Bijlage 1: Rekenkameronderzoek Advies met gevolg?

De controverse rond bodemkwaliteit en mest en de Telos-methode heeft daarbij zowel bevorderend gewerkt (aandacht voor thema duurzaamheid, inhoudelijk debat in commissie en raad, iedereen op scherp zetten) als belemmerend (relatie tussen gemeente en sector in eerste aanleg moeizaam bij uitwerken duurzaamheidsvisie).

Bevorderend voor de doorwerking • • •

Professionele houding RKC, adequaat

Belemmerend voor de doorwerking •

Het onderzoeksproces: moeizaam

reageren in politieke arena

samenspel tussen bureaus, hoofdvraag niet

Onderzoeksproces: samenspel met de

beantwoord

afdeling in onderzoeksproces

•

Bestuurlijke sensitiviteit onderzoekers

Controverse rond bodemkwaliteit en mest

•

Gepolitiseerde discussie over rapport (Telos

(politieke aandacht)

methode) •

Aanbevelingen erg algemeen

28

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

4 Advies “Toegang sociaal domein” 4.1 Achtergrond en vraagstelling Aanleiding en doelstelling Met ingang van 1 januari 2015 zijn gemeenten (nog meer) verantwoordelijk geworden voor de uitvoering van de taken op het gebied van zorg (Wmo), jeugdzorg en werk en inkomen. Belangrijke verandering is dat het uitgangspunt ‘recht hebben op een voorziening’ met de decentralisatie verschuift naar “wat kan een burger zelf?”. Naast een taakverbreding en verzwaring betekent dit voor de gemeentelijke organisatie ook een ‘kanteling’ in de werkwijze. De voormalige gemeenten Schijndel, Sint-Oedenrode en Veghel hebben deze decentralisatie deels gezamenlijk met andere gemeenten en deels afzonderlijk voorbereid. Omdat de inrichting daardoor verschillend was, moest bij de vorming van Meierijstad bovendien een harmonisatieslag worden gemaakt. Zowel in beleid als uitvoering (organisatie). De rekenkamercommissie stelt dat vanuit de burger gezien de wijze waarop de toegang tot de voorzieningen is geregeld, essentieel is. De rekenkamercommissie ziet dan ook aangrijpingspunten om de gemeenteraad in zijn kaderstellende rol met een onderzoek en advies te faciliteren.

Vraagstelling Als hoofdvraag heeft de rekenkamercommissie in haar startnotitie van 25 september 2017 daarop geformuleerd: “Welke aanbevelingen kunnen de gemeenteraad worden gedaan om het proces van toegang tot voorzieningen in het sociaal domein van Meierijstad te verbeteren en te harmoniseren, op basis van een analyse van sterke en zwakke punten van de huidige werkwijzen in Schijndel, Sint-Oedenrode en Veghel, hierbij rekening houdend met voor Meierijstad relevante kansen en bedreigingen”. Deze is uitgesplitst in een aantal deelvragen naar begrippen (“wat verstaat de gemeente onder ‘toegang’?), kansen en bedreigingen vanuit de drie wetten gezien, over hoe de toegang voorheen geregeld was, de sterke en minder sterke punten daarin en wat kan worden geleerd van andere gemeenten. Onderzoekers en onderzoeksaanpak Het onderzoek is in de periode oktober 2017 tot en met mei 2018 uitgevoerd door PBLQ, een onderzoeks- en adviesbureau in de publieke sector. Het bestond uit een bureaustudie Het onderzoek is gebaseerd op een bureaustudie en om gesprekken met portefeuillehouders, beleidsmedewerkers, consulenten, leidinggevenden, project/programmaleiders en medewerkers van betrokken maatschappelijke organisaties. Daarnaast zijn er diverse werksessies georganiseerd met de adviesraad sociaal domein,

29

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

groepssessies met beleidsmedewerkers en medewerkers toegang en met een vertegenwoordiging van de gemeenteraad. In de sessies is in algemene zin gereflecteerd op het beleid en de organisatie en de sterkere en zwakkere punten daarin. 4.2 Conclusies en advies Conclusies De belangrijkste conclusie van het rapport is dat er geen duidelijke en coherente uitgangspunten zijn geformuleerd voor de inrichting en het functioneren van de toegang tot het sociaal domein. In de praktijk wordt vooral gewerkt op basis van de inrichtingsprincipes van de voormalige gemeenten. Dat was een bewuste keuze in 2017 om zo de zorgcontinuïteit te waarborgen binnen de kaders van de organisatieontwikkeling. De onderzoekers zien vooral veel ‘zelforganisatie’ in de gebiedsteams. Als sterke punten van de organisatie zien de onderzoekers: -

De betrokkenheid van de medewerkers

-

Het inderdaad realiseren van de zorgcontinuïteit

-

De focus op preventie

-

De afwezigheid van achterstanden

-

Een hoge klanttevredenheid

-

Een open cultuur

-

Collegialiteit (bereidheid elkaar te helpen)

-

Een goede samenwerking met de maatschappelijke partners.

Als risico’s worden genoemd: -

De beperkte capaciteit (bezuiniging),

-

Oplopende wachttijden (bij jeugdzorg)

-

Het niet altijd waar kunnen maken van integrale zorg bij complexe gevallen

-

Het ontbreken van samenwerking tussen beleid en uitvoering

-

Het niet op orde zijn van de informatievoorziening en inzichten in brede zin (werkwijzen, rollen en verantwoordelijkheden, zorgbehoefte, sturingsinformatie, informatie richting raad)

-

Het werken met verschillende systemen

-

Afstemmingsproblemen in de uitvoering (binnen en tussen de domeinen).

De belangrijkste uitdagingen zien de onderzoekers in het leren van lessen uit de praktijk en in het verbinden van beleid en uitvoering en daar ook op te sturen. De onderzoekers constateren dat daar medio 2018 nog weinig invulling aan is gegeven.

30

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

Advies aan de gemeenteraad Dat leidt samengevat tot een volgend advies aan de gemeenteraad: 1. Geef het college opdracht om op korte termijn een visie op te stellen over de inrichting en het functioneren van het sociale domein. Heb daarin tenminste aandacht voor de gewenste te behalen doelen en de wenselijkheid van een gebiedsgerichte benadering. 2. Concretiseer de maatschappelijk te behalen doelen aan de hand van indicatoren met streefwaarden. Maak daarbij gebruik van een doelenboom en landelijke indicatoren. Laat de visie voorbereiden door een vertegenwoordiging van de Raad, het college en de ambtelijke organisatie en voer als Raad het debat om tot realistische keuzes te komen. 3. Ga het gesprek aan met het college over de informatiebehoefte van de Raad: welke informatie en op welke momenten? 4. Maak als Raad tijdig gebruik van de instrumenten die beschikbaar staan, zoals het recht van motie en het (blijven) stellen van vragen. Advies aan het college En het volgende advies aan het college van B en W: 5. Stel een visie op voor de inrichting en het functioneren van het sociaal domein. Stel de Raad daarbij in staat kaders te stellen. 6. Geeft opdracht tot het opstellen van een uitvoeringsplan, gebaseerd op een door de Raad goedgekeurde visie. In het plan moet aandacht besteed worden aan: -

De samenhang tussen beleid en uitvoering en tussen jeugd, Wmo en werk en inkomen.

-

De relatie met samenwerkingspartners

-

De consequenties voor de nieuw af te sluiten contracten

7. Hou de organisatiestructuur tegen het licht en maak daarbij een onderscheid tussen de uitvoering van het reguliere dagelijkse werk en werkzaamheden gericht op verbetering, vernieuwing en innovatie. 8. Investeer in de informatievoorziening ten behoeve van: -

Het monitoren van de zorgbehoefte en de opvattingen van doelgroepen

-

Managementinformatie om bij te kunnen sturen

-

Het informeren van de Raad.

4.3 Reconstructie tijdlijn Op basis van de startnotitie en uitgebrachte onderzoeksvoorstellen en offertes heeft de rekenkamer PBLQ opdracht gegeven tot het uitvoeren van het onderzoek. Het onderzoek is gestart in het najaar van 2017 en in mei 2018 – na ook een werksessie met de raad - in concept afgerond en voorgelegd voor het ambtelijk wederhoor.

31

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

Ambtelijke en bestuurlijke reactie De ambtelijke reactie op het rapport komt op 15 juni 2018. Die is kritisch en richt zich vooral op vier zaken: -

Feitelijke onjuistheden, verstrekte informatie of in concept gereed zijnde documenten (zoals de strategische visie sociaal domein) die niet zijn verwerkt in de beoordeling en rapportage.

-

Het naar het ambtelijk oordeel onvoldoende meenemen/meewegen van de context waarbinnen de toegang georganiseerd moest worden c.q. het fusieproces (onrust, onduidelijkheid die niet sec met het sociaal domein te maken hebben).

-

Het gehanteerde normenkader gaat uit van een bepaalde organisatie(ontwikkelings)filosofie die afwijkt van de insteek die de gemeente heeft gekozen.

-

De op een aantal plaatsen als negatief ervaren toonzetting.

Naar aanleiding van deze reactie wordt de redactie op een aantal punten aangepast en worden nog enkele feitelijke onjuistheden gecorrigeerd. De bestuurlijke reactie is van 30 augustus 2018. Kort samengevat onderkent het college dat 2017 niet geheel probleemloos was in de organisatie en uitvoering van de toegang. Onder andere in de samenwerking tussen de verschillende domeinen (ateliers). Maar stelt ook dat het belangrijkste doel, zorgcontinuïteit, wel is gehaald. Daarnaast wijst het college – net als in de ambtelijke reactie – erop dat parallel aan het onderzoek van de rekenkamercommissie, de ontwikkelingen door zijn gegaan. Waaronder de voorbereiding van een strategische visie, een aantal projecten om processen te optimaliseren en de ontwikkeling van een dashboard (ook in samenspraak met de gemeenteraad). Wat betreft ‘de volgorde der dingen’ (moet er eerst een visie zijn voor de organisatie ingericht kan worden?) verdedigt het college de gekozen lijn in de organisatiefilosofie. In tegenstelling tot de conclusies van de onderzoekers (die spreken van ‘onverenigbaarheid’) is het college van mening dat ‘changing the business’ juist prima samengaat met ‘running the business’). De oorzaak van een aantal knelpunten wordt door het college vooral gezocht in onvoldoende capaciteit (waar maatregelen op zijn getroffen).

Het college sluit de bestuurlijke reactie af met de toezegging dat eind 2018 de raad opnieuw geïnformeerd wordt over de voortgang.

32

2017

25/09 Onderzoeksvoorstel RKC

30/08 zienswijze college

15/06 ambtelijke reactie

Mei conceptrapport

2018

09/05 werksessie raad

06/09 beeldvorming advies raad

04/10 oordeelsvorming advies raad

11/10 besluitvorming advies raad

04/10 oordeelsvorming beleidsvisie SD

22/11 dashboardrapportage SD

2019

25/04 beleidskader SD

16/05 beeldvorming beleidskader SD

23/05 oordeelsvorming beleidskader SD

06/06 vaststelling beleidskader SD

• • • • •

2021

Projecten versterken interne en externe samenwerking Herijking inkoop Vorming 3 integraal werkende teams Implementatie nieuwe systemen Doorontwikkeling monitor

01/01 integrale verordening SD

2022

September: monitor sociaal domein

17/06 voortgangsrapportage doelen SD

2020

29/06 projectplan doorontwikkeling toegang

November: dashboard Q1 en Q2 2022

November: update projectplan doorontwikkeling

07-04-2023 Advies met gevolg? Arena Consulting

33

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

Beeldvorming In de beeldvormende vergadering van 6 september 2018 worden de bevindingen gepresenteerd. De raad heeft het rapport nog niet. Er worden vooral toelichtende vragen gesteld bij de presentatie (begrippen, op welk moment is onderzoek zelf afgerond, hoe staat het met de verordening, is er een normenkader voor de medewerkers, e.a.). Verder een aantal ‘schoten voor de boeg’: -

Was het samenvallen van doorvoeren transities in het sociaal domein en het fusieproces wat ongelukkig.

-

Onderkenning dat er harde noten te kraken zijn maar geen twijfel over de inzet van de medewerkers.

-

Jammer dat het rapport nog niet beschikbaar was aangezien een week later de strategische visie op de agenda staat.

De rekenkamercommissie en onderzoekers lichten het e.e.a. nog kort toe. Het belangrijkste punt is dat niet is onderzocht welke werkwijze het beste is. Wat betreft de integrale aanpak en informatievoorziening zijn er gemeenten die ‘verder zijn’. Ook toelichting op advies rolneming raad: waarneming rekenkamercommissie is dat de raad vooral reactief is richting college maar ook zelf actiever het voortouw kan nemen. Oordeels- en besluitvorming De oordeelsvormende vergadering is 4 oktober 2018. Er ligt een voorstel van de griffie namens de rekenkamercommissie. Hierin worden de conclusies als volgt samengevat: 1. Weinig structurele samenwerking en geen koppeling beleid - uitvoering. 2. Geen helder beeld van de manier waarop het sociaal domein en de toegang daartoe binnen de gemeente Meierijstad is georganiseerd. 3. Uitgangspunten en ambities in het beleid zijn onbekend wat de raad niet geholpen heeft om de sturende en controlerende verantwoordelijkheden waar te maken Het voorgestelde besluit is de aanbevelingen van de rekenkamercommissie over te nemen. Vanuit de raad zijn er alom complimenten voor de rapportage en het werk van de rekenkamercommissie. Ook voor het inzichtelijk maken van de complexiteit. Maar ook kanttekeningen bij een aantal conclusies.

Onder andere of onderzoek niet te vroeg is gekomen gelet op de vorming van de fusiegemeente (opstartproblemen organisatie) en dat een aantal zaken ontwikkeld wordt. Die kanttekening wordt ook in de toelichting op het raadsvoorstel genoemd. Ook wordt gesteld dat een aantal zaken waarop kritiek is, bewuste keuzes waren. Zoals het vooralsnog werken volgens de werkwijze van de voormalige gemeenten. De kwalificaties lopen uiteen van ‘draai om de oren’ (raad, college en ambtelijke leiding) tot ‘recht doen aan de stand van zaken en ontwikkeling’ en ‘hand in eigen boezem steken’ (te gemakkelijk tevreden met b.v. informatie die het college heeft verstrekt, akkoord gegaan met bezuiniging op de formatie). Er zijn veel complimenten voor de zorgmedewerkers die

34

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

‘ondanks de onduidelijkheid’ garant hebben gestaan voor een goede zorg. De reactie van het college wordt door een deel van de raadsleden als ‘laconiek’ ervaren. De commissie stemt in met de rapportage en neemt de aanbevelingen over. In het raadsvoorstel wordt het college aanvullend opgedragen om voor 1 januari 2019 de raad via een raadsinformatiebrief te informeren over de voortgang. Er is een toezegging van het college dat er voor 1 januari 2019 een beleidskader wordt aangeboden met daarin de uitgangspunten en doelstelling voor de inrichting van de toegang en dat de raad beter wordt betrokken bij de doorontwikkeling van het dashboard. Beleidsvorming In dezelfde commissie staat ook de beleidsvisie sociaal domein (Meedoen! In Meierijstad hoort iedereen erbij) op de agenda. In de visie staan vooral de algemene uitgangspunten en doelstellingen. In de visie wordt – zij het deels summier – ook aandacht besteed aan een aantal elementen uit het advies van de rekenkamercommissie: de maatschappelijke doelen, de doorontwikkeling van de toegang, de doorontwikkeling van het dashboard en de uitwerking in een uitvoeringsnota. Dat zijn ook de punten die in de bestuurlijke reactie worden genoemd als ‘zaken die lopen’.

Anderzijds ontbreken in de visie ook een aantal specifieke zaken die de rekenkamercommissie noemt: het versterken van de samenhang tussen beleid, de gebiedsgerichte aanpak en uitvoering en de inrichting van de toegang (alleen uitgangspunten worden genoemd). De commissie is kritisch en vindt die doelstellingen onvoldoende concreet en vraagt zich af hoe de raad haar controlerende rol gaat vervullen of vervult. Ook worden diverse aandachtspunten uit het rekenkameronderzoek – dat door vrijwel alle sprekers wordt aangehaald - gemist (‘changing the business’, uitwerking gebiedsgerichte aanpak). Er wordt een amendement aangenomen waarin het college opdracht wordt gegeven de beleidsdoelen te concretiseren en het op basis daarvan een uitvoeringsnota opstellen. De strategische visie krijgt een vervolg in het beleidskader 2019-2022 dat in de commissie van 23 mei 2019 inhoudelijk is behandeld. In het beleidskader zijn de punten die in de visie nog door de raad werden gemist, wel nader uitgewerkt. Dat wil zeggen hoe de doorontwikkeling van de toegang vorm moet krijgen, wat de visie is op de gebiedsteams, de organisatieontwikkeling en de verbetering van de informatiepositie van de raad. Vanuit de raadscommissie zijn er vooral technische vragen bij de nota en leidt niet tot inhoudelijke discussie. De nota is in de raad een hamerstuk.

Organisatieontwikkeling en instrumentatie In navolging daarvan is inmiddels ook het volgende tot stand gebracht: -

Een integrale verordening sociaal domein (2021/2022)

-

Project(en) gericht op preventie en innovatie, versterking van de samenwerking in de keten en verbinding tussen het sociaal domein en andere domeinen (zoals sport en cultuur, onderwijs).

-

Herijking en implementatie inkoop jeugd en Wmo (2022)

-

Opstellen en uitvoeren projectplan doorontwikkeling inrichting toegang (2022)

35

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

-

Vormen van drie integraal werkende gebiedsteams.

-

Formatie is meer op sterkte gebracht terwijl gelijktijdig de aanvankelijk opgelegde besparing toch is gerealiseerd.

-

Procesafspraken over de afstemming beleid en uitvoering (waaronder uitvoeringstoets bij voorstellen richting college)

-

Implementatie nieuwe systemen voor regievoering (Wmo, Jeugd en schuldhulpverlening gerealiseerd; Werk en inkomen staat gepland in 2023).

-

Doorontwikkeling van de (4G) monitor en het datagedreven werken. De monitor/het dashboard is ook in samenspel met de raad doorontwikkeld. De raad wordt mede aan de hand daarvan jaarlijks in een beeldvormende avond meegenomen in de ontwikkelingen.

4.4 Doorwerking beleidsmatige en bestuurlijke aanbevelingen Beleidsvisie en uitvoeringnota en concretisering doelen In de beleidsontwikkeling zijn globaal drie stappen te onderscheiden. De strategische visie uit 2018, het beleidskader uit 2019 en het projectplan voor de doorontwikkeling van de toegang tot het sociaal domein uit 2020. Op het moment dat het onderzoek werd uitgevoerd en afgerond was er geen vastgesteld beleidskader. Dat was wel in voorbereiding. Het is niet te traceren in hoeverre dit proces is geïnitieerd doordat de rekenkamercommissie het onderzoek aankondigde. In de probleemstelling die de rekenkamercommissie heeft geformuleerd (als opmaat naar de uiteindelijke vraagstelling) wordt wel nadrukkelijk gewezen op het ontbreken van geharmoniseerd beleid. Ook of het advies van de rekenkamercommissie inhoudelijk doorgewerkt heeft in de visie is niet eenduidig te traceren. Het college beschikte in mei 2018 over het advies van de rekenkamercommissie. Dit is ruim voor de strategische visie aan de raad is aangeboden voor de behandeling in de commissie van 4 oktober 2018. Enerzijds is in de bestuurlijke reactie de lijn dat het onderzoek geen wezenlijk nieuwe inzichten op heeft geleverd en vooral een bevestiging is van het beeld dat het college had en de lijn die is ingezet.

Anderzijds wordt in het raadsvoorstel voor het vaststellen van de beleidsvisie expliciet verwezen naar het onderzoek van de rekenkamercommissie. Zonder evenwel op de specifieke aanbevelingen in te gaan en te benoemen wat daarmee is gedaan. Ook is er de onderkenning dat het onderzoek en advies hebben bijgedragen aan een zekere ‘ordening’ voor de raad. Dat wil zeggen binnen het complexe dossier van de decentralisaties binnen de context van de fusie, een aantal kapstokken geboden voor waar de raad over geïnformeerd zou moeten worden. Dat zien we bijvoorbeeld terug in de oordeelsvormende vergadering over de beleidsvisie, in dezelfde vergadering als de behandeling van het rekenkameradvies, de raad de handschoen oppakt en het college richting meegeeft voor een nadere uitwerking.

36

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

4.5 Doorwerking organisatorische aanbevelingen Opstellen uitvoeringsplan Het opstellen van een uitvoeringsplan zat ook al in de planning van het college. Dit is ook aangegeven in de beleidsvisie. Via een amendement heeft de raad, in de vergadering van 11 oktober 2018, het college opdracht gegeven om voor dat uitvoeringsplan een duidelijk beleidskader op te stellen met daarin ook de maatschappelijke doelstellingen. Dit mede in het licht van het rekenkamerrapport en het oordeel van de raad dat de beleidsvisie onvoldoende concreet was. Meer specifiek wordt in het amendement gevraagd daarbij aandacht te schenken aan gebiedsgericht werken en de concretisering van de doelen uit de visie. Dit kan worden gezien als een inhoudelijke doorwerking van het rekenkameradvies. Organisatiestructuur tegen het licht houden De organisatie is inmiddels doorontwikkeld. Ook dat zat in de planning van het college en de organisatie. Het is niet waarschijnlijk dat dit een direct effect van het advies van de rekenkamercommissie is geweest. Ook omdat er een verschillende visie was op de organisatieontwikkeling wat betreft het in eenzelfde proces ‘runnen’ en ‘changen’ van de ‘business’. Het is wel aannemelijk dat het rekenkameronderzoek extra awareness heeft gecreëerd in elk geval voor de factor ‘mens’ in de organisatie: veel onrust en onduidelijkheid daarmee ook veel werken in de waan van de dag.

Dit met de aantekening dat het geschetste beeld door in elk geval een deel van de medewerkers als onvoldoende in balans werd gezien. Dat gold met name voor de beleidsmedewerkers waar bij de fusie flink op de capaciteit was bezuinigd. 4.6 Doorwerking aanbevelingen rolneming raad Vergroting awareness en behulpzaam bij politiek debat Rond het sociaal domein was er van meet af aan veel (politieke) discussie. De raad was – vooral ook in de nieuwe samenstelling en constellatie van de drie voormalige gemeenten – daarin zoekende. Raadsleden geven zelf aan dat het advies van de rekenkamer eigenlijk precies op het goede moment kwam. Los van de exacte inhoudelijke bevindingen, heeft het de raad ook geholpen om ‘ordening’ aan te brengen in het complexe dossier. Vooral door het benoemen van een aantal speerpunten waar de raad in zijn kaderstellende en controlerende rol zijn aandacht op zou kunnen of moeten richten: bijvoorbeeld het samenspel tussen beleid en uitvoering, de dilemma’s en vraagstukken bij het organiseren van de toegang of hoe om te gaan met ‘maatwerk’ en een gebiedsgerichte aanpak. Het versterken van de informatiepositie van de raad Op het moment van het onderzoek was er al een dashboard in ontwikkeling. Dit heeft mede door het advies van de rekenkamercommissie een impuls gekregen. Daar wordt ook expliciet naar verwezen in de bestuursrapportage over 2018.

Er verschijnen periodiek

37

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

(tussen)rapportages en raadsinformatiebrieven. De doorontwikkeling vond en vindt ook in samenspraak met de raad plaats. Gebruik maken van beschikbare instrumenten Dit gaat om een zeer algemene aanbeveling waar niet van vast te stellen is in hoeverre dit heeft geleid tot een verandering in rolneming door de raad. Enige min of meer directe indicatie is de oordeelsvorming over de beleidsvisie waar raadsleden hun vragen en kaders mede stellen op basis van het rekenkamerrapport. 4.7 Samenvatting Hoge realisatie aanbevelingen Samengevat zien we dat vrijwel alle aanbevelingen van de rekenkamercommissie inmiddels zijn gerealiseerd.

Aanbevelingen aan de gemeenteraad

1.

Realisatie?

Geef het college opdracht om op korte termijn een visie op te stellen over de inrichting en het functioneren van het sociale domein. Heb daarin tenminste aandacht voor de gewenste te behalen doelen en de wenselijkheid van een gebiedsgerichte benadering.

+

Concretiseer de maatschappelijk te behalen doelen aan de hand van indicatoren met streefwaarden. Maak daarbij gebruik van een doelenboom en landelijke indicatoren. Laat de visie voorbereiden door een vertegenwoordiging van de Raad, het college en de ambtelijke organisatie en voer als Raad het debat om tot realistische keuzes te komen.

+

3.

Ga het gesprek aan met het college over de informatiebehoefte van de Raad: welke informatie en op welke momenten?

+

4.

Maak als Raad tijdig gebruik van de instrumenten die beschikbaar staan, zoals het recht van motie en het (blijven) stellen van vragen.

+/o

2.

+ = gerealiseerd

O = deels gerealiseerd

- = niet gerealiseerd

38

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

Conform aanbevelingen?

Aanbevelingen aan het college van B en W

5.

Stel een visie op voor de inrichting en het functioneren van het sociaal domein. Stel de Raad daarbij in staat kaders te stellen.

+

6.

Geeft opdracht tot het opstellen van een uitvoeringsplan, gebaseerd op een door de Raad goedgekeurde visie. In het plan moet aandacht besteed worden aan: De samenhang tussen beleid en uitvoering en tussen jeugd, Wmo en werk en inkomen. De relatie met samenwerkingspartners De consequenties voor de nieuw af te sluiten contracten

+

Hou de organisatiestructuur tegen het licht en maak daarbij een onderscheid tussen de uitvoering van het reguliere dagelijkse werk en werkzaamheden gericht op verbetering, vernieuwing en innovatie.

+

Investeer in de informatievoorziening ten behoeve van: Het monitoren van de zorgbehoefte en de opvattingen van doelgroepen Managementinformatie om bij te kunnen sturen Het informeren van de Raad.

+

7.

8.

+ = gerealiseerd

O = deels gerealiseerd

- = niet gerealiseerd

Feitelijke doorwerking vooral strategisch (awareness, focus in raadsagenda) In hoeverre die realisatie ook een (direct) gevolg is van het rekenkameronderzoek- en advies is niet eenduidig vast te stellen. Wel is duidelijk dat het advies heeft bijgedragen aan een vergroting van de ‘awareness’ van de complexiteit (ook voor de medewerkers en organisatie). In elk geval raakte het rapport bij de raad de juiste snaren en was er ook de nodige zelfreflectie. Meest duidelijk is de doorwerking van het advies bij de behandeling van de beleidsvisie waar de raad – mede op basis van het rekenkamerrapport – aan het college nadrukkelijke kaders meegeeft. Ook heeft het onderzoek de raad (en het college) handvatten geboden voor waarop de doorontwikkeling gemonitord zou kunnen en moeten worden. Wat betreft het proces van organisatieontwikkeling zien we de visie van de onderzoekers (‘running’ apart van ‘changing’) niet terug en hebben college en organisatie eigen koers gehouden. Waarbij inmiddels wel tegemoet is gekomen aan de in het rapport geconstateerde knelpunten.

Bevorderende en belemmerende factoren Bevorderende factoren bij de doorwerking van het advies waren zowel het thema op zich (sociaal domein heeft hoge politieke aandacht) en de wijze van rapporteren die voor raadsleden complexe materie (decentralisatie en organisatieontwikkeling binnen de context van een fusieproces) inzichtelijk heeft gemaakt. Wat ook goed heeft gewerkt is het dicht op elkaar zitten van de bespreking van het rekenkamerrapport en de bespreking van de beleidsvisie. Mogelijk belemmerende factoren waren ook hier het fusieproces, voor een deel de toonzetting van het rapport (deel medewerkers voelde zich miskend of niet gehoord in de weergave) en de verschillende visies op organisatieontwikkeling. De aanbeveling over de rolneming van de raad was veel te algemeen om tot verandering te leiden.

39

07-04-2023

Advies met gevolg?

Bevorderend voor de doorwerking •

Thema dat raad altijd aanspreekt; politieke

Belemmerend voor de doorwerking •

aandacht • • •

In kader fusie extra complex proces (en zaken liepen al)

Inhoud rapport raakt juiste snaren bij de

•

Feitenweergave en toonzetting rapportage

raad

•

Botsende visies onderzoekers en gemeente

Professionele houding RKC; niet verleiden

•

Aanbevelingen rolneming raad ‘open

tot politiek oordeel

Arena Consulting

deuren’?

Bevindingen RKC en behandeling strategische visie in 1 vergadering

•

Bestuurlijke reactie in commissie

40

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

5 Samenvattende bevindingen en conclusies Het onderzoek is uitgevoerd met als hoofddoel het bieden van handvatten voor een (nog) betere doorwerking van de adviezen van de rekenkamercommissie Meierijstad. In dit hoofdstuk wordt op basis van de drie onderzochte adviestrajecten en algemene reflectie daarop, antwoord gegeven op de onderzoeksvragen en worden slotconclusies getrokken. 5.1 Typering onderzoeken en adviezen

1. Hoe zijn de drie onderzoeken en adviezen te typeren in termen van aanleiding onderzoek, vraagstelling, wijze van onderzoek, aard van de aanbevelingen etc.? De drie onderzochte adviezen hebben overeenkomsten maar zijn in meerdere opzichten ook zeer verschillend. De belangrijkste overeenkomsten zijn de zeer degelijke voorbereiding, de context van de onderzoeken snel na de fusie, een inhoudelijk focus en het roemen van de kwaliteit van de adviezen door college en raad. De belangrijkste verschillen zitten in de aard, omvang en redactie van de rapportages en de concreetheid en aard van de aanbevelingen (inhoudelijke aanbevelingen, procesaanbevelingen) Wat betreft de onderzoeksvoorstellen staat de rekenkamercommissie bij de voorbereiding uitvoerig stil bij de complexiteit van de thema’s vooral in relatie tot de rolneming door de raad: hoe kan de raad worden meegenomen in het doorgronden van die complexiteit en van daaruit zijn kaderstellende en/of controlerende rol vervullen? Overige is de commissie is daar deels vanaf gestapt en stelt tegenwoordig compactere startnotities op en nodigt bureaus uit hierop vanuit hun expertise te reflecteren. Overeenkomstig is ook in zekere zin de context waarbinnen deze onderzoeken zijn uitgevoerd: ongeveer een jaar na de fusie per 1 januari 2017, een periode waarin zowel de raad, de organisatie als de beleidsvorming zich nog aan het ‘zetten’ is.

De vraag hing bij alle drie de onderzoeken dan ook in de lucht of deze niet te vroeg kwamen. Hierop komen we nog terug bij de belemmerende en bevorderende factoren. Gemeenschappelijk hebben ze in deze context wel dat alle drie de onderzoeken binnen een tot anderhalf jaar na de fusie zijn uitgevoerd. Twee adviezen (Duurzaamheid en Toegang sociaal domein) zaten bij publicatie dicht op de ‘beleidsregen’ die eind 2018 viel. Een logisch gevolg van de Wet Algemene regels herindeling (Wet Arhi) die fusiegemeenten verplicht om binnen twee jaar de relevante beleidskaders vast te stellen. En daarmee ook logisch dat in alle drie de onderzoeken wordt geconstateerd dat zo’n beleidskader er op het moment van onderzoek nog niet lag. Een andere gemeenschappelijkheid is dat de raad en het college in alle drie gevallen de rekenkamercommissie roemen en – behoudends een enkel puntje in het advies over duurzaamheid – de adviezen overnemen. Ook gemeenschappelijk is dat in alle drie de gevallen het ambtelijk wederhoor kritisch is. Dat wil zeggen op onjuiste of onvolledige inhoud, deels op toonzetten en deels op (slordige) redactie.

41

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

Een overeenkomst is ook dat het accent van alle drie de adviezen ligt op een aantal inhoudelijke vraagstukken rond het thema. De aanbevelingen over de rolneming door de raad zijn algemeen en bieden – met uitzondering van het advies over maatschappelijk vastgoed via de vastgoedkaart – ook geen echte handvatten voor die rolneming. Er zijn ook nadrukkelijk verschillen. Uiteraard de thematiek. Van zeer politiek gevoelig (sociaal domein) tot redelijk ver afstaand van de politieke agenda (maatschappelijk vastgoed). De grootste verschillen zitten in de aard van de rapportages en aanbevelingen. Het onderliggend onderzoek voor maatschappelijk vastgoed is concreet (daarmee toetsbaar), wel technisch en (ook voor de raad) op een zeer begrijpelijke wijze uitgewerkt. De ‘toevoeging’ bij het rapport in de vorm van een leidraad voor de raad en ‘vastgoedkaart’ met vragen heeft daarbij geholpen. Het onderzoeksrapport (rapporten) naar duurzaamheid en maatschappelijke initiatieven is het meest ‘taai’ van de drie. Enerzijds zijn er de omvang en abstractie van het deelonderzoek van Telos. Anderzijds het niet goed aansluiten van het rapport van K+V op het Telos-rapport en het ontbreken van concrete aanbevelingen daarin. De rekenkamercommissie zag zich genoodzaakt daar zelf als een soort synergie, eigen rapport overheen te leggen.

Meest opvallende is dat de oorspronkelijke hoofdvraag van de commissie, niet beantwoord wordt. De aanbevelingen zijn, zeker vergeleken met het onderzoek naar maatschappelijk vastgoed, erg algemeen. Het onderzoek en advies naar de toegang tot het sociaal domein geeft een heldere, zij het soms wat gekleurde, analyse van de stand van zaken en komt met redelijk concrete aanbevelingen, toegespitst op zowel het beleidsproces als het beheersproces (als de relatie daartussen en het belang voor de raad). 5.2 Doelbereiking adviezen 2. In welke mate is het doel van de adviezen bereikt? Oftewel: in hoeverre zijn in de tijd gezien de besluitvorming en rolneming door het college en de raad in lijn met de adviezen? De aanbevelingen van alle drie de adviezen zijn na kortere of langere tijd ook in de beleidsen uitvoeringspraktijk terug te vinden. Met andere woorden, wat de rekenkamcommissie heeft geadviseerd, is ook gerealiseerd. Daarbij hoort wel een nuancering. Het zijn vooral de inhoudelijke aanbevelingen over bijvoorbeeld het opstellen van beleidsvisies, de specifieke inhoudelijke aanbevelingen over maatschappelijk vastgoed, het benoemen van concrete doelstellingen, monitoring en informatievoorziening en doorontwikkeling organisatie die zijn gerealiseerd. De realisatie van de specifieke aanbevelingen over de rolneming door de raad laat een wat ambivalent beeld zien.

De raad gebruikt de adviezen nadrukkelijk bij de totstandkoming van de beleidskaders in 2018 op de betreffende terreinen en pakt zijn rol. Aanbevelingen blijven liggen (zoals rolneming bij maatschappelijke initiatieven) of in de jaren weg te ebben (gebruik vastgoedkaart). Veel raadsleden en vooral ook burgercommissieleden zijn niet (meer) inhoudelijk bekend met de adviezen of weten niet van het bestaan ervan.

42

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

Het referentiekader voor wanneer de aanbevelingen (voldoende) zijn gerealiseerd, verschilt voor de drie adviezen. Wat betreft de drie adviezen is de doelbereiking van het advies over maatschappelijk vastgoed het meest concreet vast te stellen. Daarin wordt specifiek benoemd wat moet worden gerealiseerd. Het advies over de toegang tot het sociaal domein heeft vooral een procesmatig karakter, dat wil zeggen dat bepaalde ontwikkelingen in gang moeten worden gezet. Ook daarvan kan goed worden bepaald of dat is gebeurd. De aanbevelingen over duurzaamheid en maatschappelijke initiatieven zijn deels zeer algemeen en er ontbreken deels referentiekaders voor de vraag of de aanbeveling (afdoende) is gerealiseerd. Er kan dan alleen worden bepaald of een aanbeveling ‘nominaal’ is opgevolgd. 5.3 Doorwerking? 3. In hoeverre is ook sprake van doorwerking van de adviezen? Met andere woorden, is de doelbereiking ook een (direct) gevolg van de adviezen? De hamvraag is of de realisatie van de aanbevelingen ook (direct of mede) een gevolg is van de rekenkameronderzoeken. In algemene zin kan deze vraag met ‘ja’ worden beantwoord. Om te beginnen kunnen we vaststellen dat in alle drie de beleidsvelden het college de adviezen omarmt en dat in de raadsvoorstellen bij de kadernota’s het aansluiten bij aanbevelingen van de rekenkamercommissie expliciet wordt benoemd.

Het is niet uit te sluiten dat een en ander ook gerealiseerd zou zijn (maar mogelijk anders) als de adviezen er niet waren geweest. Beleid en organisatie waren immers in ontwikkeling in het kader van de fusie. Daarin liepen ook al processen om beleid te ontwikkelen, organisatie en processen te optimaliseren en de informatiehuishouding op orde te brengen, om er een paar te noemen. In de doorwerking van alle drie de adviezen was wel sprake van een zekere ‘hickup’ bij het ambtelijk wederhoor. De ambtelijke reacties waren overwegend kritisch op onjuistheden, onvolledigheden en deels de toonzetting (of gewekte “suggestie”). Dat heeft wat weerstand bij de ambtelijke organisatie opgeroepen. Vooral omdat ze zich niet erkend voelden voor de inspanningen die werden gepleegd in de fase waarin de organisatieontwikkeling na de fusie verkeerde. We komen daar in de volgende paragraaf nog op terug. De adviezen hebben, op verschillende wijzen, bijgedragen aan het meer en/of weer richting geven aan de lopende processen en deels ook het bewustzijn van de urgentie versterkt. Daarnaast hebben ze de raad geholpen om, in de context van de fase waarin de fusiegemeente verkeerde, zijn kaderstellende rol – in elk geval tijdelijk – te pakken.

De drie adviezen hebben bij de raad bijgedragen aan meer bewustzijn en kennis van de complexiteit (inhoud en ontwikkelingsproces) en alertheid rond de onderzochte beleidsvelden. Het onderzoek naar maatschappelijk vastgoed heeft het onderwerp in elk geval op de raadsagenda gezet: was niet een prominent politiek issue. We zien wel dat de kaderstellende en controlerende rol op dit thema in algemene zin, lastig blijft. De raad

43

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

wordt vooral ‘actief’ als het om concrete casuïstiek gaat. De relatie met het advies (en het gebruik van vastgoedkaart) wordt daarbij echter niet gelegd. Ook het advies over duurzaamheid heeft bijgedragen aan het op dat moment meer onder de aandacht brengen van het thema. Zij het dat de controverse over de agrarische sector daar mogelijk onbedoeld een belangrijke rol in heeft gespeeld. De toegang tot het sociaal domein was ook al voor het uitkomen van het advies een politiek speerpunt waarover veel discussie was in de raad. Voor de raad kwam het advies – zoals een aantal raadsleden zelf aangaf – precies op het goede moment. Er was veel discussie en onenigheid en het was moeilijk om meer ordening aan te brengen in het politieke debat (“wat zijn de prioriteiten waar de raad zich op zou moeten focussen?”). Daar heeft het advies de raad nadrukkelijk bij geholpen. Dat zien we bijvoorbeeld ook terug in het commissiedebat over het beleidskader. 5.4 Belemmerende en bevorderende factoren 4. Welke factoren waren belemmerend en welke bevorderend voor die doorwerking? Zoals we hebben aangegeven is het grootste deel van de aanbevelingen gerealiseerd. Daarbij de kanttekeningen dat een aantal aanbevelingen erg algemeen zijn en vooral de aanbevelingen over de rolneming door de raad moeilijk lijken te beklijven.

Belangrijke bevorderende factoren voor de doorwerking zijn de professionaliteit van de werkwijze van de rekenkamercommissie, de concreetheid van de aanbevelingen (en aansluiting bij de raad), het meenemen van de raad in het onderzoeksproces en de timing van het advies in relatie tot de beleidsvorming, organisatieontwikkeling en uitvoeringcyclus. Als belemmerende factoren komen naar voren doelverschuiving binnen het onderzoek, een complex onderzoeksproces, onderbelichting van de analyse van de rolneming door de raad, het moment van feitencheck, het spanningsveld tussen beleid en casuïstiek en het ontbreken van een mechanisme om de opvolging van adviezen te monitoren. In alle drie de onderzoeken heeft de fase waarin de beleids- en organisatieontwikkeling zich bevond. Zowel op inhoud (beleids- en organisatieontwikkeling schreden voort gedurende de onderzoeken) als op proces (‘onderzocht worden’ lag gevoelig bij de ambtelijke organisatie die toch al onder druk stond). Op die context zelf heeft de commissie geen invloed. Door genoemde bevorderende factoren heeft de commissie er wel mede aan bijgedragen dat de adviezen uiteindelijk politiek en bestuurlijk goed zijn geland.

Bevorderende factoren Als we om te beginnen kijken naar factoren die de doorwerking bevorderd hebben, komen we tot het volgende beeld: 1. Een eerste belangrijke bevorderende factor is de professionaliteit van de rekenkamercommissie. Die zien we terug in de filosofie (‘geen afrekenkamer’), de voorbereiding van de onderzoeken en het vinden van een goede balans tussen betrokkenheid en politieke distantie (zich niet laten verleiden tot politieke uitspraken) bij de presentatie van de onderzoeken 2. Belangrijke tweede factor – een beetje open deur - is de concreetheid van de aanbevelingen. Dat geldt zowel voor de aanbevelingen over wat gerealiseerd zou

44

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

moeten worden (vooral het profiel van het advies over maatschappelijk vastgoed) als over de processen die zouden moeten worden ingezet (vooral het profiel over de toegang tot het sociaal domein). 3. Een derde factor is de aansluiting bij de raad. Dat geldt enerzijds bij de vraagstelling: zijn het de vragen die ook de raad zich stelt of geven ze antwoord op zaken waar de raad mee worstelt? Anderzijds voor de praktische hanteerbaarheid van de aanbevelingen. Dus naast concreet of aanbevelingen of handvatten om als raad een rol te pakken. Bijvoorbeeld met de vastgoedkaart. 4. Wat ook heeft gewerkt is het meenemen van de raad in het onderzoeksproces door werksessies te organiseren. Aan de ene kant kunnen raadsleden (voor zover nodig) op ‘vlieghoogte’ worden gebracht wat betreft de materie en kunnen ze alvast wat meegenomen worden in het denkproces. Dat helpt bij de verwerking van het advies en bij het voeren van het politieke debat. Aan de andere kant is het ook een goed moment voor de onderzoekers om te peilen welke vragen en aandachtspunten raadsleden hebben. Dat kan weer gebruikt worden om goed aan te sluiten bij de (latente) adviesbehoefte bij de raad. 5. Een factor die ook een rol speelt, maar waar de rekenkamercommissie geen directe invloed op heeft, is het onderwerp zelf.

Een onderwerp als toegang sociaal domein staat hoog op de politieke agenda en een advies van de rekenkamercommissie zal niet om aandacht hoeven te ‘smeken’. Bij een onderwerp als maatschappelijk vastgoed, dat minder politiek op de voorgrond staat, voor een goede doorwerking ook de relevantie en eventuele urgentie goed voor het voetlicht gebracht moeten worden. 6. Wat verder meespeelt is de timing, dat wil zeggen de ‘afstand’ tussen het moment dat het advies gepresenteerd en bediscussieerd wordt en een eerstvolgend beleidsmoment. Bijvoorbeeld het vaststellen van een kadernota. Naarmate die momenten dichter bij elkaar zitten, is de kans op doorwerking in de rolneming ook groter. Daar staat tegenover dat als die dicht op elkaar zitten, de inhoudelijke aanbevelingen en de voorbereiding van zo’n nota elkaar kruisen. 7. In het doorwerkingsonderzoek is in relatie ook de vraag gesteld hoe het zat met de timing van de drie adviezen in relatie tot het fusieproces: “kwamen deze onderzoeken niet te vroeg?”. De beleids- en organisatieontwikkeling was immers nog in volle gang. Daarnaast was de op onderdelen verwerkte informatie in de onderzoeken alweer ingehaald door de praktijk. Eindconclusie is dat de timing vanuit de beleids- en organisatieontwikkeling mogelijk ‘gewaagd’ was, maar zeker wat betreft het sociaal domein voor de raad juist op precies het goede moment kwam.

Belemmerende factoren In de doorwerking van de drie onderzochte adviezen zat ook ‘ruis’ die mogelijk belemmerend heeft gewerkt. Het beeld daarvan is als volgt: 1. Een eerst factor is doelverschuiving binnen het onderzoek. We zien dit met name bij het onderzoek naar duurzaamheid en maatschappelijk initiatieven. De oorspronkelijke doelstelling van de rekenkamercommissie was de raad handvatten te bieden voor het nemen van een rol in het aanjagen, stimuleren en faciliteren van maatschappelijke initiatieven. De hoofdvraag is in het onderzoek niet beantwoord en daarover is ook

45

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

geen advies gegeven. Doelverschuiving is ook een risico in het verwachtingenmanagement naar de raad toe. In dit specifieke geval is op dat punt vanuit de raad niet gereageerd. 2. Het voorgaande had ook te maken met de complexiteit van het onderzoeksproces rond duurzaamheid en maatschappelijke initiatieven, met twee zeer verschillende bureaus waarbij de onderlinge aansluiting onvoldoende was. 3. In de onderzoeken en adviezen ligt het accent van de vraagstelling vooral op de inhoud van het onderwerp. De rolneming van de raad is slechts één van de deelvragen (dit met uitzondering van het onderzoek naar duurzaamheid, maar daar werd de hoofdvraag niet beantwoord). De opbouw en scherpte van de vraagstelling correspondeert niet altijd met de primaire doelstelling van de rekenkamercommissie (de raad handvatten bieden). Dat lijkt overigens los te staan van de waardering die de raad heeft voor de adviezen. Raadsleden geven echter wel aan dat ze het lastig vinden om het debat met zichzelf, d.w.z. de raad, te voeren. Behandeling van adviezen en nota’s wordt in de praktijk vooral als debat met het college ervaren. Er is bij de raad een behoefte om ook bij inhoudelijke adviezen handvatten mee te krijgen voor de rolneming bij de behandeling van de adviezen en de nawerking daarvan (zoals beleidsnota’s die erop volgen). 4.

In alle drie de onderzoeken en adviezen was er vanuit het ambtelijk wederhoor (veel) kritiek op feitelijke onjuistheden, onvolledigheden en ook deels de toonzetting. Dit is in de definitieve rapportages wel (deels) gecorrigeerd. Ervan uitgaande dat de inhoud van het ambtelijk wederhoor correct is, zitten hierin twee risico’s. Enerzijds roept het weerstand op bij de ambtelijke organisatie die straks verantwoordelijk is voor de uitwerking en realisatie van de aanbevelingen. Anderzijds is er ook het risico dat de onderzoekers op basis van (deels) onjuiste en/of onvolledige informatie conclusies trekken. 5. Een factor die hiermee samenhangt is voldoende hoor- en wederhoor binnen het onderzoek en niet alleen rond de concept-rapportage. Dit is vooral van belang als een onderzoek wordt gebaseerd op interviews en er belangen op het spel staan, dan wel ‘spanning’ staat op het onderwerp. Dit was bij de onderzochte onderzoeken nadrukkelijk het geval binnen de context van de beleids- en organisatieontwikkeling na de fusie. Dat gold zowel voor de ambtelijke organisatie als voor de raad. Voor de medewerkers was er in dat proces nog veel onzekerheid, onrust, wennen aan elkaar en hoge werkdruk. Het kan ook bedreigend ervaren worden als er op dat moment een onderzoek wordt uitgevoerd waarover een raad, die zijn politieke ‘balans’ ook nog moet vinden, gaat oordelen. 6.

Voor de raad zijn onderwerpen als duurzaamheid en maatschappelijk vastgoed vaak pas tastbaar als het over concrete casuïstiek gaat. Bijvoorbeeld zoeklocaties voor windmolens en zonnepanelen of een sportaccommodatie. Er zit een spanningsveld tussen de aanbevelingen over kaderstelling en controle op beleid en de ‘habitat’ van de raad van kaderstelling en controle op casuïstiek. 7. Het ontbreken van een vast mechanisme bij het college en of de raad (en griffie) om de opvolging van adviezen te monitoren, te evalueren en eventueel te her-agenderen (vervolgonderzoek).

46

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

5.5 Samenvattende conclusies Welke conclusies kunnen daaruit worden getrokken wat betreft de doorwerking van de adviezen en handvatten die kunnen worden geboden om het doorwerkingsproces te verbeteren? 1. Vrijwel alle aanbevelingen zijn op de een over andere wijze ‘gerealiseerd’ door de gemeente (‘doelbereiking’). Dat geldt meer voor de inhoudelijke aanbevelingen dan voor de aanbevelingen wat betreft de rolneming door de raad. 2. De realisatie is – gegeven het parallelle proces van beleidsvorming en organisatieontwikkeling in 2017 en 2018 – niet per se exclusief een gevolg van de adviezen. Ze lijken wel mede richting te hebben gegeven. Ze worden in elk geval onderschreven door het college en er wordt naar verwezen in de kadernota’s. 3. In algemene zin hebben alle drie de adviezen (bedoeld en onbedoeld) de raad, het college en de ambtelijke organisatie meer op scherp gezet in het licht van de beleidsen organisatieontwikkeling. Voor de raad hebben de adviezen ook ‘ordenend’ gewerkt in de complexiteit van de materie. 4. De adviezen zijn wel weggezakt in het geheugen van de raad (weinig raadsleden en geen burgercommissieleden blijken nog goed inhoudelijk bekend te zijn met de adviezen) en spelen in de praktijk een beperkte rol. De focus van de raad ligt vaak op de casuïstiek. Daar zit een spanningsveld met de meer op beleid en kaderstellen en controle gerichte adviezen. 5.

Belangrijke bevorderende factoren voor de doorwerking zijn de professionaliteit van de werkwijze van de rekenkamercommissie, de concreetheid van de aanbevelingen (en aansluiting bij de raad), het meenemen van de raad in het onderzoeksproces en de timing van het advies in relatie tot de beleidsvorming, organisatieontwikkeling en uitvoeringcyclus. 6. Als belemmerende factoren komen naar voren doelverschuiving binnen het onderzoek, een complex onderzoeksproces, onderbelichting van de analyse van de rolneming door de raad, het moment van feitencheck, het spanningsveld tussen beleid en casuïstiek en het ontbreken van een mechanisme om de opvolging van adviezen te monitoren.

47

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

6 Lessen voor de toekomst Op basis van het voorgaande komen we tot een aantal lessen en aanbevelingen voor de toekomst. Onderverdeeld in die voor de rekenkamercommissie, de gemeenteraad en het college van B en W. 6.1 De rekenkamercommissie De rekenkamercommissie en haar werk worden breed en vooral door de raad gewaardeerd. De lessen en aanbevelingen hebben dan ook vooral betrekking op een ‘next level’ advisering. De aanbevelingen zijn vooral gericht op het versterken van de advisering van de raad in zijn rolneming en het beklijven daarvan, het voorkomen van onnodige ‘ruis’ in de adviestrajecten en het (nog scherper) aansluiten op de agenda van het college en de raad. In de voorbereiding en agendering van adviezen 1. Hou goed voor ogen wat het doel van het onderzoek en advies moet zijn, dus ook wat de raad kan veranderen en verbeteren in zijn rolneming op basis van het advies. De rolneming hoeft daarbij niet altijd centraal te staan in het onderzoek, de raad heeft wel behoefte aan handvatten, ook bij inhoudelijke adviezen. Het doel in het onderzoek is antwoord geven op een aantal vragen op basis waarvan (in het advies) handvatten kunnen worden geboden. Besteed bij de voorbereiding van een onderzoek dus ook veel aandacht aan scherpte in de vraagstelling over de rolneming van de raad en ben op dat punt scherp bij de beoordeling van offertes en de voortgang in het onderzoek.

Zorg ook dat de raad in het onderzoek voldoende kritisch tegen het licht wordt gehouden waar het gaat om zijn rolneming. 2. Breng aan de voorkant de adviesbehoefte goed in beeld. In elk geval die bij de raad. Niet alleen op inhoud, maar (vooral) ook op rolneming. Een behoefte van de raad is bijvoorbeeld ook handvatten voor hoe het debat te voeren over een advies. Dat wil zeggen met de raad en niet (alleen) met het college. Het kan daarbij helpen om bij de voorbereiding en uitvoering van een onderzoek ook vooral naar de volksvertegenwoordigende rol van de raad te kijken, het belangenspeelveld bij een advies in beeld te brengen en vragen mee te geven voor de beeld- en oordeelsvorming. 3. Timing! Kies het juiste moment om een advies te ‘lanceren’, dat wil zeggen in de tijd dicht op een politiek moment. Overweeg daarbij de uitvoering van ‘quickscans’ die de raad van handvatten voor een kaderstellend of controlerend debat voorzien. Overweeg ook om meer in termen van ‘onderzoekslijnen’ te werken. Er is een meerjarenbeleidsagenda en de doorvoering van adviezen kan worden gemonitord. Betracht daar tegenover ook voldoende flexibiliteit.

Het gangbare beleidsconcept van doelstellingen formuleren en daarna uitvoeren staat onder druk, zeker op dit moment met mondiaal grote veranderingen die ook een impact hebben op Meierijstad: de Oekraïnecrisis (vluchtelingen, energieprijzen e.a.), de woonopgave, transities in economie, energie en landbouw en de inclusieve samenleving. Beleid en uitvoering zullen moeten meebewegen met deze omgevingsfactoren. De rekenkamercommissie kan de raad (ook

48

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

ongevraagd) ondersteunen in het pakken van zijn rol in die veranderende beleidsdynamiek. 4. Overweeg in het verlengde daarvan ook het werken met onderzoekslijnen waarbij rond een bepaald onderwerp (of deelonderwerpen daarvan) een meerjarig onderzoeksprogramma wordt gevolgd. Mogelijk met een mix van reguliere onderzoeken, quickscans en korte expert-oordelen rond een actualiteit. In de uitvoering van onderzoeken en het uitbrengen van adviezen 5. Voor een goede aansluiting bij de adviesbehoefte en een goede landing van het advies is voldoende ‘omgevingssensitiviteit’ nodig. Breng bij de voorbereiding dus ook in beeld waar mogelijke maatschappelijke, politieke, bestuurlijke of ambtelijke gevoeligheden of controversiële punten liggen. Bewaak dat ook bij de uitvoering en de presentatie. Dat is geen pleidooi voor een aanpassing van doel- en vraagstelling, maar wel een aandachtspunt voor de communicatie in en over het onderzoek. Voor zover dat vooraf niet duidelijk is, geef het in beeld brengen daarbij van de start van een onderzoek nadrukkelijk mee aan de onderzoekers. Bijvoorbeeld via een aantal korte intakegesprekken met de belangrijkste spelers. Neem die omgevingssensitiviteit ook mee bij de keuze voor een onderzoeksbureau en/of in te zetten onderzoekers. 6. Zorg dat onderzoekers een tijdige ‘feitencheck’ plegen in vóór ze hun analyse hebben gemaakt en conclusies hebben getrokken.

Dus haal waar mogelijk het ambtelijk wederhoor op feitelijke juistheid, naar voren. Leg (in elk geval in de rapportage) een duidelijke knip tussen de fase van informatie verzamelen en het maken van een ‘foto’ en de fase van het duiden en kwalificeren van de bevindingen. Bewaak ook dat onderzoekers voldoende hoor- en wederhoor in het onderzoek toepassen, zeker waar in een onderzoek uitspraken worden gedaan over groepen (samenleving, raad, college, ambtelijke organisatie) of waar het gaat om controversiële zaken. 7. Het kan mogelijk geen kwaad om bij de adviezen ook nogmaals (kort) de onderbouwing (waarom dat advies?) en het doel van het advies (waar moet het toe leiden?) te benoemen. Dat geeft raadsleden (en ook het college) net iets meer context mee bij het advies en prikkelt mogelijk ook wat meer om daar inhoudelijk de discussie over aan te gaan (in plaats van vooral discussie over de conclusies). In de doorwerking van de adviezen in de rolneming door de raad 8. Betrek de raad op enige wijze in het onderzoeksproces. Bijvoorbeeld in de vorm van een werksessie, een (digitale) enquête of (groeps)gesprekken. Enerzijds kunnen raadsleden dan al worden meegenomen in wat het onderzoek hen later gaat brengen. Anderzijds kunnen de onderzoekers ook peilen waar de vragen en aandachtspunten van de raad liggen. 9.

Onderzoeken en adviezen gaan ook over materie waarmee raadsleden minder bekend zijn. In voorkomende gevallen kan het nuttig zijn om de raad (of de raadsleden waar het om gaat) qua kennis over het onderwerp eerst op een voldoende vlieghoogte te brengen. Dat zal de betrokkenheid bij en kwaliteit van de beeld- en oordeelsvorming kunnen vergroten.

49

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

10. Biedt de raad ook handvatten voor hoe met de aanbevelingen in concrete casuïstiek om te gaan. Dat zit meer in de ‘habitat’ van de raad dan in de algemene beleidsmatige kaderstelling en controle. 11. Bespreek met de raad hoe en wanneer het rapport wordt gedeeld. In het huidige proces wordt het rapport met bestuurlijke reactie pas gedeeld na de presentatie in de beeldvormende vergadering. Bij de raad is er ook behoefte aan het beschikken over het rapport voor de beeldvorming. 12. Daag de raad ook uit een raadsdebat te voeren over een advies (zodat het niet vooral een debat tussen raad en college wordt) en daag de raad ook uit om binnen de kaders van het onderzoek zelf prioriteiten te stellen. 6.2 De gemeenteraad De aanbevelingen aan de raad zijn vooral gericht op een actievere en beklijvende rolneming bij de behandeling van adviezen en het beter borgen van de eigen informatiepositie. 1. Benut de signalen die de raad ontvangt uit de samenleving actief (actiever) om met de raad en de rekenkamercommissie het gesprek aan te gaan over een eventueel adviesverzoek. 2. Voer het debat over de adviezen ook vooral in de raad en niet vooral met het college. Breng als raad ook zelf prioriteiten aan in de rapportages en adviezen. 3. Borg de algemene informatiepositie van de raad als het gaat om rekenkameradviezen. Deze zijn nu via iBabs moeilijk te vinden.

Ze staan wel op de site van de rekenkamercommissie, maar zijn ontdaan van hun context (bestuurlijke reactie, vaststelling, moties, overige stukken). Tref dus een voorziening op het intranet (bijvoorbeeld een raadsinformatiesysteem) waar adviezen, amendementen, moties en toezeggingen per advies of thematisch zijn gebundeld. Neem de belangrijkste adviezen ook mee in het introductieprogramma van nieuwe raadsleden. 4. Bevorder als griffie dat er voldoende informeel contact is tussen ambtelijke organisatie en de raad waarbij op verzoek van de raad of op initiatief van de ambtelijke organisatie (of het bestuur) kennisoverdracht plaatsvindt om de raad op voldoende vlieghoogte te brengen en te houden ten opzichte van het college of vanwege algemene of specifieke ontwikkelingen. Rond duurzaamheid is hier ondertussen ook een praktijk ontstaan die naar tevredenheid van ambtelijke organisatie en raad functioneert. 5. Geef het college opdracht om periodiek (half)jaarlijks te monitoren wat er met adviezen is gebeurd en laat de rekenkamercommissie de raad daarover adviseren. Geeft de rekenkamercommissie daarbij ook de opdracht om kritisch naar de rolneming van de raad zelf te kijken (‘spiegel voorhouden’). 6.

Organiseer (met de griffie) ‘opfrismomenten’, bijvoorbeeld 1 jaar na het uitbrengen van een advies, al dan niet gekoppeld aan een ’natuurlijk moment’ (beeldvormende vergadering, monitoringsrapportage etc.). Maak hier ook afspraken over met het college, mede in het licht van de Wet versterking decentrale rekenkamers. Overweeg ook een ‘attenderingsmechanisme’ waarbij bijvoorbeeld de griffie verwijst naar eerdere rekenkameradviezen die gaan over een onderwerp dat op de agenda komt.

50

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

7. Bespreek dit ook met de nieuwe rekenkamer, bijvoorbeeld in een gezamenlijke bijeenkomst waarbij de nieuwe rekenkamer zich voorstelt (en mogelijk haar plannen ontvouwd over het onderzoeksprogramma) en de raad de aanbevelingen uit dit rapport (kaderstellend) aan de rekenkamer meegeeft. 6.3 Het college van B en W Uit het onderzoek blijkt dat er overwegende tevredenheid is bij raadsleden over hoe het college met de aanbevelingen is omgegaan. Ook bij de raadsleden is er over het geheel tevredenheid en worden er geen verbeterpunten aangedragen. Op basis het onderzoek naar de drie uitgebrachte adviezen komen we tot de volgende aanbevelingen: 1. In aansluiting bij aanbeveling 4 aan de raad: bevorder waar nodig dat de ambtelijke organisatie open staat voor informeel contact de raad voor kennisoverdracht pom de raad op voldoende vlieghoogte te brengen en te houden ten opzichte van het college of vanwege algemene of specifieke ontwikkelingen. 2. Borg dat adviezen van de rekenkamercommissie ook voldoende horizontaal worden gedeeld, dat wil zeggen binnen het college en binnen de ambtelijke organisatie. Vooral omdat adviezen meerdere beleidsvelden kunnen raken, zeker bij een opgavegestuurde organisatie. Nodig de rekenkamercommissie waar nodig uit om de adviezen ook ambtelijk te presenteren. 3.

Neem het initiatief om de raad periodiek (half)jaarlijks te informeren over de stand van zaken in de opvolging van adviezen. Geef ook aan wanneer aanbevelingen gerealiseerd en afgerond zijn. Dit ook in het licht van de Wet versterking decentrale rekenkamers.

51

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

BIJLAGEN

52

07-04-2023

Advies met gevolg?

Arena Consulting

Bijlage 1: geraadpleegde documenten en overige bronnen Doorwerking aanbevelingen maatschappelijke vastgoed Onderzoeksopzet -

Startnotitie RKC maatschappelijk vastgoed (2017/03/10)

-

Onderzoeksvoorstel REPUBLIQ (2017/03/12)

-

Voorstel studie informatie-architectuur REPUBLIQ (2017/04/10)

Onderzoeksproces -

Onderzoeksmemo informatie-architectuur (2018/02/07)

Rapportage -

Voorwoord RKC bij eindrapport (2018/02/07)

-

Rapportage leidraad voor de Raad (2017/11/20)

-

Concept-vastgoedkaart Raad (2017/12/29)

-

Vastgoedkaart Raad – definitief (2018//02/09)

Ambtelijke en bestuurlijke reacties -

Ambtelijke reactie

-

Bestuurlijke zienswijzen (2018/01/15)

-

Mailwisseling RKC en ambtelijke organisatie (2017/11/28)

Publicatie en behandeling in de raad(scommissie) -