Bijlage 1 transformatieplan samen in gezondheid

9.2 Vijf verantwoordingsperiodes Vanwege de hoogte van de transformatieaanvraag van SiG vindt verantwoording van de KPI’s plaats ieder half jaar (vastgelegd binnen IZA). Uitgaande van goedkeuring per juli

2025 en het einde van het IZA eind 2027 is er sprake van vijf verantwoordingsperiodes. 1

2

2025

Juli 2025

3

4

2026

Jan 2026

Juli 2026

5

2027

Jan 2027

Juli 2027

Backup moment

9.3 Uitbetaling vooraf Met uitzondering van de betaling in periode 1, wanneer uitbetaling achteraf plaatsvindt van de gemaakte kosten tm juli 2025, vindt voor alle andere perioden betaling vooraf plaats en verantwoording met de KPI’s achteraf aan het einde van de periode. Wanneer KPI’s niet of gedeeltelijk worden behaald, wordt dit verdisconteerd met de betaling in de volgende periode.

9.4 Totstandkoming en uitleg van de KPI’s De KPI’s zijn tot stand gekomen in een gezamenlijke sessie met direct betrokkenen bij de verschillende interventies vanuit de SiG partners. De KPI’s zijn SMART geformuleerd en voor de verantwoording ervan is benoemd wat daarvoor de ‘bewijslast’ is. Vervolgens Pagina | 29

zijn de KPI’s in meerdere iteraties verder aangescherpt. Binnen SiG hanteren we vier soorten KPI’s: 1. Proces KPI’s SIG Dit betreft specifieke inspanningen die door de programmaorganisatie worden geleverd bij de start en het monitoren van het programma. 2. Proces KPI’s interventies Dit zijn KPI’s die door een inspanning van SiG behaald worden en zijn gekoppeld aan een op te leveren product, ofwel deliverable.

Tabel 2 Invulling kassiersrol Organisatie

Kassier voor:

Bernhoven

Uitvoering programmaorganisatie en IT infrastructuur Interventies onder Mentaal Gezondheidsnetwer k (excl. SPUK transformatiemiddelen) Interventies onder vitaal ouder en de IZA middelen voor de Samenwerkwijze (excl. SPUK transformatiemiddelen) Interventies onder Samen gezond en alle SPUK transformatiemiddelen

GGZ Oost Brabant

Brabant Zorg of anders Laverhof of HUMO

3. Deelresultaat KPI’s (inclusie) Betreft het aantal mensen dat bereikt wordt met de interventie ofwel geïncludeerd is. 4. Eindresultaat KPI’s Dit zijn meetbare veranderingen die direct en aantoonbaar bijdragen aan de beoogde IZAtransformatiedoelstellingen. Deze KPI’s zijn opgenomen in bijlage G en vormen de input voor het uitbetalingsschema in de tabel bovenaan dit hoofdstuk.

9.5 Kassiersrol Voor de uitbetaling van de middelen per verantwoordingsperiode maken wij gebruik van de volgende kassiers

De vijf gemeenten/of één mandaat gemeente als kassier die de middelen doorgeven aan Lentl/Ons Welzijn als uitvoerend kassier voor de SPUK-transformatiemiddelen

Bedrag * X1

X2

X3

X4

* De specifieke toedeling van de totale begroting over de verantwoordingsperiode naar de kassiers zal in de periode na indiening en voor de definitieve goedkeuring van het transformatieplan plaatsvinden

9.4.1 Rol De kassier heeft als rol de transformatiemiddelen die via de financier worden ontvangen, te administreren en door te geleiden naar de uitvoerende organisaties. 9.4.2 Procedure Ontvangst van de gelden De beschikbare middelen worden vastgesteld bij de goedkeurig van het transformatieplan. De toegekende middelen worden op basis van de goedgekeurde begroting gealloceerd per kassier per periode. De middelen worden door de financier beschikbaar gesteld aan de kassier: • •

Op basis van de begroting Per verantwoordingsperiode Pagina | 30

•

• •

Na vaststelling dat de onderliggende KPI’s zijn behaald en verantwoord in de stuurgroep Na bevestiging hiervan door de Financier Na registratie hiervan in de daarvoor beschikbaar gestelde landelijke systemen

De financier bevestigt dat op het moment dat verantwoording en beschikbaarstelling heeft plaatsgevonden en deze zijn uitgekeerd, de middelen – afgezien van onrechtmatigheden - niet meer terug vorderbaar zijn door de financier. Administratie De kassier ontvangt de beschikbaar gestelde middelen op een separate bankrekening en administreert de ontvangst in de boekhouding op basis van de vigerende accounting principes. De kassier administreert ook de uitbetalingen aan de uitvoerend organisaties. Doorgeleiding beschikbare middelen aan de uitvoerende organisaties De kassier geleidt beschikbare middelen direct (idealiter binnen 2 dagen) door naar de uitvoerende organisaties. Er is geen sprake van facturatie door de uitvoerende organisaties. Er is derhalve ook geen BTW vereist op deze handeling. Doorgeleiding vindt plaats op basis van de bevestiging in de stuurgroep dat activiteiten conform begroting zijn uitgevoerd. Dit wordt in een besluit van de stuurgroep vastgelegd. De programmaorganisatie geeft aan op basis van de begroting welke uitvoerende organisatie recht heeft op welk deel van het uitgekeerde bedrag en levert dit aan aan de kassier.

Wanneer de feitelijke werkzaamheden in een andere verhouding door de uitvoerende partijen zijn uitgevoerd dan eerder was vastgelegd in de begroting dan stelt de stuurgroep de aangepaste verdeling vast en legt de programmaorganisatie de gewijzigde verdeling vast op papier voor de kassier.

De vastgestelde verdeling naar de uitvoerende organisaties kan nooit hoger zijn dan het toegekende bedrag per kassier per verantwoordingsperiode. De kassier kan nooit worden aangesproken door de uitvoerende organisatie op de gemaakte kosten. Nadere overeenkomsten met de uitvoerende organisaties Uitkering van de beschikbare middelen via de kassier aan de uitvoerende organisaties wordt per organisatie vastgelegd in een nadere overeenkomst. Deze nadere overeenkomst wordt voorbereid door de programmaorganisatie. De nadere overeenkomst wordt afgesloten in een tripartiete overeenkomst tussen SiG (Stuurgroep), kassier en uitvoerende organisatie. Risico voor de kassier Van de kassier mag verwacht worden dat deze de rol uitvoert op basis van goed financieel beheer en deugdelijke administratieve vastlegging. •

•

•

•

De kassier loopt geen risico over terugvordering van uitgekeerde gelden door de financier. Eenmaal verantwoorde en toegekende middelen per verantwoordingsperiode zijn – onder normale omstandigheden - niet terug vorderbaar door de financier. Als een partij, bijv. bij de constatering dat er dubbele financiering heeft plaatsgevonden, moet terugbetalen, verhaalt de kassier dat 1-op-1 op de betreffende partij. De kassier loopt geen risico. De kassier is niet verantwoordelijk voor de gemaakte kosten bij de uitvoerende organisatie in relatie tot de beschikbaar gestelde middelen. Eventuele bijsturing in de uitvoering vindt plaats in de stuurgroep (en wordt daar ook vastgelegd) en niet bij de kassier. Bijsturing kan er nooit toe leiden dat de kassier meer middelen moet uitkeren dan zijn ontvangen. De kassier loopt geen risico over mogelijke vorderingen van de belastingdienst of andere partijen. Pagina | 31

9.4.3 Bijsturing door de Stuurgroep Met de financier wordt overeengekomen dat de stuurgroep (waar de financier deel van uit maakt) binnen de begroting kan bijsturen op basis van de planning en uitgevoerde werkzaamheden.

Wanneer bijsturing leidt tot een verschuiving binnen de totale begroting tussen IZA en SPUK-transformatiemiddelen is hiervoor expliciet toestemming nodig van de financier.

Pagina | 32

10. Randvoorwaarden voor de indiening

Er is een aantal bouwstenen voor de transformatie- nu en in de toekomst – dat randvoorwaardelijk is – om duurzaam te transformeren 10.1

Randvoorwaarden

De IZA transformatiemiddelen helpen ons om de SiG ambitie ‘het ondersteunen van gezonde gemeenschappen’ vorm te geven en dienen als vliegwiel om de ingezette beweging te versnellen. Na afloop van de IZA periode willen we de aanpak duurzaam kunnen voortzetten. Dit betekent dat we gedurende de looptijd aandacht moeten hebben voor de benodigde randvoorwaarden. De SiG partners onderkennen vier randvoorwaarden op het gebied van financiering, governance, monitoring & data en inwonerparticipatie. Deze vier randvoorwaarden zijn allen afzonderlijk essentieel voor een duurzame transformatie, maar ze zijn ook nauw met elkaar verbonden. Keuzes in het ontwerp van één randvoorwaarde heeft effect op de andere randvoorwaarden. We erkennen dat we nog niet weten hoe de invulling op lange termijn er exact uitziet, maar kunnen wel een aantal belangrijke ontwerpprincipes met elkaar vaststellen.

Als SiG erkennen we dat we als (sub)regionaal samenwerkingsverband verantwoordelijk zijn voor inrichting van de juiste randvoorwaarden. Daarom nemen we dit op als integraal onderdeel van ons plan.

10.2 Randvoorwaarden in fases Lange termijn randvoorwaarden zijn belangrijk maar ook voor de korte en midden-lange termijn zijn randvoorwaarden belangrijk. •

•

•

Op de korte termijn hebben we invulling gegeven aan de vier randvoorwaarden om te komen tot een succesvolle indiening van het plan (dit hoofdstuk). Op de middellange termijn zullen we invulling moeten geven aan de vier randvoorwaarden om het plan uit te kunnen voeren zoals we dat hebben beschreven (Hoofdstuk 11). Op de lange termijn zijn de randvoorwaarden nodig voor de verduurzaming (Hoofdstuk 12). Pagina | 33

De randvoorwaarden zijn in iedere fase (indiening, uitvoering en verduurzaming) hetzelfde én zijn alle vier noodzakelijk om de inhoud een stap verder te brengen. Een belangrijk verschil is dat we voor de korte- en middellange termijn weten hoe we inwonerparticipatie, governance, de financiering, en monitoring & data invullen. Voor de lange termijn is een lerend proces nodig om met elkaar de juiste invulling van de randvoorwaarden te ontwikkelen. Dit lerend proces, ook wel leren transformeren genoemd, is dan ook integraal onderdeel van dit transformatieplan.

stimulans gediend om te versnellen op de transformatiedoelstellingen. Om deze versnelling mogelijk te maken, zijn de randvoorwaarden voor de korte termijn als volgt ingevuld: Tabel 3 Ingevulde randvoorwaarden voor de korte termijn. Randvoorwaarde Inwonerparticipatie Governance

10.3 Korte termijn randvoorwaarden Het proces van transformeren begint niet pas bij de uitvoering van het plan; in de SiGregio zijn al veel initiatieven in gang gezet. Het samen optrekken en werken aan een impactvol transformatieplan heeft als extra

Financiering Monitoring & Data Leren transformeren

Voorlopige invulling bij totstandkoming van het transformatieplan Informeren en consulteren via de bestaande gremia. Inrichten programmastructuur die het mogelijk maakt dat het plan uitgewerkt is zodat de SiG-leden bestuurlijk akkoord kunnen geven en hun handtekening onder het plan zetten. Tot nu toe voorfinanciering vanuit SiG partners. Inschatting impact op basis van data en expertopinie. Informeren, involveren en draagvlak creëren.

Pagina | 34

11. Randvoorwaarden voor de uitvoering

Middellange termijn randvoorwaarden 11.1 Inwoner participatie

11.2

Zorg en ondersteuning raken ons allemaal. Daarom is het essentieel dat iedere inwoner de mogelijkheid krijgt om mee te denken over hoe deze in de toekomst worden vormgegeven. Het is cruciaal om te luisteren naar een breed scala aan perspectieven, inclusief die van kwetsbare groepen die vaak minder gehoord worden. Alleen door inwoners actief te betrekken en hun ervaringen en behoeften centraal te stellen, kunnen we duurzame en breed gedragen veranderingen realiseren. De samenwerkwijze biedt de uitgelezen mogelijkheid om zoveel mogelijk aan te sluiten bij de behoeften en noden van de inwoners. Daarnaast zal ook continue getoetst worden bij de geëigende gremia of de effecten ook daadwerkelijk de gewenste zijn. Dit wordt op RNOBB niveau in samenwerking met Zorgbelang vormgegeven. Tegelijkertijd zijn de verschillende organisaties verantwoordelijk voor een goede afstemming met hun eigen participatie raden.

Een effectieve governance-structuur is onmisbaar voor een succesvolle uitvoering van het transformatieplan. Alleen een ambitieus plan is niet genoeg; het vraagt om een aanpak waarin duidelijke richtlijnen worden gegeven voor de sturing op de uitvoering van het transformatieplan, het toezicht op de voortgang en de organisatie van activiteiten. Governance biedt niet alleen een kader voor structuur, maar ook de middelen om transparantie en verantwoording te waarborgen.

Governance

Accountability en mandaat Het transformatieplan van SiG vereist niet alleen visie, maar ook solide governancestructuur. Het vormt de basis voor effectieve samenwerking, zodat alle betrokken partijen hun rol en verantwoordelijkheden duidelijk begrijpen. Er is afgesproken dat SiG hét samenwerkingsverband in de regio is dat gezamenlijk zorg draagt voor toegankelijk en betaalbare zorg én gezonde inwoners. Dit betekent niet dat andere samenwerkingsverbanden Pagina | 35

worden uitgesloten, maar dat de brede transformatiebeweging samenkomt binnen SiG. Het IZA transformatieplan is dan ook een onderdeel van de bredere SiG ambitie. Om de eerste fase van de uitvoering te starten, is er gekozen voor een netwerksamenwerking met passende afspraken over de inzet, financiering en verantwoording. Er is gekozen voor een constructie met een aantal contractanten (kassiersrol) die met de betrokken netwerkpartners vallend onder hun contract afspraken maken in een nadere overeenkomsten kader (NOK). De contractanten zijn ieder verantwoordelijk voor een vastgesteld deel van de uitvoering van het plan. Het totale plan kan echter alleen succesvol worden uitgevoerd als er gezamenlijk gestuurd wordt, dit is vastgelegd in de bijbehorende governancestructuur en escalatieladder. Deze aanpak benadrukt de gedeelde verantwoordelijkheid van en biedt flexibiliteit aan de deelnemende partijen. Governancestructuur Voor de uitvoering van het impactvolle transformatieplan wordt een structuur ingericht die aansluit bij de huidige structuur voor de totstandkoming van het transformatieplan (Bijlage E): • • •

•

•

Transformatiemanager(s)/Programmadirecteur: Verantwoordelijk voor de algemene sturing Ondersteunend team (inclusief monitoring & data capaciteit en business control). Lijncoördinatoren met kernteams en projectleiders: Dit team werkt gedurende de looptijd samen aan de door de SiG coalitie vastgestelde doelen en plannen en legt verantwoording af aan de stuurgroep. Stuurgroep: Bestaat uit een vertegenwoordiging van de SiG coalitie (inclusief verzekeraars en gemeenten) en stuurt op de voortgang en resultaten van het plan. Steungroep: Biedt bestuurlijke ondersteuning op de brede beweging en zet zich in voor alles wat daar voor nodig is.

11.3

Financiering

Financiering van de transformatie is cruciaal om de gewenste beweging te realiseren. Belangrijk is dat de beweging niet stopt na de IZA-periode. Voor de komende fase ligt de focus op afspraken over de wijze waarop de transformatiemiddelen worden ingezet en tegelijkertijd werken we aan een financieringsmodel waarbinnen de beoogde effecten ook daadwerkelijk een duurzaam karakter kunnen krijgen. Transformatiemiddelen De transformatiegelden binnen SiG zijn specifiek bedoeld om incidentele kosten te financieren die bijdragen aan de transformatie naar passende en toekomstbestendige zorg en ondersteuning. Deze middelen zijn essentieel voor het faciliteren van project- en programmakosten, het afbouwen van bestaande activiteiten en desinvesteringen, en het opvangen van aanloopkosten die niet via reguliere tarieven kunnen worden bekostigd. Het gebruik van deze transformatiegelden dient als katalysator voor een structurele verandering in de manier waarop zorg en ondersteuning wordt aangeboden. Dit gaat alleen werken als we duidelijke afspraken maken over een verdeling van de middelen op een wijze die ook daadwerkelijk stimuleert en faciliteert wat nodig is. Op basis van de afgesproken interventies én bijbehorende verantwoordelijkheden is een verdeelsleutel ingericht die het mogelijk maakt om de middelen te verdelen naar rato van de kosten.

Deze verdeling verloopt vervolgens via de contractanten (kassiers) die per sector zijn aangewezen. Deze kassiers maken na vaststelling in de stuurgroep afspraken over de verdeling via de NOK’s. Dit gebeurt op basis van de verdeelsleutel die is ingericht met behulp van het datamodel dat gebruikt is bij de berekening van de begroting en de impact en na vaststelling in de stuurgroep per verantwoordingsperiode.

11.4

Monitoring en data

Data is een breed begrip waarbij het van belang is om de verschillende niveaus te Pagina | 36

onderscheiden die nodig zijn voor de beoogde transformatie. Een deel van de benodigde data-infrastructuur wordt regionaal binnen RNOBB gerealiseerd, terwijl andere dataniveaus specifiek voor SiG zijn. De GGD richt een monitor in ten behoeve van de prioritaire opgaven en er zal een RSO worden opgericht die zorg draagt voor data- en informatie-uitwisseling. Beide zal op RNOBB-niveau worden georganiseerd en de deelnemers van SiG sluiten hierop aan zodat de benodigde data kan worden geleverd. Daarnaast ontwikkelen we binnen SiG een visie op data-gedreven werken - waarbij we aansluiten bij de regionale visie- en de monitoring van het IZA plan. 11.4.1 Verantwoordings- en sturingsinformatie Voor de komende fase zijn drie onderwerpen relevant in het kader van de randvoorwaarde data: 1. Data en informatie- uitwisseling voor interventies Voor een aantal interventies is een efficiënte en veilige infrastructuur nodig waarmee primaire data kan worden gedeeld. Binnen de regio RNOBB is een RSO in oprichting. Het platform dat hier wordt ontwikkeld zal voor een beperkt aantal interventies een oplossing bieden op het gebied van data uitwisseling.

Voor de overige interventies zal op een pragmatische wijze per interventie vorm gegeven worden aan de eisen die gesteld worden op het gebied van primaire data- en informatie uitwisselen ten dienste van de inhoudelijke doelstellingen van de interventies. Voor zowel de interventies vallend onder de doelstellingen van de RSO als de

overig interventies geldt dat de kosten die hiermee gepaard gaan onderdeel zullen zijn van de begroting per interventie. 2. Monitoring van de interventies ten behoeve van verantwoording De vastgestelde KPI’s en afspraken zijn een belangrijk sturingsmiddel voor de toekenning van de middelen. Het is dan ook van belang dat hier een betrouwbare en goed functionerende monitoring op georganiseerd wordt zonder onnodige registratielast. Monitoring binnen het transformatieplan richt zich op het creëren en behouden van zicht op de voortgang van de gestelde doelen en het bieden van verantwoording, evenals het ondersteunen van kwaliteitsontwikkeling, reflectie en gezamenlijk leren. Om de benodigde data tijdig en voldoende te verzamelen zal een data team ingericht worden waarbij per lijn een data- analist verantwoordelijk wordt gesteld voor het verzamelen en verwerken van de monitoringsdata (zie ook governance/programmastructuur). De kosten van dit team zijn meegenomen in de begroting onder programma/governance kosten. 3. Sturingsinformatie Door het hanteren van een programmatische benadering is het mogelijk om te sturen op de verschillende mijlpalen en de bijbehorende begroting. Dit vereist een goed ingerichte backoffice met toegang tot de juiste sturingsinformatie en voldoende mandaat om ook daadwerkelijk hierop te kunnen sturen.

De kosten voor de inrichting hiervan zijn meegenomen in de begroting onder programma/governance kosten.

Pagina | 37

12. Randvoorwaarden voor de verduurzaming Randvoorwaarden voor verduurzaming

Samen doen

Duurzame financiering uitwerken

Duurzame financiering

Governance

Passende governance vormgeven en inrichten

Monitoring & Data

Datagericht werken

Leren transformeren

Lange termijn randvoorwaarden 12.1 Samen doen

12.2 Duurzame financiering

De ambitie van SiG is om gezond gedrag van inwoners te faciliteren. Dit doen we door samen met de inwoners gezondheid, zelfzorg, samenzorg én passende zorg te organiseren. Wat dit is, betekent voor ieder inwoner iets anders en vraagt ook van iedere inwoner iets anders. Dat maakt dat we het belangrijk vinden dat de inwoners in de regio niet alleen gefaciliteerd worden maar uiteindelijk ook meebeslissen in wat dit vraagt in hun omgeving. Wij geloven dat wanneer inwoners in staat worden gesteld om zelf (mede)vorm te geven aan dat wat bijdraagt aan gezondheid, zelfzorg en samenzorg dat dit leidt tot minder vraag naar passende zorg. Daarom willen we (vijf) burgerinitiatieven of wijken een budget ter beschikking stellen waarmee ze de voor hen meest passende interventies/activiteiten kunnen ontwikkelen die leiden tot ‘een gezonde omgeving’ waarbinnen zelfzorg en samenzorg vanzelfsprekend is. Wij zien dit als een ontwikkelproces en hebben hiervoor geld opgenomen in de begroting.

De transformatie is niet afgerond na afloop van het IZA. De transformatiemiddelen maken het mogelijk dit transformatieproces aan te jagen, maar een duurzame voortzetting vraagt om een passende financieringsstructuur die aansluit bij de doelstellingen van SiG. De duurzame financiering en borging van interventies zijn daarom een cruciale pijler binnen het transformatieplan. Door strategisch gebruik te maken van de transformatiegelden, samen te werken met financiers en te investeren in de verankering van kennis en infrastructuur, werken de deelnemende organisaties gezamenlijk aan een toekomstbestendig zorgsysteem. Hoewel nu nog onduidelijk is hoe deze duurzame transformatie er exact uit ziet, zijn we zeker van het feit dat er veel gaat veranderen. Daarom investeren we met elkaar in een lerend proces waarbij we met behulp van onze monitorings-, en evaluatiedata, gecombineerd met ervarings- en kennisdata gezamenlijk de kaders van een nieuw Pagina | 38

financieringsmodel inkleuren. Dit model moet aansluiten bij de uitgangspunten van het huidige stelsel én voldoende ruimte bieden voor ons als samenwerkingsverband om vorm te kunnen blijven geven aan onze unieke transformatieopgave. Omdat de uiteindelijke invulling nog onbekend is, nemen we in de aanvraag middelen op om dit leerproces gericht vorm te geven.

12.3 Passende governance De huidige governance- en verantwoordingsstructuur is afgestemd op de uitvoering van het IZA-plan. Tegelijkertijd erkennen we dat de transformatie een bredere beweging omvat dan alleen het IZA. Daarom is de opgave binnen de SiG-regio toe te werken naar een governance-structuur die aansluit bij de gehele transformatiebeweging. Deze governance moet waarborgen dat verschillende initiatieven, opgaven en netwerken binnen SiG samenkomen en worden gedreven vanuit een daadkrachtige aansturing. Op deze manier wordt geborgd dat binnen SiG de verschillende stromen, opgaven en netwerken bij elkaar komen en vanuit een eenduidige missie worden gedreven. Dit vraagt om een vernieuwende vorm waarin partijen effectief kunnen samenwerken zonder dat individuele organisaties hun autonomie verliezen. Bovendien zal deze governance vorm moeten aansluiten bij het te ontwikkelen financieringsmodel, zodat beide randvoorwaarden elkaar versterken. Het lerend proces, zoals benoemd in 12.2, zal dus ook input geven voor de wijze waarop de duurzame governance vorm zal krijgen.

12.4 Data gedreven werken We kunnen vaststellen dat uitwisseling van data en informatie een belangrijke randvoorwaarde is in het ontwikkelen van nieuwe interventies én het verantwoorden daarvan. We constateren ook dat er nog geen brede visie is in de regio op het gebied van data gedreven werken. Dit maakt dat momenteel per vraagstuk/interventie gekeken wordt wat er

nodig is en hier in meer of mindere mate een pragmatische oplossing voor wordt gekozen. De ambitie is groot. Als we toewerken naar een nieuw financieringsmodel met bijbehorende governance dan vraagt dit ook om passende sturingsdata. Als we zeker willen weten dat de euro die we uitgeven de meeste gezondheidsimpact maakt dan is het randvoorwaardelijk dat we dit kunnen meten. Om dit te realiseren wordt binnen SiG in de komende fase gewerkt aan een visie op data gedreven werken. Dit maakt het mogelijk om vanuit een breder perspectief gericht toe te werken naar een hybride netwerk waarin data- en informatie uitwisseling mogelijk is op zowel primair als secundair niveau. Het lijkt logisch om hierbij zoveel mogelijk aan te sluiten bij de ontwikkelingen die binnen het project hybride netwerk van Mooi Maasvallei worden opgezet en die in nauwe relatie met het RSO worden uitgevoerd. Ook hiervoor geldt dat we nu nog niet exact kunnen omschrijven hoe de invulling van de randvoorwaarde monitoring en data er op de lange termijn uit ziet maar we weten wel dat we ons hierop moeten ontwikkelen.

12.5

Lerend proces

Zoals beschreven weten we voor de middenlange termijn wat we nodig hebben aan randvoorwaarden maar kunnen we voor de lange termijn uitsluitend contouren schetsen die verdere invulling nodig hebben. Dit is geheel logisch bij transformeren omdat we nog niet exact weten waar we eindigen. Het vraagt dus om een lerend proces waarbij we de tijd nemen om op basis van wat we anders gaan doen passende randvoorwaarden in te richten. Op basis van de inhoud, aangevuld met benodigde data en expertise willen we in de looptijd van het IZA duurzame randvoorwaarden bouwen door invulling te geven aan een duurzaam financieringsmodel, passende governance, een visie op datagedreven werken en de rol van inwoners in dit geheel. Pagina | 39

13. Communiceren en leren transformeren

Transformeren is meer dan alleen het implementeren van een aantal belangrijke interventies. Communicatie is een belangrijke randvoorwaarde bij transformeren. De veranderingen die plaats vinden vragen veel van alle betrokkenen wat het belangrijk maakt om gezamenlijk begrip van de situatie te hebben én de wil om gezamenlijk te veranderen te stimuleren.

13.2

13.1

Het doel van de communicatie-aanpak is om de implementatie van het SiG-transformatieplan (het anders denken, organiseren en doen) succesvol te begeleiden. Om daartoe te komen maken we in dit hoofdstuk en de bijlagen onderscheid tussen korte termijn (de tijd tot aan goedkeuring van het transformatieplan) en middellange termijn (de daadwerkelijke implementatie van het transformatieplan). De lange termijn communicatie (het verduurzamen van Samen in Gezondheid) laten we in dit plan vooralsnog buiten beschouwing en wordt onderdeel van het project ‘Duurzaam financieren’.

Draagvlak creëren

Er zit een grens aan de zorg en dat betekent dat inwoners, professionals en organisaties allemaal op een andere manier moeten leren samenwerken om de zorg die écht nodig is te kunnen blijven garanderen. Communicatie is hierbij cruciaal. Er is dan ook veel energie gestopt in het meenemen van alle betrokkenen zodat het een gedragen transformatie is én geen plan van het transformatieteam. Er is met elkaar gewerkt aan een gezamenlijk narratief en we dragen zorg voor heldere communicatie over wat we doen, met welk doel en welk effect dit heeft.

Communicatieplan

Er is een eerste aanzet voor de communicatie-aanpak van Samen in Gezondheid (SiG) omschreven. Zodra het transformatieplan is goedgekeurd en het vast staat waar we in de regio op in zetten, dient de communicatiestrategie verder uitgediept te worden.

Pagina | 40

Vooraf: vormen van communicatie Het transformatieplan heeft invloed op een breed scala aan doelgroepen die ieder op een ander moment geïnformeerd moeten worden over de beweging die we in de regio in gang zetten (programmacommunicatie). Een belangrijke randvoorwaarde voordat we hiermee kunnen starten, is het creëren van draagvlak onder betrokken organisaties en andere stakeholders in de regio (stakeholdercommunicatie). We involveren de communicatie-afdelingen van betrokken organisaties en stakeholders bij het communiceren over SiG: we hebben elkaar nodig om de communicatie over SiG te laten slagen en iedere organisatie dient daar aan bij te dragen. Tegelijkertijd is het betrekken van inwoners (inwonersparticipatie) een van de randvoorwaarden van het transformatieplan, waar ook communicatie op ingezet moet worden. In bijlage H lees je de uitwerking van dit communicatieplan en gaan we in op communicatiedoelstellingen, doelgroepen, de (kern)boodschap, communicatiekanalen-, middelen en resources.

13.3

Leren transformeren

Transformeren is meer dan alleen het implementeren van een aantal belangrijke interventies. Zoals in hoofdstuk 12 beschreven

gaat het ook over het realiseren van duurzame randvoorwaarden. Het continue meenemen van alle betrokkenen in het proces van transformeren is cruciaal. Zowel in het realiseren van de interventie én de randvoorwaarden als in de cultuurverandering die dit vraagt. Dit vraagt om het inrichten van een lerend proces (zoals beschreven) waarin op basis van wat de inhoud nodig heeft om op te schalenen te verduurzamen passende randvoorwaarden worden ontwikkeld. We richten dan ook een proces in waarin gebruik gemaakt wordt van de aanwezige data en ervaring, state of the art kennis en expertise wordt ingezet en vooral met elkaar wordt onderzocht wat voor SiG de beste invulling is van de randvoorwaarden, rekening houdend met de context waarin de regio zich bevindt. Het vraagt echter ook om een aanpak waarin alle betrokkenen voortdurend meegenomen worden. Dit geldt voor organisaties, professionals maar zeker ook voor inwoners. Door de Samenwerkwijze als fundament in te zetten onder de gehele SiG transformatie wordt iedereen uitgedaagd om na te denken over wat hij/zij wil, kan en nodig heeft. Dit zullen we op allerlei manieren stimuleren en daar een passende communicatiestrategie op aan laten sluiten. Leren transformeren doe je tenslotte niet alleen, dat kan alleen gezamenlijk

Pagina | 41

Bijlage A. Interventies Samen Gezond Bijlage B. Interventies Vitaal Ouder Bijlage C. Interventies Mentaal Gezond Bijlage D. Samenwerkwijze Bijlage E. Randvoorwaarden Bijlage F. Impacttabellen en impactberekeningen Bijlage G. KPI overzicht Bijlage H. Communicatieplan Bijlage I. Visualisatie impactbomen

Pagina | 42