A6b Provincie NB - Beleidskader Toekomstbestendig bestuur

Beleidskader

Toekomstbestendig

bestuur

Provincie Noord-Brabant

ľf mm m.

—* m

l 1 i I 1 : 1 1 1 -i ľ i 1:

o j JL t Mii ft IVMI Km We^l*

.

Jl 1 jliPį. įM VAl

uitgang

M i İh ^

]

mÊttSĚ lil —«ìMMMimUll

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

2

| Provincie Noord-Brabant

Inhoudsopgave

1

Waarom een beleidskader toekomstbestendig bestuur?

3

2

Toekomstbestendig openbaar bestuur

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Omgevingsvisie als vertrekpunt Veranderende rol Meer samenwerking Meer democratie Wettelijke en algemene verantwoordelijkheden Onze inzet

4 4 4 5 5 5

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Pijlers en prioriteiten Slagvaardig Democratisch Rechtmatig

4

Onze koers

5

Slagvaardig bestuur

17 18 20 22

7

Rechtmatig bestuur 40

7.1 7.2

Inleiding

7.3 7.4 7.5 7.6

Evaluatie Beleidskader Interbestuurlijk Toezicht 2020-2023 Interbestuurlijk toezicht in Noord-Brabant Nieuwe wetgeving, bepalend voor de toezichtkaders Vormen van interbestuurlijk toezicht Ambities en beleidsdoelen

41 41 42 45 46 48

besturen?

7 8 8 8 9 9

24

5.1 Investeren in bestuurskracht blijft noodzakelijk 5.2 Landelijkeontwikkelingen: beleidskader decentraalbestuur (BZK) 5.3 Realisatiecentraal 5.4 Onze ambitie 5.5 Onze aanpak

00

4.1 We beginnen niet op nul 4.2 Huidige situatie in het kort 4.3 Van analysenaaraanpak

Integer Watis toekomstbestendig

Ķ Staat van het openbaar bestuur

25 25 25 25 26

Veili g en weerbaar bestuur

Schets van de huidige situatie Trends en ontwikkelingen Ambitie en doelstelling De rol van de provincie Uitvoeringsagenda

10

3.1 Bestuurskracht onder druk 3.2 Financiële onzekerheid voor gemeenten 3.3 Decentralisatieparadox 3.4 3.5 3.6 3.7

Toename aantalsamenwerkingsverbanden Schaalvergroting Bestuur onder druk Werken in openbaar bestuur onder druk

6

Democratisch

11 11 11 12 12 12 16

bestuur 33

6.1 Werken aandemocratie 6.2 Onze ambitie 6.3 Onze aanpak

34 35 35

Monitoring 50

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

in Brabant

6

51 52 53 58 59

61

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

3

| Provincie Noord-Brabant

1 Waarom een

beleidskader toekomstbestendig bestuur? De Brabantsegemeenten, waterschappen en de provincie werken samen aangrote maatschappelijkeopgaven. De aanpak van die opgaven vraagtom toekomstbestendig bestuur. Onze uitgangspositie is goed: Brabantwordt al goed bestuurd en samenwerking zit in het DNA van Brabant.Tegelijkertijd zien we aanleidingom te denken dathet beter kan.

Beleidskader

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

| Provincie Noord

1.1 Omgevingsvisie als vertrekpunt De Brabantse omgevingsvisie , De kwaliteit van Brabant, vormtvoor ons het inhoudelijke vertrekpunt voor dit beleidskader. In de omgevingsvisie is afgesproken datde provincie werkt aanvijf hoofdopgaven:

4

Brabant

1.2 Veranderende rol

1.3 Meer samenwerking

Het Rijk verwacht datwij steeds meer de rol van regisseur (of soms zelfs gebiedsautoriteit) op ons nemen bij de aanpak van complexe opgaven in het ruimtelijk domein. Dit brengt allerlei nieuwe verantwoordelijkheden en uitdagingen met zich mee. Niet in de laatsteplaatsomdat

Om inwoners beter van dienst te zijn en complexe opgaven te kunnen aanpakken,moeten we samen­ werken. Zo doen we steeds meer samen met andere overheden, als één overheid. Onze partners zien de overheid als één partij, zij gaanniet uit van afzonderlijke bestuurslagen. Voor opgaven die meerdere overheden (gemeenten, provincie, waterschappen) raken, is het dus niet de vraagóf we willen samenwerken, maarhóe. Bovendien vragen opgaven steeds vaker om samen­ werking met partijen buiten de overheid. Denk aan ondernemers, onderwijsinstellingen of inwonersinitiatieven. Ook specifieke wetgeving zoals de Omgevingswet en de provinciale activiteiten rondom het bestrijden van ondermijnende criminaliteit, vragen om samenwerking van de provincie met haar partners. Dus werken we ook steeds vakersamen met inwoners, ondernemers en maatschappelijkeorganisaties. Datverwachten ze ook van ons.

voor de provincie de uitvoering centraalkomt te staan.

van taken ook meer

Een gezonde en veilige leefomgeving

De toenemende complexiteit raaktook gemeenten. Zij vormen de eerste overheid en staanin direct contact

De energietransitie

met inwoners. Om die reden zijn veel overheidstaken de afgelopen jaren gedecentraliseerd naargemeenten.

Klimaatadaptatie

De invoering van de Omgevingswet per 1 januari 2024 komt daarbovenop.

Brabantals slimme netwerkstad Een concurrerende economie

en duurzame

Een toekomstbestendig openbaar bestuur is een voorwaarde om deze opgaven te kunnen aanpakken.

Beleidskader

Door de hoeveelheid en toegenomen complexiteit van deze taken kunnen gemeenten het vaakniet meer alleen. Zij moeten samenwerken met andere gemeenten en belanghebbenden.

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

5

| Provincie Noord-Brabant

1.4 Meer democratie

1.5 Wettelijke en algemene

1.6 Onze inzet

verantwoordelijkheden Een andere aanleidingvoor dit beleidskaderzijn ver­ ontrustende maatschappelijkeontwikkelingen die samenhangen met de kwaliteitvan ons bestuur. Een deel van de bevolking lijkt het vertrouwen in de overheid te hebben verloren. Dit kan zich uiten in maatschappelijk onbehagen en onrust. In haar hoofdlijnenbrief van 24 januari 2022 spreekt de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) dan ook de ambitie uit om onze democratie en het vertrouwen tussen inwoners en overheid te versterken. Daarnaast zien we datinwoners steeds nauwer betrokken willen worden bij ontwikkelingen die gevolgen hebben voor hun leefomgeving. Alleen verkiezingen zijn niet voor iedereen voldoende voor een sterke en levendige democratie. Om inwoners en bestuur met elkaarin verbinding te brengen kan het helpen participatieen inwonersinitiatieven te stimuleren. Ook kan de overheid er werk van maken zich meer te verdiepen in wat inwoners bezighoudt en waarzij behoefte aanhebben.

Als provincie hebben we, los van alle ontwikkelingen, een algemene verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het decentraalbestuur. Het is een van onze zeven kerntaken die kwaliteitte bewaken. Met deze visie op de kwaliteitvan het decentraalbestuur vullen wij die taakin. Bovendien sluiten we ermee aanbij de inspanningen van de minister van BZK. Op 20 januari 2023 stuurde zij een brief naarde Tweede Kamer waarinzij de ActieagendaSterk Bestuur aankondigde. In de brief zei zij dat het streven is samen met de decentrale overheden te werken om het bestuur te versterken. De grote maatschappelijkeopgaven dienen daarbijals vertrekpunt. Naastde traditionele taken op het gebied van bestuurlijke organisatie is er de laatste jaren binnen het openbaar bestuur ook meer aandacht gekomen voor bestuurlijke weerbaarheid en integriteit. De provincie heeft daarnaast een wettelijke verant­ woordelijkheid voor interbestuurlijk toezicht in Brabant. Tot slot zijn er de Omgevingswet en de Wet versterking participatieop decentraalniveau. Die hebben mede tot doel op decentraalniveau de democratie te versterken. Zo willen ze onder meer het vertrouwen in de overheid vergroten door participatiemogelijk te maken. Al deze (wettelijke) taken en ambitieswillen we samen met onze partners (als één overheid) zeker stellen.

Beleidskader

In dit beleidskader beschrijven we watwe willen doen om het openbaar bestuur in Brabantte versterken. We beschrijven watwe als provincie verstaanonder toekomstbestendig bestuur, waarwe naarstreven, hoe we daarals provincie de komende jaren aanwillen werken en welke rol we voor onszelf zien weggelegd.

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

6

| Provincie Noord-Brabant

99

Toekomst bestendig openbaar bestuur Het openbaar bestuur staatonder druk. Het vertrouwen inwoners in de overheid

van

daalt,terwijl de complexiteit van

de vraagstukken toeneemt. Datvraagtom verbetering van het openbaar bestuur. Om datte bereiken, is het belangrijk •ft ••j

eerst te definiëren watwe onder toekomstbestendig goed openbaar bestuur verstaan.

.

Toekomst ­ bestendig

of

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

2.1 Pijlers en prioriteiten Het openbaar bestuur heeft als doel om op een democratische manier te werken aanwatwe als samenleving belangrijk vinden. Burgers geven de overheid het mandaatom dat namens hen te doen.

De overheid paktmaatschappelijke vraagstukken aanvanuit verschillende principes en uitgangspunten. In de Nederlandse code voor goed openbaar bestuur worden bijvoorbeeld de volgende kenmerken genoemd: ^ Integer • Participatief • • • •

7

| Provincie Noord-Brabant

Behoorlijk Doelgericht Legitiem Lerend

Deze principes zijn op zichzelf allemaalbelangrijk, maarkunnen tegelijkertijd ook op gespannen voet met elkaarstaan.De coronacrisis heeft bijvoorbeeld laten zien dateen snelle, effectieve aanpak van een virus ook kan leiden tot kanttekeningen op het gebied van legitimiteit, doelgerichtheid en doelmatigheid. Andersom kan volledige openheid en transparantieook ten koste gaanvan effectiviteit en doelmatigheid. Denk bijvoor ­

Vaakgaathet dan over: Slagvaardigheid

beeld aanvolledige transparantieover potentiële woningbouwlocaties die grondspeculatie in de hand kan werken of over sollicitatieprocedures voor burgemeesters.

Democratie Rechtmatigheid

Goed openbaar bestuur is dus gebaseerd op veel

Integriteit

principes die met elkaarsamenhangen. Toch is er in de context van deze tijd en vanuit het perspectief van de provincie wel een rangorde in de principes aante brengen. Oftewel: als provincie besteden we aan een aantalprincipes de komende tijd extra aandacht omdat de omstandigheden daarom vragen.

Werken aande versterking van het openbaar bestuur betekent dus werken aanonder meer deze vier principes. Hierna lichten we ze kort toe, in de hoofdstukken 5 tot en met 8 werken we ze in de pijlers onder ons beleid verder uit.

Slagvaardig

^ Verantwoording afleggend

ifrr

Andere veelgenoemde principes zijn: • Effectief ^ Responsief • Democratisch

Om te bepalen welke principes het belangrijkst zijn, baseren we ons onder andere op wetenschappelijk onderzoek naarde meest genoemde principes in het kadervan goed openbaar bestuur.

efficiënt effectief

Å M Integer

Democratisch

• Rechtmatig

participatief

veilig

responsief

weerbaar

1 Toekomst ­ bestendig

Rechtmatig wetmatig behoorlijk

m

î

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

8

| Provincie Noord-Brabant

IPTT 2.2 Slagvaardig

2.3 Democratisch

2.4 Rechtmatig

De kwaliteitvan het openbaar bestuur kan worden afgemeten aande matewaarin dat bestuur zijn beleidsdoelstellingen daad ­ werkelijk haalt, terwijl het optimaal gebruik maaktvan de beschikbare middelen. Het bestuur moet dus efficiënt en effectief handelen. Samenwerking wordt daarinsteeds belangrijker.

Een tweede belangrijk principe van goed

Het openbaar bestuur heeft veel macht. Het bezit bijvoorbeeld monopolies als belasting heffen, wetten uitvaardigen, rechtspreken en geweld uitoefenen. Die macht moet worden gecontroleerd. Interbestuurlijk toezicht is een belangrijke en wettelijke taakvan de provincie. Het betreft toezicht houden op het uitvoeren van taken door gemeenten, waterschappen en gemeenschappelijke regelingen. Daaronder valt het financieel toezicht.

Toekomst ­ bestendig

openbaar bestuur is recht doen aanhet democratisch uitgangspunt dat het volk de macht heeft. Dat houdt meer in dan inwoners de mogelijkheid geven een keer in de vier jaar te stemmen. Het gaatbijvoorbeeld ook om het vermogen te luisteren naarhun behoeften en zorgen en op basis daarvanpassende oplossingen voor problemen te vinden. Dit vereist van overheden een open houding en een bereidheid om samen te werken met belanghebbenden als inwoners, maatschappelijkeorganisaties, bedrijven en andere overheden. Hierbij moeten zij niet alleen rekening houden met de belangen en behoeftes van de belanghebbenden, ze moeten ook gebruikmaken van hun kennis, expertise en creativiteit. Wij moeten als provincie dus ruimte bieden aande samen­ leving en partners uitnodigen met goede plannen en ideeën voor Brabantte komen.

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

9

| Provincie Noord-Brabant

2.6 Watis toekomstbestendig

besturen?

Als goed bestuur gefundeerd is op de voorgaande principes, dan betekent toekomstbestendig besturen deze principes in praktijk brengen. Dathoudt ook in op een effectieve en legitieme manier omgaan met spanning tussen die principes. Want het gelijktijdig nastreven van verschillende waardenleidt onherroepelijk besturen en bestuurders mee omgaan.

tot dilemma's. Daarmoeten

2.5 Integer Betrouwbare politici en ambtenarenzijn cruciaal voor goed openbaar bestuur. Van politici en ambtenarenverwachten we datzij volgens geldende waardenen normen handelen. Wanneer er twijfel bestaatover de integriteit van overheidsfunctionarissen, heeft dat niet alleen grote gevolgen voor henzelf maarook voor het vertrouwen van inwoners in de overheid. Behalve betrouwbaar moet de overheid weerbaarzijn. Zij moet structureel tegendruk kunnen bieden aanondermijnende criminaliteit. De provincie is er medeverantwoordelijk voor datde Brabantseoverheden weerbaarder worden. Daarmeehelpt zij te voorkomen dat de grondbeginselen van onze democratische rechtsstaat en het functioneren van het openbaar bestuur worden ondergraven.

l *4 j4 ‘VS-' ľl .i

Y.i t ļi.V ii ■tem ■V

Vr 'ŴVŴ

«.Jo*

. V -

«ü Hi ll IIIIIIIIIIIIIIIIIIII llļll IIIIIļ IIIII IIIII Tlįíl llļll IMI;|lļ|l IIIIII ĩifjíilidīHä H it n n lil IIIIIIIIIIIIIIII Mil

IIII lll!l lil»II I ini IIllllfll

f S:- -

Toekomst ­ bestendig

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

10

| Provincie Noord-Brabant

van het openbaar bestuur in Brabant Om te werken aanversterking van het bestuur is het belangrijk een beeld te hebben van de uitgangssituatie: waarstaanwe nu. Welke trends en ontwikkelingen hebben invloed op de kwaliteitvan het openbaar bestuur? Hierna enkele relevante ontwikkelingen.

Staat

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

| Provincie Noord

3.1 Bestuurskracht onder druk

11

Brabant

3.2 Financiële onzekerheid voor gemeenten

De gezamenlijke overheden staanvoor grote en complexe opgaven. Het gaatdan bijvoorbeeld om: ^ wonen • de energietransitie • aanpassingenaaneen veranderend klimaat • bestrijding van ondermijnende criminaliteit • beperking van de stikstofuitstoot. Om die opgaven te realiseren is samenwerking tussen de verschillende overheidslagen en een sterk openbaar bestuur een absolute voorwaarde. Tegelijkertijd staatde bestuurs ­ kracht van gemeenten en provincie voortdurend onder druk. Dat komt door onder andere financiële, organisatorische en personele vraagstukken.

Uit alle gemeentelijke begrotingen blijkt hun onzekere financiële toekomst. Gemeenten verwachten de komende jaren een begrotingstekort. De gezamenlijke toezicht­ houders (vertegenwoordigd via het Interprovinciaal Overleg) hebben het Rijk gevraagdfinanciële duidelijk ­ heid te scheppen over het meerjarige perspectief voor gemeenten en provincies. Het onderzoek in samenwerking met de Vereniging BrabantseGemeenten (VBG) naarde financiële situatie van Brabantsegemeenten, Investeren in de eerste overheid , bevestigt dit beeld en de gevolgen. Daarin is de volgende oproep aande minister gedaan: ^ schep duidelijkheid en stabiliteit ^ koppel nieuwe taken aanbijbehorend budget ^ schep meer gelijkwaardigheid in de relatietussen gemeenten en Rijk ^ kies voor structurele financiering in plaatsvan specifieke uitkeringen Onzekerheid leidt tot beslissingen die de samenleving en de inwoners van Brabantraken. Denk bijvoorbeeld aan onomkeerbare bezuinigingen of uitstel van investeringen en onderhoud.

Staat

3.3 Decentralisatieparadox Een aantalexterne ontwikkelingen maakthet moeilijk de bestuurskracht op orde te houden. Zo constateert het Sociaal en Cultureel Planbureau dat de democratie steeds verder onder druk komt te staan.In de eerder­ genoemde ActieagendaSterk Bestuur van de minister van BZK staande volgende uitgangspunten benoemd: ^ investeren in de onderlinge samenwerking ^ zorgen voor een passende verdeling van taken en bevoegdheden ^ zorgen voor balanstussen ambities, taken, middelen en uitvoering ^ zorgen voor goede ondersteuning van provincies, gemeenten en waterschappen Voor de uitvoering van de actieagendais het zaakdat gemeenten, provincie en waterschappen samen met het Rijk als één overheid optreden. Ook de studiegroep Interbestuurlijke- en Financiële Verhoudingen (IFV) stelt datde samenleving overheden nodig heeft die door intensieve samenwerking als één overheid opereren. In zijn eindrapport doet de studiegroep daar aanbevelingenvoor. Decentralisatieheeft in de afgelopen jaren geleid tot de zogenoemde dubbele decentralisatieparadox . Door decentralisatiezouden taken dichter bij de inwoner moeten worden uitgevoerd. In de praktijkblijkt dat decentralisatiejuist gepaardgaatmet schaalvergroting (via regionalisering of herindeling). Het bestuur is daardoor verder van inwoners afkomen te staanen de controlerende en sturende rol van de gemeenteraad is verzwakt.

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

12

| Provincie Noord-Brabant

Veel decentralisatiesgingen gepaardmet bezuinigingen die ertoe hebben geleid dat de financiële situatie van veel gemeenten kwetsbaaris. De speelruimte voor eigen keuzes is daardoor afgenomen. Uit onderzoek blijkt bovendien dat je vraagtekenskunt plaatsenbij het democratische gehalte van taken die binnen gemeen­ schappelijke regelingen worden belegd. Gemeenteraden hebben daarvaakgeen zeggenschap over. Je kunt je ook afvragenwatdat betekent voor het draagvlak. In dit kader heeft kennisinstituut BrabantKennisna de gemeenteraadsverkiezingen van maart2022 een longread opgesteld die ingaatop de vraag hoe raadsledenzich kunnen verhouden tot regionale samenwerkingsverbanden.

3.4 Toename aantal samenwerkingsverbanden

3.5 Schaalvergroting Ongeveer dertig jaargeleden telde Noord-Brabant nog 131 gemeenten. Als gevolg van een grote herindelingsoperatie in de jaren 90 waren dater in 2000 nog 70. De laatstetwintig jaarheeft deze dalende trend zich doorgezet en per 1 januari 2023 zijn er nog 56 gemeenten in Brabant.De afname van het aantalBrabantsegemeenten volgt een landelijke trend. Nederland telde begin jaren negentig 672 gemeenten en datwaren er op 1 januari 2023 nog 342. Ook het aantalwaterschappen is de afgelopen decennia fors afgenomen. In 2004 is het aantalwaterschappen in Brabantteruggebracht van negen naardrie (Brabantse Delta, Aa en Maasen De Dommel). Daarnaast is het waterschap Rivierenland actiefin Brabant.

Als gevolg van de decentralisatiesheeft regionale samenwerking een grote vlucht genomen. De samen­ werkingsverbanden waaringemeenten samenwerken,

3.6 Bestuur onder druk

variëren van informele netwerken tot formele gemeen­ schappelijke regelingen (Wet gemeenschappelijke regelingen, Wgr). Op landelijk niveau bestaateen register van regelingen in Nederland. Voor Brabant zijn daarincirca zestig gemeenschappelijke regelingen opgenomen. Daarnaast kennen gemeenten samen­ werkingsverbanden die niet op de Wgr gebaseerd zijn. Uit onderzoek van Proof Adviseurs en Kwink Groep uit 2020 blijkt datgemeenten gemiddeld aan

Voor antwoord op de vraaghoe goed Nederland, en dus ook Brabant,wordt bestuurd kunnen we ons baseren op de laatsteversie van de Staatvan het Bestuur 2022. Uit dit tweejaarlijkstrendrapport rijst het beeld op van een decentraalbestuur met gedreven volksvertegen­ woordigers en bestuurders. Zij werken hard voor onze samenleving en haarinwoners. Tegelijk zien we dat dit bestuur vanuit verschillende richtingen onder druk staat. Het toont kwetsbaarheden die blijvende aandacht

33 samenwerkingsverbanden deelnemen.

behoeven.

Staat

Ongelijkheid tussen groepen inwoners en

tussen regio's op het gebied van opleiding, werk, gezondheid en leeftijd werken door in watinwoners vinden van en doen in onze democratie. Sommige groepen en (sub)regio's zijn actieveren beter aan ­ gehaakt dan andere. Ongeveer 20 procent van de bevolking lijkt structureel afte drijven van de politieke instituties. Dit kan zich uiten in uiteenlopende vormen van maatschappelijkonbehagen en onrust.

3.6.1 Vertrouwen

in het bestuur

Uit de Staatvan het Bestuur 2022 concluderen wij dat Nederlanders in het algemeen tevreden zijn met de manier waarop de democratie hier werkt. Dit beeld was lange tijd behoorlijk stabiel en vanafde jaren 90 was er zelfs een licht stijgende lijn te zien. Sinds kort lijkt daarinverandering op te treden. In het begin van 2022 was 70 procent van de burgers tevreden met hoe de democratie in Nederland functioneert. In de zomer van 2022 gaf 62 procent desgevraagdaanhier tamelijk of zeer tevreden over te zijn. Eind 2019 was dit nog 81 procent. Het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) signaleert datdeze daling sterker is dan in andere EU-landen. Toch is de Nederlandse score in de EU nog steeds bovengemiddeld. De sterkste daling is zichtbaar in de afgelopen tien jaar. Het Burgeronderzoek naar draagvlak en participatie provinciebeleid 1 zoomt verder in op de Brabantse situatie.

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

13

| Provincie Noord-Brabant

3.6.2Slagvaardigheidvan het bestuur

Uit dat onderzoek van augustus 2023 blijkt onder andere het volgende: als het gaatom het vertrouwen in de manier waarop de provincie wordt bestuurd, nemen steeds meer burgers een kritische middenpositie in (57 procent in 2023 versus 48 procent in 2020). Het aantalburgers dat (heel) veel vertrouwen heeft is afgenomen (van 24 naar15 procent).

Als het gaatom de slagvaardigheid(snel en krachtig handelen) van de verschillende besturen (gemeenten, waterschappen, provincie en Rijk) nemen de meeste inwoners een neutrale houding aan.Wel is er grote ontevredenheid over de slagvaardigheidvan het Rijk. Ruim een op de tien Brabandersis tevreden over de slagvaardigheidvan het provinciebestuur, bijna een derde is (zeer) ontevreden. De slagvaardigheidvan gemeenten wordt het hoogst gewaardeerd.

Figuur 1. Vertrouwen

Figuur 2. Tevredenheid slagvaardigheidbestuur

in de manier van besturen

2020

waar u woont

De water ­ schappen

I Zeer tevreden

Niet tevreden

I Tevreden

of ontevreden

De gemeente

I

Heel veel vertrouwen Veel vertrouwen Niet veel of weinig vertrouwen

I

Weinig vertrouwen Heel weinig vertrouwen

I

Weetniet

Staat

De provincie Noord-Brabant

Ontevreden I Zeer ontevreden

Het Rijk (heel Nederland)

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

14

| Provincie Noord-Brabant

3.6.3Tevredenheid over functioneren van de democratie Ook als het gaatom het functioneren van de democratie nemen veel inwoners een neutrale houding aan.Een redelijk grote groep is tevreden over het functioneren van de democratie op gemeentelijk niveau. Grote ontevredenheid is er over het functioneren van de democratie op landelijk niveau. Opvallend bij de ontevredenheid over het functioneren van de democratie bij de provincie is datveel inwoners die ontevreden zijn, graagzelf meer invloed zouden willen uitoefenen op het beleid van de provincie.

3.6.4Participatie Enerzijds zien we dat een deel van de bevolking afdrijft van politiek en bestuur, anderzijds willen steeds meer bewoners actiefinvloed uitoefenen op hun leef­ omgeving, het maatschappelijkdebaten ontwikkelingen in de samenleving.

Figuur 3. Stelling: Burgers zouden

meer invloed moeten kunnen uitoefenen op het beleid van de provincie, uit: Burgeronderzoek naar draagvlak en participatie provinciebeleid 2

Meer dan de helft van de Brabandersvindt dat inwoners meer invloed moeten kunnen uitoefenen op het beleid van de provincie - en dat aantalis de afgelopen jaren toegenomen.

T

Thema's waarBrabanderszelf meer invloed op willen uitoefenen zijn onder meer het asielvraagstuk,openbaar vervoer en ruimtelijke ontwikkeling. Vergeleken met andere overheden zien we echter dat betrokkenheid bij beleid van de provincie laagscoort. Brabandersvoelen zich meer betrokken bij het beleid van gemeenten, waterschappen en het Rijk. Ook watbetreft betrokkenheid bij de politiek gaanhet Rijk en de gemeenten de provincie voor.

\ 2020

y 2y 67o

107o

2023

V I

Helemaalmee eens Mee eens

I

Mee oneens Helemaalmee oneens

Niet eens of

I

Weet niet

oneens

Staat

Beleidskader Toekomstbestendig

Figuur 4. Betrokkenheid

bestuur

15

| Provincie Noord-Brabant

Figuur 5. Interesse in de politiek

bij het beleid

437o

De gemeente

waar u woont

39 07o 3607o 30o7o

287o 257c

247o 177o

I

17c

De waterschappen

1507o

I

De gemeente waar u woont

8%

De water ­ schappen

De provincie Noord-Brabant

Het Rijk (heel Nederland) De provincie Noord-Brabant

I In zeer sterke mate

Niet in sterke,

I In sterke mate

niet in geringe mate

In geringe mate I In zeer geringe mate

Het Rijk (heel Nederland)

Brabandersis gevraagdnaarde participatie-instrumenten waarmeezij betrokken willen worden. Zij denken in eerste instantie aansociale media, inspraakavonden,online panels en referenda als gepaste middelen om invloed uit te oefenen.

Staat

I

Zeer veel interesse

I

Veel interesse Niet veel of weinig interesse

Weinig interesse H

Zeer weinig of geen interesse

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

| Provincie Noord-Braban

3.6.5Opkomst verkiezingen

-

-

-

::::

De opkomst bij verkiezingen voor de gemeenteraden en Provinciale Staten schommelt in Brabantrond de 50 procent. Het opkomstpercentage voor de gemeente­ raadsverkiezingenvan maart2022 bedroeg in Brabant 46,9. In 2018 bedroeg dit nog 51,2, zodat sprake lijkt van een dalende trend. Voor de verkiezingen van de Tweede Kamer ligt het opkomstpercentage hoger. Toch lag ook datin 2021 beduidend lager dan bij de verkiezingen in 2017: van 81,3 naar77,7 procent. Watin ieder geval duidelijk is, is datde betrokkenheid

»

-w~-“

3SSS3

*

van inwoners bij de decentrale democratie lager is dan bij de nationale. In hoeverre het opmerkelijk hoge opkomstpercentage bij de Provinciale Statenverkiezingen van 2023 (55 procent) een structurele ontwikkeling betreft, zal de toekomst moeten uitwijzen.

3.7 Werken in openbaar bestuur onder druk Tot slot van dit hoofdstuk zien we dat het werken in of voor het openbaar bestuur onder druk staat.De basis waaruitgemotiveerde volksvertegenwoordigers voort ­ komen wordt steeds smaller. Fracties worden kleiner, de zittingsduur van politici en bestuurders neemt af en de ondersteuning van volksvertegenwoordigers is beperkt. Het aantalpartijen per gemeenteraadneemt toe. In 2010 waren er ongeveer 6,8 partijen per gemeenteraad,in 2018 waren dat er 7,6. Het verloop in het lokaal bestuur is groot. In de periode tussen de verkiezingen van 2018 en 2022 vertrok 38 procent

Staat

van de raadsledenen 47 procent van de wethouders. Dit kan komen door herindelingen of het vertrek naar een ander politiek ambt, maarook om andere redenen. Politici en bestuurders hebben te maken met toenemende verharding en polarisatie, bijvoorbeeld via sociale media. Het percentage politieke ambtsdragersbij decentrale overheden datvanuit hun functie te maken had met agressie of geweld, is gestegen van 23 in 2014 naar49 in 2022. Verbale agressie, bedreigingen en intimidatie komen vooral online. Verbale agressie bereikte politieke ambtsdragersin 69 procent van de gevallen online. In drie op de tien gevallen deze offline (face to face) geuit. Bij bedreigingen en intimidatie is een vergelijkbaarbeeld te zien: 62 procent werd online geuit, 38 procent face to face. De versplintering in het politieke landschap en de opkomst van lokale partijen maken de rekrutering, kennisdeling en opleidingsfunctie van 'traditionele' politieke partijen ook lastiger. Daarnaast zien we meer (aandachtvoor) georgani ­ seerde criminaliteit. Die ondermijnt (het gezag van) de overheid en heeft een ontwrichtende werking op onze samenleving. Aan de kant van de overheid zien we dan weer toenemende aandachtvoor integriteit. We hanteren steeds hogere normen voor politici en bestuurders; hun dagelijks handelen ligt meer en meer onder een vergrootglas.

leidskader Toekomstbestendig

17

bestuur

4 Onze koers

ľ'

ľ

De vraagis nu: welke stappen moeten we de komende tijd

' 'ITT1

zetten om te komen tot een toekomstbestendig

bestuur in

Brabant?Welke specifieke rollen paktde provincie op en »ť"

l«Jļť"TV.J .'ĴSSlĮ-įl

,n«5V-ŵŕi-i^

watis in het verleden al gedaanom het Brabantsbestuur toekomstbestendig

te maken? In dit hoofdstuk

formuleren

onze koers. Daarbijnemen we de vier principes van goed bestuur als basis.

Onze Koers

we

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

18

| Provincie Noord-Brabant

4.1 We beginnen niet op nul Het vraagstuk toekomstbestendig bestuur in Brabantis eerder aande orde geweest: in het programma (Veerkrachtig) Bestuur in Brabant(periode 2011-2018). Daarin werd geconcludeerd dat het versterken van de slagkracht op de agendamoet blijven staan.Tegelijkertijd zou de focus meer moeten liggen op de opgaven, de onderlinge relaties en de kwaliteitvan de samenwerking en minder of niet op structuurdiscussies. Een citaatuit het evaluatierapport: "Om als gemeenten, provincie en alle andere partners te werken aan bestuurskracht, bieden wij drie bouw ­ stenen voor het gesprek: werken vanuit de maatschappelijke opgaven in de gehele samenwerkingsketen, bouwen aanrelatie en vertrouwen en ontwikkelen van de kwaliteitvan de samenwerkende partijen."

In dit beleidskader bouwen we voort op dit adviesen de inzichten uit het verleden. We beschrijven onze ambitiesen aanpak voor 2030 aande hand van de vier principes van goed bestuur (slagvaardig,demo ­ cratisch, rechtmatig en integer). Die principes brengen we onder in vier provinciale pijlers die de basis vormen voor dit beleidskader. Het thema integriteit nemen we op in de pijler veilig en weerbaarbestuur. Binnen deze pijler gaathet ook over ondermijning en weerbaarheid.

4.1.1 Twee posities van de provincie In dit beleidskader beschrijven we hoe we als provincie willen werken aande principes van goed bestuur in Brabant.Daarnaast laten we zien hoe we willen bijdragen aande uitvoering ervan in de praktijk (het besturen). Dat doen we vanuit twee posities. Die posities lopen in de praktijkdoor elkaar,allebei zijn ze nodig om het openbaar bestuur in onze provincie te laten functioneren. 1. De provincie heeft een systeemverantwoordelijkheid voor de kwaliteitvan het lokale bestuur in Brabant. Zij kan bijvoorbeeld samen met decentrale overheden op zoek gaannaareen manier om individuele organisaties en/of samenwerkings­ verbanden zo goed mogelijk te laten functioneren. 2. De provincie is als middenbestuur een partner in samenwerking, al dan niet volgens de Wet gemeen­ schappelijke regelingen (Wgr). Het is zaakbewuste keuzes te maken over de wijze waarop de provincie samenwerkt met anderen. Ze moet duidelijk zijn over de rol die zij inneemt in de samenwerking.

Onze Koers

4.1.2De basis onder bestuurlijke kwaliteit De afgelopen jaren heeft de gemeente nog meer dan in het verleden de positie van eerste overheid. Deze principiële keuze past bij de gedecentraliseerde eenheidsstaat die Nederland is. Hij pastook bij het perspectief van de Brabantseinwoner. De gemeente is voor inwoners het dichtstbij en kent de lokale context. Deze keuze betekent ook iets voor de positie van de provincie. Gemeenten, waterschappen en gemeen­ schappelijke regelingen zijn in eerste instantie zelf verantwoordelijk voor hun eigen functioneren. Alleen wanneer gemeenten aantoonbaarslecht functioneren of hun taken verwaarlozen moet de provincie ingrijpen. De provincie vult haar algemene verantwoordelijkheid voor de kwaliteitvan het lokaal bestuur in, in samen­ spraakmet haar partners. Deze keuze betekent ook dat de provincie in principe geen taken overneemt. Wij willen toegevoegde waardeleveren en impact hebben bij het realiseren van gezamenlijke doelen. Naasthaar wettelijke taken draagtde provincie ook op vele andere manieren bij aangoed openbaar bestuur in Brabant. Bijvoorbeeld door gemeenten of maatschappelijke partners te ondersteunen, adviseren, faciliteren of stimuleren om ontwikkelingen door te voeren. We doen datdoor kennis te vergroten en te delen, belangen en samenwerkingspartnersbij elkaarte brengen en aan draagvlakbij en betrokkenheid van inwoners te werken.

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

19

| Provincie Noord-Brabant

4.1.3Gezamenlijkversterken van regionale samenwerking

4.1.4Investeren in bestuurs- en realisatiekracht

(Sub)regionale samenwerking heeft de laatstejaren een grote vlucht genomen. Dit heeft soms geleid tot bestuurlijke drukte. Tegelijkertijd weten Brabantse bestuurders elkaarals het nodig is steeds beter te vinden. De regio is en wordt wat ons betreft geen extra bestuurs ­ laag,maareen coalitie van overheden (en maat­ schappelijke partners en bedrijven), gericht op de aanpak van complexe opgaven in een bepaaldgebied. In het verleden werd soms het adagium 'je gaat erover of niet' gehanteerd in de taakverdelingtussen overheden, maarzo'n benadering past niet meer.

De vier eerdergenoemde principes van toekomst ­ bestendig bestuur zijn in praktijkniet los van elkaarte zien. Het is bijvoorbeeld onmogelijk om effectief te presteren zonder voldoende draagvlak.Omgekeerd verdwijnt de steun voor het bestuur al snel als resultaten uitblijven. Met dit beleidskader, en later de uitvoeringsagenda's,presenteert de provincie een samenhangende aanpak om het Brabantsopenbaar bestuur toekomst ­ bestendig te houden.

Het bepalen van rol en positie van de provincie wordt meer maatwerk.Die rol en positie hangen afvan wat nodig is voor een bepaaldeopgave en van de manier waarop partners gezamenlijk de grootste meerwaarde kunnen bieden. De ambitie is om bij gezamenlijke opgaven te denken en handelen als één overheid. Gemeenten opereren zelfstandig, maarals we samen optrekken, kunnen we een toegevoegde waardecreëren waarbijiedereen baatheeft. Integraalonderdeel van de provinciale verantwoordelijkheid is haarfunctie als intermediair tussen Brabantsepartijen en Den Haag, Brussel en de andere provincies: daarinstaatzij schouder aanschouder

nv 'i

^s2

met de Brabantsemedeoverheden.

m

/ Onze Koers

-s r «íwpŗ '*

s

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

20

| Provincie Noord-Brabant

4.2 Huidige situatie in het kort In hoofdstuk 3 beschreven we de staatvan het openbaar bestuur in Brabant.Hierna geven we de staatkort samengevatweer en sluiten we af met de formulering van onze ambities en aanpak voor de pijlers onder ons beleid.

1

4.2.1 Slagvaardigbestuur

4.2.2Democratisch bestuur

We staanvoor grote en complexe opgaven

Burgers en bedrijven hebben weinig vertrouwen in de overheid. Daardoor ontbreekt vaak het draagvlak voor oplossingen. Dat heeft verschillende oorzaken. Een belangrijke oorzaak is datinwoners er onvoldoende vertrouwen in hebben datde overheid problemen kan oplossen. Daarkomt bij datzij zich onvoldoende betrokken voelen bij grote besluiten die hen raken. Sommige stemmen, belangen en inzichten worden bij totstand­ koming van beleid niet of niet op tijd mee­ genomen. Tegelijkertijd zien we veel energie, dynamiek en wilskracht in de samenleving

terwijl allerlei factoren de mogelijkheden om die opgaven te realiseren bemoeilijken. Discussies in het verleden over de structuur van de bestuurlijke inrichting van Brabanthebben ons, een enkele uitzondering daargelaten,niet echt verder gebracht. Ze hebben vooral duidelijk gemaaktdat er meer moet gebeuren. De oplossing wordt nu vaakgezocht in meer (regionale) samenwerking. Datvereist stevig(er)e deelnemers aandie samenwerking. Bovendien kun je vraagtekensplaatsenbij de democratische legitimiteit en het draagvlak voor het beleid dat binnen (regionale) samenwerkingsverbanden wordt vastgesteld.

om vraagstukken aante pakken. Het lukt nog onvoldoende om die energie te benutten en te vergroten. Brabantmaaktde komende decennia grote veranderingen door, zowel in de stad als op het platteland.Daarbijmoeten we nog meer streven naarde inzet en betrokkenheid van alle belanghebbenden. Dat betekent bijvoorbeeld: meer dan in het verleden inwoners en onder­ nemers bij ons werk betrekken. De Omgevingswet biedt die ruimte. We vullen die graagop onze eigen manier in, met een brede en tegelijkertijd realistische benadering van participatie.

Onze Koers

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

21

| Provincie Noord-Brabant

4.2.3Rechtmatig bestuur

4.2.4Veilig en weerbaarbestuur

Interbestuurlijk toezicht draagtpositief bij aan de kwaliteitvan het openbaar bestuur. Dat blijkt uit een evaluatie in het voorjaar van 2023. Gemeenten, gemeenschappelijke regelingen en waterschappen staancontinu voor nieuwe uitdagingen, maarbestaande taken vragen vaakook om extra aandacht. Toezicht is een belangrijk middel om goed te

Ondermijnende criminaliteit is manifest

blijven presteren. Dattoezicht is steeds meer datagestuurd en gericht op risico's. Behalve op diagnose, belangrijk om de situatie te kunnen beoordelen, richten wij ons sterk op verschillende manieren van interactie met de partijen waaropwij toezicht houden.

aanwezigin onze Brabantsesamenleving. De strafbarefeiten die ermee gepaardgaan, hebben schadelijke effecten op mensen en op de samenleving als geheel. Het gaatbijvoor ­ beeld om drugshandel en mensenhandel. We hebben in Brabantook te maken met deze ondermijningsrisico's op kwetsbare locaties. Denk hierbij aanbedrijventerreinen, risicovolle locaties in het buitengebied en kwetsbare vakantieparken.Verder zien we (soms excessieve) dumpingen en lozingen van drugsafval in natuurgebieden, met milieuschade voor bodem en grondwater tot gevolg.

Onze Koers

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

22

| Provincie Noord-Brabant

4.3 Van analysenaaraanpak Hierna geven we per pijler kort aanwatonze ambitie is en welke aanpak we kiezen om de brug te slaantussen de huidige en de gewenste situatie. In de hoofdstukken 5 tot en met 8 werken we onze aanpak verder uit.

I 4.3.1 SlagvaardigBestuur

4.3.2 Democratisch bestuur

Ambitie

Ambitie

Brabantseoverheden dragen efficiënt en effectief bij aande aanpak van

We versterken de democratie in Brabantdoor de samenleving te betrekken bij ons werk en ruimte te bieden voor de aanpak van maatschappelijkevraagstukken.

maatschappelijkevraagstukken. Aanpak

^ We investeren in het verbeteren van bestuurs- en realisatiekracht. ^ We ondersteunen experimenten met nieuwe bestuursvormen. ^ We investeren in slagkracht en democratische legitimiteit van regionale samenwerkingsverbanden. ^ We agenderen thema's door kennis te bundelen en te ontsluiten. ^ We staanschouder aanschouder met andere Brabantseoverheden richting Den Haagen Brussel. ^ We sturen op samenwerking via inhoud en daily urban systems. ^ We zijn aanspreekbaar als partner en duidelijk over onze rol. ^ We sturen op het functioneren als één overheid.

Onze Koers

Aanpak

• We vertellen watwe doen. • We weten water leeft. ^ We investeren in democratisch burgerschap. ^ We versterken bestaandedemocratische instrumenten. ^ We betrekken belanghebbenden bij ons werk. ^ We stimuleren maatschappelijkinitiatief. ^ We investeren in het betrekken van jongeren. ^ We benutten de kansen van digitalisering voor democratisering.

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

23

| Provincie Noord-Brabant

lh ^ I

4.3.3Rechtmatig bestuur

4.3.4Veilig en weerbaarbestuur

Ambitie

Ambitie

Brabantseoverheden voeren hun wettelijke taken structureel goed uit en geven daarmee inwoners en bedrijven het vertrouwen datdeze taken geborgd zijn en hen beschermen. Door middel van interbestuurlijk toezicht zien we erop toe dat deze taken naarbehoren en op rechtmatige gronden worden uitgevoerd.

We dragen actief bij aanoplossingen ter vergroting van de bestuurlijke en maat­ schappelijke weerbaarheid in de strijd tegen de ondermijnende criminaliteit. Zo beperken we de impacthiervan op de samenleving en vergroten we de veiligheid van de Brabantse leefomgeving.

Aanpak

Aanpak

^ We hanteren het principe 'Toezicht in balans'. * We hanteren vertrouwen als basis tussen toezichtontvanger en toezichthouder * We richten het toezicht in via vier toezichtgebieden: Financieel toezicht, Huisvesting vergunninghouders, Informatie- en archiefbeheer en Omgevingsrecht. * We gaanprominenter inzetten op risico ­ gericht toezicht op deze vier toezichtgebieden. * We gaangepast datagebruiken voor onze onderzoeken en delen de door ons verzamelde datamet belanghebbenden. ^ We publiceren de uitkomsten van ons toezicht. * We hanteren het interventieproces als het nodig is om bij te sturen. * We dragen bij aanhet versterken van de horizontale verantwoording.

* We dragen bij aanversterking van een weerbare overheid en samenleving. * We zetten in op een veiliger buitengebied. * We stimuleren kennis en onderzoek en kennisdeling.

Onze Koers

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

24

| Provincie Noord-Brabant

Slagvaardig bestuur ľ—1

De Brabantseoverheden

staanvoor grote en complexe

opgaven. Datgeldt voor gemeenten, waterschappen en provincie en alle samenwerkingsverbanden daartussen. De opgaven hangen met elkaarsamen en vragen ondanks hun complexiteit om snel handelen. Datvereist de nodige slagvaardigheidvan het bestuur.

Door met elkaarafspraken

te maken over de opgaven proberen we onze gezamenlijke slagkracht te vergroten.

.*4

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

| Provincie Noord

5.1 Investeren in bestuurskracht blijft noodzakelijk De bestuurs- en realisatiekracht 3 van provincies, regio's en gemeenten staatonder druk. Daarom is het goed als overheden samen blijven reflecteren, innoveren en investeren. Meer nog dan in het verleden gaatde provincie uit van collegialiteit tussen overheidsorganisaties. Daarbijmoet ook ruimte zijn om kwetsbaarheden met elkaar te bespreken. Dat investeren in de bestuursen realisatiekrachtnoodzakelijk is, valt ook afte leiden uit het op 31 januari 2023 verschenen rapport van BrabantAdvies: Visie, lef en partnerschap in tijden van grote opgaven . Het rapport benadrukt het belang om als Brabantseoverheden de basis op orde te hebben en regionale samenwerking effectiever te maken. Ook moet echt gewerkt worden aande realisatiekracht.Het advies sluit af met de conclusie dat, om vernieuwing voor elkaarte krijgen, er grote behoefte is aan visie, lef en partnerschap. 'Voor verandering is een koers nodig, daarvoor moet je met elkaartot een gedeelde visie komen. Bestuurders moeten over hun eigen schaduw heen kunnen stappen en vervolgens de rug recht houden'.

25

Brabant

5.2 Landelijke ontwikkelingen: beleidskader decentraalbestuur (BZK) Zoals eerder opgemerkt, is het een van de kerntaken van provincies de kwaliteitvan het openbaar bestuur te bewaken. Naastde genoemde Actieagendasterk bestuur heeft de minister van BZK de bouwstenen van een beleidskader decentraalbestuur naarde Tweede Kamer gezonden. Dit beleidskader bevatcriteria voor de toedeling van taken. Het is namelijk van belang dat decentrale besturen taken uitvoeren die passen bij hun organisatievorm. Dit betreft de toekomst van het openbaar bestuur en daarmeedus de bestuurlijke organisatie van Brabant.Als het gaatom de kwaliteit van openbaar bestuur in Brabantzijn wij, ook ten aanzienvan ons eigen handelen, aanspreekbaar.

5.3 Realisatiecentraal Bestuurders van gemeenten en provincies hebben te maken met de toegenomen complexiteit van hun taken. Toch moeten zij effectief zijn. Uitvoering is daarbij cruciaal. Het hiervoor genoemde rapport van BrabantAdviesschenkt daarbijzondere aandachtaan.

Slagvaardig

Het rapport roept gemeenten en provincie op om te werken aanversterking van de realisatiekracht (van beleid naardaadwerkelijkeuitvoering via gebieds­ gerichte aanpak met relevante partners). Het adviseert de effectiviteit van regionale samenwerking te vergroten en roept de provincie op om samen met gemeenten te werken aanversterking van de bestuurskracht. Ook wat andere partijen van de provincie verwachten, verandert. Voorbeelden zijn het NationaalProgramma LandelijkGebied en het traject rond de Nationale Omgevingsvisie (NOVI). Provincies krijgen bij die trajecten regie om gezamenlijke ambitieste verwezenlijken.

5.4 Onze ambitie We zien het als onze rol om samen met gemeenten, intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en waterschappen te werken aande toekomstbestendigheid van het Brabantsbestuur en de slagvaardigheidvan ons bestuur te vergroten. Daarmeeluidt onze ambitie op het vlakvan slagvaardigbestuur:

Brabantseoverheden dragen efficiënt en effectief bij aande aanpak van maatschappelijke vraagstukken.

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

26

| Provincie Noord-Brabant

5.5 Onze aanpak Onze aanpak om te komen tot slagvaardigbestuur bestaatuit acht beleidsprioriteiten. Die lichten we hierna toe. De concrete uitwerking in activiteiten volgt in de uitvoeringsagenda. Onze prioriteiten beschouwen we vanuit de twee eerdergenoemde posities: Als systeemverantwoordelijke Als partner in samenwerking

Tot slot hanteren we in onze aanpak een aantal uitgangspunten:

* De provincie heeft een algemene verantwoordelijkheid voor de kwaliteitvan het lokaal bestuur in Brabant en geeft daarin samenspraakinvulling aan. * De inzet van de provincie is toegevoegde waardete leveren bij het realiseren van gezamenlijke doelen, bijvoorbeeld door gemeenten of andere partners te ondersteunen, adviseren, faciliteren of stimuleren. * Alleen wanneer gemeenten aantoonbaarslecht functioneren of hun taken verwaarlozen, grijpt de provincie in. * De provincie brengt desgevraagdkennis en kunde in als het gaatom vraagstukken rond bestuurs- en realisatiekracht;

II lľ ■Hl

ll

tBpitř

* We sluiten aanop Actieagendasterk bestuur van de minister van BZK.

SIM

^ Gemeenten zijn de eerste overheid voor inwoners. ^ Inhoudelijke opgaven bepalen de schaal waarop wordt (samen)gewerkt. ^ De regio is geen extra bestuurslaag, maarzien we als een coalitie van overheden (en maatschappelijke partners en bedrijven), gericht op de gezamenlijke aanpak van complexe opgaven in een bepaald gebied. ^ Gemeenten, waterschappen en gemeenschappelijke regelingen zijn verantwoordelijk voor hun eigen functioneren.

■JUiíLiį

,traf

Slagvaardig

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

27

| Provincie Noord-Brabant

Aanpak als systeemverantwoordelijke

5.5.1We investeren in het verbeteren van bestuurs- en realisatiekracht We zien de noodzaak om het Brabantsopenbaar bestuur toekomstbestendig te maken. Datdoen we door te: ^ Inspireren: in een lerende en zich ontwikkelende organisatie is kennis nodig. Wij inspireren gemeenten en regio's met inzichten uit onderzoeken. Wij staan open voor inspirerende voorbeelden en zien het als onze taakom de kennis die wij verzamelen te delen met de Brabantseregio's en gemeenten. ^ Stimuleren: in onze stimulerende rol leggen wij de focus op koplopers. Ons principe is datverandering 'van onderop' moet komen. Daarom stimuleren we vooral gemeenten en regio's die zelf een (bestuurlijke) ontwikkeling willen doormaken. ^ Faciliteren: waarnodig, ondersteunen wij de zoektocht naar effectieve en efficiënte samenwerkingsvormen. Als middenbestuur kunnen we schakelen tussen gemeenten, regio's, waterschappen en rijksoverheid. ^ Spiegelen: we verwachten dataangedragenoplossingen gebaseerd zijn op een gedegen analyse van oplossingsrichtingen die aansluiten bij

het belang van inwoners en het bedrijfsleven op de lange termijn. Ook moeten ze in voldoende mate tot stand zijn gekomen in samenwerking met de lokale triple helix. In dat kaderzijn wij een kritische vriend. * Bemiddelen: bij obstakels in samenwerkingsverbanden zorgen wij in overleg met de betrokken partijen voor een passende vorm van bemiddeling. Als datnodig is, kunnen wij daarbijook (tijdelijk) een regierol innemen. ^ Reguleren: op grond van onze wettelijke taken op het gebied van toezicht zijn er situaties denkbaar,zoals een zwakkefinanciële positie van een gemeente, waarin wij regulerend moeten optreden. Bovengenoemde rollen van de provincie komen ook terug in de andere pijlers van dit beleidskader, dus democratisch, rechtmatig, veilig en weerbaar.

met haarinwoners, maatschappelijkeorganisaties en bedrijfsleven. Uiteraardondersteunt de provincie gemeenten met kennis en kunde als zij aande slag willen of moeten om hun bestuurs- of realisatiekracht te versterken. Van gemeenten verwachten we datzij niet alleen oog hebben voor hun eigen functioneren. Zij kunnen naarvermogen bijdragen aanhet functioneren van regionale samenwerking. De provincie denkt dus in een faciliterende rol graag mee met gemeenten en regio's die hun bestuurskracht willen versterken. We nemen in dit soort gevallen geen verantwoordelijkheden van gemeenten en regio's over maarfungeren als adviseur en (kennis) partner. Omdatgemeenten en regio's verschillen durven we verschil te maken en te kiezen voor een aanpakdie pastbij de lokale context. Ingrijpen bij bestuurskrachtproblemen

Versterking

van onderop

Discussies over gemeentelijke bestuurs- en realisatie ­ kracht worden vaakvernauwd tot discussies over herindelingen. Dat is een te beperkte benadering. Versterking van gemeentelijke bestuurs- en realisatie ­ kracht kent vele invalshoeken en thema's. Gemeenten zijn als eerste zelf aanzet om manieren te vinden om hun opgaven beter te kunnen oppakken. Datvraagt om een krachtig samenspel tussen gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie. En van de gemeente

Slagvaardig

In het verleden waren provincies meer dan nu in een positie om een onvrijwillige herindeling te starten. Wel kan een provincie in actie komen als er duidelijk sprake is van problemen bij de bestuurskracht. Dat is bijvoorbeeld het geval als een gemeente niet meer in staatis adequatedienst­ verlening voor de inwoners te organiseren. Of als zij niet langer de nodige bijdrage kan leveren om maatschappelijkeopgaven aante pakken. In zo'n situatie kan de provincie haar bevoegdheid

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

28

| Provincie Noord-Brabant

gebruiken om aante sturen en een modererende rol te spelen. Dat kan alsnog leiden tot een door de provincie geïnitieerd herindelingsadvies. De kadersvan deze provinciale verantwoordelijkheid zijn opgenomen in het landelijke Beleidskader gemeentelijke herindeling 2018. In de praktijk zien we de afgelopen jaren dat het parlement dan vooral toetst op de aanwezigheid van lokaal draagvlak.

5.5.2We ondersteunen experimenten met nieuwe bestuursvormen Het is mogelijk dat de in het verleden meest gebruikte oplossingen (bestuurlijke of ambtelijke fusie en (sub)regionale samenwerkingsverbanden), nu onvoldoende recht doen aande complexiteit van onze maatschappelijkeopgaven. Daarom kiezen we als decentrale overheden voor passende oplossingen, uiteraard in samenwerking en overleg met het maatschappelijkemiddenveld. Als de standaardoplossingen onvoldoende uitkomst bieden, ondersteunen wij als provincie graag experimenten met nieuwe bestuursvormen. Mocht wet- en regelgeving daarbijin de weg staan, dan treden wij in contact met het ministerie van BZK.

5.5.3We investeren in slagkracht en democratische legitimatie van regionale samenwerkingsverbanden De opgaven van deze tijd kunnen we alleen gezamenlijk aanpakken.Meer nog dan in andere provincies gaat het in Brabantom intensieve samenwerkingen tussen overheid, onderwijs en bedrijfsleven, die alleen succesvol kunnen zijn als daarinbewust wordt geïnvesteerd. Regionale samenwerking heeft de laatstejaren als gevolg van decentralisatieeen grote vlucht genomen. We weten dat daaraan ook nadelen kleven, bijvoor ­ beeld op het vlakvan slagkracht en democratische legitimatie. Zo is het voor volksvertegenwoordigers en bestuurders vaakzoeken hoe zaken geregeld zijn en hoe zij invloed kunnen uitoefenen op regionale samenwerkingsverbanden. De provincie kan meehelpen deze problematiek aande orde te stellen. Watkunnen mogelijke oplossingsrichtingen zijn? Zijn er voorbeelden, bijvoorbeeld van samenwerkingsverbanden die erin zijn geslaagdtegemoet te komen aanbezwaren als het gebrek aangrip op een samenwerkingsverband?

Hartvan Brabant.Per 1 januari 2022 is daar een regionale adviescommissie (RAC) ingesteld om de positie en de rol van de gemeenteraden binnen de samenwerking te versterken.

Slagvaardig

De provincie is er voorstander van periodieke reflecties op te stellen voor de versterking van regionale samenwerkingsverbanden. Het rapport 'Droomland of niemandsland' van de Raadvoor het OpenbaarBestuur telt vijf uitgangspunten voor regionale samenwerking: ^ De inhoud staatcentraal. • Het bestuur is democratisch gelegitimeerd. ^ De regio's kennen een bepaaldemate van autonomie. • De indeling is congruenter maarer is genoeg ruimte voor verschil. ^ Bij het besturen van regio's hoort een passend financieel arrangement. Deze uitgangspunten vormen een logische basis voor dergelijke reflecties. Op basis van de uitvoeringsagendavan dit beleidskaderonderzoeken we met de regio's of en hoe we die invullen.

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

29

| Provincie Noord-Brabant

5.5.4We agenderen thema's door kennis te bundelen en te ontsluiten Kennis is een belangrijke bron van innovatie en verbetering. Kennis laatons meer begrijpen van de opgaven waarBrabantvoor staat.Ze helpt ons ook te bepalen hoe wij die opgaven zo goed mogelijk het hoofd kunnen bieden. De kracht van Brabantis datwij gewend zijn met onze partners kennis te verwerven en te delen. De provincie ziet daarbij een belangrijke rol voor zichzelf. Zo heeft bijvoorbeeld BrabantKennisde afgelopen jaren voor Brabantbelangrijke trends opgepikt, onderzocht en beschreven.

5.5.5We staanschouder aanschouder richting Den Haagen Brussel

verhoudingen te borgen. Zij stellen bovendien de benodigde randvoorwaarden vast die het Rijk moet bieden op het gebied van regelgeving, samenwerking en bekostiging. Om zich te kunnen presenteren als één overheid, is het belangrijk is dat de samenwerkende overheden hun afsprakennakomen. De spelregels en randvoor ­ waardenvoor samenwerking zijn vastgelegd in de Code Interbestuurlijke Verhoudingen van januari 2023. Samen met VNG, UvW en IPO en het Rijk hebben we er voor gezorgd datin de code duidelijke afsprakenzijn gemaaktvoor een goed samenspel tussen overheden. Doel is datzij hun krachten bundelen om opgaven sneller, effectiever en democratisch gelegitimeerd aan te pakken. Zo zijn we als overheid een betrouwbare partner, voor elkaaren voor onze inwoners, bedrijven en maatschappelijkeorganisaties.

De ambities uit dit beleidskadersluiten, zoals eerder opgemerkt, aanop de Actieagendasterk bestuur van het ministerie van BZK. Brabantloopt voorop in het meedenken en uitwerken van landelijke discussies op dit terrein. De provincie doet dat onder andere via de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), de Unie van Waterschappen (UvW) en het Interprovinciaal Overleg (IPO). Daarnaast trekken de Brabantseoverheden gezamenlijk op om de interbestuurlijke

WtèÏ!

Slagvaardig

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

30

| Provincie Noord-Brabant

Aanpak als partner in samenwerking

De provincie werkt met partners samen als deelnemer in een samenwerkingsverband, al dan niet geregeld via de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr). Door de Wgr kunnen gemeenten, provincies en waterschappen samenwerken in publiekrechtelijke constructies. Daarnaast werken de provincie en andere decentrale overheden ook samen met private partijen, veelal geregeld via samenwerkingsovereenkomsten of convenanten. Voor samenwerking in de regio valt nog wel eens de term regionalisering. Toch is de regio geen nieuwe bestuurslaag, maareen coalitie van overheden (en maatschappelijkepartners en bedrijven). Zij richten zich op de aanpak van complexe opgaven in een bepaaldgebied.

5.5.6We sturen op samenwerking via inhoud en daily urban systems Een van de uitgangspunten voor de provincie is dat zo effectief mogelijk op verschillende schaalniveaus wordt samengewerkt. Daarbijkijken we langs de lijn van de inhoud en de daily urban systems elke keer watde schaal is waarop een maatschappelijke opgave zich manifesteert en hoe we dan het beste onze samenwerking vorm kunnen geven. Brabant kent van oudsher vier regio's: Noordoost-Brabant, Zuidoost-Brabant, Hartvan Brabanten WestBrabant.Echter, de maatschappelijkedynamiek en de opgaven in de regio West-Brabant(de Baronie en West-BrabantWest) en Hartvan Brabantheeft

geleid tot nieuwe samenwerkingsinitiatieven waardoor de bestuurlijke samenwerkingsgrenzen in Brabantop onderdelen verschuiven. Zo maken in de stedelijke regio Breda-Tilburg (SRBT) gemeenten, waterschappen en de provincie afsprakenover de belangrijke opgaven voor de komende tien jaar.Een soortgelijke ontwikkeling zien we in de stedelijke regio West-Brabant-West(SRWBW). De RWB richt zich vanuit de Economic Board van REWIN met name op de economische transities. Deze nieuwe samenwerkingsinitiatieven zorgen ervoor dat we elke keer met elkaarbekijken waarwelk onderwerp het beste pasten hoe we de samenwerking het beste vorm kunnen geven. Zo wordt bijvoorbeeld de ruimtelijke puzzel in de verstedelijkingsregio's opgepakt. Als provincie bewegen we hierin mee en komen samen tot passende bestuurlijke samenwerkingsarrangementen. Sinds 2017 zijn de regionale ontwikkeldagen belang­ rijke ontmoetings- en besluitvormingsmomenten voor bestuurders van gemeenten, waterschappen en provincie. Doel is om meer gebiedsgericht samen te werken en als één overheid te agenderen en te programmeren. We investeren in deze hoofdstructuur van samenwerking. Dat doen we door vanuit een gezamenlijke ambitie de ontwikkeldagen te transformeren naarbrede omgevingsdagen. Omgevingsdagen vormen enerzijds het kristallisatiepuntvoor bestuurlijke besluitvorming.

Anderzijds vormen ze het platform voor ontmoeting, inspiratie en kennisuitwisseling. De binnen de regio's gemaakteafsprakenleggen we vastin de regionale omgevingsagenda (ROA). Als provincie sturen we

Slagvaardig

met de omgevingsdagen 4 , in samenspraakmet onze partners, op de integraliteit, efficiëntie en maxi­ male impact(samen te vatten als realisatiekracht) die nodig is om de ROA's ten uitvoer te brengen. Een tweede element uit de hoofdstructuur zijn de afsprakendie we maken binnen BrabantStadverband, het samenwerkingsverband tussen Breda, Eindhoven, Helmond, Oss, Roosendaal, Tilburg, 's-Hertogenbosch en de provincie. De Stedelijke Agenda BrabantStadis hierin leidend. De inhoud van de agendakan door de tijd heen verschillen. De kern is wel dat BrabantStadzich specifiek richt op grootstedelijke vraagstukken en de samenhang daarvanmet de omliggende regio's. Het derde en laatsteelement uit de hoofdstructuur vormt de samenwerking met de Vereniging van BrabantseGemeenten (VBG). Met de VBG hebben we voor de periode 2021-2023 een concrete samenwerkingsagendaopgesteld. Die voeren we samen uit. Deze samenwerking zetten we in de toekomst voort, de agendapassen we periodiek aanaande actualiteit. Behalve in deze bestuurlijke hoofdstructuur neemt de provincie ook deel in tal van andere ambtelijke en bestuurlijke samenwerkingsverbanden. De laatstetijd zien we een toename van (sub)regionale samenwerkingsverbanden. Dat laatzien dat de verschillende opgaven zich op wisselende schaalniveaus en gebieden manifesteren.

Beleidskader Toekomstbestendig

bestuur

31

| Provincie Noord-Brabant

5.5.7Wij eekbaarals partner en duidelijk over onze rol De provincie neemt in verschillende vormen, rollen en met verschillende bijdragen deel aan(regionale) samenwerkingsverbanden. Wij zijn helder en transparantover de keuzes die de provincie daarin maakten reflecteren daarregelmatig op. Een aandachtspunt daarbijis de bijzondere positie van de provincie. Bij voorkeur handelt de provincie als partner in horizontale samenwerking. Maarsoms moet de provincie een hiërarchische rol vervullen, al dan niet vanuit een wettelijke taak.Met name in het ruimtelijk domein is de rol van de provincie anders dan in het verleden. In november 2021 verscheen het rapport Geef richting, maak ruimte! van de Raadvoor de leefomgeving en infrastructuur (Rli). Daarin staateen pleidooi voor versterking van het middenbestuur en vergroting van de decentrale realisatiekracht.Dat vraagtvan provincies een veel sterkere sturing in het ruimtelijk domein, zowel inhoudelijk als procesmatig. Provincies moeten volgens de Rli bovendien opdrachtgever worden voor een nieuwe landinrichtingsronde voor het buitengebied. Een soortgelijke rol voor provincies wordt in het NationaalProgramma Landelijk Gebied en de Ruimtelijke Ordeningsbrief van het Rijk genoemd. Enerzijds biedt dit een basis om aan

de slag te gaanmet de grote transities. Een dominantere rol van de provincies en de medeoverheden is daarbij onmisbaar. Anderzijds zijn voor de 'grote verbouwing van Nederland' een aantalstevige randvoorwaarden nodig die nog niet zijn ingevuld. Het betreft vooral het structureel op orde brengen van de benodigde instrumenten en financiën voor decentrale overheden en integraalwerken tussen ministeries.

5.5.8We et functioneren als één overheid Als de opgaven daarom vragen, werkt de provincie met de medeoverheden zoveel mogelijk samen als één overheid. Dat betekent datde gezamenlijke overheden gestructureerd te werk gaan.Ze nemen de inhoud van de opgave als vertrekpunt om van daaruiteventuele organisatorische belemmeringen gezamenlijk op te lossen. Vaakzijn ook inwoners, het bedrijfsleven en maatschappelijkeorganisaties nodig om complexe opgaven het hoofd te bieden. Dat leidt dan tot publiekprivatesamenwerking. Wanneer we zulke samenwerkingsverbanden aangaan, hanteren we als provincie de volgende uitgangspunten: ^ Opgave is leidend: Samen met partners bepalen we de opgave en wie daarbijeen rol kunnen of wellicht moeten spelen. Deze opgave(n) nemen we als gezamenlijk vertrekpunt.