waar je niet in wil trappen als je aan slag bent met bijvoorbeeld BAM, A3 plannen of de verbetering van P&C cyclus.

Neem de tijd, regeren is vooruitzien, hoe ga je strategisch denken een plaats geven? Als het gaat om strategisch denken geeft Wouter Hart in zijn boek Verdraaide organisaties (H7) een ander perspectief op het bezien van tijd, je leest het hiernaast. Het gevoel dat men continu druk is, achter de feiten aanloopt en dat er niet wordt geprioriteerd leeft breed in de organisatie. “Er is geen ‘tijd’, alles moet ‘snel’ en ‘nu’.”

“De Grieken gebruiken twee woorden voor tijd chronos (kloktijd) en kairos, meer in de zin van: de juiste tijd is gekomen, of er is een tijd van komen en een tijd van gaan.”

‘Kairos’ vraagt erom zaken meer te zien in lange lijnen. Uit deze evaluatie blijkt dat de organisatie vaak heel druk is met wat er vandaag en morgen moet. Het gevoel druk te zijn, achter de feiten aan te lopen en geen prioriteiten te hebben leeft breed. Daarom zou het goed zijn om eens vanuit het Kairos perspectief te kijken naar de laatste jaren en hoe ontwikkelingen uiteindelijk waarde hebben toegevoegd. En om te kijken naar de toekomst en aan te voelen wat nu uiteindelijk het verschil gaat maken. Trek daarvoor mensen bij elkaar (en aan) die dat van nature doen. Bezie deze evaluatie, en vooral ook de opgaven die voorliggen in het licht van kairos en niet van resultaat in chronos. Bedenk samen hoe je het strategische denken kunt versterken en een stevige plek gaat geven in de organisatie. Zo kan je langzaam meer gaan anticiperen in plaats van vooral te reageren. Om zo rust in de organisatie te brengen.

Wat betekent zelforganisatie (voor mijn deel van de organisatie)? Zelforganisatie vindt op veel plekken in de organisatie in meer en mindere mate plaats. In het MO, bij muggen voor de sfeer, binnen het Sociaal Domein, bij Team Advies en nog zo wel wat plekken. Ervaring zat, zowel met werkende als niet werkende manieren. Door samen zowel de theorie als de praktijk van zelforganisatie te verkennen, passend bij de talenten die aanwezig zijn in de teams kan overal een geschikte vorm worden verkend. Dat betekent niet: zeggen dat we het op manier A doen en vervolgens doorgaan met de volgende ambitie (ongeschreven regels A, B & K), maar juist blijven experimenteren en elkaar eerlijke feedback durven te geven over wat misschien nog niet zo lekker loopt.

Als je als organisatie goed kijkt naar de rol van Teammanager, wat zie je dan gebeuren en wat verwacht je met z’n allen van die rol? Moeten we hier nog veel woorden aan vuil maken? Blader eens samen terug in het document Naar andere vormen van sturing en organisatie, vraag bij de teams uit waar écht behoefte aan is in leiderschap, wat gebeurt wel, wat onvoldoende en wat niet? Integraal management met in een aantal gevallen teams van 40+ mensen, voor wie je een coach dient te zijn, zelforganisatie op de kaart moet zetten, aan talentontwikkeling moet doen, terwijl je aan de lat staat voor organisatieontwikkeling, communicatie, de inhoud, pfo’s, concernbrede vraagstukken, de afhandeling van P-gerelateerde bureaucratie, eerste aanspreekpunt bent bij conflicten en oja ook nog de financiën en het proces. Graag regelmatig schakelen tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau. Hier is het echt tijd om in te grijpen, voor je het weet heb je een verwaarloosde organisatie en raak je (nog) meer medewerkers kwijt, dat is niet wenselijk met het oog op de toekomst. Dit kan handiger, beter, meer talentgericht ook. Want de medewerkers verdienen een teammanager met aandacht en tijd en ook de teammanagers verdienen meer aandacht en tijd om hun werk goed te kunnen doen.

15

In welke situaties kunnen we elkaar ook anders vasthouden? Als het spannend wordt zijn we vaak geneigd terug te vallen op de systeemwereld. Discussies op managementniveau worden patstellingen: ‘Ja maar zo hebben we het afgesproken’ versus ‘Ik interpreteer het zo’. Denk daarbij aan de inzet van ondersteunende functies bijvoorbeeld (zie ook D2 resultaten). Een logische reflex is om datgene wat je mist of wat mis gaat ‘goed en dichtbij’ te organiseren. Zo ontstaan allerhande nieuwe functies (denk aan business controllers, coördinatoren & begeleiders). Door al die vacatures dijt de organisatie uit. Op verschillende plekken in de organisatie wordt nu hetzelfde gedaan, soms ook langs elkaar heen. Zo zit iedereen voor zichzelf het wiel uit te vinden (zie ongeschreven regels, regel K). Dat is zonde, van de tijd, energie en het werkt demotiverend. In plaats van het gesprek te voeren over ‘wat is afgesproken’ zou het goed zijn om bij moeilijke vraagstukken, ook op operationeel niveau, het gesprek te voeren over hoe we samen kunnen bereiken wat de bedoeling is, wat het beste voor de organisatie of voor de gemeente is. Want met een ravijnjaar voor de boeg, BAM, de takendiscussie, zero-based budgetting en de huidige arbeidsmarkt ziet het ernaar uit dat de organisatie het meer en meer zal moeten doen met wat er is en dat dus maar beter optimaal kan gebruiken.

16

Benieuwd naar handvatten hiervoor? Lees ‘Anders vasthouden’, het tweede boek van Wouter Hart over werken volgens de bedoeling, hoofdstukken 1,4,6,7 & 9.

D1. Resultaten – Onderzoekslijn 1. Ongeschreven regels Omdat in de evaluatievragen specifiek wordt gevraagd naar de inbedding van Koers in de cultuur van organisatie hebben we een cultuuronderzoek gedaan. We gebruikten hiervoor de ongeschreven regels-methodiek van Peter Scott Morgan, voor het publieke domein in Nederland verder uitgewerkt door Max Herold. We hebben in het onderzoeksproces bijna 10% van de medewerkers geïnterviewd en alle medewerkers de kans gegeven de regels te valideren tijdens het afscheid van de burgemeester en in een enquête op Pim. Daarmee zijn het de regels van de organisatie zelf. Ongeschreven regels geven woorden aan ‘hoe het er hier aan toe gaat’. Het zijn zaken waartoe je je te verhouden hebt als organisatie, waar je samen over verder kunt praten, over of je ze herkent, bij jezelf en anderen, wat de e ecten zijn, zowel positief als negatief en hoe je ze kunt inzetten om je doelen te bereiken. De ongeschreven regels zijn natuurlijk niet uniek voor Meppel, Meppel is immers geen unieke organisatie. Veel constructies en manieren van doen vind je terug in andere organisaties, gelukkig maar, anders is wennen aan een nieuwe werkplek onmogelijk. Déze regels springen er volgens jullie eigen medewerkers echter uit als ‘Ja, dat is hoe het hier gaat, typisch Meppel’.

Achter dit rapport vind je de volledige ongeschreven regels rapportage, met per regel onderliggende quotes van collega’s, e ecten & risico’s. Hieronder zie je alvast een impressie van de praatplaat.

D2. Resultaten – Onderzoekslijn 2. Organisatie Veel voornemens en veel papier Sinds de invoering van Koers zijn in veel documenten plannen, voornemens, visies en werkwijzen vastgelegd (zie bijlage bronnenlijst). Voor deze onderzoekslijn was het plan om uit die documenten een normenkader op te stellen. Een overzicht van wat de organisatie zichzelf had voorgenomen. Daar zouden we dan op toetsen. Dit bleek een grotere klus dan verwacht. Na een eerste inventarisatie kwamen we uit op 23 A3’s met normen uit ruim 30 (interne) documenten. Een verdere indikking leidde tot 12 pagina’s. Tenslotte zijn we op onderstaande lijst uitgekomen. Daar staat vanzelfsprekend niet alles in, maar ons inziens dekt het de lading van de belangrijkste aspecten. Het zijn 5 thema’s en 20 normen. Per norm geeft de kleur aan in hoeverre we de werking (volgend uit opzet en bestaan) op orde vinden. Dat is vanzelfsprekend subjectief, maar geeft letterlijk wat meer ‘kleur’ aan de bevindingen.

Structuur & manier van werken Structuur & manier van werken 1. De organisatie kent 3 lagen: medewerkers, management & directie GROEN De organisatie is op papier ingericht conform deze drie lagen. Echter inmiddels worden er, al dan niet tijdelijk, ‘nieuwe lagen’ gecreëerd. Coördinerende, adviserende en begeleidende rollen zijn in het leven geroepen in diverse teams, veelal op initiatief van de teammanager. Dit heeft met name als doel om medewerkers ‘dichtbij’ beter te kunnen adviseren, coachen en sturen in het werk omdat de teammanagers daar niet aan toe komen maar daar wel ‘integraal verantwoordelijk’ voor zijn. Toen de organisatie nog wat kleiner was paste het in Koers opgestelde organisatiemodel beter bij de gemeente. Nu er 415 medewerkers werken (excl. externen) wordt de span of control te groot voor teammanagers om bijvoorbeeld zelforganisatie goed te faciliteren. Teammanagers werken structureel meer dan het aantal contracturen, vallen uit en vertrekken. Met de introductie van dit soort nieuwe functies wordt geprobeerd de druk te verlagen, waardoor weer meer aandacht voor medewerkers en beter zicht op het werk en de werkwijze komt. Als binnen elk team de problemen op een eigen manier worden opgelost met allerlei maatwerkvacatures, lost dat op de korte termijn vaak problemen voor het team op.

Risico hierbij is het ontstaan van wildgroei van allerlei functies, met een di use organisaties met onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden tot gevolg. En dat was juist één van de problemen in het verleden waarvoor Koers een oplossing was. Ook wordt de onderlinge uitwisseling tussen teams lastiger als er overal verschillende verticale constructies bestaan. Structuur & manier van werken 2.

De organisatie bestaat uit twee type teams. Vaste teams en tijdelijke teams ORANJE voor projecten/programma’s. De organisatie in ingedeeld naar vaste teams. Dit is voor iedereen herkenbaar. Echter, er is nog geen goede algemene praktijk ontwikkeld voor het werken met tijdelijke teams. Veel medewerkers zijn onbekend met tijdelijke teams of ze weten niet wat hiermee wordt bedoeld. Dit werkt belemmerend voor de noodzakelijke en met Koers beoogde flexibiliteit. De maatschappelijke dynamiek en de veelal complexe team overstijgende maatschappelijke opgaves vragen om een wendbare organisatie.

18

Het werken in tijdelijke teams gaat niet vanzelf. Om dit goed te kunnen laten werken is nog ontwikkeling nodig. De organisatie, structuren, budgetten en werkwijzen zijn nu voornamelijk nog ingericht op een statische situatie. Daarnaast zijn uiteraard duidelijke keuzes en (voorbeeld)gedrag door het management nodig. Duidelijke afspraken over eigenaarschap liggen aan de basis voor het goed functioneren van tijdelijke teams, evenals de focus op gezamenlijke doelen en het besef dat het werk linksom of rechtsom met elkaar gerealiseerd moet worden. Structuur & manier van werken ROOD 3. Het is altijd helder bij welk team de primaire verantwoordelijkheid ligt Voor zover het de reguliere en voorspelbare zaken betreft is het meestal helder waar de primaire verantwoordelijkheid ligt. Echter, voor onderwerpen die niet duidelijk bij één team thuishoren, is hierover vaak onduidelijkheid (zie ook ongeschreven regels, regel L). Dit geldt niet alleen voor de medewerkers. Ook op management- en directieniveau vindt voortdurend discussie plaats over ‘wat waar thuishoort’, het goede gesprek erover wordt minder gevoerd. Dit werkt belemmerend voor het noodzakelijke, en met Koers beoogde, samen flexibel aan de slag gaan. Ook ondersteunende functies en teams hebben moeite hun werk naar behoren te doen als men ‘in de lijnorganisatie’ geen verantwoordelijkheid en eigenaarschap neemt.

Ondanks deze belemmerende onduidelijkheid rond tijdelijke teams en verantwoordelijkheden gaat de aanpak van sommige horizontale opgaven wel goed, dankzij een groep mensen in de organisatie die elkaar goed weet te vinden en graag en e iciënt over teamgrenzen samenwerkt. Dit kwam duidelijk naar voren uit de opgehaalde cases in onderzoekslijn 4. Dit geldt echter niet voor de hele organisatie. Structuur & manier van werken 4.

Vaste teams zijn georganiseerd naar logische verbanden en onderlinge GROEN verbanden, rondom de Meppelse samenleving, maatschappelijke- en bedrijfvoeringsvraagstukken. Dit is het geval. We zien ook dat de organisatie indeling sinds het oorspronkelijke plaatje (bijlage 2) weinig veranderingen heeft doorgemaakt. Het ‘op afstand’ plaatsen van adviserende en ondersteunende diensten (denk aan financiën en advies die sinds Koers niet meer in de teams zitten maar aparte teams vormen) heeft als voordeel dat er meer horizontale afstemming in díe teams plaatsvindt. Daarnaast heeft het als voordeel dat het werk gelijk over alle juristen verdeeld kan worden. Je hebt niet dat in het ene team een jurist zit te duimendraaien, terwijl ze in het andere teams overspoeld worden. Nadeel is dat de afstand tussen de ‘inhoudelijke teams’ en de adviserende functies groter wordt, advies dichtbij wordt gemist. Sommigen in de organisatie ervaren het zelfs als onbereikbaar. ‘Kan ze niet vinden’, ‘moet lang wachten’, ‘geen advies op maat’ zijn regelmatig gehoorde uitspraken. Daarnaast zorgt deze keuze voor meer afstemming tussen de teammanagers. Immers, wie heeft recht op hoeveel tijd van de jurist/adviseur enz.? Een logische reactie hierop is dat in diverse teams ondersteuning weer ‘dichtbij’ wordt georganiseerd, dat staat dan weer los van de ondersteunende en adviserende teams.

Elke indeling van een organisatie kent voor- en nadelen. Koers benadrukt dat de organisatie flexibel wil zijn en wil kunnen inspelen op ontwikkelingen en inzichten. Het is dus niet zo gek dat er zich gedurende de afgelopen jaren veranderingen hebben voorgedaan in de teamindeling. Het leuke is dat daarin ook dingen zijn geprobeerd en weer zijn teruggedraaid. Precies volgens Koers. Het is belangrijk om je te blijven afvragen hoe bepaalde ontwikkelingen

19

bijdragen aan het gezamenlijke hoge doel. Kan je je probleem (gemis) ook oplossen door anders samen te werken? Tijdens de workshops zijn veel voorbeelden naar boven gekomen waarbij binnen teams e iciënt werd samengewerkt ook al was het team groot en deden leden andersoortig werk. Dit duidt erop dat de huidige indeling bijdraagt aan bijvoorbeeld het doel ‘betere resultaten door nieuw samenspel’. Hoe groter de organisatie (en de teams) worden, hoe meer kans er is op het ontstaan van subteams/afdelingen/clusters/clubjes binnen de teams. Dat komt omdat mensen houvast zoeken in de collega’s direct om hen heen (zie ongeschreven regels, regel H). Om die houvast te bevestigen zetten teams en clubjes zich onderling tegen elkaar af. Dat maakt horizontale samenwerking lastiger. Erbij horen en stevigheid vinden in je team vraagt daarom om een behapbare teamgrootte. Nogmaals een kritische blik werpen op de grootte van de teams en de precieze plaatsing van bepaalde clusters kan dus geen kwaad. Een mooi voorbeeld daarvan is de inrichting van het Sociaal Domein. Sinds het Programma Sociaal Domein is de werkwijze aangehouden dat het Sociaal Domein functioneert als één team. Binnen dat team is er een onderverdeling van drie inhoudelijke richtingen, volgend aan de opgaves in de samenleving. Elk met een eigen teammanager die een verantwoordelijkheid heeft op inhoud en op HR-zaken.