Bijlage 2 Aangepaste versie Koersdocument MVS Jeugdmodel

Koersdocument MVS Jeugdmodel

Anja Krijnberg en Jaap Geerlof 15/02/2021

Voorwoord Voor u ligt het koersdocument MVS Jeugdhulp. Het is de opbrengst van onze wil én inzet om alle kinderen in Maassluis, Vlaardingen en Schiedam een goede start en toekomst te geven. Het is de neerslag van de gezamenlijke intentie van ons met onze partners die dagelijks hulp en ondersteuning bieden aan het kind en het gezin. Mensen uit de praktijk, die als geen ander weten waar het anders kan en wat er echt nodig is. Mensen om wie het gaat, die dagelijks ervaren hoe belangrijk het is om de ondersteuning te krijgen die nodig is. Dichtbij, in de directe omgeving van het kind en het gezin. Wij willen samen met cliënten en partners het verschil maken voor onze kinderen. Want als we dagelijks de tekortkomingen ervaren van hoe we de jeugdhulp nu hebben georganiseerd, doen we het kind geen goed. Te vaak nog ontbreekt het aan het nodige maatwerk, is de ondersteuning te versnipperd en op veel te grote afstand van het kind en gezin georganiseerd. Voor ons is dit de motor geweest achter onze drijfveer om het écht anders te gaan doen. En anders doen, betekent lef hebben, tegen de stroom in zwemmen en weten waar je het voor doet. Gelukkig hebben wij met elkaar de handschoen opgepakt. En in de vele gesprekken met onze partners –zoals huisartsen, onderwijs en jeugdhulpprofessionals - ervaren hoe sterk het draagvlak is om de ondersteuning van onze kinderen anders te organiseren.

Én daar met woord en daad aan bij te dragen. Het gaat om het kind, het gezin en alle mensen rondom het kind die er toe doen. Van het eigen netwerk tot de professional en vanuit verschillende disciplines. Dat is ons gezamenlijke doel. Dit koersdocument is geschreven vanuit de praktijk, vanuit de leefwereld van het kind en vanuit de kracht van de mensen achter de jeugdhulp. Het is het bouwplan voor de uitvoering van ons toekomstig jeugdmodel. Het koersdocument is richtinggevend. Wij gaan met elkaar zorgen voor de randvoorwaarden zodat het MVS-jeugdmodel zich vanuit de leefwereld verder kan blijven ontwikkelen. Want we gunnen onze kinderen oprecht die goede start én toekomst die ze verdienen. Met alle hulp van mensen die er voor het kind toe doen. Patricia van Aaken, wethouder jeugdhulp gemeente Schiedam Corine Bronsveld, wethouder jeugdhulp gemeente Maassluis Jacky Silos, wethouder jeugdhulp gemeente Vlaardingen

1

Samenvatting Aanleiding en achtergrond De MVS-gemeenten hebben in het voorjaar van 2019 de volgende opdracht geformuleerd: geef een richtinggevend advies over de wijze waarop de MVS-gemeenten meer sturingsmogelijkheden realiseren op het bieden van goede jeugdhulp tegen beheersbare kosten. Na vaststelling van dit advies is in februari het bouwproces gestart van het MVS Jeugdmodel, samen met alle partners en vanuit de praktijk. Dit koersdocument beschrijft het ontwerp van het MVS Jeugdmodel en bepaalt de koers voor de inrichten en ontwikkeling van jeugd(hulp) in de gemeenten Maassluis, Vlaardingen en Schiedam. Het MVS Jeugdmodel is erop gericht om in de uitvoering het verschil te kunnen maken. Dit koersdocument markeert de stap richting implementatie. Ook hierbij geldt dat we samen willen blijven bouwen aan het MVS Jeugdmodel om het beste te kunnen doen voor onze jeugdigen.

Wat we willen bereiken Voor de kinderen in Maassluis, Vlaardingen en Schiedam een goede start en goede toekomst. Met hulp van mensen die er voor het kind toe doen, thuis – op school – of in zijn vrije tijd. Waar nodig sluit daar een specialist op aan. Dichtbij, in de omgeving van het kind.

De kern van het MVS Jeugdmodel Het MVS Jeugdmodel maken we samen met het kind en iedereen die voor een kind iets kan betekenen. We spreken dezelfde taal en streven naar hetzelfde doel voor het kind. We werken samen als een netwerk vanuit ieders toegevoegde waarde. We leren samen het beter te doen, creëren overzicht of we de goede dingen doen en voelen ons ervoor verantwoordelijk het systeem betaalbaar te houden. Vertrekpunt voor alles wat we doen is de vraag van het kind en het gezin.

MVS Jeugdmodel Kern van het MVS Jeugdmodel is de ontwikkeling van gezamenlijke werkwijzen door de schotten van organisaties heen waardoor daadwerkelijk het kind en de benodigde oplossing centraal staan en waarin de oplossing/ondersteuning zoveel mogelijk plaatsvindt in het normale leven. De verandering ten opzichte van nu betekent dat we als netwerk van professionals en inwoners vanuit het belang van kind en gezin gaan handelen, met grote consequenties voor professie, methodiek, wijze van samenwerken en communicatie. In transformatietermen betekent dit veranderingen in de structuren (systemen), maar evenzeer in de cultuur (handelen vanuit vertrouwen, gelijkwaardig communiceren, inclusief denken, etc.). Werkendeweg willen we ondersteunende netwerken bouwen rondom jeugdigen en hun ouders en opvoeders. Dat betekent een transformatie van organisatie-denken naar netwerk-denken. In ons aller optiek is dat de beste manier om de inzet van de mensen achter het MVS Jeugdmodel (kind, ouders, inwoner, professionals) tot hun recht te laten komen. Om deze redenen kiezen we in onze strategie niet voor een geïsoleerde top-down of bottum-up benadering. Maar voor top-down en bottum-up tegelijkertijd.

2

De acht lijnen van onze transformatiestrategie We hebben in het doordenken en formuleren van onze transformatiestrategie belangrijke stappen gezet en afspraken gemaakt om langs acht lijnen de invoering van het MVS Jeugdmodel vorm te geven. Leidende principes De zes leidende principes verwoorden onze gezamenlijke visie en zijn het vertrekpunt voor het werken vanuit een gezamenlijke taal en werkwijze. Gezamenlijke doelen De doelencirkel beschrijft vooral de ontwikkelrichting die we voor ieder kind essentieel vinden. Per individu is het zaak om te bezien wat realistisch doelen zijn om te kunnen bereiken. Er is geen absolute norm; het is geen doel op zich. Onze doelen zijn vooral positief geformuleerd. Ze gaan niet over aandoeningen, gebreken of tekortkomingen maar over het potentieel van elk van onze kinderen. Situationeel en netwerkgericht handelen We willen dat elke professional netwerkgericht en situationeel handelt en haar/hem in de juiste positie brengen om gezamenlijk te doen wat nodig is voor onze kinderen, jongeren en hun ouders en opvoeders. Of deze nu als buurtsportcoach werkt, als leraar, als praktijkondersteuning huisarts (POHer) of in de wijkteams of bij andere organisaties.

Dialoog als communicatieprincipe We dagen onszelf en de ander uit om te bezien wat het beste is voor onze kinderen en daarover met elkaar een open dialoog te voeren, juist als we vanuit andere perspectieven naar de wereld kijken. Een GGZ-psycholoog kijkt anders naar kinderen, dan een leerkracht, pastor, sportcoach, politieagent of ouder. Elk van de perspectieven is van waarde. We dienen met elkaar te bepalen wat voor welke jeugdige in welke situatie het beste is. Dit is niet alleen een dialoog tussen professionals, maar ook een maatschappelijk debat over wanneer en waarom we wel of niet jeugdhulp willen inzetten. De kracht van de mensen achter het MVS Jeugdmodel Essentieel in jeugdhulp is de vertrouwensrelatie tussen het kind, het gezin en de (informele) hulpverlener. Er dient meer aandacht te komen voor professionals en vrijwilligers en minder nadruk op organisaties. De mensen achter het model dienen de ruimte te krijgen om met elkaar netwerken te smeden in en rondom jeugdigen en hun gezinnen om ‘elk kind een goede start en toekomst te geven’ en de tijd om dit met elkaar te kunnen leren. Alleen dan zullen we een interessante werkgever blijven voor schaars wordende jeugdhulpprofessionals. Sturing op de randvoorwaarden voor het MVS Jeugdmodel We, en zeker de drie gemeenten, moeten de randvoorwaarden creëren om integraal, systeemgericht en situationeel te kunnen handelen.

Dit vraagt om andere wijze van financieren, contracteren, organiseren en om samen leren op een niet-bureaucratische manier Leiderschap en boegbeeldfunctie Transformeren is altijd een leiderschapsvraag. Onze professionals moeten kunnen rekenen op de steun van hun managers en bestuurders om de andere manier van werken te mogen ontwikkelen en daarin te mogen leren. En het vraagt om consistente aansturing. Van iedere professional vraagt het om persoonlijk leiderschap.

3

Regionale samenwerking De MVS-gemeenten onderschrijven het belang van regionale samenwerking in de jeugdhulp. In de afweging op welke schaalgrootte deze regionale samenwerking het beste bijdraagt aan de doelen die de gemeenten voor de inwoners willen bereiken, zijn de volgende zaken van belang: • Goede jeugdhulp kunnen bieden voor cliënten, continuïteit van zorg. • Integraal kunnen sturen (congruente regio). • Gezamenlijke visie op transformatie van jeugdhulp. • Voldoende omvang en slagkracht om jeugdhulp te contracteren en te sturen op transformatie. • Invloed op kwaliteit, transformatie en beheersbaarheid van kosten. • Verantwoordelijkheid kunnen nemen in het zorglandschap, zodanig dat benodigde expertise behouden blijft. De MVS-transformatiestrategie is visie-gedreven en kan alleen tot een succes leiden als de betrokken organisaties deze visie omarmen en elkaar daarin scherp willen houden. Om de doelen van het MVS Jeugdhulpmodel te kunnen realiseren, is het een logische stap om als drie gemeenten samen te werken in jeugdhulp en gezamenlijk het merendeel van de (gespecialiseerde) jeugdhulp zelf in te kopen.

Dit betreft die jeugdhulp die de MVS-gemeenten thans lokaal inkopen alsook die delen van de (gespecialiseerde) jeugdhulp die thans mede namens de MVS-gemeenten door de GRJR zijn gecontracteerd: de huidige percelen A t/m F, te weten, pleegzorg, opname, langdurig verblijf, steun, hulp en behandeling overdag, ambulante hulpverlening en (F) crisishulp (excl. crisisbedden). Hiermee versterken we onze brede samenwerking binnen het sociaal domein. Dit betekent een herijking van onze positie binnen de huidige GRJR. Omdat we het overgrote deel van de (gespecialiseerde) jeugdhulp zelf inkopen vraagt dit uiteraard om een passende governance-structuur van de uitvoeringsorganisatie van de drie gemeenten dienaangaande en om zorgvuldige afspraken met de GRJR over het uittredingsproces.

De zes bouwstenen van het MVS Jeugdmodel Met elkaar hebben we gewerkt aan de concretisering van de bouwstenen van ons model. Ze verbeelden het ‘wat’. Alle bouwstenen zijn belangrijk; het is de samenhang die bepaalt of het model ook werkelijkheid wordt. Bouwsteen 1: Netwerk rondom kind, ouders/opvoeders in het gewone leven We willen de ondersteuning in de gezinssituatie, het onderwijs en het derde leefmilieu (vriendjes, sport, cultuur, etc.) met zo min mogelijk hulpinterventies en een minimum aan doorverwijzing. Om dit te bereiken is een belangrijke rol weggelegd voor al die personen en organisaties die in de buurten en wijken actief zijn. Het is onze gezamenlijke ambitie om de huidige versnipperde inzet te vervangen door een geschakelde met ruimte voor eigen initiatief van inwoners, ervoor te zorgen dat ieder kind een (zelfgekozen) vertrouwenspersoon heeft, dat er meer aandacht komt voor de thuissituatie en problematiek van ouders en opvoeders. Hiertoe moeten we meer informatie en kennis gaan delen en beter leren omgaan met de kansen en belemmeringen die de privacywet met zich brengt. Deze punten dienen leidend te worden in de toekomstige (subsidie)contracten van de drie gemeenten.

Bouwsteen 2: Versterk de positie van het onderwijs We willen met zijn allen het onderwijs veel meer in positie krijgen om zelf te doen wat nodig is om kinderen en jongeren zo gewoon mogelijk te laten opgroeien. Dit betekent dat we van het onderwijs ook vragen om die verantwoordelijkheid te nemen en daarvoor met elkaar de condities creëren. Daarom is het belangrijk om op school de basis op orde te hebben in de klas, door 4

ondersteuningsstructuur en pedagogisch klimaat; om met elkaar meer werk te maken van preventie en de drempels tussen jeugdhulp en onderwijs te slechten door ervoor te zorgen dat hun professionals elkaar als collega’s gaan zien. Dat zal het mogelijk maken om elkaars kennis en expertise over te brengen en te leren waarderen. Bouwsteen 3: Wijkteam 2023 Met elkaar hebben we de opdracht geformuleerd voor de toekomstige MVS-wijkteams. Hun hoofdtaak wordt zelf hulpverlenen en, door hun laagdrempeligheid en het bieden van in een keer de juiste vraagverheldering en aanpak, passende en tijdige hulp te bieden. Hiertoe dienen de teams anders te worden bemenst, qua expertise en capaciteit en te beschikken over de basiscompetenties van de social worker. Een belangrijk onderdeel van de toekomstige opdracht is zorgdragen voor (duurzame) oplossingen in het normale leven. Omdat wijken verschillen zal er met dynamische wijkprofielen en doelgroep-profielen worden gewerkt. De komende maanden worden benut om de opdracht en het profiel van het wijkteam 2023 voor het onderdeel jeugd&gezin verder aan te scherpen in dialoog met betrokkenen. Bouwsteen 4: Een praktijkondersteuner jeugd in elke huisartsenpraktijk Het is onze wens om een goede verbinding te maken met de huisartsenpraktijken.

Praktijkondersteuners Jeugd worden steeds meer ingezet als functie om de huisarts te ontlasten en onnodige doorverwijzing te voorkomen. De praktijkondersteuner maakt een vloeiende verbinding met het wijkteam. Het exacte profiel van een praktijkondersteuner kan per huisartsenpraktijk verschillen. De omvang van de huisartsenpraktijk, het type wijk waar de praktijk gevestigd is en de aanwezigheid van andere voorzieningen in de ruimte van de huisartsenpraktijk kunnen hierin bepalend zijn. Dit is maatwerk. Bouwsteen 5 Flexibel netwerk van specialisten op MVS-niveau Een van de successen elders om jeugdhulp dichtbij, passend en tijdig te organiseren is de introductie van een ambulant specialistisch team dat direct ingezet kan worden door de wijkteams, school, huisarts en Gecertificeerde Instellingen. Deze specialisten zijn als netwerk georganiseerd op het niveau van MVS en hebben geen eigen case-load, maar zijn beschikbaar voor diagnose, interventie en kennisoverdracht. Ze werken zonder indicatie en zonder verantwoordingslast. De samenstelling en manier van werken van dit netwerk zal de komende maanden nader worden gespecificeerd. Bouwsteen 6 (Specialistische) jeugdhulp op MVS-niveau Ten opzichte van de huidige situatie zal minder gespecialiseerde jeugdhulp nodig zijn, omdat we de beweging ‘naar voren’ maken.

Het lijkt het meest logisch om de specialistische jeugdhulp als een integrale opdracht te definiëren en in te kopen. Dit houdt in dat een aanbieder wordt gevraagd alle vormen van jeugdhulp te leveren die binnen de afbakening van de opdracht valt, zonder hierbij producten, arrangementen of prijzen op cliënt niveau te definiëren. Hiermee willen we de ruimte bieden aan zorgorganisaties en anderen om nieuwe vormen van hulp en ondersteuning te ontwikkelen die een betere oplossingen bieden voor jeugdigen. We doorbreken hiermee de schotten in de huidige wijze van contracteren die de transformatie belemmeren. We kiezen daarbij voor een financiering (populatiebekostiging) die gebaseerd is op maatwerk en ‘doen wat nodig is faciliteert’. Deze vorm van financiering is een belangrijke randvoorwaarde om de jeugdhulp ook financieel beheersbaar te houden en de huidige administratieve lastendruk te verlagen. Deze vorm van inkopen is betrekkelijk nieuw, maar door een aantal gemeenten eerder succesvol ingevoerd. De scope van deze opdracht wordt nader uitgewerkt. Bij het inkopen middels een integrale opdracht is het van belang een aantal randvoorwaarden goed uit te werken. Bij de verdere uitwerking van de integrale opdracht zal hier rekening mee worden gehouden, zoals in paragraaf 4.6 beschreven.

5

Veiligheid De veiligheid van kinderen en jongeren is onderwerp in elk van de bouwstenen, c.q. onderdelen van ons Jeugdmodel. Dus zowel als het gaat om de sociale veiligheid van kinderen op school en in de openbare ruimte, om de veiligheid op school en in de thuissituatie, als de veiligheid van het kind zelf (internaliserend gedrag) en/of zijn of haar leefomgeving (externaliserend gedrag). Op dit thema gebeurt er veel en wordt er geïnvesteerd in de verbetering van de veiligheid van kinderen, zoals: versterken van de rol van het wijkteam in het veiligheidsdomein, beter informatie-uitwisseling, de slag maken van dwang naar intensieve vrijwillige hulp, het ontwikkelen van alternatieven voor gesloten jeugdhulp en verbetering van de samenwerking met het justitiële traject.

Maatschappelijk en financieel rendement Doel van het MVS Jeugdmodel is betere hulp voor het kind, dichtbij in het normale leven. Dit heeft niet alleen op korte termijn het effect dat het gezin en het kind geholpen worden, maar biedt ook zeker voor de lange termijn maatschappelijk en financieel rendement. Het maatschappelijk effect op lange termijn is meer genormaliseerde jeugdhulp en de een betere basis en toekomst voor de jeugd. Het MVS Jeugdmodel zet ook in op een (financieel) beheersbaar jeugdstelsel. Voor veel gemeenten, waaronder ook de MVS- gemeenten, vormen de stijgende jeugdhulp kosten een probleem. Belangrijke sleutels hierbij zijn: meer mogelijkheden benutten om begeleiding, bijvoorbeeld door vrijwillige inzet, aan te bieden in het normale leven of te voorkomen (geen onnodig dure jeugdhulp), jeugdhulp slimmer organiseren en meer aan elkaar verbinden wat er al is (effectieve inzet van de beschikbare middelen) en een andere wijze van inkopen (vast bedrag, sturing en verantwoording ingericht op wat nodig is, minder bureaucratie). Rebel is gevraagd om financiële analyse te maken van het MVS Jeugdmodel. Als resultaat van de analyse zien we drie soorten interventies: -

-

-

Concrete Interventies waarvan de doelmatigheid kan worden gekwantificeerd. Deze interventies kunnen leiden tot een doelmatigheidswinst van 9,5 % ten opzichte van de uitgaven 2019. Dit rendeert niet direct. Er is tijd nodig om transformatie door te kunnen voeren en het duurt even voor dit ook financieel rendeert. Kansrijke interventies, waarvan de omvang in besparingspotentieel niet kan worden gekwantificeerd omdat die niet evidence-based kunnen worden onderbouwd of er onvoldoende data beschikbaar zijn om deze te kunnen kwantificeren. Wegnemen van het prijsopdrijvend effect van de huidige wijze van inkopen. De uitgaven van jeugdhulp zijn bij de invoering van het arrangementenmodel flink gestegen (2019 t.o.v. 2017) bij een vrijwel gelijkblijvend cliëntenaantal. We verwachten door een andere wijze van contracteren deze kostenstijging (deels) goed te kunnen maken. Gemeenten (zoals Utrecht en Alphen aan den Rijn/Kaag en Braassem) die vormen van output- en resultaatgerichte bekostiging hebben vervangen door taakgericht, de manier waarop we in de MVSgemeenten de jeugdhulp willen gaan contracteren en bekostigen, is het gelukt om de jeugdhulpuitgaven in de buurt van de Rijksbijdrage jeugdhulp te krijgen. Dit is het gevolg van consistente sturing op de nieuwe werkwijze en het contracteren van een integrale opdracht met populatiebekostiging.

Dit financieel perspectief dient te worden afgezet tegen de huidige situatie, waarin de kosten jaarlijks blijven oplopen, transformatie onvoldoende van de grond komt en het stelsel financieel onbeheersbaar blijft. Als slechts voor een deel van de jeugdhulp het MVS Jeugdmodel zou worden ingevoerd, blijft voor de delen van jeugdhulp die op een grotere schaalgrootte worden ingekocht de huidige wijze van contracteren bestaan. 6

Actieprogramma MVS Jeugdmodel We sluiten het koersdocument af met de onderwerpen en acties die voortvloeien uit het MVS Jeugdmodel en die noodzakelijk zijn om het model van het papier te krijgen. Waaronder begrepen de gezamenlijke aanpak die we voorstaan om tot een breed gedragen implementatieplan te komen.

De opgave en de succesfactoren van het MVS Jeugdmodel Invoering van het MVS Jeugdmodel staat voor een stevige verandering. Natuurlijk maken we gebruik van wat al goed gaat en bouwen we dit verder uit. Maar het MVS jeugdmodel betekent ook een aantal fundamentele veranderingen, zoals een andere manier van (samen)werken, op een geheel andere wijze de jeugdhulp contracteren en een andere schaalgrootte waarop we de regionale samenwerking organiseren. Transformatie van jeugdhulp is een maatschappelijk vraagstuk op meerdere terreinen. Ten eerste gaat het over de inzet van een stevige basis voor de jeugd in een complexe samenleving en daarmee ook op de inzet van de samenleving van de toekomst. Ten tweede gaat het over het normaliseren van het zorgstelsel, hulp integreren in het gewone leven en zoveel mogelijk voorkomen. En ten derde gaat het over het betaalbaar houden van het jeugdhulpstelsel, zodat er jeugdhulp beschikbaar blijft voor de kinderen die het nodig hebben. Met het MVS Jeugdmodel geven we hier praktisch invulling aan.

De succesfactoren van het MVS Jeugdmodel zijn: • Ontworpen vanuit de leefwereld van het kind – van onderaf • Bouwen aan situationeel netwerken rondom kinderen en hun gezinnen • Verknoping van formele en informele inzet • Duurzame en passende, integrale oplossingen met oog voor betaalbaarheid • Mensen maken het verschil • Ruimte voor de professional, beter voor het kind • Het is van ons allen -samen met stakeholders • Cultuur- en systeemverandering tegelijkertijd • Visie-gedreven en consistent aangestuurd • Afscheid nemen van wat niet werkt

7

Inhoud Voorwoord .............................................................................................................................................. 1 Samenvatting........................................................................................................................................... 2 1.Inleiding ................................................................................................................................................ 9 1.1

Aanleiding en achtergrond ...................................................................................................... 9

1.2

Het ontwerp van het MVS Jeugdmodel ................................................................................ 10

1.3

Leeswijzer .............................................................................................................................. 11

2. Het MVS Jeugdmodel in beeld .......................................................................................................... 12 3. Transformatiestrategie ...................................................................................................................... 13 3.1

Leidende principes ................................................................................................................ 14

3.2

Gezamenlijke doelen ............................................................................................................. 15

3.3

Situationeel en netwerkgericht handelen ............................................................................. 16

3.4

Dialoog als communicatieprincipe ........................................................................................ 17

3.5

De kracht van de mensen achter het MVS Jeugdmodel ....................................................... 19

3.6

Sturing op de randvoorwaarden voor het MVS Jeugdmodel ................................................ 20

3.7

Leiderschap en boegbeeldfunctie ......................................................................................... 23

3.8

Regionale samenwerking ...................................................................................................... 23

4. De bouwstenen van het MVS Jeugdmodel ....................................................................................... 28 4.1

Bouwsteen 1: Netwerk rondom kind, ouders/opvoeders in het gewone leven ................... 28

4.2

Bouwsteen 2: Versterk de positie van het onderwijs ........................................................... 33

4.3

Bouwsteen 3: Wijkteam 2023 ............................................................................................... 36

4.4

Bouwsteen 4: Een praktijkondersteuner jeugd in elke huisartsenpraktijk ........................... 43

4.5

Bouwsteen 5: Flexibel netwerk van specialisten op MVS-niveau (Plusteam) ....................... 44

4.6

Bouwsteen 6: Specialistische jeugdhulp op MVS-niveau ...................................................... 45

4.7

Veiligheid ............................................................................................................................... 50

5. Maatschappelijk en financieel rendement ........................................................................................ 52 6. Actieprogramma MVS Jeugdmodel ................................................................................................... 55 6.1

De kernthema’s van het actieprogramma ............................................................................ 55

6.2

De aanpak van het actieprogramma ..................................................................................... 58

6.3

Implementatieplan ................................................................................................................ 59

Bijlage: deelnemers aan het ontwerpen van het MVS Jeugdmodel ..................................................... 60

8

1.Inleiding In januari 2020 is door de gemeenteraden van de gemeenten Maassluis, Vlaardingen en Schiedam een richtinggevend advies vastgesteld om te komen tot een MVS Jeugdmodel. Kern van het richtinggevend advies is om gezamenlijk met alle partners rondom het kind en het gezin het MVS Jeugdmodel vorm te geven, vanuit een gezamenlijke visie (leidende principes), gedeelde doelen en - om elkaar goed te begrijpen -met een Het MVS Jeugdmodel gezamenlijke taal. Het MVS Jeugdmodel gaat over het bieden van goede (jeugd)hulp als het voorkomen Het MVS Jeugdmodel daarvan (preventie); om het organiseren van maken we samen met ondersteuning en begeleiding in de leefwereld van het het kind en iedereen die kind (normaal) en vanuit de context van het gehele voor een kind iets kan gezin (integraal). De vraag die het kind en het gezin betekenen. We spreken heeft zijn het vertrekpunt voor wat we doen. Het MVS dezelfde taal en streven Jeugdmodel draagt daarnaast bij aan een (financieel) naar hetzelfde doel voor beheersbaar jeugd(hulp)stelsel. Dit koersdocument beschrijft hoe het MVS Jeugdmodel eruitziet en wat ervoor nodig is om er te komen. Wat we willen bereiken met het MVS Jeugdmodel vraagt om anders werken dan nu. Dit is wat we bedoelen met de veelgebruikte term ‘transformatie van jeugdhulp’.

Dit vraagt om een andere manier van organiseren (systeem) en een andere manier van doen (gedrag) die hand in hand gaan in het MVS Jeugdmodel.

1.1

Aanleiding en achtergrond

het kind. We werken samen als een netwerk vanuit ieders toegevoegde waarde. We leren samen het beter te doen, creëren overzicht of we de goede dingen doen en voelen ons ervoor verantwoordelijk het systeem betaalbaar te houden. Vertrekpunt voor alles wat we doen is de vraag van het kind en het gezin.

De MVS-gemeenten hebben in het voorjaar van 2019 de volgende opdracht geformuleerd: geef een richtinggevend advies over de wijze waarop de MVSgemeenten meer sturingsmogelijkheden realiseren op het bieden van goede jeugdhulp tegen beheersbare kosten. Binnen de MVS-gemeenten leeft het besef dat de transformatie van de jeugdhulp nog lang niet af is. Er is een breed gedragen gevoel van onvoldoende sturing en financiële onbeheersbaarheid, mede omdat de inkoop van de gespecialiseerde jeugdhulp op afstand is georganiseerd en omdat het stelsel gefragmenteerd is georganiseerd. Op dit moment is de inkoop en contractmanagement van deze specialistische jeugdhulp voor een belangrijk deel georganiseerd via de GRJR. Een deel van de jeugdhulp-contracten is in MVS verband gecontracteerd. Deze contracten lopen op 31-12-2021 af. De transformatiedoelen uit de jeugdwet die uitgaan van een integrale, stelselbenadering liggen volgens landelijk onderzoek voor een te groot deel nog achter de horizon. Dit geldt ook voor de MVS–gemeenten. Er zijn veel goede dingen gebeurd sinds de invoering van de jeugdwet in 2015 en er is veel geleerd, maar er is ook nog veel te doen. De belangrijkste constateringen zijn dat er nog te weinig gebruik wordt gemaakt van de samenhang die het sociaal domein biedt, er niet gewerkt wordt vanuit een gemeenschappelijk visie en taal en dat de wijze waarop de specialistische

9

Wat we willen bereiken Voor de kinderen in Maassluis, Vlaardingen en Schiedam een goede start en goede toekomst. Met hulp van mensen die er voor het kind toe doen, thuis – op school – of in zijn vrije tijd. Waar nodig sluit daar een specialist op aan. Dichtbij, in de omgeving van het kind.

1.2

jeugdhulp op dit moment is gecontracteerd belemmerend werkt in de transformatie en bovendien op afstand en versnipperd is georganiseerd1. De vraag die voorligt is hóe we (met de kennis van vandaag) wel invulling kunnen geven aan de transformatiedoelen. De wijze waarop de jeugdhulp wordt georganiseerd dient bij te dragen aan deze doelen en de doelen die de MVS-gemeenten voor haar inwoners en specifiek voor de jeugd willen behalen. De organisatie en afspraken met aanbieders (inkoop) dienen te faciliteren dat de gewenste transformatie kan plaatsvinden. De wijze waarop de organisatie van jeugdhulp wordt ingericht dient vervolgens het gesprek te faciliteren of we de juiste dingen voor het kind doen en inzicht te geven of de gewenste doelen worden gerealiseerd.

Het ontwerp van het MVS Jeugdmodel

Dit koersdocument markeert de stap die we willen gaan zetten richting implementatie, met als ‘formele’ ingangsdatum van het nieuwe MVS Jeugdmodel 1 januari 2023; de datum waarop de inkoop van de (gespecialiseerde) jeugdhulp gerealiseerd dient te zijn. Dit is echter geen harde datum in de zin dat daarna de wereld er ineens anders uitziet en dat er voor die datum niets kan gebeuren. De transformatie van jeugdhulp is, zoals gezegd, een ontwikkelopgave. Deze opgave start niet met de implementatie inkoop. Het is doorlopend proces dat al is gestart en waarin we met veel zaken niet hoeven te wachten tot 1 januari 2023. Het koersdocument is gebaseerd op alle informatie die we hebben verzameld in het afgelopen jaar: gedurende de interviews t.b.v. het richtinggevend advies, de fysieke bijeenkomsten eerder dit jaar, de cliënt- en stakeholders enquêtes, de digitale interviewsessies die we met vertegenwoordigers vanuit het veld hebben gehouden, de terugkoppelbijeenkomsten met drie colleges, gemeenteraden, ambtenaren en met de stakeholders, en de werksessies van afgelopen zomer.

Door de gezamenlijkheid van ons traject en het commitment van alle betrokkenen dat we in het proces hebben ervaren is een belangrijke randvoorwaarde voor de succesvolle invoering van het MVS Jeugdmodel al ingevuld! We zijn in februari van dit jaar - op weg naar het koersdocument - het bouwproces van het MVS Jeugdmodel gestart, daadwerkelijk vanuit de basis en beredeneerd vanuit de vraag en de leefwereld van het kind. We beperken ons nadrukkelijk niet tot de professional en specialistische jeugdhulp, omdat we deze als onderdeel zien van een totaal sociaal domein stelsel. De verwezenlijking van een MVS Jeugdmodel is een ontwikkeltraject. Een kernelement van ons ontwikkeltraject is dat we het samen vanuit de praktijk opbouwen en van het MVS Jeugdmodel dat we het als één geheel benaderen: we nemen alle personen en partijen mee die een rol spelen in opgroeien en opvoeden. In de regel wordt in de jeugdhulp gekozen voor een ‘top down’ ontwikkeling-benadering waarin de gemeente en/of de regio bepaalt en wordt er geïsoleerd gekeken naar de (gespecialiseerde) jeugdhulp (los van andere domeinen, de vraag, draagkracht en draaglast van gezinnen, buurten en wijken etc.).

1

Geerlof, J, & Krijnberg A. (2019). Herijking inkoop jeugdhulp in de MVS-gemeenten.

10

Het MVS Jeugdmodel is juist de uitkomst van een brede dialoog. Deze dialoog ligt ook aan de basis van de manier waarop we met elkaar de transformatie in de richting van het nieuwe MVS Jeugdmodel willen realiseren: want dat moet het verschil gaan maken. De geleerde lessen van de afgelopen jaren over wat wel of niet werkt, waar het beter kan, wat wellicht nog te eenzijdig is belicht, maar ook nieuwe inzichten die boven komen drijven als meer naar het gehele stelsel èn vanuit de leefwereld van het kind wordt gekeken, zijn belangrijke input voor (de ontwikkeling van) het MVS Jeugdmodel. Al deze inzichten vanuit het MVS-werkgebied en daarbuiten hebben we beschreven in het werkdocument MVS Jeugdmodel. Op basis van het werkdocument van het MVS Jeugdmodel zijn we in gesprek gegaan met die stakeholders die daaraan een bijdrage willen leveren. In een twintigtal werksessies hebben we gezamenlijk gesproken over de randvoorwaarden die wij nodig achten om het MVS Jeugdmodel van het papier te krijgen. In deze sessies is scherper geworden ‘wat’ we gezamenlijk willen en kunnen doen voor de jeugd en ‘hoe’ we dat voor elkaar zouden kunnen krijgen. Dit alles is verwerkt in dit koersdocument.

1.3

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 schetsen we het MVS Jeugdhulpmodel. In hoofdstuk 3 duiden we onze transformatiestrategie. In hoofdstuk 4 gaan we in op.de bouwstenen van het MVS Jeugdmodel (het ‘wat’). Dit is een nadere uitwerking van de bouwstenen zoals beschreven in het werkdocument. Hoofdstuk 5 beschrijft het maatschappelijk en financieel rendement dat ontstaat met de invoering van het MVS Jeugdmodel. Aansluitend duidt hoofdstuk 6 het actieprogramma MVS Jeugdhulpmodel, ofte wel het antwoord op de vraag hoe we ons model willen realiseren.

11

2. Het MVS Jeugdmodel in beeld Getekend ziet ons MVS Jeugdmodel er als volgt uit:

Wat de figuur verbeeldt is dat in het MVS Jeugdmodel het gezin en de naaste omgeving bepalen of duidelijk maken wat zij daadwerkelijk nodig hebben (ook preventief). Dat is denken en handelen van onderop; niet zozeer als beleidsambitie, maar als uitvoeringsrealiteit. Met andere woorden een werkwijze die daadwerkelijk het kind en de benodigde oplossing centraal stelt en waar de oplossing/ondersteuning zoveel mogelijk plaatsvindt in het normale leven. Voor ons is de inhoud leidend en niet het systeem. Voor professionals in de uitvoering betekent dit vaak buiten de huidige kaders gaan, denken en handelen buiten de huidige mogelijkheden en de expertise van de eigen organisatie en durven vertrouwen op de ander en op haar of zijn expertise. We noemen dit situationeel handelen. Dit mag niet ondermijnd worden door bureaucratie (dus minimaliseren), door - financieel, organisatorische - schotten (dus integreren) of door het monopoliseren van kennis (dus ontsluiten). Deze verandering ten opzichte van nu betekent dat we als netwerk van professionals en inwoners vanuit het belang van kind en gezin kunnen gaan handelen, met grote consequenties voor professie, methodiek, en communicatie. In transformatietermen impliceert dit veranderingen in de structuren (systemen), maar evenzeer in de cultuur (handelen vanuit vertrouwen, genererend communiceren, inclusief denken, etc.).

De randvoorwaarden voor de noodzakelijke systeem- en cultuurveranderingen moeten in de transformatiestrategie en de aanpak worden verankerd. We gaan in het volgende hoofdstuk transformatiestrategie eerst in op de cultuuraspecten, die gelden voor het gehele model. Vervolgens gaan we in op de individuele bouwstenen van het MVS Jeugdhulpmodel (hoofdstuk 4), die in onderlinge samenhang en in samenhang met de cultuuraspecten moeten worden bezien.

12

3. Transformatiestrategie Te gemakkelijk wordt verondersteld dat met het doordenken van een nieuw uitvoeringsmodel, het opstellen van een paar contracten en daaruit voortvloeiende uitvoeringsafspraken een nieuwe uitvoeringswerkelijkheid als het ware ‘vanzelf’ ontstaat, en dat de gewenste verandering top-down kan worden opgelegd. De ervaring laat zien dat deze strategie niet werkt. We zien dat in de praktijk; ook in MVS-verband is in te veel interviews geconstateerd ‘dit wilden we vijf jaar geleden ook al, maar het is nog steeds niet gelukt.’ De vraag die we ons dus moeten stellen: ‘Wat maakt dat het dit keer wél gaat lukken?’ Om het MVS Jeugdmodel kans van slagen te geven en de slag te maken van het huidige naar het gewenste is het naar onze mening zoals eerder aangegeven nodig om zowel structuren en systemen aan te passen en te werken aan cultuurverandering. De kern van onze strategie om te komen tot ons MVS Jeugdmodel is het met elkaar van onderop in continue dialoog tussen professionals en met de inwoners samen werken aan andere manieren van werken en communiceren; hierin komen structuur en cultuur samen. Werkendeweg willen we Succesfactoren van het ondersteunende netwerken bouwen rondom jeugdigen en hun ouders en opvoeders. Ook dat MVS Jeugdmodel impliceert een transformatie van organisatieOntworpen vanuit de denken naar netwerk-denken.

In ons aller optiek is leefwereld van het kind – van dat de beste manier om de inzet van de mensen onderaf achter het MVS Jeugdmodel (ouders, inwoner, professionals) tot hun recht te laten komen. Om Bouwen aan situationeel deze redenen kiezen we in onze strategie niet voor netwerken rondom kinderen een geïsoleerde top-down of bottum-up en hun gezinnen benadering. Maar voor top-down en bottum-up Verknoping van formele en tegelijkertijd. informele inzet Belangrijke ankers in de transformatie zijn onze Duurzame en passende, leidende principes en de uitwerking daarvan in integrale oplossingen met oog gezamenlijke doelen en werkwijzen. Omdat ons voor betaalbaarheid model een wezenlijk wijziging ten opzichte van de huidige situatie betreft is communicatie een Mensen maken het verschil sleutelbegrip in de strategie. We hebben het dan Ruimte voor de professional, over de kwaliteit van onze onderlinge dialoog en beter voor het kind ook hoe we elkaar tegemoet treden – vanuit vertrouwen en wederzijds respect voor elkaars positie en expertise. Dat veronderstelt dat we elkaar begrijpen en dus eenzelfde taal leren spreken en tot meer onderlinge samenhang komen in onze werkwijzen. Daarvoor is het onontbeerlijk dat we continu willen leren en verbeteren en ook in gesprek blijven als de conversatie lastig wordt.

Gezamenlijkheid in taal, inclusief denken, doen wat nodig is in elke situatie, ego- en organisatiebelangen opzij kunnen zetten krijgen we niet cadeau, maar dat is hard werken.

13

Het is van ons allen -samen met stakeholders Cultuur- en systeemverandering tegelijkertijd Visie-gedreven en consistent aangestuurd Afscheid nemen van wat niet werkt

De figuur verbeeldt onze transformatiestrategie.

We hebben in het doordenken en formuleren van onze transformatiestrategie al eerste stappen gezet en afspraken gemaakt. Soms al concreet en soms als een eerste aanzet. We herhalen deze belangrijkste elementen en voegen op basis van de uitkomsten van de werksessies er enkele aan toe.

De acht lijnen van onze transformatiestrategie 1 2 3 4 5 6 7 8 3.1

Leidende principes Gezamenlijke doelen Situationeel en netwerkgericht handelen Dialoog als communicatieprincipe De kracht van de mensen achter het MVS Jeugdmodel Sturing op de randvoorwaarden voor het MVS Jeugdmodel Leiderschap en boegbeeldfunctie Regionale samenwerking Leidende principes

Leidende principes zijn een belangrijk anker voor de inrichting en uitvoering van het MVS Jeugdmodel. Ze verwoorden onze gezamenlijke visie en zijn het vertrekpunt voor het werken vanuit een gezamenlijke taal en werkwijze. De leidende principes vertellen wat ons bindt, vormen de basis voor ons aller handelen en waar we elkaar op aan mogen spreken. De doelencirkel geeft weer wat ons gezamenlijke doel is voor de jeugdige en ouders/opvoeders.

14

Als leidend principe hebben we met zijn allen de volgende set gedefinieerd: 1) We gunnen elk kind een goede start en toekomst, gewoon opvoeden is daarbij uitgangspunt. 2) We gaan uit van het gezin in het dagelijks leven, we werken aan een gezamenlijk doel om te komen tot duurzame oplossingen. 3) De inhoud is leidend, niet het systeem: Mensen zijn belangijker dan regels, we bieden maatwerk; Ruimte voor professionals en vertrouwen in professionele afwegingen; Zorg en begeleiding tijdig, passend en dichtbij; Transparante en eenvoudige verantwoording. 4) We praten met kinderen, jongeren en opvoeders/voogden en bepalen samen wat passend en nodig is. 5) We laten kinderen en jongeren niet los totdat een ander ze vastheeft. 6) De veiligheid van het kind en de jongere is altijd de ondergrens. Met deze set aan leidende principes is een wezenlijke stap gezet in het formuleren wat ons bindt. Maar nieuwe inzichten kunnen aanleiding geven tot andere formuleringen. Bovendien is het de opgave om de ‘115 letters van de leidende principes’ leven in te blazen; ze echt leidend te laten worden voor ons denken en handelen.

3.2

Gezamenlijke doelen

Een logische eerste uitwerking van onze leidende principes zijn de gezamenlijke doelen. Deze hebben we bepaald in de vorm van een doelencirkel, waarin een hoofddoel is verwoord dat is uitgewerkt in vier hoofdthema’s die elk een eerste uitwerking hebben gekregen. Onze doelen zijn vooral positief geformuleerd. Ze gaan niet over aandoeningen, gebreken of tekortkomingen maar over het potentieel van elk van onze kinderen.

De doelencirkel beschrijft vooral de ontwikkelrichting die we voor ieder kind essentieel vinden en is daarmee een belangrijk richtsnoer voor wat we willen bereiken. Per individu is het zaak om te bezien wat realistische doelen zijn om te kunnen bereiken. Er is geen absolute norm. Want we hebben juist ook aandacht voor kinderen die hun leven lang een vorm van ondersteuning nodig hebben, maar waarbij we willen bereiken dat deze kinderen zo goed mogelijk in het leven van alle dag kunnen meedoen. 15

3.3

Situationeel en netwerkgericht handelen

Een ander kernelement van ons model is dat we willen bouwen aan ondersteunende netwerken rondom onze jongeren, kinderen en ouders en opvoeders en zorgen dat ieder kind een vertrouwenspersoon heeft die ze zelf kunnen kiezen Samen werken aan andere opdat zij altijd terecht kunnen voor vragen. In de oplossingen verschillende werksessies hebben we met elkaar bepaald wat er nodig is om als netwerk te gaan Een voorbeeld uit een van de functioneren en dus voorbij het denken en handelen in werksessie. Het ontlasten van termen van individuele en organisatiebelangen te een gezin met een kind met een komen. We willen elke professional in dat netwerk in verstandelijke beperking kan de juiste positie brengen om gezamenlijk te doen wat door inzet van gangbare nodig is voor onze kinderen, jongeren en hun ouders en dagopvang of logeeroptie, maar opvoeders. Of deze nu als buurtsportcoach werkt, als soms kan dat ook gedeeltelijk leraar, als Praktijkondersteuner huisarts (POH-er) of in worden opgelost met (digitale) de wijkteams of bij andere organisaties.

Dit is een coaching van de ouders hoe de andere manier van denken en handelen dan die in de thuissituatie te regelen, opvang genen van ons allemaal zit, omdat we decennialang zijn van andere kinderen door te geschoold om de wereld te bezien vanuit organisaties regelen dat die kunnen gaan en hun vaste structuren, zoals school, huisarts, sporten etc. In de werksessie ziekenhuis, kerk, moskee, gemeente en ga zo maar gaven professionals aan dit soms door. Netwerken ontstaan dwars door deze wel te willen, maar ook niet altijd organisaties heen en zijn een voor de hand liggende weten wat er dan alternatief te benadering in een tijdperk waarin de samenleving zich bedenken is en hoe dit ontwikkelt in de richting van een netwerksamenleving. gezamenlijk aan te pakken. Dit In onze netwerksamenleving kunnen we het alleen met vraagt ook om andere elkaar voor elkaar krijgen. Daarom moeten we weg gesprekstechnieken met andere bewegen van organisatie-denken (en -belangen) en de professionals en ouders. Die bakens verzetten naar gezamenlijkheid (in doelen, weten ook niet altijd wat er is en werkwijze en taal), samenhang, flexibiliteit om formuleren hun vraag daar ook situationeel te kunnen schakelen. Daarbij is het van niet naar. Een voorbeeld vanuit belang dat het we ons realiseren dat dit juist niet leerlingenvervoer.

Het is voor (altijd) is in te regelen in vaststaande processen en ouders spannend om je kind los ketens. Keten-denken is in de kern een voortzetting van te laten, maar uiteindelijk mooi organisatie-denken, omdat het veronderstelt dat in als ze leren het zelf te doen. De werkprocessen voor grote groepen cliënten op een suggestie werd gegaan om een identieke manier kunnen worden uitgelijnd als de ‘out-of-the-box denken coach’ uitkomst van samenwerking tussen bestaande voor professionals tijdelijk te organisaties ieder met hun eigen aanbod. Situationeel organiseren. handelen gaat uit van professionals die gezamenlijk rondom het gezin opereren vanuit gelijkwaardigheid. We gaan dus van keten-regie naar situationeel handelen. Situationeel handelen kent ook een praktische, randvoorwaardelijke kant: -

Professionals moeten ruimte krijgen om te investeren in hun netwerk Netwerken doe je er niet bij, maar je moet erin investeren en acties op uitzetten: o Overzicht van partners inzichtelijk maken 16

o o o

-

Bijeenkomsten gekoppeld aan inhoudelijk doel/thema, bijv. op wijkniveau Juiste personen uitnodigen (niet alleen maar management) Verantwoordelijkheid voor organisatie ligt niet bij wijkteam, zij zijn deelnemer/gelijkwaardige partner. Gemeente zou wel kunnen faciliteren het op gang te helpen o Borgen in overdracht/inwerkprogramma’s van medewerkers. o Leren/trainen, niet oplossen met systemen. Het gaat verder dan elkaar kennen en naar elkaar doorverwijzen, maar ook zien waar mogelijkheden liggen om met gebundelde expertise tot nieuwe creaties te komen

Netwerkgericht werken is ook een competentie en dat moet je dus ook leren.

3.4

Dialoog als communicatieprincipe

Dialooggericht communiceren vraagt dat we ons allemaal verbonden voelen met elkaar en met het grotere geheel en dat eenieder bereid is om in te zetten op co-creatie. Deze vorm van communicatie verschilt wezenlijk van de gangbare vormen van communicatie in het sociaal domen: ‘downloaden’, de ander vertellen wat zij/hij moet doen, en ‘debat’, vanuit een eigen positie het gesprek aangaan zonder je te willen verplaatsen in de ander.2 Deze beide vormen van communicatie verhouden zich slecht tot het MVS Jeugdmodel, c.q. tot de ambitie om als Basis effectief jeugdhulpmodel netwerk te gaan werken en situationeel te schakelen. “Een gedeelde visie op opgroeien en We dagen onszelf en de ander uit om te bezien wat het opvoeden, de kwaliteit en verwachtingen beste is voor onze kinderen en daarover met elkaar van jeugdzorg en de verbetering van het een open dialoog te voeren, juist als we vanuit andere stelsel. Het helpt als er in de samenleving perspectieven naar de wereld kijken. Een GGZ− burgers, professionals, politiek − meer psycholoog kijkt anders naar kinderen, dan een consensus is over een aantal kwesties. leerkracht, pastor, sportcoach of ouder. Elk van de Wat zijn belangrijke waarden in het perspectieven is van waarde.

Maar als we over de rug opgroeien van kinderen? Wat is wel en van onze kinderen gaan uitvechten wie ‘gelijk’ heeft niet normaal? Leggen we de geluksnorm dan doen we niet wat we met het MVS Jeugdmodel niet te hoog? Wat houdt goed opvoeden beogen: namelijk vanuit een gezamenlijk perspectief in? Wat mogen we verwachten van met respect voor een andere opvatting kijken wat ‘echt preventie en jeugdzorg? Wat valt er nodig is voor kinderen en jongeren en wat dat eigenlijk onder preventie en jeugdzorg en betekent voor de aard en inhoud van het beroep dat welk gedeelte wordt betaald uit publiek inwoners op de gemeente, jeugdhulp en anderen geld? Waar moet het geld naartoe gaan, kunnen doen en wat zij daarin zelf kunnen betekenen naar meer van hetzelfde of juist naar en wat daarvoor nodig is’. Dit kan alleen als we het betere kwaliteit? Onze lijn: collectiveren wantrouwen tussen professionals omzetten in en gesprek aangaan over waar overheid vertrouwen in elkaars expertise en oordeel. wel en niet voor verantwoordelijk is” Een voorbeeld is de relatie tussen onderwijs en (Yperen, T. van, Maat A. van der, jeugdhulp. We zijn geneigd om het debat te voeren wie Prakken, J., 2019, p. 5) waarvan is en belanden in lange definitie-kwesties, en we willen in plaats daarvan accepteren dat er een grijs gebied is dat overlap vertoont, waarover we het goede 2

Zie voor meer informatie over de verschillende vormen van communiceren: Scharmer, O. (2009). Theory U. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

17

gesprek kunnen voeren hoe we in dat gebied samenwerken vanuit ieders rol. Dit geldt ook voor discussies over de verbinding jeugdhulp en veiligheid. Belangrijk is gelijkwaardig met elkaar het gesprek te voeren en dan voor die specifieke situatie de juiste keuze te maken. De dialoog is niet alleen tussen professionals, maar het gaat ook over de dialoog met de samenleving over ‘wat echt nodig is voor kinderen en jongeren’ en daarover moeten we opnieuw en indringend met elkaar in gesprek (zie kadertekst 3) Eén van de redenen waarom het moeilijk lukt met de transformatie van de jeugdhulp is immers terug te voeren op de maatschappelijke trends van de afgelopen decennia: (1) een geloof in maakbaarheid (alles wat niet ‘goed’ is aan kinderen valt te herstellen); (2) het gelijkheidsprincipe (ieder kind heeft recht op hetzelfde i.p.v. doen wat nodig is); en (3) de individualisering, prestatiedruk en geluksnorm.4 Nu vult iedere partij en individuele professional het antwoord op de vraag ‘wat echt nodig is voor kinderen en jongeren’ vaak impliciet in; dat geldt ook voor inwoners zelf. Om tot een breed gedragen beeld te komen wat we daar onder verstaan is van belang dat we die vraag gaan beantwoorden vanuit een gemeenschappelijk begrippenkader en bijbehorend handelingsrepertoire.

We zijn dus niet op zoek naar een nieuw vast te stellen normenkader, maar meer naar een vergelijkbare werkwijze die het resultaat is van een gedeelde visie. Ofwel, niet iedereen heeft ‘recht’ op dezelfde voorziening of vorm van hulp, maar iedereen heeft wel ‘recht’ op een vergelijkbare werkwijze om te komen tot wat tijdige en passende ondersteuning is. Daarmee doen we recht aan diversiteit. Het is vaak niet zwart of wit. Inwoners kunnen van mening zijn dat zij jeugdhulp nodig hebben, maar in het gesprek over wat hun echte vraag is, kan worden uitgekomen op een andere (combinatie) van oplossingen dan jeugdhulp (alleen). Overigens zitten er meer kanten aan de dialoog die gericht is op doen wat nodig is: we weten en accepteren dat sommige kinderen – langdurig - zeer specialistische jeugdhulp nodig hebben. Sommige groepen krijgen op dit moment ‘te veel en te gemakkelijk hulp’ mede omdat ze de weg goed weten te vinden. Anderen juist te laat en te gefragmenteerd (multiproblem). Voor beide geldt een specifieke boodschap en aanpak. Hieraan invulling geven is niet alleen een opgave voor de uitvoering, maar vraagt om een bredere benadering en dialoog. Deze dialoog raakt namelijk de hele samenleving. De gemeente moet hierin het voortouw nemen, omdat zij de enige democratisch gelegitimeerde partij hiervoor is.

Voor een belangrijk deel wordt deze dialoog ondersteund door hoe er in de uitvoering praktisch invulling aan wordt gegeven, dus vanuit een eenduidig begrippenkader met de cliënt in gesprek. Dit gaat echter niet vanzelf en moet ook breed in communicatie en gedrag worden ondersteund. Dit alles vraagt om training van de betrokken professionals (in alle lagen van de gemeentelijke organisatie), sturen op en faciliteren van deze wijze van dialoog door het management. We werken hiervoor samen met de partners in de komende maanden een plan van aanpak uit.

3

Yperen, T. van, Maat A. van der, Prakken, J. (2019). Het groeiend jeugdhulpgebruik: Duiding en aanpak. Utrecht: NJI. 4 Zie: Manshanden, J. e.a. (2020). De kracht van wijd reiken: Advies om de transformatie van de jeugdhulp te laten slagen. Vereniging Nederlandse Gemeenten Den Haag

18

3.5 De kracht van de mensen achter het MVS Jeugdmodel

Mensen maken het verschil

In onze transformatiestrategie zetten we de uitvoering centraal, en draait het om het kind, de jongere en hun gezinnen en dus niet om het management, noch bestuur en beleid. Het is mensenwerk en de mensen achter het model maken het verschil. Essentieel is de vertrouwensrelatie tussen het kind, het gezin en de professional of de vrijwilliger. Dit uit zich in een persoonlijke ‘klik’, maar ook dat cliënten ervaren dat ze serieus worden genomen en dat er voldoende tijd wordt genomen.

In de woorden van een geïnterviewde ouder: “Ik zie echt de meerwaarde van hulp dichtbij en zo vroeg als mogelijk. We zijn met onze dochter uitstekend geholpen door de medewerker van het wijkteam. We konden haar altijd bereiken en ze schakelde de leerplichtambtenaar en de GGZ-medewerkers aan om tot een goede uitvraag en aanpak te komen. Als het wijkteam op dat moment niet had gehandeld dan was het waarschijnlijk met onze dochter niet zo goed afgelopen”. Dit citaat laat zien dat mensen het verschil kunnen maken. Uit het rapport van de Kinderombudsman blijkt dat jeugdigen tevreden zijn over hun ervaringen met het wijkteam, vooral als het ‘die ene hulpverlener treft die niet te strak op de regels zit.

Er dient dus meer aandacht te komen voor de professionals, vrijwilligers etc. Zij dienen de ruimte te krijgen om met elkaar netwerken te smeden in en rondom kinderen, jongeren en hun gezinnen om ‘elk kind een goede start en toekomst te geven‘ en de tijd om dit met elkaar te kunnen leren. Omdat de

Uit richtinggevend advies, p.9

Situationeel handelen Een voorbeeld van situationeel handelen van een geïnterviewde aanbieder: Stel er is een gezin waar het nodige aan de hand is. Het blijkt dat het gezin erbij gebaat is dat er af en toe ambulant ondersteuning in het gezin wordt geboden en de ouders worden geholpen met opvoedvraagstukken. Om het gezin te ontlasten en rust te brengen in het gezin, heeft een van de kinderen en het gezin er baat bij om af en toe te gaan logeren (kort verblijf). Een ander kind maakt gebruik van een gespecialiseerde BSO. Een dergelijke oplossing voor een gezin past niet in een arrangement. Uit Richtinggevend advies p. 16.

ondersteuningsbehoefte en de context waarbinnen kinderen opgroeien verschillen, zullen deze netwerken in elke situatie er anders uit kunnen zien en dat is mensenwerk. Maatwerk kan alleen worden geleverd als uitvoerend professionals de ruimte krijgen om situationeel te kunnen schakelen met andere (para-)professionals; dit schakelen gaat vaak over de grenzen van klassieke werksoorten heen. Uitvoerend professional mogen in hun handelen niet worden beperkt door bureaucratische procedures, organisatiebelangen of door tevoren bedachte vormen van standaardtrajecten. We willen dat ze minder diagnosticeren en veel meer gaan denken in termen van handleiding voor het kind; en dat ze minder overdoen. Volgens onze cliënt-enquête vertelt in de huidige praktijk meer dan 50% van de cliënten hun verhaal 5 maal. Professionals moeten in staat worden gesteld om daadwerkelijk de oplossing voor het kind centraal te stellen en niet te hoeven denken in termen van systemen. Meer ruimte voor de professional betekent dat deze ook meer verantwoordelijkheid krijgt. Dit gaat niet 19

vanzelf en er moet aandacht zijn voor wat dat voor een medewerker betekent in de wijze waarop deze wordt opgeleid en aangestuurd. Daarnaast nemen we de suggestie van onze gesprekspartners graag over om het betrekken van de omgeving van kinderen en jongeren een standaardelement van de aanpak te maken. Dit is op zich niet nieuw, maar wordt in de huidige praktijk zeker niet altijd gedaan. Dus we betrekken het netwerk van een gezin (bv. door in de uitnodiging aan te geven dat het goed is om een vertrouwenspersoon (oma, buurvrouw, tante) mee te nemen. We werken waar nodig vanuit de filosofie van 1 Gezin 1 Plan 1 Regisseur voor alle professionals en niet alleen voor het wijkteam. Dit kan alleen als alle instanties echt samenwerken, zodat inwoners niet zo vaak hun verhaal opnieuw hoeven te vertellen. Het helpt dan als de client zelf eigenaar is van haar of zijn dossier en/of als er een platform is, waar een dossier aangemaakt kan worden onder regie van de jongere of het gezin, zodat niet iedere keer dezelfde gegevens op nieuwe formulieren gedeeld hoeven te worden, maar dat deze in te zien zijn door instanties (met toestemming van de jeugdigen en/of hun ouders). Arbeidsmarkt Goede professionals zijn een schaars goed en deze arbeidsmarkt zal alleen maar krapper worden.

Dit vergroot de noodzaak om de potentie van het netwerk beter te benutten, zonder dat we ongewenst gaan inzetten op vrijwilligers. Daarnaast is het inzetten van organisaties op goed personeelsbeleid, samen zoeken naar slimme oplossingen voor personeelstekorten en inzetten op het binden van personeel aan hun organisaties een belangrijk punt.

3.6

Sturing op de randvoorwaarden voor het MVS Jeugdmodel

Transformatie is niet alleen een kwestie van nieuwe afspraken maken en contracten sluiten; daarna begint het veranderingsproces pas echt. Het is daarom van belang om ook na te denken wat het veranderingsproces is en wat het van ons allen vraagt. Overigens is dat proces nooit af en een kwestie van lange adem. Belangrijk is om te blijven leren en alle actielijnen met elkaar te blijven verbinden. Om dat te kunnen moeten de randvoorwaarden voor de nieuwe manier van werken op orde worden gebracht en daarop moet worden gestuurd. De gemeente is daar primair, maar niet alleen, aan zet. Onderdeel hiervan is het anders inrichten en financieren van partijen, zodat ze uitgenodigd worden (c.q. uit hun comfortzone worden gehaald) om vanuit de gezamenlijkheid te

20

kijken naar de vraagstukken die zich in de samenleving voordoen. Sturen op collectiviteit en integraliteit vraagt leiderschap en sterk opdrachtgeverschap (in doelen, contractmanagement en netwerkregie), maar evenzeer leiderschap in het onderwijs en van de andere instellingen die zich actief bezighouden met opvoeden en opgroeien van onze kinderen.

De-bureaucratiseren Dit is een belangrijke randvoorwaarde die de gemeenten door het hele model heen kunnen faciliteren, door een aantal uitgangspunten te definiëren en waar nodig te faciliteren dat dit mogelijk gemaakt wordt. Waar het nodig is zaken vast te leggen of formulieren in te vullen i.v.m. bijvoorbeeld verwijzing, houden we dit eenvoudig en eenduidig. In de uitvoering wordt getoetst welke informatie zij daadwerkelijk nodig hebben om hun werk te doen en daar wordt de registratie/ verwijsformulieren op ingericht. Waar het kan, werken we door het hele model met dezelfde formulieren om het in de uitvoering overzichtelijk te houden. Indien mogelijk werken we met dezelfde (of minder) formulieren/registratie dan in de grotere regio gebeurt, om het voor regionaal werkende organisaties niet onnodig ingewikkeld te maken en de administratieve lastendruk tot een minimum te beperken. Gevraagde verantwoordingsinformatie (evenals de frequentie waarin deze wordt gevraagd) is gebaseerd op wat ook daadwerkelijk nodig is om te kunnen sturen. Waar mogelijk wordt gewerkt zonder beschikkingen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen wat nodig is om afspraken met de cliënt vast te leggen (bijv. ondersteuningsplan) en wat nodig is om de rechtmatigheid met een aanbieder vast te leggen.

Door de wijze van inkopen vraagt dit laatste niet om het vastleggen van (prijs)afspraken per traject/cliënt, maar zijn alleen de afspraken op contract niveau relevant.

Wat betreft het gemeentelijk deel bepaalt de wijze waarop contracten zijn ingericht voor een belangrijk deel de randvoorwaarden voor het MVS Jeugdmodel. Sturing vanuit de gemeente, inclusief financiering en verantwoording moet in lijn zijn met de doelen en een vertaling van de leidende principes. Tezamen wordt dit ook wel sturingsvisie genoemd, ofwel de rolinvulling die gemeente voor zichzelf ziet. De gemeentelijke rolopvatting die de juiste randvoorwaarde biedt om het MVS Jeugdmodel van de grond te krijgen behelst het creëren van de juiste condities die noodzakelijk zijn om integraal en systeemgericht en niet-bureaucratisch te kunnen werken. Hierin is het logisch dat gemeente mede-bepaalt welke maatschappelijk prestaties er met de invoering van het model dienen te worden bereikt en wat daarvoor de financiële randvoorwaarden zijn. Gemeente ziet zich als zakelijk opdrachtgever, als regisseur en partner van alle organisaties en mensen die de kracht van het MVS Jeugdmodel zijn. Zakelijk opdrachtgeverschap en partnerschap lijken tegengestelde begrippen, maar dat hoeft niet zo te zijn. Een wezenlijk element van zakelijk opdrachtgeverschap is heldere afspraken over doelen, monitoring en verantwoording op wat bereikt moet worden voor de samenwerking (niet op details en/of op individuele trajecten), en de wijze van samenwerken en