Bijlage 2 Aangepaste versie Koersdocument MVS Jeugdmodel

21

communiceren. Dit alles vanuit de wens om de bureaucratie te minimaliseren. Het gaat om: - Een heldere opdrachtformulering die voortvloeit uit het MVS Jeugdmodel. - Sturen op het ‘wat’ en minder op het ‘hoe’. - Oog hebben voor samenhang met andere contracten of partner. - Loslaten van intensieve verantwoording. Dit alles omvat een belangrijk cultuuraspect. Alle partijen nemen hun verantwoordelijkheid vanuit hun rol en acteren hier ook naar. Dit vraagt ‘over je eigen schaduw stappen’, ‘blijven nadenken en niet alleen je eigen opdracht uitvoeren’ en werken vanuit vertrouwen als basis, maar ook naar elkaar verantwoorden, zodat beide partijen hun verantwoordelijkheid kunnen nemen. Zowel op niveau van organisaties als individuen zijn Contractmanagement we nog niet altijd gewend zo samen te Contractmanagement is niet een werken. persoon, maar een functie waarin de kennis en kunde vanuit verschillende Een kernelement van de invulling van disciplines worden samengebracht: strategisch partnerschap is de inrichting van jeugd en Wmo, financiële en het contractmanagement. Dat is een juridische vaardigheden, containerbegrip geworden en wordt vaak communicatieve vaardigheid, en verward met contractbeheer. In de praktijk veranderkennis.

Een beperkt aantal waarbij gemeenten werken met een personen vormt de spil van dit integrale opdracht, zien we dat de kennisnetwerk van de gemeente; contactmanagers van gemeente en hun dat zijn de contractmanagers. evenknieën vanuit de uitvoerder gezamenlijk een transformatie plan trekken, ieder vanuit de eigen rol en verantwoordelijkheden. De transformatie is immers een proces van minimaal 6 tot 8 jaar, waarin de bedoeling de stip aan de horizon is, maar waar er steeds strategisch, tactisch en operationeel niveau bijgeschakeld moet worden. Hiertoe worden jaarplannen opgesteld met expliciete transformatiedoelen aan de zijde van de uitvoering (wat meer is dan de uitvoerder!), en van de gemeentelijke organisatie. Het leren staat hierin centraal; leren betekent ook fouten mogen maken binnen afgesproken randvoorwaarden want ’een grens is altijd de veiligheid van het kind’.

Contractmanagement heeft een ambtelijke, maar ook een bestuurlijke component. Een goed bestuurlijk-ambtelijk samenspel is cruciaal om de rolcombinatie van opdrachtgever en partner goed en effectief vorm te kunnen geven. Onderdeel hiervan is weten wie wanneer aan welke overlegtafel welke onderwerpen bespreekt. In het geval dat in de uitvoering dilemma’s optreden die de ontwikkeling belemmeren, dient er ambtelijk en bestuurlijk te kunnen worden geëscaleerd. De contractmanagement infrastructuur dient aan de uitvoerders zijde een pendant te krijgen, waarbij het merendeel van het bovenstaande ook van toepassing is.

Van de gemeente wordt in deze samenwerking verwacht dat zij de randvoorwaarden creëren om integraal en systeemgericht te kunnen werken. Een voorbeeld is het opstellen van een integrale verordening ook wel 3D-verordening genoemd. Een dergelijk verordening gaat uit 22

van de vraag van de inwoner in plaats van de wettelijke kaders (Jeugdwet, Wmo, Participatie), biedt de randvoorwaarden voor maatwerk en integraal werken en hanteert een minimum aan beleidsregels.

3.7

Leiderschap en boegbeeldfunctie

Onze uitvoerend professionals werken voor organisaties, die managers en bestuurders hebben. In de gesprekken is duidelijk geworden dat professionals handelingsbekwaam kunnen opereren als zij functioneren binnen een professionele organisatiecultuur die samenwerkingsgericht is. Daarop moeten en mogen we elkaar als managers en bestuurders aanspreken. De professionals moeten kunnen rekenen op managers en bestuurders die vanuit eenzelfde visie naar ondersteuning en hulpverlening kijken en hun medewerkers daarop enthousiasmeren en ondersteunen. Daarom hebben managers en bestuurders een cruciale rol te vervullen in het creëren van de condities waaronder de transformatie jeugd(hulp) in MVS-verband kan slagen. De besturen van de drie gemeenten en van alle relevante uitvoeringsorganisaties zijn bij uitstek boegbeeld van de visie achter de transformatie. Onze managers zijn in staat om de visie te vertalen in hun organisatie om deze actief te laten deelnemen in de netwerken die we rondom kinderen en gezinnen willen bouwen. Transformeren vraagt om leiderschap op alle niveaus, maar in het bijzonder van onze bestuurders. Als boegbeelden van de transformatie is het hun taak om het transformatieverhaal te blijven vertellen en daarop te sturen en waar nodig te interveniëren. Bovendien is transformeren continu leren en verbeteren.

Om dit te faciliteren hebben we een leer-infrastructuur nodig om continu te kunnen leren vanuit de bedoeling (in ons geval doelencirkel en leidende principes). In dat kader is de leiderschapsvraag breder: het gaat ook om het persoonlijk leiderschap van alle betrokkenen. Dit betekent verantwoordelijkheid nemen voor je eigen gedrag, zelfkennis, waar nodig actie ondernemen en binnen de eigen cirkel van invloed die randvoorwaarden creëren die nodig zijn om een ondersteunende rol naar jeugdigen en hun opvoeders te kunnen vervullen. Opzetten van een leer-infrastructuur Juist omdat bovenstaande punten zich richten op gedragsverandering is gezamenlijk leren een belangrijk onderdeel. Coördinatie van de leer-infrastructuur ligt bij de gemeenten. Dit zouden we in navolging van de gemeente Utrecht vorm kunnen geven als overlegtafels (wekelijks op wijkniveau en soms stedelijk): (1) maatwerktafels voor maatwerk/doorbraken/innovaties op niveau van hulp en (2) idem op het niveau van samenwerking met andere domeinen (gemeente, onderwijs, werk, wonen). De methodiek lijkt sterk op die van de leertafels. Dit is een mooi vervolg op het traject dat we nu met alle partijen lopen. Onderdeel hiervan kan zijn om de evaluatiecycli beter op elkaar af te stemmen en elkaar daarbij te betrekken (dat gebeurt nu te geïsoleerd per partij).

Daarnaast is het van belang om alle professionals (los van expertise) te trainen op het gebruik van de doelencirkel, situationeel handelen en het gesprek met de client vanuit gemeenschappelijke taal. Ook werken vanuit een netwerk en anders sturen vraagt om anders werken, dat moet je leren. We maken een leerplan wat per organisatie gedragen en uitgevoerd moet worden. Belangrijk hierbij is om ook breed te ontsluiten wat geleerd is.

3.8

Regionale samenwerking

Om de jeugdhulp goed te kunnen organiseren is een bepaalde schaalgrootte nodig. De gemeenten Maassluis, Vlaardingen en Schiedam vinden regionale samenwerking op jeugdhulp dan ook belangrijk. Dit is in lijn met de jeugdwet die aangeeft dat waar dat nodig is om jeugdhulp voor de inwoners goed te kunnen regelen, colleges regionaal zullen samenwerken.

23

Bij de invoering van de jeugdwet in 2015 is een Regionaal Transitie Arrangement (RTA) opgesteld, gericht op zorgcontinuïteit bij de overgang van het oude naar het nieuwe jeugdstelsel. Vanuit RTA was regionale samenwerking en gezamenlijk inkoop voor de jaren 2015 en 2016 verplicht. De MVSgemeenten werken rondom de inkoop jeugdhulp dientengevolge op dit moment samen met 12 andere gemeenten samen in de GRJR. De vraag is echter, gezien de kennis en ervaring van vandaag de dag, of dit de ideale schaalgrootte is om vervolgstappen te zetten in de transformatie van jeugdhulp en het realiseren van een (financieel) beheersbaar stelsel. De aanleiding om een MVS Jeugdmodel te ontwerpen en te implementeren is het richtinggevend advies dat in januari 2020 door de 3 gemeenteraden is vastgesteld. Hierbij zijn de volgende afwegingen belangrijk: • Goede jeugdhulp kunnen bieden voor cliënten, continuïteit van zorg. • Integraal kunnen sturen (congruente regio). • Gezamenlijke visie op transformatie van jeugdhulp. • Voldoende omvang en slagkracht om jeugdhulp te contracteren en te sturen op transformatie • Invloed op kwaliteit, transformatie en beheersbaarheid van kosten. • Verantwoordelijkheid kunnen nemen in het zorglandschap, zodanig dat benodigde expertise behouden blijft.

Toekomstige regionale samenwerking Als uitwerking van het richtinggevend advies en het ontwerp van het MVS Jeugdmodel is het gesprek aangegaan hoe het MVS Jeugdmodel binnen de context van de GRJR samenwerking een plek kan krijgen. Om de doelen van het MVS Jeugdmodel te kunnen realiseren zal het merendeel van de (gespecialiseerde) jeugdhulp per 1 januari 2023 door de MVS-gemeenten zelf worden ingekocht. MVS: congruente regio met gangbare schaalgrootte Maassluis, Vlaardingen en Schiedam vormen een congruente regio5 en hebben een in Nederland gangbare schaalgrootte om de jeugdhulp te organiseren. De gezamenlijke visie, omvang en de mogelijkheden van integrale sturing in het sociaal domein maken de schaalgrootte geschikt om zowel continuïteit van jeugdhulp te bieden (de jeugdhulp te kunnen contracteren) als om de gewenste transformatie mogelijk te maken. Op verschillende plekken is de discussie gaande over het schaalniveau waarop de sturing en inkoop het beste gerealiseerd kan worden. Een keuze die in toenemende mate wordt gemaakt is voor het lokale (gemeente Utrecht, Lelystad) of sub-regionale niveau (Alphen aan den Rijn/Kaag en Braassem, Heerlen-Landgraaf). Het betreft voorlopers in het land met betrekking tot de transformatie van de jeugdhulp, in de zin dat zij de integrale sturing op het jeugdhulp-stelsel beter hebben gerealiseerd dan de meeste andere jeugdhulpregio’s.

Op Utrecht na zijn deze samenwerkingsverbanden qua aantal inwoners gemiddeld kleiner dan de MVS-subregio. In de huidige praktijk zien we dat deze jeugdhulpregio’s kiezen om op een beperkt aantal onderdelen bovenregionale afspraken te maken voor zeer specialistische jeugdhulp, en voor het veiligheidskader.

5

Congruentie geeft aan in hoeverre de territoriale indeling van een bovenlokaal samenwerkingsverband overeenkomt met andere regionale indelingen. Gestreefd wordt naar eenduidige regionale samenwerking in het Sociaal Domein

24

Ter vergelijk een aantal bestaande kleinere regio’s: Jeugdhulpregio

Aantal gemeenten

Midden Limburg West Midden Limburg Oost Haarlemmermeer Midden Kennemerland Kop van NoordHolland Lekstroom

3: Leudal, Nederweert, Weert

Aantal inwoners 101.956

4: Echt-Susteren, Roerdalen, Maasgouw, Roermond

133.510

1: Haarlemmermeer 3: Beverwijk, Heemskerk, Velsen

144.182 146.463

4: Den Helder, Schagen, Hollands Kroon, Texel

162.519

5: Houten, IJsselstein, Lopik, Vijfheerenlanden, Nieuwegein 7: Amersfoort, Bunschoten, Leusden, Woudenberg, Baarn, Eemnes, Soest 1: Utrecht 3: Maassluis, Vlaardingen, Schiedam

217.292

Eemland Utrecht MVS

293.307 334.139 183.171

De regio Utrecht wordt door het Rijk regelmatig als goed voorbeeld genoemd, ook in de brief6 van de minister. Deze regio heeft een relatief kleine omvang vergeleken met de GRJR (15 gemeenten en 1.279.414 inwoners). Vanzelfsprekend is de Utrechtse situatie niet helemaal vergelijkbaar met MVS, aangezien het daar één gemeente betreft en in onze regio drie gemeenten. De inhoudelijke ontwikkelingen die MVS nu voorstaat met de jeugdhulp zijn echter wel afgeleid van de Utrechtse aanpak. Een belangrijke succesfactor waarom de gemeente Utrecht als goed voorbeeld wordt genoemd, is dat zij consistent vanuit een duidelijke visie de transformatie in het sociaal domein vormgeeft. Utrecht is daarbij niet alleen goed voorbeeld vanuit de inhoudelijke, maar ook vanuit de financiële resultaten7. Naast een goede beheersstructuur is de gezamenlijke visie dus een belangrijke succesfactor. Iets waar het MVS Jeugdmodel in voorziet. De MVS-gemeenten vormen een congruente regio mede omdat zij grote delen van het Sociaal Domein in MVS-verband hebben georganiseerd. Denk hierbij aan de uitvoering van de Wmovoorzieningen (via de GR ROGplus), de beleidsvoorbereiding en uitvoering van de Participatiewet (via Stroomopwaarts).

Daarnaast is ook het samenwerkingsverband van het onderwijs op MVS-niveau georganiseerd, zijn de huisartsen (informeel) georganiseerd op MVS-niveau en worden zij ondersteund vanuit de ZEL (Zorgorganisatie Eerste Lijn) op MVS-niveau. Ook het zorgkantoor en de grootste (binnen MVS) zorgverzekeraar DSW zijn gericht op MVS. Voor een integrale benadering van het Sociaal Domein is MVS daarom het ideale schaalniveau. Bovendien wordt een deel van de jeugdhulp al gezamenlijk op MVS-niveau ingekocht. Inkoop en continuïteit van jeugdhulp Als MVS-regio worden we per 1 januari 2023 verantwoordelijk voor het merendeel van de jeugdhulp die nu in de GRJR worden ingekocht. In het richtinggevend advies was al geconstateerd dat het op de schaalgrootte van MVS mogelijk is om een groot deel van de jeugdhulp zélf als regio te contracteren. Gezien de omvang in volume biedt MVS een interessante opdracht. Niet alleen voor huidige

6 Kamerbrief over perspectief voor de jeugd, 20 maart 2020.

7

https://www.ru.nl/algemeen/zoeken/@1267811/fm-focus-bestuurskundige-jan-kees-helderman/

25

aanbieders, maar ook voor andere aanbieders voor wie MVS geografisch gezien makkelijk te bedienen is of die mogelijk bereid zijn zich in het MVS-werkgebied te vestigen. De nieuwe afbakening ten opzichte van de huidige situatie is op hoofdlijnen als volgt bepaald. De volgende delen van (specialistische) jeugdhulp die op dit moment binnen de GRJR zijn ingekocht en bekend zijn als de percelen A t/m F en waarvan de contracten aflopen zullen door de MVSgemeenten per 1 januari 2023 zelf worden ingekocht: • • • • • •

De opvang en zorg in pleegzorggezinnen (A); Alle vormen van verblijf met behandeling/opname (B); Alle vormen van langdurig verblijf; gezinshuizen, kamertrainingen, residentieel verblijf, langdurig verblijf met behandeling (C); MKD, dagbehandeling specialistische en dagbehandeling observatie diagnostiek (D); Specialistische GGZ, ambulante jeugdhulp, medicatie consult, forensische hulp, MST, FFT, MDFT, Omgangshuis en Spoed (E); Crisishulp uit de regio (crisi pleegzorg, crisis ambulant en crisis verblijft) (F).

Zie voor meer informatie https://www,jeugdhulprijnmond.nl. De overige delen zullen we gezamenlijk met de 12 andere gemeenten die de GRJR vormen blijven contracteren. Het betreft: Veilig Thuis, de maatregelen JB/JR, het LTA en de crisisbedden. Belangrijk verschil met de huidige situatie is dat voor de MVS-gemeenten de positie in het opdrachtgeverschap anders is. Zie hiervoor verder paragraaf 4.6 over de inkoop van (specialistische) jeugdhulp.Vanuit het bredere sociaal domein perspectief is het logisch om ook jeugdhulp vanuit MVS-niveau vorm te geven. Er kan dan makkelijker een verbinding gemaakt worden met ondersteuning op het terrein van de Wmo, Participatiewet en dergelijke. MVS is dan een congruente regio binnen het Sociaal Domein. Het MVS Jeugdmodel staat voor werken vanuit een gezamenlijke visie. Uit de eerdergenoemde evaluatie van de aanpak van de gemeente Utrecht blijkt werken vanuit een consistente visie een belangrijke succesfactor is om transformatie en financieel rendement daarvan te kunnen realiseren. Planning De contracten die nu al op MVS-niveau zijn gesloten lopen af per 31 december 2021. De dienstverlening die valt onder deze contracten wordt een jaar langer voortgezet.

Dit maakt het mogelijk om de inkoop van de (gespecialiseerde) jeugdhulp integraal per 1-1-2023 te realiseren: dus zowel de jeugdhulp die op dit moment lokaal is gecontracteerd alsook het bovengenoemde deel van de jeugdhulp die thans door de GRJR is gecontracteerd.. Zodoende krijgen we als MVS-gemeenten meer invloed op de uitvoering van de totale jeugdhulp en kunnen we deze zo veel als mogelijk van onderop vormgeven, aangezien de MVS-gemeenten het echt anders willen gaan doen., Uitgangspunten governance uitvoeringsorganisatie MVS op het terrein van jeugdhulp De MVS-gemeenten hebben veel ervaring met regionale samenwerking zeker binnen het sociaal domein. Naast het goed organiseren van de regionale samenwerkingsverbanden, is het gewenst om toe te werken naar meer integraliteit in de uitvoering binnen het sociaal domein. Dit helpt om de hulpverlening aan kinderen en hun ouders meer integraal vorm te geven. Om integrale sturing op de diverse uitvoeringsorganisaties in het sociaal domein te realiseren, is het belangrijk om ook hier meer eenduidigheid in aan te brengen. Een belangrijk element bij het vormgeven van een samenwerkingsorganisatie is de governance van deze partij. Met governance wordt gedoeld op het organiseren van grip en invloed op de samenwerking. Het gaat in de kern om: 1. Het sturen en controleren van de samenwerking vanuit de deelnemende gemeenten. 26

2. Het informeren en verantwoording afleggen over de samenwerking aan de deelnemende gemeenten. De ervaring leert dat het belangrijk is om aan de voorkant helder te zijn over de uitgangspunten ten aanzien van de wijze waarop de gemeenten willen samenwerken. Het is goed om ook de onderlinge afspraken tussen de drie gemeenten ongeacht de samenwerkingsvorm tijdig vast te leggen. Onderdeel van het actieplan om te komen tot het MVS Jeugdmodel is het tijdig invulling geven aan de uitvoeringsorganisatie jeugdhulp, het inkooptraject voor de inkoop van jeugdhulp en het inrichten van de uitvoeringsorganisatie. Daarnaast worden met de GRJR afspraken gemaakt voor een zorgvuldige overgang.

27

4. De bouwstenen van het MVS Jeugdmodel Transformeren is nooit ‘af’ en het MVS Jeugdmodel kan niet in het beton worden gegoten omdat het ‘werk in uitvoering blijft’. Om het ontwikkelproces te stroomlijnen hebben we met elkaar een aantal onderling samenhangende bouwstenen gedefinieerd: het ‘wat’ van het MVS Jeugdmodel. De lezer die het werkdocument kent, zal de opbouw en inhoud van de bouwstenen herkennen en ook zien we de ordening en duiding hebben aangepast op basis van de uitkomsten van de vele werksessies van afgelopen zomer met stakeholders. Ook is er een scherper onderscheid gemaakt tussen het ‘wat’ en het ‘hoe’. De bouwstenen beschrijven we in dit hoofdstuk. De realisatie (het ‘hoe’) staat in hoofdstuk 6. We hebben het model in samenspraak met de stakeholders geoperationaliseerd in zes bouwstenen. Bij de uitwerking van de bouwstenen hebben we ons gericht op die aspecten die directe relevantie hebben voor de toekomstige ondersteuning aan kinderen en jongeren. We hebben hierin keuzes moeten maken, gegeven de veelheid aan suggesties die we vanuit het veld hebben gekregen. Met deze uitwerking zetten we de inhoudelijke kaders neer van het MVS Jeugdmodel. Duidelijk mag zijn dat de kracht van het MVS Jeugdmodel groter is dan de som der delen.

Ofwel, alle bouwstenen zijn belangrijk en de samenhang ertussen bepaalt de effectiviteit en de efficiency van het model met als anker onze doelencirkel, onze leidende principes en een lerend netwerk als organisatorisch uitgangspunt.

4.1

Bouwsteen 1: Netwerk rondom kind, ouders/opvoeders in het gewone leven

Samenvatting Bouwsteen 1 ❖ Van versnippering naar samenhang ❖ Ieder kind een vertrouwenspersoon ❖ Meer focus op de thuissituatie en problematiek van ouders ❖ Ruimte voor eigen initiatief van inwoners en professionals ❖ Informatie en kennisdeling m.b.t. kwetsbare kinderen en gezinnen ❖ Herijken van de contracten ❖ Gezamenlijke privacy charter

We willen een inclusieve samenleving waarin de ontwikkeling en kansen van kinderen en jongeren centraal staan en zij dus de ruimte krijgen om zo ‘gewoon’ mogelijk op te groeien. Dat betekent ondersteuning in de gezinssituatie, het onderwijs en het derde leefmilieu (vriendjes, sport, cultuur, etc.) met zo min mogelijk hulpinterventies in deze opgroeisituatie en een minimum aan doorverwijzing. Om dit te bereiken is een belangrijke rol weggelegd voor al die personen en organisaties die in de buurten en wijken actief zijn en die geschakeld moeten worden op het doel van gewoon opgroeien en opvoeden, opdat voor ieder kind de kansen worden gecreëerd voor een succesvolle start. Dit is een forse ambitie in vergelijking met de huidige uitvoeringspraktijk die zich kenschetst door versnippering van doelen, aanpak, keten-denken en dus leidt tot een ongerichte inzet. We willen toe naar een realiteit waarin er ‘situationeel’ rondom elke kind/jongere en haar of 28

zijn ouders opvoeders een ondersteunend netwerk van personen en professionals beschikbaar is dat het zo gewoon mogelijk opgroeien faciliteert. Daarom spreken we over een netwerk rondom kind, ouders/opvoeders. Over dit onderwerp is veel en indringend gesproken in de werksessies; ook die sessies die eigenlijk op andere onderwerpen betrekken hadden. Door de stakeholders is aangegeven dat er veel in buurten en wijken in de drie gemeenten beschikbaar is dat voor dit doel ingeschakeld kan worden deels vanuit professionele instellingen, deels vanuit vrijwilligersorganisaties, deels vanuit het netwerk van gezinnen zelf. We hebben niet de pretentie om hier die ‘sociale kaart’ te beschrijven, mede omdat het buurt- en wijkaanbod een dynamisch karakter kent. Ons streven is evenmin om tot ‘one-size-fitsall’ aanpak te komen. Diversiteit is een groot goed; bovendien gaat de gemeente er maar betrekkelijk zelf over; veel is aan de samenleving. Dit laat onverlet dat in de interviews en werksessie een aantal onderbenutte mogelijkheden zijn genoemd, die kansrijk zijn om tot een sluitend (preventie) netwerk te komen. Bovendien is er de roep om op een aantal vlakken tot enige mate van uniformeren te komen om de onderlinge samenwerking in het ‘voorveld’ en de samenwerking met professionele organisaties in de eerste en tweede lijn te vergemakkelijken, opdat zij als netwerk kunnen gaan functioneren.

De rode draad van de veranderslag die we met elkaar voorstaan is samengevat in de volgende hoofdelementen. “We gingen voor het eerst samen naar een gesprek en Van versnippering naar samenhang was al heel verhelderend om De inzet van partijen en personen die in de buurten en wijken actief te horen welke vragen zij zijn en die zich met opvoeden en opgroeien bezighouden dient eigenlijk stellen, zij werken geschakeld te worden op de doelen van onze doelencirkel en volgens vanuit een heel ander een werkwijze geënt op onze leidende principes. Er zijn veel mooie perspectief. Het ene of het projecten/initiatieven en suggesties om het netwerk rondom andere perspectief is niet meer gezinnen en jongeren te versterken. Ze zijn vaak kleinschalig en staan of minder waar. Er zijn relatief los van onderwijs en zorginfrastructuur. We moeten ze èn verschillende werkelijkheden” opschalen èn inbedden; daarvoor moeten de professionals en vrijwilligers elkaar kennen en zijn nieuwe verbindingen nodig. Sommige initiatieven varen juist wel bij kleinschaligheid, maar dat wil niet zeggen dat je ze niet kunt verbinden aan andere initiatieven of dat andere initiatieven kunnen leren van de succesfactoren van een initiatief. Dit vraagt om een andere competenties en de ruimte om te verbinden.

Uit Richtinggevend advies p. 17.

De slag die gemaakt moet worden is dat er in iedere wijk een buurt- en wijknetwerk is, waar het informele netwerk en het netwerk van professionele organisaties, waaronder jeugdgezondheidzorg (Jgz)/ Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG’s), onderwijs en het wijkteam, aan deelnemen. Uiteraard bieden deze netwerken de kans om elkaar te leren kennen, maar het zijn geen gezelligheidsbijeenkomsten. Onderwerp van gesprek is het gezamenlijk organiseren en monitoren van de preventieve netwerken rondom (kwetsbare) gezinnen. Een voorbeeld is Samen Schiedam en de netwerkbijeenkomsten die worden georganiseerd; al zijn lang niet alle relevante partijen hierop aangesloten. Met zulke initiatieven worden de randvoorwaarde gecreëerd voor preventie, vroegtijdig signaleren van mogelijke problematiek, snel afschalen van de (onnodig) zware jeugdhulp of het aanbieden van jeugdhulp in de leefwereld (of een combinatie van bijvoorbeeld specialistische jeugdhulp met informele hulp).

29

Ieder kind heeft een vertrouwenspersoon Het belangrijkste netwerk is het netwerk dat het kind of het gezin zelf al heeft. Dat is niet voor iedereen vanzelfsprekend en het is ook niet vanzelfsprekend om dit meer te benutten. Ouders geven in gesprekken zelf aan niet altijd direct een hulpvraag aan een jeugdhulpprofessional te willen stellen, maar bij veel vragen liever wat meer laagdrempelig en informeel geholpen worden. Hiervoor is het nodig om het netwerk met name rondom meer kwetsbare ouders zodanig te versterken en ervoor te zorgen dat kinderen Een multi-problem-gezin en jongeren altijd terecht kunnen bij een “Moeder Bruinsma is gescheiden. De vader vertrouwenspersoon. We willen dat ieder van haar vier kinderen is buiten beeld. kind een zelfgekozen vertrouwenspersoon Moeder woont met twee zonen in de heeft waarop het kan terugvallen waarbij pubertijd en twee dochters, waarvan de het kind geleerd moet worden om vragen te jongste dochter op de basisschool zit, in een durven stellen over welk onderwerp dan bovenwoning. Het jongste meisje komt ook. Dit hoeft niet op één manier. Er zijn regelmatig vervuild op school. Haar leerkracht goede voorbeelden, die vanuit burgers zelf, moet haar bij aankomst op school vaak de 0de lijn, het onderwijs, ofwel vanuit de wassen of schone kleren aanbieden.

Ook heeft gespecialiseerde jeugdhulp in gang zijn het meisje logopedielessen, omdat ze niet in gezet, zoals: maatjesprojecten, staat is om juiste klanken te gebruiken. Het jongerencoaches, JIM (door jouw heeft veel inzet van de leerkrachten gekost ingebrachte mentor), Buurtgezinnen, om van moeder toestemming te krijgen voor Homestart en onafhankelijke deze lessen. Moeder is wantrouwend naar clientondersteuners. Maar ook hulpverleners. Naar de leerkrachten gedraagt buurtsportcoaches, docenten, oma’s en moeder zich regelmatig agressief. Ze beticht opa’s, tantes en ooms en buren kunnen de school vaak van medebetrokkenheid als deze rol vervullen. Doel is te zorgen dat een hulpverleningsinstantie (op een voor haar geen kind zonder vertrouwenspersoon zit. negatieve manier) intervenieert in het gezin. Door veel stakeholders wordt het werken Het gezin krijg al minstens acht jaar met een vertrouwenspersoon, maatje of JIM hulpverlening van diverse instanties en de als oplossing genoemd. Recente publicaties kinderen zijn verschillende keren bij haar onderschrijven dat een vertrouwenspersoon weggehaald en meerdere van haar kinderen kansen biedt om jeugdhulp te normaliseren hebben een onder toezichtstelling (OTS) en meer onderdeel van de leefwereld van 8 opgelegd gekregen van de rechter. De het kind te maken .

Waar nodig in de buurtagent kent het gezin van de meldingen combinatie met specialistische jeugdhulp of van buren betreffende geluidsoverlast door andere vormen van professionele ruzies, of meldingen over verwaarlozing. Ook ondersteuning. Uiteraard gaat het hier om is het vies in huis. Het is niet mogelijk om door een vertrouwenspersoon waar het kind/het de ramen te kijken omdat ze eruitzien “Alsof gezin vertrouwen in heeft en dus zelf kiest. daar een pan vet tegen de ramen is De gemeente kan hierin een actieve rol gesmeten”, aldus een gezinsbegeleidster vervullen. Bijvoorbeeld door: (Lünnemann e.a., 2017, p. 7)”. - Werken met een vertrouwenspersoon op te nemen in de formele contractafspraken van professionele

8 https://www.volkskrant.nl/columns-opinie/opinie-laat-niet-professional-toe-in-jeugdhulp-een-zelfgekozen-mentor-

helpt~b516aa90/

30

-

hulp (specialistische jeugdhulp, wijkteams, plusteam) Borgen en ondersteunen van belangrijke ‘leveranciers’ of ‘vindplekken’ van vertrouwenspersonen door bijvoorbeeld inrichten van maatjesprojecten en deze te verbinden met voorliggend veld, onderwijs, etc.

Meer focus op de thuissituatie en de problematiek van ouders De problematiek van kinderen en jongeren is lang niet altijd kind-specifiek, maar vaak (ook) gerelateerd aan de opvoedsituatie. We willen meer inzetten op de begeleiding van ouders vanuit diverse perspectieven en juist niet alleen vanuit een medisch/hulpverleningsperspectief (zoals psycho-educatie voor ouders; ouders leren omgaan met autistisme), maar ook hun werk, inkomens en woonsituatie. De basis op orde is een absolute randvoorwaarden om kinderen een stabiele opvoedsituatie te kunnen bieden. Dit betekent een schakeling met de inzet van Stroomopwaarts (financiële zelfredzaamheid) en de Wmo-ondersteuning en met organisaties en personen die actief zijn in de wijk op het doel om stabiele opvoedsituatie voor kinderen te faciliteren. Het gaat dus om een doelgroep- (met focus op multiprobleem en achterstandsgezinnen) en een wijkgerichte aanpak, waarbij niet alleen naar het zorg- en welzijnsdomein wordt gekeken, maar evenzeer naar de veiligheidssituatie. Multiprobleemgezinnen hebben te maken met een combinatie van psychosociale, sociaaleconomische en veiligheidsissues, zoals uit het voorbeeld in de kadertekst blijkt.9 Ruimte voor eigen initiatief van inwoners en professionals Deze ruimte wordt momenteel onvoldoende ervaren. Dit is deel het gevolg van de wijze waarop gemeente de opdrachten geeft aan partijen die t.b.v.

de samenleving werk maken van ondersteuning aan kinderen en gezinnen. De opdrachten zijn op deelaspecten gericht en niet op een integrale collectieve aanpak waarin professionals en inwoners de ruimte krijgen om zelf en met elkaar te doen wat nodig is. Elementen die door de stakeholders zijn genoemd om dit wel tot stand te brengen zijn: (1) langdurige commitment; (2) sturen en verantwoorden op maatschappelijk opbrengst i.p.v. resultaat voor een individu, (3) ruimte voor burgerinitiatief en de inzet van kleine, lokale partijen, (4) gezamenlijk leren en binnen marges fouten mogen maken. Informatie en kennisdeling m.b.t. kwetsbare kinderen en gezinnen Er is veel kennis over kwetsbare kinderen en gezinnen, maar die is aanwezig bij verschillende professionals en organisaties en deze is al dan niet geregistreerd. De basiskennis ontstaat al in de fase dat gezinnen in beeld zijn bij de Jgz en bij de kinderopvang. Deze professionals hebben zicht op kinderen en ouders, evenals de huisarts. Maar ze zijn niet per definitie verbonden met het onderwijs, noch wisselen ze vanzelfsprekend informatie uit en/of wordt deze meegenomen in eventuele jeugdhulpverleningstrajecten. Kennis en inzichten moet meer verbonden worden, zonder dat de gezinnen worden geoormerkt op basis van deze informatie; zowel digitaal als in persoonlijke overdracht.

Het gaat dus om het organiseren van een doorlopende informatielijn (bv., Portal opgroeien in Vlaardingen). Herijken van de contracten Alleen dan is het mogelijk om de inzet van alle partijen goed te richten. Dit betekent dat lopende contracten/ subsidies in het ‘voorveld’ dienen te worden doorgelicht en gekeken moet worden naar mogelijkheden om tot meer focus, samenhang en samenwerking te komen. Ditzelfde geldt voor de verbinding met lopende contracten voor Wmo en Stroomopwaarts.

9

Lünnemann, K., Loeffen, M., Steketee, M., Hoefsloot, T., & Bel, K. (2017). Domeinoverstijgende aanpak MPG: Voorbij de scheiding tussen veiligheidsdomein en zorgdomein. Utrecht: Radar & Verwey Jonger Instituut.

31

Voor de gemeente betekent dit een herformulering van de opdracht aan de partijen actief in het voorveld die zij subsidieert/financiert. De herformulering moet in lijn worden gebracht met onze doelencirkel, leidende principes en organisatie- en communicatieprincipes (lerend netwerk). Want zij hebben elkaar nodig om de doelen voor onze kinderen te bereiken en daarom is samenhang en samenwerking noodzaak. Duidelijk moet worden wat de gemeenten van deze partijen verwacht (heldere kaders) en wat zij hiervoor nodig hebben om dit te kunnen realiseren. Een manier is om de opdracht aan deze partijen te clusteren (een of een paar opdrachten). Voor Schiedam kan dit bijvoorbeeld onderdeel uitmaken van Samen Schiedam. Verkend moet worden of dit wijkopdrachten kunnen zijn waaraan gezamenlijk gewerkt gaat worden met professionals en vrijwilligers. Doorlopende lijn van jeugdhulp naar ondersteuning van volwassenen Niet alleen een integrale aanpak van het gehele gezin is belangrijk, maar ook is meer aandacht nodig voor de overgang van de jeugdige die volwassen wordt. Bij de overgang van 18- naar 18+ dient niet de wet of het budget bepalend te zijn, maar de best passende oplossing voor de situatie. Dit wordt geborgd in de aanpak van het wijkteam, maar ook in de contracten van jeugdhulpaanbieders, Wmo en participatiewet.

Dit vraagt om een gezamenlijke verantwoordelijkheid van Wmo aanbieders als jeugdhulpaanbieders in dit vraagstuk. In de contracten dient geborgd te worden dat Wmoaanbieders met jeugdhulpaanbieders samenwerken en samen tot een goede oplossing moeten komen om een vloeiende overgang van jeugdhulp naar Wmo te maken. Welke ondersteuning het beste past bij een individu of gezin is maatwerk. Bij de overgang van 18- naar 18+ is bijvoorbeeld in sommige gevallen de beste oplossing om ondersteuning te bieden vanuit verlengde jeugdhulp en in andere gevallen juist om eerder ondersteuning in te zetten vanuit de Wmo. Vanuit het perspectief van de inwoner is het niet relevant vanuit welk wettelijke kader of vanuit welk budget hij of zij ondersteuning krijgt, als die ondersteuning maar passend is. Dit geldt ook voor de ondersteuning van ouders. Gezamenlijke privacy charter De AVG wordt in veel gesprekken als reden genoemd waarom een integrale aanpak/ samenwerking tussen organisatie niet tot stand komt, omdat gegeven niet kunnen worden uitgewisseld. Maar privacy omhelst méér dan uitwisseling van persoonsgegevens. Ook is de vraag welke persoonsgegevens in welke situatie gedeeld mogen worden meestal niet eenduidig te beantwoorden en gaat om een zorgvuldige afweging van het recht op privacy én het recht op passende dienstverlening.

Vanuit het recht op privacy klinkt de roep om de mogelijkheid van gegevensdeling te beperken; vanuit het recht op passende ondersteuning klinkt de roep om gegevens te kunnen delen wanneer dit de ondersteuning ten goede komt. Zoals Utrecht laat zien, is dit geen bureaucratische afweging, maar een situationele waar ruimte voor te maken afwegingen door professionals en client de norm is. Hiertoe dient een gezamenlijk gedragen afwegingskaders te worden gemaakt (In Utrecht gebaseerd op een aantal leidende principes, zie: privacy charter Utrecht als voorbeeld). Versterken van de informatiepositie Ons model willen we informatie gestuurd maken. Dit betekent dat we een dynamisch inzicht nodig hebben in de ontwikkeling per (sub)doelgroep en voor de afzonderlijke buurten en wijken in de gemeente als basis voor ons handelen. Uiteraard hoort hierbij tijdig inzicht in het gebruik van jeugdhulp. Dit zou een opdracht aan ROG plus of het kenniscentrum (of een combinatie) kunnen worden.

32

4.2

Bouwsteen 2: Versterk de positie van het onderwijs

Samenvatting Bouwsteen 2 ❖ De basis op school op orde ❖ Meer werk maken van preventie ❖ Slechten van drempels tussen onderwijs en jeugdhulp ❖ Breng expertise over jeugdproblematiek in het onderwijs en richting ouders en vice versa Een groep hoogleraren schreef in het Financieel Dagblad van 4 juli 2020 in een advies aan het kabinet dat het onderwijs de sleutel in handen heeft om de stijgende zorgkosten te beteugelen, vooral met betrekking tot de preventie van psychische problematiek. Immers alle kinderen en jongeren zitten op school en – naast ouders en opvoeders – zien leerkrachten als eerste of kinderen gezond en gelukkig opgroeien of niet, en zijn zij een van de eerst aangewezenen om daarop te acteren. We willen met zijn allen het onderwijs veel meer in positie krijgen om zelf te doen wat nodig is om kinderen en jongeren zo gewoon mogelijk te laten opgroeien. Dit betekent dat we van het onderwijs ook vragen om die verantwoordelijkheid te nemen en daarvoor met elkaar de condities creëren. Een voorbeeld is de rol die het onderwijs op zich kan nemen om een belangrijke ‘leverancier’ te laten worden van de vertrouwenspersoon waar ieder kind en jongere in MVS recht op heeft. Ook ouders geven aan het onderwijs te zien als een laagdrempelige plek om vragen te stellen.

In de werksessies, waarin het onderwijs overigens zeer ruim vertegenwoordigd was, is over een aantal kansen gesproken die we met elkaar zien om kinderen zo normaal mogelijk te laten opgroeien en als daarbij ondersteuning en hulp nodig is dit zoveel mogelijk in de leefwereld van kinderen en jongeren - thuis en op school – te organiseren (zie kadertekst10). De meest belangrijke elementen zijn hieronder beschreven. De basis op school op orde Ook in de MVS-gemeenten komt uit de gesprekken onder meer vanuit het onderwijs naar voren dat vooral die scholen waar het pedagogische klimaat, de klassen en de ondersteuningsstructuur op orde zijn, er veel minder kinderen instromen in de jeugdhulp en andere vormen van ondersteuning gebruiken. Het op orde krijgen en houden van deze drie heeft hoge prioriteit en zijn door de wetgever gedefinieerd als de primaire verantwoordelijkheid van het onderwijs zelf, waarop het onderwijs aangesproken mag en wil worden. Uiteraard vanuit het besef dat de ene school de andere niet is en met een geheel verschillende leerlingenpopulatie en bijbehorende pedagogische en maatschappelijke opgave van doen heeft. Hierop dient de ondersteuningsstructuur te worden ingericht, evenals de mate waarin ondersteuning in de klas aanwezig is.

Er moet volgens veel stakeholders een kernteam op alle scholen zijn van ten minste jeugdverpleegkundige/IBer/onderwijsspecialist en gezinsspecialist die de verbinding legt met het wijkteam, het voorveld, en de POH-er jeugd en eventuele andere professionals en uiteraard met kinderen/jongeren, ouders en opvoeders. Dit team heeft veel (historische) informatie over kinderen en jongeren en kan met een integrale aanpak veel hulp en doorverwijzing naar wijkteam/jeugdhulp voorkomen. Op een aantal 10

Yperen, T. van, Maat A. van der, Prakken, J. (2019). Het groeiend jeugdhulpgebruik: Duiding en aanpak. Utrecht: NJI.

33

scholen wordt al met zo’n kernteam gewerkt. Het functioneren daarvan verschilt per school. Verbeterpunten in de huidige teams die zijn gesignaleerd zitten vooral in: - De slagkracht en samenstelling van de teams (moet iedereen wel altijd aan tafel, beschik je over de juiste expertises, van praten naar doen). Snel juiste personen kunnen aanhaken en dan direct kunnen handelen. - De mate waarin wordt gesproken met of de verbinding/vertrouwen wordt gelegd met het kind/het gezin (van vooroverleg met professionals naar overleg met het kind/ jongeren en ouders/opvoeders). - Snel, zonder bureaucratie en in aansluiting op wat professionals tot dan toe hebben gedaan, de slag maken naar jeugdhulp als dat nodig is. - Zorg voor continuïteit: dezelfde gezichten op een school en een team van wijkteammedewerkers die elkaar naadloos kunnen vervangen. Meer werk maken van preventie Om preventie effectiever te maken dienen die organisaties die zich met kinderen bezighouden eerder samen te beginnen; dus samen met CJG/ PO eerste klassen/ BSO/ KDC/KDV/ VVE. Deze samenwerking moet doelgericht en systematisch georganiseerd worden: het gesprek moet gaan over individuele kinderen, zodat vroegsignalering en -interventie mogelijk wordt om de slag te maken van reageren naar anticiperen en van symptomen naar analyse.

Zo’n infrastructuur bestaat op dit moment niet MVSbreed Het CJG is op dit moment te beperkt aangesloten op het onderwijs, terwijl zij bij uitstek zicht hebben op medische problematiek. De toegevoegde waarde van het CJG wordt niet altijd gezien en de rol van het CJG is niet altijd duidelijk. Voor dit doel is wezenlijk de overgangen naar PO, van PO naar VO en VO en verder in beeld te houden, opdat leerlingen kunnen worden gevolgd in hun school- en zorgcarrière. Onze gesprekspartners zijn het erover dat dit vraagt om een warme gedocumenteerde overdracht als een leerling van de ene school naar de volgende gaat. Uiteraard met oog voor privacy en respect voor de wensen van de leerling en zijn of haar ouders/opvoeders. Ook liggen er kansen in de verbetering van de aansluiting van het onderwijs op de thuissituatie en voorveld.

Echte vernieuwing van het stelsel “Voor een betere werking van het stelsel is het essentieel dat er nu echt geïnvesteerd wordt in de verbetering van de vier kerningrediënten van het stelsel: versterking van de basis (een goed pedagogisch klimaat in gezin, buurt, kinderopvang, school), versterking van preventie, verbetering van de eerste lijn, intensieve hulp met duurzame effecten. Uit voorbeelden in binnen- en buitenland blijkt dat deze ingrediënten helpen het zorggebruik te verminderen. Cruciaal is daarbij de samenhang: hulp met duurzame effecten kan bijvoorbeeld niet zonder versterking van de basis. De vier ingrediënten zijn niet te scheiden. Samenwerking met sectoren als het onderwijs en de kinderopvang is daarin onmisbaar.” (Yperen, T. van, Maat A. van der, Prakken, J., 2019, p. 5)

Met betrekking tot deze opgave wordt aangesloten bij de regionale beleidsontwikkelagenda ‘aansluiting jeugdhulp-onderwijs’; de zogenoemde Metrolijnen waarin de gezamenlijke ambitie is geformuleerd om van een schoolgerichte ondersteuningsstructuur te komen tot een wijkgerichte ondersteuningsstructuur. In de werksessies is dit verwoord als de kansen die er zijn om deel te nemen aan de wijknetwerkwerken en hofleverancier te worden van de vertrouwenspersoon voor ieder kind. Eveneens is afgesproken om de slag van curatief naar preventief te maken en ervoor te zorgen dat ieder kind die ondersteuning krijgt die past bij haar of zijn specifieke situatie. Hieronder 34

zijn begrepen de thuiszitters voor wie het huidige systeem van onderwijs en jeugdhulp geen oplossing weet te bieden. Slechten van de drempels tussen onderwijs en jeugdhulp Vanuit jeugdhulp wordt onderwijs steeds meer gezien en benaderd als vindplek en werkplek. We doelen hiermee op onderwijs in de brede zin van het woord; ook de kinderdagverblijven en buitenschoolse opvang rekenen we hiertoe, tot en met onderdelen van JGZ die al normaal op school aanwezig zijn en hiervan onderdeel uitmaken. Essentieel verschil met wat er nu gebeurt is dat we niet de jeugdhulp naar het onderwijs brengen, maar dat we het onderwijs een verantwoordelijkheid geven die past bij hun rol en waar nodig de verbinding maakt met jeugdhulp. Daarmee kan jeugdhulp meer worden genormaliseerd. Organiseer dus hulp op school en waar mogelijk in de klas: voordeel is dat school een vertrouwensbasis met leerlingen en ouders (zeker in basisonderwijs) heeft; jeugdhulp heeft dat niet vanzelf en ‘bijna alles kan op school of thuis of op het sportveld als je wil dat kinderen en ouders zich het gewenste gedrag eigen maken’. Een belangrijke schakelfunctionaris tussen onderwijs en wijkteam is op dit moment de gezinsspecialist. Maar deze specialist wordt nog steeds gezien als ‘iemand van de andere wereld’ in plaats van de logische schakel tussen ouder, school, en wijkteam.

Gevolg is dat de diagnose van de gezinsspecialist door het wijkteam (en later eventueel door een gespecialiseerde jeugdhulp-instelling) dunnetjes wordt overgedaan met alle consequenties van dien (zoals wacht- en doorlooptijden). Er moet dus worden geïnvesteerd in een gezamenlijke werkwijze en vertrouwen. En verder: ontzorg het onderwijs in crisissituaties, die op bepaalde scholen veel voorkomen en tijd vragen. Omgekeerd moet het onderwijs ook naar de jeugdhulp worden gebracht om jeugdhulp te leren in hun aanpak rekening te houden met de schoolvoorwaarden (b.v. gedrag van kind en leerlingen en docent in de klas i.r.t. kinderen met bepaalde problematiek) die er zijn om het aangeleerde ook in de praktijk te brengen. Snellere responstijd van de zorg zijn nodig (1 maand is niets voor een zorginstelling maar heel veel tijd voor onderwijs/kind). Er lopen pilots, die we moeten evalueren en breed trekken bij bewezen succes, zoals de familieklas en ambulante trajecten op de peuterspeelzaal en onderwijs: psycholoog, gezinsspecialist, orthopedagoog tot en met psychiatrische ondersteuning. Deze zijn laagdrempelig aanwezig in klassen. Ook zijn er kansen voor meer collectief aanbod. Aandachtpunten: fysieke ruimte moet op school beschikbaar zijn en ook de mentale ruimte bij school/leerkrachten en continuïteit in personeel.

Ook financieel dienen drempels te worden geslecht tussen jeugdhulp en (passend) onderwijs om tot een ontschotte aanpak en financiering te komen, want deze schotten bemoeilijken de samenwerking en leiden tot de vraag: wie bepaalt wat, in plaats van: wat is het beste voor het kind. Breng expertise over jeugdproblematiek in het onderwijs en richting ouders en vice versa Onderwijs is voor educatie/didactiek en moet zich dus primair richten op een goed pedagogisch klimaat en een passende plek voor elk kind. Daarvoor is het nodige dat leerkrachten voldoende basiskennis hebben van problematiek van kinderen/jongeren/gezinnen en om op school ontzorgd te worden. Ook is essentieel dat de startkennis over kinderen die bij ouders en het CJG aanwezig is, binnen de kaders van AVG, wordt ontsloten. Dit alles moet worden versterkt. Gedane suggesties: - Begeleiding van klassen/ leerkrachten om ze basiskennis bij te brengen over jeugdhulpproblematiek en hoe daarmee om te gaan en hoe daarover te communiceren (expertrol zit nu bij wijkteams en wordt bureaucratisch ingevuld via aanvragencircus). - Coaching/begeleiding/ kennis en informatieoverdracht aan leerkrachten/ouders en kinderen vanuit jeugdhulp.

35

-

4.3

Concrete handvatten voor het onderwijs hoe een kind hetgeen wordt aangeleerd tijdens jeugdhulp behandeling in de klas kan worden toegepast – en hoe een leerkracht in de klas met het kind om kan gaan – komen ten goede aan de behandeling van het kind (in de leefwereld), maar ook aan de rust in de klas.

Bouwsteen 3: Wijkteam 2023

Samenvatting Bouwsteen 3 ❖ Laagdrempelige toegang tot jeugdhulp ❖ Toegang is geen poort maar een proces ❖ Doorontwikkelen van de wijkteams ❖ Wijkteam als onderdeel van integraal jeugdstelsel ❖ Doelgroep jeugd: 0-23 ❖ Zelf hulpverlenen is de kracht van het wijkteam ❖ Ontwikkel lab voor creatieve oplossingen ❖ Social worker als competentieprofiel ❖ Normaliseren en afschalen ❖ Wijk- en doelgroepspecifiek ❖ Passende en tijdige hulp ❖ Uniform en verbonden werken op MVS-niveau ❖ Verzakelijking verhouding wijkteam-gemeente Laagdrempelige toegang tot jeugdhulp Het wijkteam is een belangrijk onderdeel van de laagdrempelige toegang (zoals bedoeld in de jeugdwet), maar een inwoner kan zich ook op andere plekken melden of een hulpvraag kan zich op andere plekken manifesteren. De jeugdwet heeft een aantal organisaties aangewezen die mogen doorverwijzen naar specialistische jeugdhulp, zoals de huisarts, medische verwijzers (bijv. kinderarts) en gecertificeerde instellingen. Maar ook op andere plaatsen, zoals het onderwijs, manifesteren hulpvragen zich. Het zou niet uit moeten maken waar de inwoner zich meldt. We sluiten aan bij wat voor een inwoner logisch is. Organisaties die hier een rol in hebben werken op een logische eenduidige manier samen en halen elkaar erbij als dat een toegevoegde waarde heeft en zorgen dat iedere inwoner op de juiste plaats terecht komt.

Het wijkteam speelt hierin een belangrijke rol. Toegang is geen poort maar een proces Toegang is niet iets statisch, maar veel meer een proces waarbij het duidelijk krijgen van de hulpvraag en het bieden van ondersteuning vloeiend in elkaar overlopen. Zeker bij complexe hulpvragen is vaak later in het proces pas echt duidelijk wat de hulpvraag is. Een inwoner formuleert niet altijd direct een duidelijke hulpvraag. En naar mate het vertrouwen in de hulpverlening stijgt, zal een cliënt ook meer willen delen waar hij problemen mee heeft. In dit gehele proces is het wijkteam een belangrijke plek waar inwoners zich laagdrempelig kunnen melden met hun hulpvraag. Het wijkteam kan hierbij snel al direct zelf hulp bieden en haalt er een ander bij als dat nodig is. Dit in plaats van dat het een plek is waar wordt bepaald of je ‘recht ’hebt op specialistische jeugdhulp. Een cliënt gaf in een gesprek aan het gevoel te hebben dat er een eenmalig een plan wordt opgesteld, waarin doelen worden geformuleerd, maar dat het plan tijdens de verdere hulpverlening er nooit 36

meer bij wordt gepakt. Het lijkt erop alsof het plan alleen maar wordt gemaakt om eenmalig de benodigde hulp te kunnen bepalen en een beschikking op te kunnen stellen. Dat doet geen recht aan de behoefte van de cliënt om ook tijdens de hulpverlening steeds te kijken of nog de juiste dingen worden gedaan en wat er al is gerealiseerd. Doorontwikkeling van de wijkteams Landelijke inzichten laten zien dat de prestaties van wijkteams met name worden bepaald door factoren op team/werkvloerniveau (competenties, leiderschap en gedrag); dat zelf hulpverlenen de kracht is van de wijkteams, dat succesvolle teams consistent zijn uitgewerkt (Tshaped-professional jeugd en een Tshaped-professional volwassenen – zie pagina 39), dat de professionals kunnen functioneren met een minimum aan bureaucratie; dat de capaciteit en kwaliteit per teams is afgestemd op de ondersteuningsbehoefte vanuit de wijk; dat de teams onafhankelijk van gemeentelijke bemoeienis op casusniveau kunnen hulpverlenen; en tot slot dat de transformatie van de teams gedijt bij een beperking van het aantal partners en consistentie in beleid en uitvoering van de gemeente en een minimum aan bureaucratie.11 Ten opzichte van deze constateringen is er in de wijkteams van de drie MVS-gemeenten een verbeterslag mogelijk.

Uit de evaluaties van de wijkteams van Vlaardingen en Schiedam blijkt dat de teams hun optimale maatschappelijk en financieel rendement nog niet hebben bereikt.12 Beide evaluaties komen tot de conclusies dat de invoering van de wijkteams een juiste keuze is geweest als bijvoorbeeld wordt gekeken naar het effect dan de inzet op de zelfredzaamheid van cliënten en de kosteneffectiviteit. In beide evaluatie zijn aanbevelingen opgenomen. Deze richten zich op het optimaliseren van de huidige concepten; overigens verschillen de wijkteams van Maassluis, Vlaardingen en Schiedam. Vanuit dit perspectief worden als belangrijke verbeterpunten gewezen op: - Differentieer naar clientgroepen (licht/zwaar; aard van de problematiek en achterliggende oorzaken) en werkprocessen binnen de teams, ofte wel zorg dat specifieke expertisegebieden (v.b. Lvb of veiligheidsproblematiek) professioneel afgedekt zijn. Dat maakt het beter mogelijk om efficiënt te werken en de hoge werkdruk te verminderen. - Richt de formatie in al naar gelang de specifieke vraag (zie A). - Focus meer op substitutie (zelf doen i.p.v. indiceren/doorverwijzen) van vormen van gespecialiseerde ondersteuning die kostbaar zijn. - Zorg dat de voorwaarden voor de teams om effectief en efficiënt te kunnen werken beter op orde komen.

Dit geldt zowel voor randvoorwaarden met betrekking tot: (1) het voorveld in relatie tot de preventieve taak van de wijkteams; (2) de inschakeling van Stroomopwaarts m.b.t. uitstroom naar werk; als (3) met betrekking tot de inschakeling van gespecialiseerde jeugdhulp, waar op dit moment de wachtlijstproblematiek en het niet nakomen van de wachtlijstoverbrugging door gespecialiseerde instelling leidt tot verstopping van de wijkteams. Wijkteam als onderdeel van integraal jeugdstelsel De evaluaties achten de investering in de kwaliteit, de capaciteit van de wijkteams realistisch en beoordelen het maatschappelijk en financieel rendement (licht) positief. We delen de conclusie dat de baten de kosten overstijgen. Ons perspectief is breder, daar dit herijkingstraject de wijkteam als onderdeel van een integraal jeugdstelsel zien, waarop als stelsel gestuurd moet worden en niet op de wijkteams afzonderlijk. 11

Dit is op te maken uit de rapportages van het NJI, Movisie, Associatie Wijkteams en van de universiteiten van Nijmegen, Leiden en Rotterdam. 12 Zie Larsen, V., & Lubbe, M. (2020). Evaluatie WOT Schiedam – deel 1: Maatschappelijk rendement van werken in de wijk nader bekeken. Amsterdam: LPBL en Leerdam, J. van, Weerd, M van, & Vaan, K. de (2019) Evaluatie wijkteams Vlaardingen. Amsterdam: Cebeon en Regioplan.

37

In de werksessies zijn door vertegenwoordigers vanuit de teams zelf, alsook door stakeholders die werken bij anders organisaties, vele suggesties gedaan hoe wijkteam 2023 onderdeel jeugd&gezin eruit zou kunnen zien geredeneerd vanuit het belang van het kind/de jongere. Ook hebben we gekeken naar de literatuur en naar goede voorbeelden uit andere gemeenten. Voor de wijkteams 2023 onderdeel jeugd&gezin betekent dit het volgende: Doelgroep jeugd: 0-23 Eén van de knelpunten in de uitvoering van de jeugdhulp is de scheidslijn tussen 18-/18+. Dit is een kunstmatig onderscheid dat voortvloeit uit wettelijke kaders en dat een breukpunt suggereert dat niet overeenkomt met de leefwereld van jongeren. Vandaar dat we de harde knip vervangen door een zachte knip (0 – 23), opdat de ondersteuning die jongeren nodig hebben gecontinueerd kan worden. We moeten slim gebruik maken van de mogelijkheden die we zelf kunnen creëren (een integrale verordening, geen non-discussies over uit welk potje wat betaald wordt). Zelf hulpverlenen is de kracht van het wijkteam De opdracht aan de MVS-wijkteams is zelf hulpverlener zijn. Opdracht is om het overgrote deel van de ondersteuning door het wijkteam zelf uit te voeren en minder dan 20 procent te indiceren naar gespecialiseerde jeugdhulp.

In dat geval dient de laatstgenoemde hulp idealiter in de leefomgeving Een voorbeeld van een van kinderen te worden gerealiseerd. De ervaringen in Utrecht laten zien dat een creatieve oplossing percentage geïndiceerde gespecialiseerde Met zelf doen bedoelen we hier niet jeugdhulp van minder dan 10 procent haalbaar is: alleen zelf hulpverlenen, maar ook mits de teams op orde zijn qua capaciteit, gebruik maken van het netwerk en het competenties, expertises, werkwijze, samenhang (informele) aanbod en zoveel als en samenwerking met alle relevante actoren. En mogelijk in de thuissituatie. Een mits de gemeente daarop consistent en eenduidig voorbeeld: in plaats van dat jongeren stuurt. uit huis worden naar een residentiele voorziening kiezen de Utrechtse Ontwikkel lab voor creatieve oplossingen professionals er in bepaalde gevallen Het toekomstige wijkteam krijgt de ruimte om met voor om een professional intensieve creatieve oplossingen te komen voor (dure) begeleiding thuis te geven, inclusief ’s standaardoplossingen van nu (zie kadertekst. Een nachts blijven slapen. voorbeeld. We willen toe naar andere/duurzame oplossingen die aansluiten bij de leefwereld van het kind/gezin, en de mogelijkheid bieden om af te kunnen schalen naar het ‘normale leven’, zoals op school als in de thuissituatie.

Een professional moet dit niet alleen kunnen, maar ook de ruimte ervaren (en hiertoe gestimuleerd worden) andere oplossingen te verkennen en hierin te ontwikkelen. Dus inclusief thans geïndiceerde jeugdhulp (en Wmo-begeleiding). Social worker als competentieprofiel Dit vraagt om een social worker profiel jeugd en profiel volwassenen en om vakinhoudelijke kaders voor het wijkteam (i.p.v. de huidige formalistische kaders). Met Tshaped professionals – dat zijn professionals met brede kennis en vaardigheden die tegelijkertijd beschikken over diepgaande specialistische kennis en vaardigheden - waarvan het overgrote deel een Hbo-opleiding heeft en afkomstig is uit de sectoren, waarin het wijkteam een opdracht heeft: LVB, GGZ, verslavingszorg, jeugd en opvoedhulp, schoolmaatschappelijk werk, inkomen en werk, leerplicht en veiligheid. 38

Specifieke vaardigheden hebben ook betrekking op kennis van specifieke culturen en de wijze hoe daarmee om te gaan. Competentieprofiel Social Worker (Movisie)

De social worker levert altijd maatwerk. In de praktijk betekent dit ook dat we ook iets anders kunnen gaan doen of niet meer gaan doen (of niet meer gaan vergoeden). Inwoners kijken er nu vaak niet zo naar, omdat ze aan de huidige situatie gewend zijn geraakt. Overigens hebben we bij dit vraagstuk ook oog voor de situatie waarbij ouders en jongeren niet of te laat de hulpvraag stellen of waar inwoners best zelf dingen willen doen, maar niet weten hoe en ook (of juist) daarbij een hulpvraag hebben. Met name kwetsbare gezinnen krijgen vaak te laat ondersteuning en in flarden in plaats van integraal en in een keer goed. Om deze slag te maken dienen we in de haarvaten van de samenleving te zitten en ons te verhouden tot alle kinderen, jongeren en gezinnen. Normaliseren en afschalen De teams gaan een veel nadrukkelijker rol vervullen in het ‘normaliseren en afschalen’, c.q. het voorkomen dat kinderen en jongeren (onnodig) instromen in gespecialiseerde jeugdhulp, en in de plaats daarvan ondersteuning krijgen op school en/of in de leefomgeving. Hiertoe dienen de teams qua capaciteit en kwaliteiten op sterkte te zijn. Het gaat niet alleen op specialismen/expertisen, maar evenzeer om het type professional die een afspiegeling moet zijn van de wijk (sociaaleconomisch 39

profiel en cultuur) en beschikken over de competentie ‘normaliseren’. Om een voorbeeld te noemen: in wijken met mondige ouders zijn mondige professionals nodig; en in een multiculturele wijk een multicultureel team met professionals die in staat zijn om complexe problematiek integraal te begeleiden. Het is dus logisch dat teams per wijk verschillen, omdat de ondersteuningsvraag anders is. Hiertoe moet de informatiepositie van de wijkteams worden versterkt: dynamische wijkprofielen zijn wezenlijk om het functioneren van de teams en professionals te kunnen richten. Bovendien moeten wijkteams geen last hebben van bureaucratie en snel en autonoom kunnen handelen. Door de werkprocessen goed en dus niet-bureaucratisch in te richten ontstaat een beweging van specialistische jeugdhulp naar de wijkteams. Wijk- èn doelgroep specifiek Eén van de kenmerken van de toekomstige teams is het (h)erkennen van verschillende doelgroepen en daaruit voortvloeiende ondersteuningsbehoefte. Het adagium kortdurende hulp van waaruit wijkteams doorgaans hun dienst- en hulpverlening hebben georganiseerd, geldt niet voor alle doelgroepen, zoals LVB’ers en jongeren met autisme die levenslange ondersteuning nodig hebben. Ondersteuning die zich niet alleen richt op de jongeren zelf, maar evenzeer op hun ouders en opvoeders. Hiervoor zijn specifieke competenties vereist.

Bovendien heeft deze duur van de ondersteuning consequenties voor de caseload. Eveneens moet de slag worden gemaakt om 1 Gezin 1 Plan 1 Regisseur over alle organisaties die hulp en ondersteuning bieden te organiseren, met name in complexere gevallen (en niet als het niet nodig is en enkelvoudig kan worden afgehandeld). Passende en tijdige hulp Opdracht is ook om passend en tijdige hulp te leveren. In de huidige situatie staat de caseload van de teams en de wachtlijsten bij sommige gespecialiseerde instellingen de tijdigheid in de weg. Uit onze cliëntenquête blijkt dat in de MVS-praktijk maar een derde deel van de cliënten de hulp direct krijgt, en dat de helft er meer dan 2 maanden op moet wachten. Al eerder hebben we geconstateerd dat wijkteammedewerkers te veel tijd kwijt zijn met bureaucratie. De oplossingsrichting waarvoor we kiezen is adequate bemensing, het organiseren van een ambulante schil (zie volgende bouwsteen), en het terugdringen van bureaucratie. Bovendien is het noodzaak dat de teams laagdrempelig zijn met een hoge respons en goed zijn ingebed in de wijknetwerken en samenwerken met onderwijs en huisarts. Passend en tijdig betekent ook dat de werktijden van het wijkteam moeten aansluiten op de vraag.

Uniform en verbonden werken op MVS-niveau Binnen een MVS Jeugdmodel is het wenselijk dat de wijkteams uniform gaan werken (er is nu geen identieke opvatting over wat goede zorg is en wat het goede is). Wijkteam-medewerkers spelen een belangrijke rol in de verbinding met bijv. onderwijs en huisarts (en alle plekken waar hulpvragen ontstaan of waar ouders/kinderen zich melden). In de relatie met onderwijs zien we dat de verbinding door de inzet van de gezinsspecialist al veel beter is maar nog niet optimaal werkt; nu wordt het werk van de gezinsspecialist door het wijkteam vaak overgedaan. Het is belangrijk dat we in de samenwerking met verschillende partners uitgaan van waar we elkaar versterken. Aan de ene kant worden wijkteamprofessional vaak te laat ingeschakeld, waardoor er niet optimaal gebruik gemaakt kan worden van hun kennis en expertise. Aan de andere kant ervaren samenwerkingspartners (m.n. vanuit onderwijs) dat het werk wat in het voortraject is gedaan wordt ‘overgedaan’. Dit vraagt om een ruimere interpretatie in de uitvoering van 1 Gezin 1 Plan 1 Regisseur, wederzijds vertrouwen en respect van elkaar professionaliteit en expertise. Met meer collectief aanbod (training, cursussen) het liefst i.s.m. met voorveld en civil society. Geen standaardtrajecten bieden, maar doen wat nodig is. Geen gat laten vallen tussen aanmelding40