B11b Bijlage 1 Toekomstbeeld-stappenplan-advies ViA 2026-2030
Tekst van het document
Die uitwerking krijgt niet de vorm van een regionale blauwdruk die aan de ontwerptafel wordt uitgedacht en vervolgens door regionale partners en gemeenten dient te worden geïmplementeerd. Er is nog zo veel onduidelijk, dat het niet mogelijk is om op die manier tot een uitvoerbare werkwijze te komen. Het ligt meer voor de hand om de uitwerking vorm te geven in een ontwikkeltraject, waarin binnen een speciaal daarvoor ingerichte ontwikkelruimte een cyclisch proces van ontwerpen, uitproberen, evalueren, leren en aanpassen plaatsvindt. In hoofdstuk 4 wordt deze ontwikkelruimte verder uitgewerkt.
Het laatste onderdeel van het toekomstbeeld betreft de specialistische hulp. Een effectieve aanpak van onveiligheid in relaties vraagt om hulpaanbod dat aansluit op deze specifieke problematiek, dat kwalitatief op orde is en in voldoende mate beschikbaar. In de praktijk blijken gemeenten, en ook de regio als geheel, echter geen compleet zicht te hebben op: welk aanbod specifiek nodig is in dit soort casuïstiek; welk aanbod in de praktijk wordt ingezet; wat de kwaliteit van dat aanbod is. Dat wil niet zeggen dat er geen hulp wordt ingezet: dat gebeurt wel en veel. Alleen, om te kunnen bepalen of het aanbod dat beschikbaar is en wordt ingezet aansluit op de problematiek en effect kan sorteren, is het nodig om zicht te hebben op welk aanbod überhaupt nodig is, gezien de problematiek (onderscheiden naar de drie fasen uit GSV). Om de kwaliteit te kunnen beoordelen, is het nodig om bij te houden of inzet van dat aanbod leidt tot de gewenste resultaten. Beide soorten informatie zijn niet in voldoende mate aanwezig. Ook het RIOZ kan die informatie niet leveren. Om tot voldoende, passende hulp bij onveiligheid in relaties te komen, is het belangrijk om eerst te bepalen welk aanbod nodig is om onveiligheid effectief aan te pakken, en daar dan vervolgens het beschikbare aanbod naast te leggen om te beoordelen of dat voldoende (passend) is.
Zonder dat inzicht en overzicht wordt het lastig voor lokale teams om naar het best passende aanbod te begeleiden. Een extra risico is dat als lokale teams niet weten wat nodig is aan specialistische hulp bij onveiligheid in relaties (vanuit de juiste definitie van onveiligheid en systeemgericht werken), ze ook niet weten welke hulp ontbreekt.
20
Los van het gebrek aan overzicht over wat er is en wordt ingezet, is ook aandacht nodig voor verbetering van het aanbod aan specialistische hulp bij onveiligheid in relaties. Dat blijkt uit het volgende: Specialistisch aanbod, systeemgericht, met inzet op geweldsdynamiek en de problematiek en interactie die daardoor veroorzaakt wordt, is er volgens betrokkenen beperkt. De vrouwenopvang biedt het bijvoorbeeld nauwelijks, terwijl dat in andere regio’s de plek is waar dergelijk aanbod vaak aan verbonden is. Het blijkt ook uit een beperkte inzet op het huisverbod: daar is wel een proces aan verbonden, maar geen apart inhoudelijk (systemisch) aanbod, wat in andere regio’s soms wel gebeurt. De verbinding tussen de inkoop van jeugdhulp en Wmo met ViA wordt niet vanzelfsprekend gelegd: die inkoop is het meest geëigende moment om het aanbod aan te passen en/of aan te vullen. Er wordt nu regelmatig hulp ingezet waarvan bekend is dat die niet effectief kan zijn, gezien de problematiek in een casus of het moment waarop de hulp wordt ingezet. Het is vanuit de hulpverlening begrijpelijk dat naar een alternatief wordt gezocht als echt passende hulp niet voorhanden is, maar een dergelijke ineffectieve inzet van hulp is niet wenselijk, want extreem inefficiënt. Het streven moet zijn om hulp die niet bij de situatie past, niet in te zetten.
Dat is het makkelijkst te realiseren als hulp die wel passend is, beter bekend en beschikbaar is. Het zicht op welk aanbod voor plegers nodig en beschikbaar is, is zeer beperkt. De kennis beperkt zich tot de Carrouselgroep, terwijl er uiteraard voor plegers meer mogelijk is. Doordat plegers moeilijk bereikt worden door lokale teams, is daarnaast niet bekend of bestaand aanbod voldoende is, of aanvullend aanbod nodig is. Een goed hulpmiddel om de hulp aan plegers te verbeteren zijn de Bouwstenen voor plegeraanbod in het vrijwillig kader. Er is bij veel aanbod sprake van wachtlijsten. Gemeenten gaan daar op verschillende manieren mee om. Een regionale aanpak is nodig en belangrijk om te voorkomen dat gemeenten afzonderlijk afspraken met aanbieders maken, die ten koste gaan van inwoners van gemeenten zonder dergelijke afspraken.
In de toekomst is duidelijk welke hulp nodig kan zijn in situaties waarin sprake is van onveiligheid in relaties. Het gaat dan om hulp die specifiek gericht is (of gericht kan worden) op de onveiligheid en de relatiedynamiek die onveiligheid veroorzaakt, onderscheiden naar de verschillende fasen in GSV. Het volgende schema, afkomstig uit de Zelfscan, biedt een structuur voor (het creëren van) overzicht:
Gespecialiseerd hulpaanbod gericht op het realiseren van directe veiligheid Gespecialiseerd hulpaanbod gericht op het laten afnemen van risicofactoren en het realiseren van stabiele veiligheid Gespecialiseerd hulpaanbod gericht op het herstel van de gevolgen en het realiseren van duurzame veiligheid Hulpaanbod waarbij ervaringsdeskundigheid wordt ingezet gericht op het realiseren van veiligheid.
Gericht op slachtoffers
Gericht op plegers
Gericht op kinderen
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
De kern van het overzicht ligt op het veiligheidsaspect: daar moet de hulp zich op richten. Bij slachtoffers gaat het dan bij directe veiligheid bijvoorbeeld om opvang of een traject gekoppeld aan het huisverbod; bij plegers op het gebied van stabiele veiligheid om agressieregulatie; en bij kinderen gericht op duurzame veiligheid om een systeemgericht aanbod voor het hele relatiesysteem vanuit de ggz. Het is een bewuste keuze om de inventarisatie niet ook hulp te laten omvatten die zich op onderliggende/aanpalende problematiek richt, zoals financiële problemen of opvoedvaardigheden. Het primaat van de hulpverlening moet immers op veiligheid liggen, en juist over die hulp is nu onvoldoende bekend. Vervolgens moet aan lokale teams toevertrouwd kunnen worden dat zij op de hoogte zijn van hulp die zich richt op onderliggende problemen die de onveiligheid mede in stand houden en die passend in kunnen zetten. Het overzicht wordt in de toekomst gebruikt om passende hulp in te kopen en te bewaken in hoeverre die hulp in kwaliteit en kwantiteit voldoet aan de behoefte. Daarnaast wordt het door professionals gebruikt om passende hulp te zoeken in situaties waarin sprake is van onveiligheid in relaties, hulp die misschien minder op hun netvlies staat omdat zij niet zo vaak met deze situaties te maken hebben. Ervaringsdeskundigheid is bewust als apart onderdeel in het overzicht opgenomen.
Het ontwikkelen van aanbod waarin gebruikgemaakt wordt van ervaringsdeskundigen is in de regio namelijk een aandachtspunt: dergelijk aanbod is er nauwelijks.
21
Om te komen tot de gewenste toekomstige situatie is het nodig om een inventarisatie uit te voeren naar bestaand en gewenst aanbod dat valt binnen het bovenstaande schema. Daarin zijn de volgende stappen belangrijk: Uitwerking van welk soort hulp in elk van de vakken in het bovenstaande schema nodig kan zijn. Dit kan gebeuren op basis van landelijke bronnen en expertkennis. Systematische inventarisatie van de mate waarin die hulp op dit moment door gemeenten of in regionaal verband is ingekocht, beschikbaar is en benut wordt. Daarbij is het belangrijk aandacht te besteden aan de noodzaak dat organisaties ingericht zijn op integraal behandelaanbod daar comorbiditeit veelal onlosmakelijk verbonden is bij generationele geweldspatronen. Het huidige systeem is door grote organisaties ingericht als een ziekenhuismodel, waarbij behandelaanbod zich onvoldoende richt op de samenhang van de aanwezige problematiek. De inventarisatie kan vervolgens gebruikt worden om de inkoop van het benodigd aanbod te coördineren. Dat moet gebeuren in samenspraak met de Jeugdhulp- en Wmo-regio’s en met alle gemeenten, omdat het zowel om lokaal als regionaal in te kopen hulp zal gaan. Een bijzonder aandachtspunt zal nog zijn de behoefte aan hulp die niet, of slechts gedeeltelijk, binnen de financieringsstromen die via de gemeenten lopen valt, zoals systeemgerichte ggz-trajecten en volwassen-ggz.
Die hulp dient wel in de inventarisatie meegenomen te worden, maar de realisatie van voldoende toegang tot dergelijke hulp zal een aanpak op maat vragen, die buiten de scope van dit document valt.
22
4. Aan de slag Aandachtspunten voor de uitvoering
Het programmateam heeft een belangrijke rol in de uitvoering, hoewel gemeenten en regionale partners eindverantwoordelijk blijven voor het resultaat. In de uitvoering zal het lerend ontwikkelen in een ‘Ontwikkelruimte’ een belangrijke plek krijgen. Monitoring ondersteunt de ontwikkeling, zowel lokaal als regionaal.
23
Het programmateam werkt in de periode 2026-2030 aan de uitvoering van dit Toekomstbeeld, stappenplan & advies en de realisatie van de doelen in het herijkte Koersplan (bijlage 2). Dat gebeurt langs de volgende lijnen: Ontwikkeling: het ontwikkelen van eerste kaders, inrichten van een ontwikkelruimte waarin die kaders op een lerende manier worden getest en doorontwikkeld, begeleiden van die ontwikkeling en inventariseren en toetsen van het specialistisch aanbod. Monitoring: het verder uitwerken van de huidige monitor op de zelfscan naar een monitor op alle doelen van het programma, het (laten) beheren van die monitor en het gebruiken van de informatie uit de monitor voor het aanjagen van de ontwikkeling. Verbreding en borging: door middel van continu overleg met de betrokken gemeenten en regionale partners vanaf het moment dat de kaders een eerste ontwikkelcyclus hebben doorgemaakt, werken aan verbreding van de toepassing van de nieuwe werkwijze naar (delen van) gemeenten en betrokken regionale partijen buiten de ontwikkelruimte, en met deze partijen op termijn werken aan borging van wat werkt binnen de vaste organisatiestructuren. Het programmateam werkt projectmatig.
Dat impliceert dat het programmateam start met het opzetten van de uitvoering als een project: vaststellen van de beoogde resultaten, van daaruit bepalen van tussenliggende doelen, activiteiten om die doelen te bereiken, wie wanneer die activiteiten uitvoert en wat daarvoor benodigde randvoorwaarden en faciliteiten zijn. Het betreft hier dus feitelijk een projectmatige uitwerking van de stappen die in dit document zijn benoemd.
Een nieuwe werkwijze voor Veilig in Afhankelijkheidsrelaties De ontwikkeling die in de regio moet worden doorgemaakt om tot realisatie van het Toekomstbeeld te komen, kan het beste worden gezien als het ontwikkelen van een nieuwe werkwijze voor ViA. Door het echt als nieuwe werkwijze te zien, kan het beste duidelijk gemaakt worden dat er iets anders moet gebeuren dan de huidige aanpak, en niet alleen bijvoorbeeld iets aanvullends. Dat biedt meer ruimte om open te kijken naar wat nodig is, los van de bestaande werkwijzen, methoden en structuren. In het vervolg van dit hoofdstuk wordt daarom consequent over nieuwe werkwijze geschreven. Daaronder wordt verstaan: een effectieve aanpak van onveiligheid in relaties, waarbij lokale teams en regionale partners geheel in lijn met de visie GSV samenwerken met als doel het realiseren van duurzame veiligheid.
In de projectmatige uitvoering van ViA staat het werken met, in en vanuit een ontwikkelruimte centraal. Die ontwikkelruimte zal lijken op een proeftuin zoals die elders in het land in het kader van het Toekomstscenario zijn opgezet. Maar omdat de ontwikkeling geen formele proeftuin betreft en niet getornd zal worden aan de wettelijke kaders en bevoegdheden die de samenwerkende partijen hebben, is gekozen voor een andere noemer. Wat is de ontwikkelruimte ViA? De ontwikkelruimte ViA is geen echte, fysieke ruimte. Maar het is wel een afgebakende ruimte, waarvan de grenzen bepaald worden door de casuïstiek die er wordt behandeld, de professionals die erin samenwerken, de organisaties waaruit zij afkomstig zijn en de kaders die de visie GSV stelt. In de ontwikkelruimte beginnen deze professionals samen aan het uitwerken van de GSV tot een praktische en effectieve werkwijze voor de uitvoering op casusniveau. Ze starten zonder bestaande caseload en zijn geheel vrijgemaakt voor het werken in de ontwikkelruimte (dit omdat uit de proeftuinen bekend is dat het voor hen niet te doen is om in de ene casus volgens de nieuwe werkwijze te werken, en in de andere volgens de bestaande werkwijze, zeker als ze eenmaal verschil in effect tussen die werkwijzen gaan ervaren).
De professionals zijn intrinsiek gemotiveerd voor deelname aan de ontwikkelruimte: hun handen jeuken om met deze ingewikkelde ontwikkelvraag en de casussen waar die betrekking op heeft aan de slag te gaan. Ze beschikken over de benodigde expertise (te bepalen door het programmateam) en schrikken er niet voor terug om af te wijken van de gebaande paden en bestaande kaders ter discussie te stellen. Ze werken intensief samen met elkaar en met de betrokken in de behandelde casussen. Daarbij testen ze de kaders van GSV in de
24
praktijk. Ze zullen tegen punten aanlopen waarop die kaders niet werken en passen de kaders daar dan samen op aan. Ze zullen tegen knelpunten aanlopen die het werken volgens de kaders belemmeren, en maken die knelpunten aanhangig bij het programmateam. Op die manier maken ze de nieuwe werkwijze met elkaar steeds effectiever. Werk niet alleen met professionals van lokale teams, VT, de GI’s en de RvdK, maar maak het mogelijk dat ook andere partijen die een belangrijke rol in een effectieve aanpak van ViA spelen, zonder drempels inzet kunnen plegen waar en wanneer dat nodig is. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de GGZ (jeugd en volwassenen). De ontwikkeling vindt plaats binnen de bestaande wettelijke kaders en bevoegdheden van de betrokken partijen. Dat is iets anders dan ‘binnen de bestaande werkwijzen en afspraken’. In de praktijk blijken veel van de werkwijzen van partijen niet wettelijk bepaald te zijn, maar voort te vloeien uit bepaalde afspraken die bijvoorbeeld op organisatie- of brancheniveau gemaakt zijn. Het is belangrijk om in de ontwikkelruimte enerzijds de wettelijke kaders en bevoegdheden te respecteren en ook optimaal te benutten, anderzijds de ruimte te zoeken om werkwijzen aan te passen als die niet strikt uit die kaders en bevoegdheden voortvloeien.
Daar waar partijen daar terughoudend in zijn, is het belangrijk te onderzoeken welke belangen er onder de gehanteerde kaders liggen, waarom het voor hen moeilijk is om daarvan af te wijken, en hoe ze daarin tegemoet gekomen kunnen worden als de ontwikkeling toch aanpassing vereist. Alleen dan zal de ruimte gevonden worden voor het verbeteren van de effectiviteit van de aanpak ViA. De schaal van de ontwikkelruimte dient nader te worden bepaald. In één van de werksessies die zijn gehouden, bleek dat het voor gemeenten niet vanzelfsprekend is dat deze los komt te staan van de lokale teams (bijvoorbeeld door een aparte regionale ontwikkelruimte in te richten, waarin een beperkt aantal professionals afkomstig uit de lokale teams, VT, GI’s en RvdK samenwerkt). Zij vrezen dat een losse ontwikkelruimte de implementatie en borging op lokaal niveau belemmert. Daar kan echter tegenin worden gebracht dat het eenvoudigweg niet mogelijk zal zijn om de benodigde ontwikkelruimte in alle gemeenten tegelijk vrij te maken en te borgen dat die gemeenten dan allemaal dezelfde werkwijze aan het ontwikkelen zijn. Hoewel het programmateam eerste kaders zal gaan ontwikkelen (zie onder), zullen die kaders moeten worden getoetst en aangepast in de praktijk, alvorens een werkwijze staat waarvan kan worden vastgesteld dat die effectief is.
Door het toetsen in een beperkt gebied en met een beperkte groep professionals te doen, ontstaat een hecht leerproces waarin de basis wordt gelegd voor een uniforme aanpak in de hele regio. Het advies is dan ook om te beginnen met een kleine ontwikkelruimte met professionals van regionale partners en professionals uit één of enkele lokale teams/gemeenten, maar zonder organisaties/teams als geheel te betrekken. Zij ontwikkelen dan met elkaar eerst een basiswerkwijze. Als duidelijk is dat die effectief kan zijn en onder welke voorwaarden, kan gekeken worden naar verbreding. Door te starten met professionals uit lokale teams in gemeenten die al relatief ver zijn in hun ontwikkeling richting stevige lokale teams op ViA wordt het risico verkleind dat de ontwikkeling in deze ‘voorlopergemeenten’ stilgelegd moet worden in afwachting van de regionale ontwikkeling, of de regionale ontwikkeling uiteindelijk niet aansluit op wat er in deze gemeenten gebeurt. Dat risico is er minder bij gemeenten die nog niet zo ver zijn. Het is niet de bedoeling dat gemeenten stil blijven staan terwijl in de ontwikkelruimte wordt gewerkt aan de nieuwe werkwijze.
Gemeenten kunnen in ieder geval aan de slag met: het realiseren van een volledige, sluitende implementatie van de Meldcode; het voortzetten van bestaande verbeteringen in het kader van deskundigheidsbevordering op GSV/TOP-3 en inhoudelijk op bijvoorbeeld geweldsdynamiek en specifieke vormen van onveiligheid in relaties, mits aanhakend bij de lerende omgeving zodat opgedane kennis ook direct kan worden toegepast (zie hieronder); nadenken over de positionering van ViA binnen het lokale team, op een manier waarop die boven het veel voorkomende onderscheid tussen jeugd en Wmo/volwassenhulp staat (binnen de brede ontwikkeling richting stevige lokale teams conform het VNG Richtinggevend Kader). Om al een basis te leggen voor verbreding van de nieuwe werkwijze van de ontwikkelruimte naar de lokale teams in alle gemeenten en vanaf het begin te werken aan borging van de nog te ontwikkelen nieuwe werkwijze, is het raadzaam om de ontwikkelruimte te plaatsen binnen een bredere ‘lerende omgeving’ in de regio. Met een dergelijke omgeving wordt een geheel aan afspraken en structuren bedoeld, waarbinnen gemeenten en regionale partners met elkaar de nieuwe werkwijze faciliteren. Ook vindt hier uitwisseling van kennis en ervaringen en intervisie tussen het team in de ontwikkelruimte en professionals in de lokale teams plaats.
Een kennisstructuur waarin verloop binnen de betrokken organisaties kan worden opgevangen. Het is belangrijk dat daarbij niet alleen het uitvoerende niveau, maar ook het tactische en strategische niveau zijn aangehaakt en gestimuleerd worden om hun rol in de ontwikkeling effectief op te pakken. Dit hoeft niet meteen groots en meeslepend te zijn. Het programmateam kan klein beginnen met het laten aanhaken van andere gemeenten en professionals bij de ontwikkelruimte, en van daaruit kan de regio dit concept verder uitbouwen. Een paar suggesties daarbij zijn:
25
Laat gemeenten en uitvoerende partners met elkaar, regionaal, de trainingen van professionals voor de nieuwe werkwijze vormgeven, en zorg voor trainingen waar professionals van verschillende organisaties samen aan deelnemen (zgn ‘crosstrainen’). Maak casuïstiek leidend in de uitwisseling tussen de ontwikkelruimte en andere gemeenten en professionals en laat de uitwisseling plaatsvinden op uitvoerend niveau; bijvoorbeeld door middel van intervisie. Selecteer deelnemers vanuit gemeenten zorgvuldig voor dit regionale leren: het moeten professionals zijn die over de juiste expertise en vaardigheden (en liefst ook positie) beschikken om op termijn in hun gemeente een voortrekkersrol te pakken in de implementatie van de nieuwe werkwijze in de praktijk. Dat wil zeggen: reeds TOP-3 geschoold (liefst als veiligheidscoördinator), met expertise die niet specifiek bij jeugd of Wmo ligt, en in staat om systeemgericht te werken en coördinatie te voeren zoals GSV dat bedoelt. Gebruik periodieke bijeenkomsten om de lokale teams te laten ervaren wat de nieuwe werkwijze die regionaal wordt ontwikkeld is en oplevert; maar ook om het team in de ontwikkelruimte te laten toetsen wat nodig is om die werkwijze in de context van de lokale teams effectief in te kunnen bedden. Wat is de rol van het programmateam? 1.
Een eerste uitwerking van de benodigde kaders: in dit document staan met name in de paragrafen 3.2 en 3.3 diverse punten opgesomd waarop nadere uitwerking nodig is. Die hebben betrekking op de werkwijze van de lokale teams, maar ook op de werkwijze van de regionale partners, de aansluiting tussen lokale teams en regionale partners en de gezamenlijkheid in het handelen van deze twee niveaus. Uitwerking dient plaats te vinden in samenspraak met regionale partners en lokale teams. De kaders die zo ontstaan zijn geen blauwdruk: ze vormen het startpunt voor de ontwikkeling van de nieuwe werkwijze in de ontwikkelruimte (en zullen dus nog veranderen). 2. De inrichting van de ontwikkelruimte en het initiëren van de lerende omgeving: hierboven is een eerste idee van de ontwikkelruimte geschetst. Uiteindelijk moet een ruimte ontstaan die is gebaseerd op duidelijke afspraken en draagvlak. Voorafgaand aan de start van de ontwikkeling moeten bepaalde randvoorwaarden zijn ingevuld als capaciteit, faciliteiten, afspraken over informatiedeling en registratie. 3. Begeleiding van de ontwikkeling: als het ontwikkelen eenmaal start, begeleidt het programmateam dat. Het ziet toe op de voortgang en stuurt het cyclische proces van leren aan.
Voor voorbeelden van het inrichten en begeleiden van dat leerproces kan gekeken worden naar ervaringen in de proeftuinen van het Toekomstscenario, maar bijvoorbeeld ook de werkwijze van actieonderzoek. Het programmateam bewaakt dat de nieuwe werkwijze daadwerkelijk wordt uitgevoerd, professionals niet terugvallen in oude reflexen, knelpunten en belemmeringen op tafel komen en worden opgelost en de kaders periodiek worden geëvalueerd en aangepast zodat de werkwijze steeds effectiever wordt. 4. Zicht krijgen op benodigde specialistische hulp en het werken aan realisatie van het benodigde aanbod is nodig om in de ontwikkelruimte te kunnen komen tot een effectieve aanpak. Die vraagt immers om de inzet van passende hulp. Hoewel aanpassingen in de structuur nodig zijn om tot een betere aanpak van onveiligheid in relaties te komen, biedt de ontwikkelruimte de mogelijkheid om op een andere manier tot deze aanpassingen te komen dan een reguliere structuuroplossing. Het handelen op de casus (zowel in de zin van methoden en processen als grondhouding) komt centraal te staan. Een passende structuur is nodig, maar dient vooral faciliterend te zijn, en komt dus niet op de eerste plaats.
Deze paragraaf staat bewust niet aan het eind van het hoofdstuk, maar tussen de ontwikkeling en de verbreding & borging in. Dat is omdat de monitoring in dit ontwikkeltraject het ontwikkelen dient te ondersteunen – zowel het ontwikkelen dat gemeenten zelfstandig kunnen en moeten doen (met name op de Meldstructuur) als het ontwikkelen in de ontwikkelruimte. Er is een basis voor monitoring ontwikkeld, verbonden aan de zelfscan voor de stevige lokale teams. Die basis dient door het programmateam te worden doorontwikkeld. Dat kan bijvoorbeeld door aan de onderliggende vragenlijst items toe te voegen, en die tevens op te nemen in het dashboard. In die doorontwikkeling dient in ieder geval aandacht te zijn voor: Het werken volgens de Meldcode: door het aantal adviesvragen en meldingen door lokale teams bij Veilig Thuis, en het percentage overdracht na veiligheidsbeoordeling, onderzoek en voorwaarden & vervolg door Veilig Thuis aan lokale teams op het geheel aan overdrachten toe te voegen aan de monitor, ontstaat een basis voor het gesprek over enerzijds de kwaliteit van de signalering (wordt er relatief veel of weinig gemeld vanuit een bepaalde gemeente?) als over het vertrouwen dat Veilig Thuis heeft in de kwaliteit van het lokaal team (blijkend uit de bereidheid om daar al dan niet veel en in een vroeg stadium aan over te dragen).
26
Begeleiding van de ontwikkeling van de nieuwe werkwijze: op basis van de geschetste ‘soll’-situatie in paragraaf 3.2 en 3.3 (wat een uitwerking is van de doelen in het herijkte Koersplan op de lokale teams en de regionale samenwerking) en de kaders die het programmateam voor de ontwikkelruimte uitwerkt, kunnen indicatoren voor monitoring ontwikkeld worden. Die zijn bij voorkeur gebaseerd op het identificeren van de mechanismen die maken dat een bepaalde werkwijze werkt (zoals gebeurt in het realistisch evalueren). Onder aan deze opsomming is een voorbeeld van een uiteenrafeling van een interventie (in dit geval: intensieve casusregie – ICR) in mechanismen opgenomen. Monitoring van realisatie van de gestelde doelen in het Koersplan: de doelen in het Koersplan zijn breder dan de nieuwe werkwijze, ze hebben betrekking op alle vier onderdelen van het Toekomstbeeld: de meldstructuur, de stevige lokale teams op ViA, de regionale netwerksamenwerking en de specialistische hulp. Hieraan kunnen indicatoren voor monitoring worden verbonden door het programmateam. Een onderdeel hiervan is het bewaken van de effectiviteit van de ingezette hulp. Eén van de doelen van ViA is immers om tot duurzame veiligheid te komen. Passende hulp is daar een tussenstap in.
Komen tot passende hulp impliceert een aantal stappen, die gemonitord dienen te worden in de vorm van antwoorden op onder andere de volgende vragen: o Wat is de aard van de problematiek bij de betrokken personen en in de interactie tussen hen? o Op welke problematiek heeft de hulp, die wordt ingezet, betrekking? o Wordt aangeboden hulp geaccepteerd en doorlopen/gevolgd tot professionals van mening zijn dat de onderliggende problematiek voldoende is weggenomen/beheerst? o Is het duurzaam veilig geworden? Figuur 1
Voorbeeld uiteenrafeling interventie in werkende mechanismen, leidend tot beoogd doel
Houding: meerstemmig werken
Alle perspectieven en gezinsleden betrokken
ICR vindt aansluiting, krijgt hele gezin mee in aanpak
Motivatie gezin om toe te werken naar gemeenschappelijk doel
Werkwijze: holistisch/systeemgericht analyseren
Diepgaande analyse die gezinsleden zelf inzicht geeft
Hulp is gebaseerd op gedegen analyse en sluit aan op behoeften gezin
Hulp biedt gezin handvatten die nodig zijn om patronen te doorbreken
Positie: regisseursrol
Langdurig betrokken, overzicht, monitoring voortgang
Tijdig signaleren onveiligheid, hulp blijft aansluiten op wat nodig is
Passende hulp blijft betrokken tot het niet meer nodig is
Gezin krijgt weer regie over eigen leven en er is sprake van duurzame verbetering van de veiligheid
Bron: N. van Ansem, A. Korstjens en K. de Vaan (2022)/ Intensieve casusregie op Goeree-Overflakkee (Amsterdam: Regioplan). In deze figuur staan drie mechanismen uitgewerkt die samen leiden tot het verbeteren van de veiligheid. De uitwerking in stappen maakt het mogelijk om indicatoren te identificeren voor het monitoren van de werking van de mechanismen (en dus de interventie) in de praktijk.
Een werkwijze die werkt, verdient het om breder ingezet te worden en uiteindelijk ook te worden ingebed in staande structuren. Daar gaat verbreding en borging over. De ontwikkeling in de ontwikkelruimte is cyclisch en incrementeel. Gaandeweg zal duidelijk worden wat werkt en zullen definitievere kaders ontstaan. Dat is het moment (en dat kan per kader verschillen) waarop de werkwijze kan worden verbreed via implementatie in de lokale teams en de reguliere organisatie van de regionale partners. Het programmateam bepaalt in samenspraak met de gemeenten en regionale partners wanneer – en eventueel op welk onderdeel – gestart kan worden met verbreding en borging. Dat kan gebeuren door de ontwikkelruimte te vergroten en daar bijvoorbeeld een heel lokaal team van één of enkele gemeenten in te betrekken. Het kan zijn dat het voor de hand ligt om bepaalde, effectief gebleken afspraken of handelingen direct in de hele regio te gaan implementeren. Het kan ook zijn dat de regio op een punt komt waarop gemeenten niet langer willen wachten als eenmaal blijkt dat de nieuwe
27
werkwijze effectief is, en die breed willen gaan implementeren. Verbreding gaat vooraf aan borging: pas als na verbreding blijkt dat en hoe de nieuwe werkwijze in de praktijk van de lokale teams en regionale organisaties breed kan werken, kan sprake zijn van borging. Dit proces van bepalen wanneer bredere implementatie aan de orde is en het maken van afspraken over die bredere implementatie met de partijen die het betreft, is een proces dat het programmateam leidt. Dat proces gedijt bij gezamenlijkheid: een gezamenlijk beeld van de stip op de horizon, een gedeeld begrip van wat GSV en centrale begrippen inhouden, gedeeld in staat zijn om vrij te denken van bestaande structuren en die ter discussie te stellen. Het programmateam dient vanaf het begin van het programma te bouwen aan een structuur op beleids-, management- en bestuurlijk niveau (aansluitend op het uitvoerend niveau gekoppeld aan de ontwikkelruimte) om tot deze gezamenlijkheid te komen. Die structuur, en met name wat daarbinnen gebeurt, moet ertoe leiden dat de verandering als een gedeelde opgave wordt gevoeld door uitvoering, beleid, management en bestuur, voortvloeiend uit een door deze lagen gezamenlijk gedeelde probleemdefinitie.
Het schema hieronder laat zien hoe het tijdpad van de beschreven activiteiten eruit dient te zien, wil het beoogde effect in 2030 zichtbaar zijn.
2026: uitwerking kaders, inrichting ontwikkelruimte, opzet monitor, start ontwikkelen en beproeven
2027: verbreden ontwikkeling, beproeven in lokale teams en regionale organisaties
2028-2029: van beproeven naar implementeren en borgen in hele regio
2030: effecten worden zichtbaar
Het hierboven geschetste tijdpad impliceert dat de ontwikkeling van de nieuwe werkwijze eind 2026 al zo ver gevorderd is, dat een eerste verbreding naar andere gemeenten/delen van organisaties mogelijk en wenselijk is. Dat is alleen mogelijk als iedereen (het programmateam, de deelnemers aan de ontwikkelruimte, maar ook gemeenten waar uiteindelijk naar verbreed moet gaan worden) hard aan de ontwikkeling trekt en een vliegende start wordt gemaakt. De ontwikkeling mag bijvoorbeeld niet blijven hangen op onduidelijke definities van geschikte casussen (waardoor er geen casussen zijn om de werkwijze op te ontwikkelen), de aanpak te ver uit willen werken voordat in de uitvoering wordt gestart, etc. Werk vanuit het gegeven dat deze casussen dagelijkse praktijk van elk lokaal team zijn en er dus in overvloed zijn. En begin met beperkte schetsen van kaders, zodat die ook echt in de praktijk nadere invulling kunnen krijgen. Gemeenten die in eerste instantie niet deelnemen aan de ontwikkelruimte, kunnen de tijd die daarmee ontstaat gebruiken om te bepalen hoe zij willen starten zodra verbreding mogelijk is, en die start voor te bereiden.
28
Bijlage 1 Regionale analyse Zelfscan stevige lokale teams
29
Rapport Zelfscan Sterke Lokale Teams Regionaal beeld Regio Noordoost Brabant
30
Inleiding ............................................................................................................................................................ 32 Samenvatting .................................................................................................................................................. 33 Inrichting van de lokale teams ...................................................................................................................... 34 Cluster 1: Visie & Opdracht........................................................................................................................... 36 Onderdeel 1: Gemeentelijke visie ...................................................................................................................... 36 Onderdeel 2: De opdracht ................................................................................................................................. 38 Onderdeel 3: Faciliteren van de uitvoering ....................................................................................................... 39 Onderdeel 3: Faciliteren van de uitvoering ....................................................................................................... 41 Cluster 2: De Meldcode; kennis & vaardigheden die alle professionals moeten hebben ...................
42 Onderdeel 1: Kennis & vaardigheden die alle professionals moeten hebben ................................................... 42 Onderdeel 2: Advies vragen en melden bij Veilig Thuis ..................................................................................... 43 Cluster 3: Toekomstscenario; specifieke kennis en vaardigheden in relatie tot (on)veiligheid in relaties .......................................................................................................................................................................... 44 Onderdeel 1: Zicht op veiligheid ........................................................................................................................ 44 Onderdeel 2: Het bieden van hulp en ondersteuning en het indienen van een Verzoek Tot Onderzoek........... 46 Cluster 4: Samenwerking .............................................................................................................................. 50 Conclusie ......................................................................................................................................................... 52 Bijlage: antwoorden op individuele vragen ................................................................................................. 53
31
Inleiding Dit rapport bevat de uitkomst van de Zelfscan Sterke lokale teams voor de regio Noordoost Brabant. Alle gemeenten in de regio hebben de zelfscan ingevuld. Over de antwoorden zijn met alle gemeenten gesprekken gevoerd, zowel ambtelijk als bestuurlijk. De uitkomsten zijn voor elke gemeente in een aparte rapportage over de lokale situatie opgenomen. Deze rapportage bevat de regionale analyse van de actuele situatie in de lokale teams. De zelfscan is uitgevoerd in het kader van de ingevoerde tussenstap in het ViA-traject (Veilig in Afhankelijkheidsrelaties) van de regio. ViA beoogt een integrale aanpak van huiselijk geweld en kindermishandling in de regio. De tussenstap is ingesteld als gevolg van advies van Hiemstra & De Vries en Regioplan om een andere governance voor ViA in te richten, en de tijd die daarvoor nodig is te gebruiken om op inhoud de stand van zaken en de gewenste situatie voor de toekomst scherp te krijgen. De zelfscan is een instrument om na te gaan in hoeverre het lokaal team van een gemeente voldoet aan de norm die daarvoor is vastgelegd in de Leidraad Samen werken aan veiligheid. De zelfscan is geen doel op zich, maar een hulpmiddel om het gesprek te voeren over de ontwikkeling van de lokale teams richting teams die sterk zijn op de aanpak van (relationele) onveiligheid.
Met de scan brengen gemeenten in eerste instantie hun eigen oordeel over de stand van zaken in hun lokale team(s) in kaart. Dat oordeel is niet meteen vergelijkbaar, omdat het mede afhankelijk is van hoe gemeenten bepaalde vereisten die aan de lokale teams gesteld worden, interpreteren. Het blijkt in de praktijk moeilijk om echt goed te doorzien wat het Toekomstscenario van gemeenten gaat vragen, en dat leidt ertoe dat antwoorden op punten een te positief beeld van de werkelijkheid geven. Om die reden zijn met elke gemeente gesprekken gevoerd, wat ook op punten geleid heeft tot aanpassing van de in de zelfscan gegeven antwoorden. Het blijft echter een beeld dat afhankelijk is van door de gemeenten gegeven informatie, op basis van het inzicht dat zij op dit moment hebben in de onder het Toekomstscenario vereiste lokale aanpak. De komende tijd gaat de regio het beeld van die aanpak verder verfijnen. Dat zou dan ook tot nieuwe inzichten kunnen leiden over waar de lokale teams op dit moment, in relatie tot dat doel, staan. De noodzaak om te komen tot sterke lokale teams op (relationele) veiligheid vloeit voort uit het Toekomstscenario. Dat heeft een effectievere aanpak van deze problematiek als doel en voorziet binnen die aanpak een stevigere rol voor de lokale teams dan die nu vaak nemen, voor jeugd en volwassenen (0-100).
Ook vanuit de Hervormingsagenda Jeugd wordt ingezet op sterke lokale teams, zij het alleen op het gebied van jeugd. Uit deze programma’s samen vloeit dan de noodzaak voort om lokale teams 0-100 door te ontwikkelen naar teams die complexe casuïstiek, waaronder op het gebied van (on)veiligheid in relaties, zelfstandig en effectief in het vrijwillig kader op kunnen pakken. In de nabije toekomst zal in dit kader het Convenant Stevige lokale teams gesloten worden, dat stelt dat de ontwikkeling in 2028 gereed moet zijn. De VNG heeft de verplichtingen van gemeenten op het gebied van de lokale teams samengevat in het Richtinggevend Kader. Een belangrijke passage daarin, die betrekking heeft op de thematiek die in deze rapportage centraal staat, is: “Als blijkt dat (dreigende) onveiligheid speelt, dan draagt het lokaal team niet over, maar kijkt hoe het met behulp van partners een context kan creëren die betrokkenen in staat stelt de veiligheid te herstellen .” Het Richtinggevend Kader stelt ook dat het lokale team in dit soort situaties ook zelf hulp verleent, ‘intensieve vrijwillige hulp’. Het voldoende aan de norm uit de Leidraad samenwerken aan veiligheid is een lokale verantwoordelijkheid.
Gemeenten kunnen samenwerken om aan die norm te kunnen gaan voldoen, en dat is ook raadzaam, net als dat het belangrijk is om uit te gaan van een zekere mate van uniformiteit in werkwijze en te leveren niveau van zorg en ondersteuning. Maar gemeenten kunnen de verantwoordelijkheid voor deze ontwikkeling niet aan een regionale werkgroep of organisatie overdragen: elke gemeente zal voor zichzelf acties moeten identificeren en uitvoeren om de beoogde aanpak naar de lokale situatie te vertalen en daarvoor benodigde verbeteringen en veranderingen door te voeren. De zelfscan vormt hiervoor de eerste stap.
32
Samenvatting De vragen in de zelfscan zijn verdeeld over vier clusters. Hieronder is een overzicht opgenomen van de scores per cluster. Deze worden in het rapport per cluster toegelicht op basis van de zelfscan en op basis daarvan gevoerde gesprekken. In de bijlage zijn figuren opgenomen van alle onderliggende deelvragen.
Cluster 1: Visie & Opdracht
Cluster 2: De Meldcode
Cluster 3: Het Toekomstscenario
Cluster 4: Samenwerking
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
De figuur laat zien dat er over de hele linie van het werk van de lokale teams op veiligheid in relaties ontwikkelpunten zijn. Die lopen uiteen van het verder uitwerken van de visie en opdracht, via het ontwikkelen van de expertise en vaardigheden van de betrokken professionals, naar het verbeteren van de samenwerking met de belangrijkste regionale partners (Veilig Thuis, Gecertificeerde Instellingen en de Raad voor de Kinderbescherming). In het vervolg van dit rapport wordt het beeld per cluster aan vragen toegelicht en uitgewerkt.
33
Inrichting van de lokale teams Onderstaande tabel bevat een overzicht van hoe de lokale teams in de regio zijn ingericht. Dat beperkt zich tot een paar kernaspecten die op dit moment relevant zijn voor de verdere ontwikkeling. Gemeente & team(s)
Samenstelling
Dienst-verband
Integraal?
Lichte hulp?
Casusregie
Boekel: Dorpsteam
O.a. consulenten, maatschappelijk werk, opbouwwerk, preventie, gedragsweten-schapper Gemeentelijke consulenten
Gemeente + Ons Welzijn
Ja
Nee
Ja
Gemeente
Nee
Nee
Ja
Inzet regisseurs hierop mogelijk
Consulenten
Gemengd
Nee
Ja
Ja
Consulenten zorg & veiligheid
Aparte vakgroepen, daarbinnen een team hulpverlening, met scheiding jeugdhulpverlening en maatschappelijk werk Multidisciplinaire teams met alle gemeentelijke taken
Gemengd
Nee
Ja
Ja
Expertteams, waaronder expertteam veiligheid
Gemeente
Ja
Ja
Ja
Consulenten en regisseurs per domein
Gemeente
Nee
Nee
Ja
ZOV-team in oprichting (Zorg Overlast Veiligheid) Nee, integraal onderdeel van teams Toegang & Regie
Gemeentelijke consulenten, jeugd en Wmo apart
Gemeente
Nee
Alleen CJG
Alleen CJG
Professionals op gebied van jeugd, volwassenen en zorg; consulenten Wmo, W&I en schuldsanering. Professionals op het gebied van jeugd en volwassenen
Gemeente + Ons Welzijn
Ja
Ja
Ja
Ons Welzijn
Ja
Ja
Ja
Maashorst: Wmo & schuldhulp Inkomen, participatie, inburgering Jeugd, toegang en regisseurs Meierijstad: Jeugdteams en Wmo-teams Vught: Team Wegwijs Plus
Boxtel/Sint-Michielsgestel: Integrale wijkteams ’s-Hertogenbosch: Team Toegang & Regie apart voor Jeugd en Volwassenen Land van Cuijk: CJG en Wmoconsulenten Oss: Sociale teams
Bernheze: Ons Welzijn
Aanvullend voor complexe casuïstiek Lokaal Signalerings-overleg
Voor Wmo via Team veiligheid; Socion voor regie op VT-casuïstiek Veiligheids-coördinatoren
Escalatie via AVEmodel
34
De lokale teams in de verschillende gemeenten laten een hoge mate van diversiteit zien op de onderscheiden aspecten. Het integraal, systeemgericht 0-100 werken op onveiligheid, waarbij het lokaal team stevig regie voert en betrokken blijft zo lang als nodig, wordt het meest gefaciliteerd door integrale, breed samengestelde teams waarbinnen of waarop aanvullend deskundige inzet op onveiligheid, inclusief lichte hulp, mogelijk is. Dergelijke teams zijn er in twee gemeenten. Dat wil niet zeggen dat het in andere teams niet mogelijk is om volgens het Toekomstscenario te werken, maar wel dat er daarvoor meer moet worden georganiseerd: er moet over teamgrenzen heen gewerkt worden, er moet expertise van buiten worden ingezet en er is daardoor meer afstemming nodig. Belangrijker is dat de splitsing tussen teams die zich richten op jeugdproblematiek en teams die zich richten op volwassenproblematiek zich veelal vertaalt in verschillen in expertise in het handelen op onveiligheid. Dat verschil is er zelfs, maar minder, deels in de teams die wel integraal georganiseerd zijn. Dat komt in dit rapport op diverse plaatsen terug en leidt tot een reflectie in de conclusie.
35
Cluster 1: Visie & Opdracht Onderdeel 1: Gemeentelijke visie
Er is een gemeentelijke visie
Alle relevante domeinen zijn opgenomen
Uitgangspunten Gefaseerd Samenwerken aan Veiligheid zijn opgenomen
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Bovenstaand figuur laat zien in welke mate de gemeenten beschikken over een visie op de aanpak van (on)veiligheid in relaties die alle relevante beleidsdomeinen omvat, en waarin de uitgangspunten van de Visie Gefaseerd Samenwerken aan Veiligheid zijn verwerkt. De volgende zes beleidsdomeinen worden relevant geacht voor de visie: Wmo, Jeugd, Werk Inkomen & Participatie, Veiligheid, Gezondheidszorg, Welzijn. Alle gemeenten hebben het regionale Koersplan Veilig in Afhankelijkheidsrelaties als beleidskader overgenomen. Het Koersplan bevat een ambitie op strategisch niveau, die is uitgewerkt in doelstellingen die richtinggevend zijn voor de acties van de werkgroep ViA en veelal heel concreet, operationeel van aard zijn. Het Koersplan is geen lokaal, integraal beleidskader. Het is echter wel nodig dat het Koersplan een lokale beleidsmatige uitwerking krijgt. De reden daarvoor is dat het nodig is om binnen de gemeente intern samenhang en verbinding aan te brengen tussen de gemeentelijke opgave en besluitvorming rondom zorg en veiligheid in het brede sociale domein. Dat draagt eraan bij dat het voor alle betrokkenen, van bestuur tot uitvoering, helder is wat hun rol, taak en verantwoordelijkheid in de lokale aanpak is.
Onder een dergelijke integrale lokale uitwerking wordt verstaan het afstemmen van lokaal beleid op het gebied van ten minste zorg, veiligheid en jeugd op wat de regionale strategie van het lokaal team vraagt, en de vertaling daarvan naar een integrale opdracht aan het lokaal team specifiek op het gebied van de aanpak van onveiligheid in relaties. Slechts drie van de tien gemeenten hebben het Koersplan lokaal integraal uitgewerkt. Een vierde gemeente heeft wel een uitwerking op de benodigde onderdelen, maar die verschillende onderdelen nog onvoldoende met elkaar geïntegreerd. Gemeenten zien ook niet altijd het nut van een lokale beleidsmatige uitwerking van het Koersplan. Het Koersplan werkt echter niet uit hoe in de afzonderlijke gemeenten het lokale team uitvoering geeft aan de taken die het Toekomstscenario bij gemeenten legt, en ook niet hoe vanuit de gemeentelijke pijlers zorg, veiligheid en jeugd integraal wordt gestuurd op opdrachtverlening aan en uitvoering door het lokaal team, op het gebied van die specifieke taken.
36
Een goed voorbeeld van lokale uitwerking van de strategische doelen is het uitvoeringsplan van één van de gemeenten in de regio. Daarin zijn concrete acties opgenomen, gebaseerd op een analyse van de eisen aan de lokale aanpak die voortvloeien uit landelijk, regionaal en lokaal beleid. Onderdeel van die acties is het actualiseren van beleid op het gebied van Jeugd, Wmo en Werk & Inkomen op de eisen die de aanpak van onveiligheid in relaties stelt. Twee andere gemeenten hebben het Koersplan expliciet vertaald naar de inrichting van het lokaal team. Onderdeel van een nadere uitwerking van het Koersplan zou ook moeten zijn een uitwerking van de relatie tussen de Visie Gefaseerd samenwerken aan veiligheid (GSV), de TOP-3 methode en het AVE-model.
Het Koersplan stelt, terecht, dat de TOP-3 methode het werken conform GSV ondersteunt. Uit de gevoerde gesprekken blijkt echter dat diverse betrokkenen van mening zijn dat met de implementatie van TOP-3 niet als vanzelf geheel invulling aan GSV gegeven wordt. Met name op het deel van de aanpak dat gaat over grondhouding, het motiveren van daders en slachtoffers voor hulp en het voeren van stevige regie op dit soort casuïstiek bestaat bij sommigen de mening dat er meer nodig is.
Het AVE-model geeft structuur aan het handelen op incidenten bij complexe casuïstiek. Het is met name een hulpmiddel om te bepalen bij wie, op welk moment, casusregie en procesregie ligt, maar daarbij wordt gedacht vanuit een openbare ordeperspectief en niet vanuit een veiligheid-in-afhankelijkheidsrelaties perspectief. Vanuit dat laatste perspectief zijn de definities van casus- en procesregie zoals AVE die stelt, en zeker ook de opschalingsroutes, niet per se passend. Daar komt bij dat AVE geen methodische aanpak is, en dus nooit in de plaats kan komen van Top3 of een andere methode.
37
Onderdeel 2: De opdracht
Opdracht omvat alle relevante taken
Opdracht wordt jaarlijks geëvalueerd
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
De figuur geeft weer in welke mate alle taken die lokale teams op het vlak van de aanpak van (on)veiligheid in relaties uit zouden moeten voeren, zijn vastgelegd in de opdracht, en of de opdracht jaarlijks wordt geëvalueerd. Indien volledig, bevat de opdracht de volgende taken:
Het signaleren van onveiligheid in relaties Het bespreekbaar maken van signalen van onveiligheid in relaties Het oppakken van casuïstiek waarin sprake is van (zorgen over) onveiligheid in relaties Het bewerkstelligen van directe veiligheid Het op een effectieve manier hanteerbaar maken van en laten afnemen van de risicofactoren van onveiligheid Indien nodig het bieden van hulp en ondersteuning gericht op herstel Systeemgericht te werk gaan in casuïstiek waarin sprake is van onveiligheid in relaties Het voeren van coördinatie over de ingezette hulp in casuïstiek waarin sprake is van onveiligheid in relaties
De meeste gemeenten hebben de aanpak van onveiligheid in relaties opgenomen in de opdracht aan het lokaal team. De eerste drie van de hierboven genoemde punten zijn dan meestal sowieso in die opdracht opgenomen: het signaleren en bespreekbaar maken van onveiligheid in relaties, en het oppakken van deze casuïstiek. Het minst vaak is het werken aan risicofactoren en het werken aan herstel opgenomen, evenals het voeren van coördinatie. Dat laatste is opvallend, omdat systeemgericht te werk gaan vaker is opgenomen in de opdracht, wat de vraag oproept waarom dat niet altijd gekoppeld is aan het voeren van coördinatie. Uit de gesprekken valt daarnaast op dat, waar jeugd en Wmo niet in hetzelfde team samenwerken, de opdracht op het gebied van jeugd vaker (bijna) alle genoemde taken bevat, dan de opdracht aan Wmo. Voor de gemeenten waar dat aan de orde is, is dat opgenomen in de lokale rapportage en is het gelijktrekken van de opdracht een belangrijke stap in het verbeteren van de integraliteit in de aanpak van onveiligheid in relaties. De figuur laat ook zien dat de opdracht lang niet altijd jaarlijks wordt geëvalueerd. In een situatie waarin de aanpak nog sterk in ontwikkeling is, is die periodieke evaluatie echter wel belangrijk, zodat snel gehandeld kan worden op nieuw opgedane ervaringen.
38
Onderdeel 3: Faciliteren van de uitvoering Informatiedeling, aanbod van specialistische hulp en relatie tussen vraag en aanbod
Naleving randvoorwaarden informatiedeling
Monitoring vraag en aanbod
Evaluatie vraag en aanbod
Inkoop aanvullend aanbod
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
De figuur biedt inzicht in de mate waarin de gemeente de aanpak van (on)veiligheid in relaties door het lokaal team op een aantal belangrijke aspecten faciliteert. De balken laten zien in welke mate: er wordt voldaan aan een aantal belangrijke randvoorwaarden voor zorgvuldige informatiedeling; de relatie tussen vraag en aanbod wordt gemonitord, aan de hand daarvan wordt geëvalueerd of vraag en aanbod van hulp in evenwicht zijn en er op wordt gehandeld als dat evenwicht ontbreekt (inkoop aanvullend aanbod). Er is duidelijk veel aandacht voor een zorgvuldige informatiedeling. Het uitvoeren van een Data and Privacy Impact Assessment kan nog helpen om na te gaan of echt alle risico’s in de informatiedeling zorgvuldig zijn afgedekt en voor de informatie die gedeeld wordt, de juiste juridische basis bestaat. Onderdeel van het faciliteren van de uitvoering is het borgen van voldoende specialistische hulp: aanbod dat aansluit op de problematiek in casussen waarin sprake is van onveiligheid in relaties, dat kwalitatief op orde is en in voldoende mate beschikbaar is. In de praktijk blijken gemeenten, en ook de regio als geheel, geen compleet zicht te hebben op: Welk aanbod specifiek nodig is in dit soort casuïstiek; Welk aanbod in de praktijk wordt ingezet; Wat de kwaliteit van dat aanbod is. Dat wil niet zeggen dat er geen hulp wordt ingezet: dat gebeurt wel en veel.
Alleen, om te kunnen bepalen of het aanbod dat beschikbaar is en wordt ingezet, aansluit op de problematiek en effect kan sorteren, is het nodig om zicht te hebben op welk aanbod überhaupt nodig is, gezien de problematiek (onderscheiden naar de drie fasen uit GSV). Om de kwaliteit te kunnen beoordelen, is het nodig om bij te houden of inzet van dat aanbod leidt tot de gewenste resultaten. Beide soorten informatie zijn niet in voldoende mate aanwezig. Ook het RIOZ kan die informatie niet leveren. Om tot voldoende, passende hulp bij onveiligheid in relaties te komen, is het belangrijk om eerst te bepalen welk aanbod nodig is om onveiligheid effectief aan te pakken, en daar dan vervolgens het beschikbare aanbod naast te leggen om te beoordelen of dat voldoende (passend) is.
39
Dat overzicht scheppen, is een belangrijk aandachtspunt voor het vervolg van ViA. Zonder dat inzicht en overzicht wordt het immers lastig voor lokale teams om naar het best passende aanbod te begeleiden. Met als extra risico dat als lokale teams niet weten wat nodig is aan specialistische hulp bij onveiligheid in relaties (vanuit de juiste definitie van onveiligheid en systeemgericht werken) ze ook niet weten welke hulp ontbreekt. Dat verbetering van het aanbod aan specialistische hulp nodig is, blijkt uit dat: specialistisch aanbod, systeemgericht, met inzet op geweldsdynamiek en de problematiek en interactie die daardoor veroorzaakt wordt, er volgens betrokkenen beperkt is. De vrouwenopvang biedt het bijvoorbeeld nauwelijks, terwijl dat is in andere regio’s de plek is waar dergelijk aanbod vaak aan verbonden is. Het blijkt ook uit een beperkte inzet op het huisverbod: daar is wel een proces aan verbonden, maar geen apart inhoudelijk (systemisch) aanbod, wat in andere regio’s soms wel gebeurt. de verbinding tussen de inkoop van jeugdhulp en Wmo met ViA niet vanzelfsprekend gelegd wordt: die inkoop is het meet geëigende moment om het aanbod aan te passen en/of aan te vullen. er nu regelmatig hulp wordt ingezet waarvan bekend is dat die niet effectief kan zijn, gezien de problematiek in een casus of het moment waarop dit wordt ingezet.
Het is vanuit de hulpverlening begrijpelijk dat naar een alternatief wordt gezocht als echt passende hulp niet voorhanden is, maar een dergelijke ineffectieve inzet van hulp is niet wenselijk want extreem inefficiënt. Het streven moet zijn om hulp die niet bij de situatie past, niet in te zetten. Dat is het makkelijkst te realiseren als hulp die wel passend is, beter bekend en beschikbaar is. het zicht op welk aanbod voor plegers nodig en beschikbaar is, zeer beperkt is. De kennis beperkt zich tot de Carrouselgroep, terwijl er uiteraard voor plegers meer mogelijk is. Doordat plegers moeilijk bereikt worden door lokale teams, is daarnaast niet bekend of bestaand aanbod voldoende is, of aanvullend aanbod nodig is. Een goed hulpmiddel om de hulp aan plegers te verbeteren zijn de Bouwstenen voor plegeraanbod in het vrijwillig kader. er bij veel aanbod sprake is van wachtlijsten. Gemeenten gaan daar op verschillende manieren mee om. Een regionale aanpak is nodig en belangrijk om te voorkomen dat gemeenten afzonderlijk afspraken met aanbieders maken, die ten koste gaan van inwoners van gemeenten zonder dergelijke afspraken.
40
Onderdeel 3: Faciliteren van de uitvoering Zicht op effectiviteit van hulp en veiligheid van hulpverleners
Monitoring aansluiting hulp op problematiek Monitoring effectiviteit hulp voor vermindering problematiek Monitoring informatie op casus-overstijgend niveau
Aanwezigheid veiligheidsprotocol
Voldoende maatregelen voor veiligheid professionals
Gebruik risicotaxatie-instrument vooraf huisbezoek 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Dit figuur geeft inzicht in twee andere belangrijke facetten van het faciliteren van de uitvoering, namelijk het houden van zicht op de effectiviteit van hulp, en het borgen van de veiligheid van hulpverleners die in de uitvoering werken. De score voor zicht op effectiviteit is gebaseerd op de mate waarin op casusniveau wordt bijgehouden of hulp aansluit op de problematiek en bijdraagt aan vermindering van de problematiek, en op basis daarvan op casusoverstijgend niveau wordt gemonitord of de hulp die wordt ingezet, effectief is. De ruimte voor verbetering die hier zichtbaar is, sluit aan op wat in het vorige onderdeel geschreven is over het zicht op het specialistisch aanbod. De score voor het borgen van de veiligheid van hulpverleners is gebaseerd op informatie over de aanwezigheid van een veiligheidsprotocol, de beschikbaarheid van veiligheidsbevorderende maatregelen en de inzet van een risicotaxatie-instrument. Het belang van zich veilig kunnen voelen voor deze hulpverleners moet niet worden onderschat. Het is randvoorwaardelijk om open en effectief te kunnen handelen in situaties waarin sprake is van onveiligheid in relaties, en met de veroorzakers van de onveiligheid om te kunnen gaan. Investering hierin, zowel in afspraken/protocollen als in vaardigheden, is dan ook belangrijk.
41
Cluster 2: De Meldcode; kennis & vaardigheden die alle professionals moeten hebben Onderdeel 1: Kennis & vaardigheden die alle professionals moeten hebben Signaleren van risicofactoren Signaleren van onveiligheid Herkennen van risicogroepen Toegang tot aandachtsfunctionaris Toegang tot gedragswetenschapper Gespreksvoering Oog voor de context 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Bovenstaande figuur laat zien in welke mate alle professionals in het lokaal team voldoen (of toegang hebben tot iemand die voldoet) aan de deskundigheidseisen die op het gebied van de aanpak van (on)veiligheid in relaties voortvloeien uit de Wet Meldcode huiselijk geweld en kindermishandeling. Naast basiskennis gericht op signalering en gespreksvoering en de toegang tot een aandachtsfunctionaris om de stappen uit de Meldcode te kunnen volgen, gaat het om toegang tot kennis die veelal bij gedragswetenschappers aanwezig is en om het kunnen inschakelen van een deskundige collega, als iemand zelf over onvoldoende vaardigheden beschikt om het gesprek over een signaal aan te gaan. Onder ‘oog voor de context’ is gevraagd naar de mate waarin oog is voor andere problemen dan specifiek de onveiligheid, zoals verslavings- en inkomensproblematiek. De zelfscan en de gesprekken die daarover gevoerd zijn laten drie belangrijke ontwikkelpunten zien:
Er zijn belangrijke verschillen in expertise en vaardigheden tussen professionals die werken op het gebied van jeugd, en professionals die werken op het gebied van de Wmo. Dit voert terug op de opdracht die deze onderdelen van de lokale teams hebben, de SKJ-registratie die vaak verplicht is voor professionals op het gebied van jeugd en eisen op dit gebied stelt, en de inrichting van de lokale teams na de decentralisatie waarbij zeker op het gebied van de Wmo aanvankelijk vaak weinig aandacht bestond voor dit soort complexe casuïstiek. Daardoor is het handelen op onveiligheid voor Wmo-consulenten nog niet overal vanzelfsprekend. Dat moet het wel worden. Niet in alle gemeenten is de toegang tot een aandachtsfunctionaris voor alle medewerkers van het lokaal team goed geregeld. Dat is wel nodig om te kunnen voldoen aan de Wet Meldcode. Hoewel niet alle professionals voldoende goed in staat zijn om met directbetrokkenen het gesprek te voeren over de signalen die zij hebben gezien, is er voor degenen die dat minder goed kunnen vaak wel toegang tot een deskundige collega.
42
Onderdeel 2: Advies vragen en melden bij Veilig Thuis
Advies vragen bij Veilig Thuis
Melden bij Veilig Thuis
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Bovenstaande figuur laat zien in welke mate alle professionals in staat zijn om advies te vragen aan en melding te doen bij Veilig Thuis. Eigenlijk zou elke medewerker van het lokaal team dit moeten kunnen doen. Daar waar dat niet het geval is, gaat het vaak om Wmo-consulenten en hebben zij wel toegang tot een collega, die dit kan doen.
43
Cluster 3: Toekomstscenario; specifieke kennis en vaardigheden in relatie tot (on)veiligheid in relaties Onderdeel 1: Zicht op veiligheid Implementatie visie Gefaseerd samenwerken aan veiligheid Kennis professionals over geweldsdynamiek en risicofactoren Signaleren specifieke vormen van onveiligheid Kennis professionals over samenhangende problematiek Toegang tot consultatie GGZ-professionals Kwaliteit veiligheidsinschatting situatie Gebruik uniform meetinstrument veiligheid door team 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
De figuur geeft inzicht in de mate waarin randvoorwaarden voor het gefaseerd samenwerken aan veiligheid aanwezig zijn binnen het lokaal team. Het gaat hierbij om de aanwezigheid van visie, kennis en hulpmiddelen die professionals, die werken met casuïstiek waarin sprake is van onveiligheid in relaties, ondersteunen bij het signaleren van onveiligheid en het inschatten van risico’s. De volgende elementen zijn meegenomen:
De mate waarin de visie op gefaseerd samenwerken aan veiligheid is geïmplementeerd; De kennis van professionals in het lokaal team, die werken met casuïstiek waarin sprake is van onveiligheid in relaties, over geweldsdynamiek en risicofactoren; De vaardigheid van professionals in het lokaal team, die werken met casuïstiek waarin sprake is van onveiligheid in relaties, om een aantal specifieke vormen van onveiligheid te signaleren (ouderenmishandeling, stalking, (ex-)partnergeweld, online (seksueel) geweld, seksueel geweld, schadelijke traditionele praktijken, intiem terreur); De kennis van professionals in het lokaal team, die werken met casuïstiek waarin sprake is van onveiligheid in relaties, over samenhangende problematiek, zoals psychische problematiek of verslaving; De toegang tot consultatie van GGZ-professionals op het gebied van jeugd en volwassenen; De kwaliteit van de veiligheidsinschatting van de situatie door professionals; Het gebruik van een uniform meetinstrument binnen het team om veiligheid te beoordelen.