Bijlage 2 Aangepaste versie Koersdocument MVS Jeugdmodel

diagnose-actie. En oplossingen ter beschikking hebben zoals dagbesteding, logeeradressen, tijdelijke opvang, gezinshuizen, zorgboerderijen, waarvan nu te weinig aanbod is, terwijl dergelijke voorzieningen cruciaal kunnen zijn in voorkomen van zwaardere hulp. Teams laten in de toekomst geen gaten vallen in de ondersteuning (‘Je moet direct kunnen schakelen als er een GZ-psycholoog nodig is en dan niet op een wachtlijst komen). De wijkteams worden niet meer ingeschakeld in de rol van alleen regie en registratie. Ook in de werkprocessen en de toerusting van wijkteammedewerkers is het belangrijk dat er een uniforme werkwijze ontstaat. Om goed de verbinding met andere partners te maken, is het van belang dat zij goed weten wat ze van het wijkteam kunnen verwachten en welke kwaliteit wordt geleverd. Denk bijvoorbeeld aan de verbinding met de specialistische jeugdhulp: wie heeft de regie nadat een specialist wordt aangeschakeld, waar leggen we dat vast, wat betekent dat voor de rol van het wijkteam in de casus, etc. Op dit moment werken de wijkteams niet uniform en hebben de drie gemeenten de wijkteams op een andere manier georganiseerd en op verschillende manier bemenst. Hier dient dus in de toekomst meer uniformiteit in te worden aangebracht. Dit wil niet zeggen dat niet wordt aangesloten bij de lokale situatie in de drie gemeenten.

Zoals hierboven beschreven onder ‘wijk en doelgroep’ gericht is het juist de kracht van de wijkteams om de verbinding te maken met de lokale situatie en aan te sluiten bij het netwerk in een wijk of lokale (stedelijke) voorzieningen. Ook de verbinding van de jeugd- en gezinsexpertise binnen de wijkteams die gericht zijn op 0-100 ondersteuning kan per gemeente op een passende wijze worden gemaakt. Informatiesysteem en ondersteuningsplan Het informatiesysteem, c.q. het ondersteuningsplan moeten hierop zijn toegerust. Zij zijn van de cliënt en opgebouwd vanuit alle leefdomeinen. (Voorbeelden van dergelijke plannen zijn OZOVerbindzorg en GGD Holland Rijnland). Een ander aandachtspunt is de complexe problematiek die vraagt om een specifieke aanpak en doorgaans veel hulpverleningstijd met zich brengt. Binnen de teams zouden aandacht-functionarissen kunnen worden benoemd die zich op deze doelgroep richten. Ook is door de stakeholders gesuggereerd om met zogenoemde doorbraaktafels te gaan werken. Op deze tafels wordt naar een (meestal out-of-the-box) aanpak gezocht. Deze aanpak is niet alleen bedoeld om de casus ‘op te lossen’, maar vooral ook om van te leren en deze lessen weer te borgen in de reguliere uitvoering. Verzakelijking verhouding wijkteam-gemeente De huidige positionering van het wijkteam verschilt tussen de MVS-gemeenten.

Eerder hebben we geconstateerd dat de gemeente zakelijk opdrachtgever wil worden en strategisch partner in de transformatie. Dit geldt voor alle onderdelen van het MVS Jeugdmodel; dus ook het toekomstige wijkteam. Met de keuze wordt onderkend dat de relatie tussen gemeente en inwoners - die primair is geënt op staatsburgerschap - een principieel andere is dan die tussen (zorg)professional en burger. Dienstverlenen (de kracht van de gemeente) is iets anders dan hulpverlenen (de kracht van zorgorganisaties). De transformatie vraagt om professionals die letterlijk en figuurlijk naast de inwoner gaan staan op basis van gelijkwaardigheid en vertrouwen. Hoe dienstverlenend professionals van de gemeente ook zijn, feit blijft dat de relatie uiteindelijk niet gelijkwaardig is. Inwoners zijn immers afhankelijk van de gemeente voor een (formeel) besluit over de inzet van voorzieningen (bv. bijstand). In andere gemeenten zien we dat vanwege afhankelijkheid van de gemeente en soms zelf wantrouwen t.o.v. de gemeente, een deel van de kwetsbare inwoners de wijkteams mijdt. Het feit dat het accent is komen te liggen op vraagverhelderen en 41

indiceren&verwijzen ondersteunt dit nog maar eens. Ook zien we dat de professionele doorontwikkeling van zorg en hulpverlenings-professionals in wijkteams: de social worker, beter gedijt in een professionele zorgcultuur vanuit één organisatie die eenduidig aanstuurt op vakontwikkeling en te behalen resultaat voor onze inwoners. Opdracht aan het wijkteam 2023 onderdeel jeugd&gezin In het onderstaande schema geven we een voorzet voor de opdracht aan het wijkteam. Deze opdracht kan onderdeel uitmaken van een bredere opdracht voor het 0-100 team.

Opdracht aan het wijkteam 2023 onderdeel jeugd&gezin Inhoud -

-

Bieden van informatie- en advies, verwijs- en dienstverlenings-functie voor de casuïstiek waarvoor geen ondersteuningsplan is opgesteld Van de mensen die zich bij het Wijkteam melden en waarvoor op basis van een brede analyse een ondersteuningsplan is opgesteld verleent het wijkteam in 80% van de gevallen zelf de hulp Teams werken wijk- en vindplaatsgericht, taak- en samenwerkingsgericht, mede op basis van wijkprofielen (opgesteld in samenspraak met gemeente) en doelgroep-profielen (opgesteld i.s.m. zorg en andere organisaties) Dragen bij aan ontwikkeling van creatieve oplossing als alternatief voor onnodige dure voorzieningen die op afstand zijn georganiseerd (verblijf, pleegzorg, dagbehandeling)

Inrichting, inbedding en werkwijzen -

-

Teams zijn qua capaciteit en expertise ingericht op realisatie inhoudelijke doelen Teams voldoen aan competentieprofiel social worker, waaronder de aanvullende competentie normaliseren Teams geven zwaarwegend advies voor inzet van individuele voorzieningen; de administratie wordt elders belegd Focus op betere benutting en ontsluiting inzet 0de lijn en bijdragen aan ontsluiten verborgen vraag, activeren en makelen van inwoners, collectieve oplossingen, duurzame situationele netwerk rondom huishoudens, vertrouwenspersoon voor iedere jongeren, onafhankelijke clientondersteuning met speciale aandacht voor: onderwijs, huisarts, Stroomopwaarts, CJG Eenduidige werkprocessen t.a.v. inzet geïndiceerde voorzieningen Verplichte deelname aan MVS-brede leer- en verbetercylcus Eenvormig ondersteuningsplan waarvan de client eigenaar is en dat in de analyse alle leefgebieden dekt en een vertaling is van onze doelencirkel (een voorbeeld is OZO-verbindzorg).

Monitoring en informatievoorziening - Cliënttevredenheidsonderzoek - Horizontale verantwoording - Sociaal Domein-brede kernindicatoren

In de implementatiefase wordt bovenstaande opdracht met alle betrokkenen verder uitgewerkt en wordt een keuze gemaakt hoe deze het beste kan worden geoperationaliseerd. 42

Die uitwerking staat niet op zichzelf. Onderdeel van de afweging hoe de opdracht het beste kan worden geoperationaliseerd is hoe de verbinding met het plusteam, jeugdhulp bij het onderwijs, de praktijkondersteuner huisarts en overige gespecialiseerde jeugdhulp het beste kan worden gemaakt. Dit kan op twee manieren: (1) De huidige organisaties die de wijkteams uitvoeren de opdracht geven om ‘wijkteam 2023 onderdeel jeugd&gezin’ te implementeren en de verbinding met overige onderdelen van MVS Jeugdmodel goed uit te werken. (2) De opdracht wijkteam ’2023 onderdeel jeugd&gezin’ te includeren inde integrale opdracht (zie paragraaf 4.6). Mede vanwege de voorziene startdatum van de formele inkoopprocedure, dient deze keuze eind 2020 te zijn gemaakt.

4.4

Bouwsteen 4: Een praktijkondersteuner jeugd in elke huisartsenpraktijk

Samenvatting Bouwsteen 4 ❖ Laagdrempelige plek voor inwoners ❖ Ontlasten huisarts, voorkomen onnodige doorverwijzing dure hulp ❖ GGZ-achtergrond, breed kunnen kijken ❖ Onder verantwoordelijkheid huisarts ❖ Verbinding met wijkteams ❖ Verbinding met netwerk in de wijk ❖ Profiel en inzet is maatwerk

Het is onze wens om een goede verbinding te maken met de huisartsenpraktijken. Praktijk Ondersteuners Huisartsenzorg (somatisch, Ggz) worden steeds meer ingezet als functie om de huisarts te ontlasten en onnodige doorverwijzing te voorkomen. Steeds meer wordt ook ingezet op een dergelijke ondersteuningsfunctie specifiek voor jeugd. Voor de inwoner heeft dit als toegevoegde waarde dat direct hulp wordt geboden op de plek waar hij zijn hulpvraag heeft gesteld en daarmee in een vertrouwde omgeving. De ondersteuner kan daarbij zelf hulpverlenen, maar legt ook de verbinding met ander ketenpartners als dat van toegevoegde waarde is, zoals de eerdergenoemde wijknetwerken. Op basis van landelijke ervaringen en gesprekken die lokaal zijn gevoerd, willen we een praktijkondersteuner in elke huisartsenpraktijk, bij voorkeur met een GGZ-achtergrond en iemand die is aangesloten op het huisartsenregister. Deze ondersteuner opereert onder de verantwoordelijkheid van de huisarts, ontlast de huisarts, voorkomt doorverwijzing naar gespecialiseerde GGZ-instellingen en zorgt ervoor dat in geval bij kinderen en hun ouders/opvoeders een bredere problematiek speelt het wijkteam en de onderwijsinstellingen adequaat aangeschakeld worden. Een praktijkondersteuner heeft zelf een brede blik en kan dus ook meer het profiel hebben van een social worker (zoals in de wijkteams) met GGZ-achtergrond.

De praktijkondersteuner maakt een vloeiende verbinding met het wijkteam. Hierbij moeten afspraken worden gemaakt wie de regie heeft. Het exacte profiel van een 43

praktijkondersteuner kan per huisartsenpraktijk verschillen. De omvang van de huisartsenpraktijk, het type wijk waar de praktijk gevestigd is en de aanwezigheid van andere voorzieningen in de ruimte van de huisartsenpraktijk kunnen hierin bepalend zijn. Dit is maatwerk. Net als we constateerde bij het wijkteam 2023 willen we dat er zo min mogelijk wordt doorverwezen. Het liefst handelt de POH-er zaken zelf af, indien nodig kan een professional van het wijkteam, het onderwijs, het plusteam, of vanuit een gespecialiseerde instelling aan worden geschakeld. Verbinding met het wijkteam ligt voor de hand in geval er sprake is van een meer omvattende problematiek waarvoor een brede analyse en daaruit voorvloeiend ondersteuningsplan is gewenst. In voorkomende gevallen moet op basis van inhoudelijke ondersteuningsvraag en intensiteit worden bepaald waar de casusregie ligt. Om te kunnen functioneren moeten de praktijkondersteuners zijn aangesloten op het netwerk van de wijkteams en van het onderwijs (IB-er) via eenduidige contactpersonen. Ook is het zaak dat de praktijkondersteuner tijdig op de hoogte wordt gebracht wanneer een gezin bekend is bij huisarts en bij voornoemde partijen over wat er speelt en welke professionals ondersteuning bieden en omgekeerd, het medisch dossier is een belangrijke bron van informatie (uiteraard met in achtneming van de privacy).

De invoering van de praktijkondersteuner is al gestart bij een aantal huisartsenpraktijken. Uitbreiding van het aantal praktijkondersteuners in andere huisartsenpraktijken hoeft niet te wachten tot de datum 1 januari 2023.

4.5

Bouwsteen 5: Flexibel netwerk van specialisten op MVS-niveau (Plusteam)

Samenvatting Bouwsteen 5 ❖ Ambulant specialistisch team ❖ Ingezet door wijkteams, school, huisarts, GI’s ❖ Diagnose, interventie en kennisoverdracht: geen caseload Een van de successen elders om jeugdhulp dichtbij, passend en tijdig te organiseren is de introductie van een ambulant specialistisch netwerk dat direct ingezet kan worden door de wijkteams, school, huisarts en GI’s. Deze specialisten zijn als netwerk georganiseerd op het niveau van MVS en hebben geen eigen case-load, maar zijn beschikbaar voor diagnose, interventie en kennisoverdracht. Ze werken zonder indicatie en zonder verantwoordingslast. Onder de stakeholders is er enthousiasme voor zo’n netwerk. Want er is behoefte aan makkelijk en snel in te schakelen expertise/specialismen, waarvan het niet efficiënt is om deze in ieder wijkteam te organiseren. We introduceren een ambulant netwerk op MVS-niveau. Het is niet zo dat kinderen, jongeren en ouders zich hier kunnen melden, maar een netwerk van professionals waar medewerkers van de wijkteams, vanuit de ondersteuningsstructuur van het onderwijs (vb. IB-ers), de huisarts en de GI’s op kan terugvallen voor diagnose of gerichte inzet in hun trajecten. Ze werken als versneller en voorkomer van onnodige diagnose en interventie en indicatie naar een gespecialiseerde instellingen.

Het ambulante netwerk biedt dus aanvullende ondersteuning voor bijvoorbeeld gezinstherapie, hulp bij complexe echtscheidingen, drangzaken, diagnostiek en behandeling van zowel kinderen als 44

gezinnen bij ernstige gedragsproblematiek, trauma’s en ontwikkelingsstoornissen en veiligheidsexpertise (jeugdbescherming). Omdat we het gezin als systeem zien is van belang dat er ook expertise aanwezig is op het gebied van volwassen (bv. volwassenen GGZ, LVB-volwassenen) èn de specifieke expertise om het netwerk van kinderen/jongeren en hun ouders/opvoeders te versterken, opdat zij zelf door kunnen en het aangeleerde duurzaam in de praktijk kunnen brengen. De multidisciplinaire samenstelling van de teams faciliteert een bredere benadering van individuele cases en van het realiseren van maatwerkoplossingen. Het is een transdisciplinair team waarin geen klassieke specialismen per product zijn ingekocht maar professionals aan elkaar zijn verbonden die deels afkomstig zijn uit de gespecialiseerde jeugdhulp, en deels uit het welzijnswerk. Voor jeugd zijn veel voorkomende specialismen in dit team: jeugdpsychologie, orthopedagogiek, psychotherapie, kind- en jeugdpsychiatrie, systeemtherapie en consultatie- en advies jeugdbescherming.

4.6

Bouwsteen 6: Specialistische jeugdhulp op MVS-niveau

Samenvatting Bouwsteen 6 ❖ Gespecialiseerde jeugdhulp ❖ Integrale opdracht ❖ Aandachtspunten bij integrale opdracht ❖ Scope van de opdracht

Als we bovenstaande bouwstenen hebben geoperationaliseerd blijft er veel minder gespecialiseerde jeugdhulp over die we moeten organiseren. Gespecialiseerde Jeugdhulp Het betreft delen van de jeugdhulp die op dit moment in MVS verband of GRJR verband worden ingekocht (zie onderstaande schema). Overzicht huidige inkoop Lokaal/regionaal Lokaal Lokaal (MVS) Lokaal (MVS) Lokaal (MVS) Lokaal (MVS) Lokaal (MVS) Regionaal Regionaal Regionaal Regionaal Regionaal Regionaal

Type jeugdhulp Maatwerk e.d. naast ROGplus Maatwerk – jeugd met een beperking ZIN Perceel 1 – jeugd met een beperking Perceel 1 – Jeugd met een beperking PGB Perceel 2 – Basis GGZ Perceel 3 – Dyslexie Perceel A – Pleegzorg Perceel B – Opname Perceel C - Langdurig verblijf Perceel D – Behandeling Perceel E – Begeleiding Perceel F – Crisishulp 45

Regionaal Regionaal Regionaal Regionaal Landelijk

Perceel G – Opt-out Perceel H – Laagfrequentie medicatie Veilig Thuis Rotterdam-Rijnmond Gedwongen kader (jeugdbescherming, jeugdreclassering, CIT,, etc.) Landelijk Transitie Arrangement

Door de MVS-gemeenten zal het merendeel van de (gespecialiseerde) jeugdhulp per 1 januari 2023 zelf inkopen. Het betreft de jeugdhulp die de MVS-gemeenten thans lokaal inkopen alsook die delen van de (gespecialiseerde) jeugdhulp die thans mede namens de MVS-gemeenten door de GRJR zijn gecontracteerd: de huidige percelen A t/m F, te weten, pleegzorg, opname, langdurig verblijf, steun, hulp en behandeling overdag, ambulante hulpverlening en (F) crisishulp (excl. crisisbedden). (Zie ook paragraaf 3.8.) Geringe effectiviteit jeugdhulp Uiteraard is en blijft het ook mogelijk om specialistische jeugdhulp middels een PGB te ontvangen. Integrale opdracht Vooralsnog lijkt het logisch om deze (gespecialiseerde) jeugdhulp als een integrale opdracht te definiëren en in te kopen. Een klassieke ordening van producten/arrangementen sluit nu eenmaal niet aan op hetgeen de MVS-gemeenten van onderop wil opbouwen. Bovendien opteren we niet voor de klassieke ordening van de jeugdhulp die in de huidige praktijk gangbaar is, maar willen we de ruimte bieden om zorgorganisaties en anderen nieuwe vormen van hulp en ondersteuning te laten ontstaan die een betere oplossingen bieden voor kinderen, jongeren en hun ouders en andere opvoeders. Deze wens is mede ingegeven door de bewezen geringe effectiviteit van de jeugdhulp op dit moment (zie kadertekst).

Specialisten moeten hiertoe de ruimte krijgen om zich op maatwerk (met een minimum aan bureaucratie en verantwoording) te kunnen richten en om de jeugdhulp te vernieuwen. Ook binnen de specialistische jeugdhulp willen we zoveel mogelijk ontschotten.

De effectiviteit van de jeugdhulp in de praktijk is goeddeels onbekend. Grofweg concluderen de onderzoekers van het NJI dat “ongeveer een op de vijf kinderen en jongeren die jeugdhulp krijgen beter af is, en de rest niet” … “Door de beperkingen in de effectiviteit van de jeugdzorgpraktijk blijft een deel van de kinderen en jongeren lang in het systeem, gaan ze van de ene hulp naar de andere, of komen ze na verloop van tijd opnieuw in het systeem. Zo schat het CBS dat in de jaren 2016-2018 per jaar zeker 25 procent van de trajecten een herhaald beroep op jeugdzorg betrof” (Yperen, T. van, Maat A. van der, Prakken, J., 2019, p. 15).

Een integrale opdracht wil zeggen dat (een deel van) de jeugdhulp als één opdracht wordt gecontracteerd. De aanbieder krijgt de ruimte om de uitvoering van de opdracht in te richten en te doen wat nodig is. Er worden geen producten of arrangementen ingekocht, financiering en verantwoording zijn niet aan producten of trajecten gekoppeld. Het voordeel van een integrale opdracht is dat de (maatwerk)oplossing centraal staat, gewerkt wordt vanuit de netwerk-aanpak en expertises binnen de opdracht met elkaar kunnen worden verbonden, dat het veld veel overzichtelijker wordt en dat de administratieve lastendruk daalt. De integrale opdracht en de financieringssystematiek ondersteunt vernieuwing, het bieden van maatwerk en doen wat nodig is in plaats van dat het dit belemmert. De MVS-gemeenten zijn niet de eerste

46

gemeente die deze manier van werken invoert. Andere gemeenten zijn ons voorgegaan (zie kadertekst op bladzijde 47). Financiering Bij een integrale opdracht wordt gewerkt met een vast bedrag per jaar voor het gehele contract. De financieringsstructuur van een integrale opdracht past bij de doelen die de gemeenten willen bereiken. De financieringsstructuur stimuleert doen wat nodig is voor de cliënt, nodigt uit tot creatieve oplossingen, bevordert eenvoud en draagt bij aan de beweging om meer ondersteuning te bieden in het voorliggend veld en in te zetten op preventie. Sturing, verantwoording en beheersbaarheid Bij een integrale opdracht gaan inhoud, sturing en bekostiging hand in hand. Sturing en verantwoording is met name gericht op: - Krijgt de cliënt wat nodig is? - Bereiken we het gewenste effect? Er vindt geen verantwoording plaats op productniveau en de facturatie is eenvoudig (jaarlijks vastgesteld bedrag), waardoor de bureaucratie veel lager is dan in ander financieringsvormen. Verantwoording is gericht op wat beide partijen daadwerkelijk willen weten. Doordat met een vast bedrag voor de uitvoering van de opdracht wordt gewerkt, weten zowel opdrachtgever als opdrachtnemer waar ze Voorbeelden van integrale aan toe zijn. Daarmee draagt de integrale opdracht opdracht bij aan een beheersbaar stelsel.

In Utrecht wordt specialistische jeugdhulp in een wijk geboden door één jeugdhulpaanbieder; in Heerlen verzorgt een zorgcoöperatie de toegang en uitvoering van Wmo; Lelystad heeft de wijkteams taakgericht ingekocht; Alphen aan den Rijn contracteerde samen met Kaag en Braassem een consortium van aanbieders die alle specialistische jeugdhulp biedt, inclusief de toegang.

Keuzevrijheid Bij een integrale opdracht is het uitgangspunt keuzevrijheid in aanbod en professionals in plaats van in aanbieders. Dit sluit aan op wat cliënten aangeven belangrijk te vinden in keuzevrijheid. De cliënt verwacht een aanbod dat past bij zijn specifieke situatie (maatwerk), een vertrouwensrelatie met de behandelaar (en hier dus ook iets in te kiezen hebben) en dat rekening gehouden wordt met de specifieke wensen van cliënten (zoals geloofsachtergrond en sociaal-culturele achtergrond). Het is belangrijk goed in de opdracht te beschrijven van aanbieder wordt verwacht. Bovendien vraagt het om aandacht in communicatie richting inwoners/cliënten. Uiteraard blijft het ook altijd mogelijk om een PGB aan te vragen.

Aandachtspunten bij integrale opdracht13 De nieuwe manier van organiseren van de jeugdhulp impliceert een forse verandering ten opzichte van de huidige situatie (arrangementenmodel ingekocht via de GRJR). Vanuit de stakeholders is een

13

Het inkopen van een integrale opdracht wordt de ‘taakgericht inkopen’ genoemd. Voor meer informatie: https://netwerknobis.nl/wp-content/uploads/2020/03/Verkenning-Taakgerichtwerken-in-Jeugdwet-en-Wmo-met-bijlagenmrt-2020.pdf

47

aantal aandachtspunten meegegeven waarmee bij de verdere uitwerking rekening gehouden zal worden: - Duur van de opdracht De transformatie van de jeugdhulp die wordt beoogd met een integrale opdracht is fors en vraagt om een organisatorische en financiële investering van de toekomstige uitvoering. Om deze te rechtvaardigen en kans van slagen te geven is een voldoende looptijd van de opdracht noodzakelijk (meer dan 4 jaar). - Integrale opdracht vraagt om ander organisatie-denken Ervaring met de MVS Wmo-aanbesteding, waarin ook is gewerkt met een integrale opdracht, heeft volgens betrokkenen duidelijk gemaakt dat de kans van slagen van de transformatie het grootst is als de uitvoeder bereid is om echt anders te gaan werken. Het is van belang dat de uitvoerder (c.q. het consortium dat de opdracht uitvoert) één nieuwe uitvoeringsorganisatie creëert met de benodigde mandaten. Hiermee wordt nodeloze bureaucratie voorkomen als gevolg van interne opdrachtverlening vanuit de moederorganisaties richting de uitvoeringsorganisatie. Bovendien dient deze uitvoeringsorganisatie als netwerkorganisatie te functioneren. Intensieve samenwerking Waar partijen op dit moment integrale jeugdhulp bieden is het gelukt om tot één behandelaanbod te komen.

Dit vraagt om intensieve samenwerking, zoals het creëren van een veilige bodem voor medewerkers en het regelen van overleg steeds vanuit het perspectief van de client. - Dialoog met de MVS-gemeenten Transformeren doen we samen en hoewel gemeente opdrachtgever is van de toekomstige uitvoerder is zij ook partner in de transformatie. Verschillende randvoorwaarden om de uitvoerder de omslag van product-georiënteerde naar een maatwerk-professional georiënteerde aanpak te laten maken kunnen alleen door gemeente worden gemaakt. Denk bijvoorbeeld aan terugdringen bureaucratie, eigen mandaat van de uitvoerder, ontschotten van financiering, en netwerkregie op samenwerking met andere partijen. Hierover dient continue dialoog gevoerd te kunnen worden. - Bescherming van cliënten Een mogelijk nieuwe uitvoerder betekent dat goed gekeken moet worden naar de rechten van de cliënten op overgangsdatum. Er dient een zorgvuldige overgangsregeling te worden getroffen. Ook moet worden nagedacht over het woonplaatsbeginsel en hoe om te gaan met cliënten vanuit MVS die elders bv op school zitten en omgekeerd. - Kansen van digitaal aanbod Digitalisering biedt kansen om het aanbod anders in te richten. Juist gericht op jeugd is het aansluiten bij social media, whatsapp, Facetime en internet gewenst vanuit het idee om aan te sluiten bij de leefwereld van jongeren.

Mede door Covid-19 wordt recent veel ervaring opgedaan met wat digitalisering aan (on)mogelijkheden biedt voor ondersteuning van jongeren en hun ouders. Het is een kans om de geleerde lessen van deze tijd te borgen we in het aanbod en werkwijze van de toekomst. - Ambulantisering Ambulantiseer het overgrote deel van de jeugdhulp en laat het outreachend functioneren (vb. in plusteam). Er is maar een klein percentage dat echt ‘specialistisch is ‘: delen van psychiatrie/GGZ en bepaalde somatische aandoeningen (3de milieuvoorzieningen)/ veiligheid. - Behouden van expertise Vormen van jeugdhulp die niet veel voorkomen moeten ook aangeboden kunnen worden als uit de vraagverheldering blijkt dat dat de oplossing is. Hierin moet in het kader van een integrale 48

-

-

-

-

opdracht kunnen worden voorzien. Hetzelfde geldt voor de lokale expertise (zelfstandig gevestigden) die normaliter geen partij zijn in een aanbestedingsprocedure. Financiering Organiseer de financiering van ondersteuning zodanig dat ouders en kinderen en professionals er geen last van hebben en stel een reëel budget beschikbaar. Risicoverdeling Zorg dat er sprake is van een evenwichtige risicoverdeling tussen gemeente en aanbieder. Controle en monitoring Organiseer deze achteraf (op aantallen, kwaliteit van de geleverde zorg/ondersteuning en de beleving van ouders) i.p.v. per traject vooraf. Selectie van partijen Werken met een integrale opdracht, betekent automatisch dat éen partij (of een samenwerkingsverband van partijen) wordt geselecteerd die de opdracht uitvoert. Dit betekent dus ook dat niet alle huidige partijen gecontracteerd zullen worden. De keuze van de meest geschikte partij vraagt om een goed beschreven opdracht, goede selectie- en gunningscriteria, een goede overgangsregeling en een communicatieplan. Sturen op resultaten van het contract Dit is iets wezenlijk anders en ook meer ‘afrekenbaar’ dan sturen op resultaat van een traject. De vraag is alleen waar stuur je dan precies op. Wat is reëel, waar wil je beide aan committeren. Hier zijn goede voorbeelden van en wordt in de voorbereiding van de opdracht verder uitgewerkt.

Scope van de opdracht Naast het includeren van gespecialiseerde jeugdhulp zoals hierboven beschreven valt om inhoudelijke en financiële redenen te overwegen om andere onderdelen van het jeugd domein onder de opdracht te laten vallen. We doelen hiermee op de afbakening van de integrale opdracht. Het is namelijk van belang de samenhang in de opdracht, maar daarmee ook de beïnvloedbaarheid van een optimale uitvoering van de opdracht, goed te organiseren. Een afweging is om naast specialistische jeugdhulp ook het flexibele team, de wijkteams, de praktijkondersteuner huisarts aan de integrale opdracht toe te voegen. Zoals geschetst in onderstaande figuur:

Het includeren heeft de volgende voordelen: • Optimale invloed op uitvoering van de opdracht - belangrijk bij populatiebekostiging. • Geen onnodige schotten. • Mogelijkheid tot substitutie personeel. • Eenduidige uitvoering en aansturing. • Collegiale samenwerking leidt tot minder versnippering, vernieuwing en normalisering. • Voor cliënt: een ondersteuningsaanbod zonder schotten en doorverwijzing. • Geen overbruggingszorg nodig. • Meer efficiencywinst. 49

• •

Kansen voor innovatie van de ondersteuning. Wegnemen van mogelijk perverse prikkels die bestaan omdat de toegang en gespecialiseerde jeugdhulp ressorteren onder separate contracten.

Ook het toevoegen van (delen van) het voorliggend veld of andere contracten (bijvoorbeeld Wmo) kunnen van toegevoegde waarde zijn. Op dit moment is dat niet het uitgangspunt. Dat wil niet zeggen dat niet heel duidelijk de verbinding moet worden gemaakt met deze contracten of subsidies. We zien de huidige afbakening tussen bijvoorbeeld Wmo contracten en voorliggend veld niet als een hard schot, maar als een grijs gebied waarin moet worden samengewerkt. Dat borgen we in de opdracht. Hiermee leggen we de verbinding met de Wmo contracten. Voor de verbinding met het voorliggend veld geldt dat deze door de drie gemeenten vanuit de opdracht die voor het voorliggend veld wordt geformuleerd (zie ook paragraaf 4.1) voor hun specifieke situatie wordt gelegd.

4.7

Veiligheid

Met elkaar hebben we als één van onze leidende principes afgesproken, waarop we elkaar kunnen aanspreken: ‘De veiligheid van het kind en de jongere is altijd de ondergrens’. De veiligheid van kinderen en jongeren is onderwerp in elk van de bouwstenen, c.q. onderdelen van ons Jeugdmodel. Dus zowel als het gaat om de sociale veiligheid van kinderen op school en in de openbare ruimte, om de veiligheid op school en in de thuissituatie, als de veiligheid van het kind zelf (internaliserend gedrag) en/of zijn of haar leefomgeving (externaliserend gedrag). Op dit thema gebeurt er veel en wordt er geïnvesteerd in de verbetering van de veiligheid van kinderen. Toch is een aantal onderwerpen genoemd in de gesprekken die om nadere verdieping en uitwerking vragen. Hiermee hoeven we niet te wachten tot 1 januari 2023. Versterken van de rol van de wijkteams in het veiligheidsdomein In een van de kaderteksten is het belang benadrukt van het verbinden van het veiligheids- en zorgdomein om tot een integrale aanpak te komen en om bijvoorbeeld uithuisplaatsingen te voorkomen. De rol van het wijkteam in de samenwerking tussen Raad voor de Kinderbescherming, Veilig Thuis en de Jeugdbescherming kan worden versterkt door de competenties te ontwikkelen die het mogelijk maakt om complexe problematiek waarbij veiligheid speelt zelf te blijven begeleiden, onder meer door regie op de casus te voeren.

Op dit moment wordt hier al op geanticipeerd door dit meer op MVS-niveau vorm te geven. De randvoorwaarden om dit goed en integraal te doen bouwen we verder uit. Daarbij anticiperen we op landelijke ontwikkelingen en inzichten op het vraagstuk dwang en drang. Informatie-uitwisseling De oorsprong van voor kinderen en jongeren onveilige situaties en een van de oorzaken van door hen gecreëerde onveilige situaties ligt vaak in vroege jeugd. Het vroegtijdig detecteren van risicofactoren, deze vertalen in gerichte interventies is daarom cruciaal van de -9 maanden tot 23 jaar periode. Vraag is hoe we de bestaande informatie uitwisselingsinfrastructuur kunnen versterken en beter kunnen benutten. De slag van dwang naar intensieve vrijwillige hulp Een van de huidige ambities binnen de MVS-gemeenten is om de slag te maken van dwang naar drang. De wijkteams spelen hierin een belangrijke rol. Hiertoe moeten zij worden toegerust onder meer door het toevoegen van de jeugdbeschermingsexpertise aan de teams en aan het plusteam.

50

Justitiële traject Aandachtspunten zijn de samenwerking jeugdhulp met het Veiligheidshuis, het jeugdbeschermingsplein en de jeugdreclassering en hoe de jeugdhulp en ondersteuning die in dit traject noodzakelijk is adequaat en efficiënt kan worden. Alternatieven voor gesloten jeugdhulp? Uit onderzoek blijkt dat de effectiviteit van de gesloten jeugdhulp relatief gering is, hetgeen ook niet geheel verwonderlijk is gezien de voorgeschiedenis van de clientgroep. Bovendien gaat het om dure trajecten. Vandaar dat we maximaal willen inzetten op het voorkomen van gesloten jeugdhulp en willen kijken naar alternatieve vormen.

51

5 Maatschappelijk en financieel rendement Doel van het MVS Jeugdmodel is betere hulp voor het kind, dichtbij in het normale leven. Dit heeft niet alleen op korte termijn het effect dat het gezin en het kind geholpen worden, maar biedt ook zeker voor de lange termijn maatschappelijk rendement. Kinderen die een goede start maken, gezond en veilig opgroeien, zich optimaal ontwikkelen en waar nodig om kunnen gaan met tegenslag is wat we wensen voor de inwoners van de gemeenten Maassluis, Vlaardingen en Schiedam. Niet alleen voor nu. De kinderen van nu vormen de maatschappij van de toekomst. Met het MVS Jeugdmodel wordt dus een belangrijke basis gelegd voor het welbevinden van de inwoners van de toekomst. Het MVS Jeugdmodel zet ook in op een (financieel) beheersbaar jeugdstelsel. Voor veel gemeenten, waaronder ook de MVS-gemeenten, vormen de stijgende jeugdhulp kosten een probleem. Zo ook in de MVS-gemeenten. Op basis van de jaarrekeningen 2015 t/m 2019 van de GRJR en begroting 2020 van de GRJR, zien we het volgende beeld: Jaarrekening 2015 Jaarrekening 2016 Jaarrekening 2017 Jaarrekening 2018 Jaarrekening 2019 (voorlopig) Begroting 2020

GRJR 29.7 30,2 29,8 31,5 36,2 38,7

Opvallend is de kostenstijging tussen 2017 en 2019, die samenvalt met de introductie van het arrangementenmodel. Met elkaar hebben we de verantwoordelijkheid om de jeugdhulp betaalbaar te houden voor de kinderen die het nodig hebben. Met het MVS Jeugdmodel worden de randvoorwaarden geboden om de transformatie van jeugdhulp daadwerkelijk vorm te gaan geven. Dit leidt ook tot financieel rendement. Belangrijke sleutels hierbij zijn: meer mogelijkheden benutten om jeugdhulp aan te bieden in het normale leven of te voorkomen (geen onnodig dure jeugdhulp), jeugdhulp slimmer organiseren en meer aan elkaar verbinden wat er al is (effectieve inzet van de beschikbare middelen) en een andere wijze van inkopen (vast bedrag, sturing en verantwoording ingericht op wat nodig is, minder bureaucratie). Aan de Rebel groep is gevraagd een financiële analyse te maken van het MVS Jeugdmodel om meer duiding te kunnen geven aan het financieel rendement. Bij de uitwerking hiervan is geconstateerd dat niet alle interventies al financieel door te rekenen zijn, omdat er nog geen onderbouwing van de financiële effecten beschikbaar is. Dit laatste is niet geheel verwonderlijk. We ontwikkelen een nieuw model waarvan onderdelen (elders) nog niet zijn beproefd.

Er wordt daarom in hun rapportage een onderscheid gemaakt tussen een aantal concrete interventies die kwantificeerbaar zijn, kansrijke interventies waarvan aannemelijk is dat deze zullen optreden, maar niet evidence-based kunnen worden gekwantificeerd en kansrijke interventies waarvoor op dit moment de data ontbreekt om deze te kunnen kwantificeren (zie tabel). Daarbij dient te worden opgemerkt, dat de interventies die zijn gekwantificeerd zijn afgezet tegen het jaar 2019 aangezien hierover de meest betrouwbare data beschikbaar zijn. Dit betekent dat het kostenopdrijvende effect van de invoering van het arrangementenmodel per 2018 buiten beschouwing is gelaten in de rapportage van Rebel. 52

Met het voorgestelde MVS Jeugdmodel is het reëel om te verwachten dat wij deze kosten beter gaan beheersen. Als resultaat van de analyse zien we drie soorten interventies: (1) Concrete Interventies waarvan de doelmatigheid kan worden gekwantificeerd. Deze interventies kunnen leiden tot een doelmatigheidswinst van 9,5 % ten opzichte van de uitgaven 2019. Dit is het inverdieneffect in het scenario, waarbij alle jeugdhulp onderdeel is van de integrale opdracht en waarbij aan alle randvoorwaarden wordt voldaan (scenario hoog). Het is goed om hierbij te beseffen dat de Rebelgroep uitsluitend de interventies heeft doorgerekend die te onderbouwen zijn (op basis van onderzoek, ervaringen in het land en beschikbare data binnen MVS). Dit rendeert niet direct. Er is tijd nodig om transformatie door te kunnen voeren en het duurt even voor dit ook financieel rendeert. In schema ziet het er als volgt uit:

2022

2023

2024

2025

2026

2027

Startfoto 2019 Rebel

56,5

56,5

56,5

56,5

56,5

56,5

Verwacht kosten na interventies

57,2

55,1

53,9

52,4

51,6

51,1

Inverdieneffect

-0,7

1,4

2,6

4,1

4,9

5,4

9,56%

(2) Kansrijke interventies, waarvan de omvang in besparingspotentieel niet kan worden gekwantificeerd omdat die niet evidence-based kunnen worden onderbouwd of er onvoldoende data beschikbaar zijn om deze te kunnen kwantificeren. (3) Wegnemen van het prijsopdrijvend effect van de huidige wijze van inkopen. De uitgaven van jeugdhulp zijn bij de invoering van het arrangementenmodel flink gestegen (2019 t.o.v. 2017) bij een gelijkblijvend cliëntenaantal. We verwachten door een andere wijze van contracteren deze kostenstijging (deels) goed te kunnen maken. Gemeenten (zoals Utrecht en Alphen aan den Rijn/Kaag en Braassem) die vormen van output- en resultaatgerichte bekostiging hebben vervangen door taakgericht, de manier waarop we in de MVS-gemeenten de jeugdhulp willen gaan contracteren en bekostigen, is het gelukt om de jeugdhulpuitgaven in de buurt van de Rijksbijdrage jeugdhulp te krijgen. Dit is in die gemeenten het gevolg van consistente sturing op de nieuwe werkwijze en het contracteren van een integrale opdracht met populatiebekostiging. Dit financieel perspectief dient te worden afgezet tegen de huidige situatie, waarin de kosten jaarlijks blijven oplopen, transformatie onvoldoende van de grond komt en het stelsel financieel 53

onbeheersbaar blijft. Als slechts voor een deel van de jeugdhulp het MVS Jeugdmodel zou worden ingevoerd, blijft voor de delen van jeugdhulp die op een grotere schaalgrootte worden ingekocht de huidige wijze van contracteren bestaan. Overigens betreft dit financieel rendement op de jeugdhulp uitgaven van de gemeente. Daarnaast zijn er evengoed kansen in financieel rendement van de uitgaven voor bijvoorbeeld passend onderwijs, kosten van de zorgverzekeraar, etc. Hier is geen aparte financiële analyse van gemaakt.

54

6. Actieprogramma MVS Jeugdmodel In dit hoofdstuk schetsen we een samenhangend beeld van alle acties die genomen moeten worden om de genoemde lijnen in hoofdstuk 3 en 4 te operationaliseren. Een deel daarvan ligt op het bord van de drie gemeenten, voor een andere deel zijn andere partijen aan zet. Maar voor het overgrote deel gaat het om acties waar meer personen en partijen bij betrokken moeten zijn. Vandaar dat de operationalisatie van het actieprogramma MVS Jeugd in dialoog tussen alle partijen moet worden bepaald, en gemonitord.

6.1

De kernthema’s van het actieprogramma

In deze paragraaf beschrijven we de onderwerpen en de acties die voortvloeien uit het MVS Jeugdmodel en noodzakelijk zijn om het model van het papier af te krijgen. Sommige van de acties zijn bouwsteen-specifiek, maar voor een fors aantal geldt dat ze overstijgend zijn. Vandaar dat we ervoor hebben gekozen om de acties in alfabetische volgorde te beschrijven, met een korte toelichting. De acties staan nu nog apart genoemd; maar een aantal daarvan zullen in de uitvoering geclusterd ter hand kunnen worden genomen. Met elkaar zullen we invulling moeten geven aan het actieprogramma (en tot een logische clustering komen). Een aantal acties worden in de volgende hoofdstukken nader uitgewerkt, mede omdat deze vragen om besluitvorming en financiering door de gemeenten.

Thema

Te ondernemen acties

Alternatief aanbod

Organiseren van subregionale alternatieven in de leefwereld van jeugdigen voor dure vormen van jeugdhulpverlening zoals opvang en opname.

Arbeidsmarkt

Hoe maken we werken in MVS aantrekkelijk voor steeds schaarser wordende groep jeugdprofessionals?

Basis op school op orde

Realisatie van een zodanig pedagogisch klimaat, klasfunctioneren en ondersteuningsstructuur dat zo min mogelijk jeugdigen worden doorverwezen naar gespecialiseerde jeugdhulp.

Co-creatie

Met elkaar de slag maken van ‘samenwerking’ naar ‘samen werken’ in een open dialoog en zorgen dat we onderdeel worden van elkaars werkprocessen.

Dialoog met de samenleving

Organiseren van de dialoog met de samenleving over een gedeelde visie op opgroeien en opvoeder en de verwachtingen over jeugdhulp daarin.

De-bureaucratisering

Uitfilteren van de bureaucratie uit onze werkprocessen die situationeel handelen in de weg staat, waaronder beschikken en in onze manieren van verantwoorden.

Digitaal aanbod

Ontsluiten en ontwikkelen van de (nieuwe) mogelijkheden die digitaal ondersteuning biedt.

55

Doorlopende kennis/informatielijn

Tot stand brengen van een doorlopende kennis- en informatielijn m.b.t. kwetsbare kinderen (m.n. de lijn: CJGHuisarts-PO-KDV, Kinderopvang-Onderwijs) en zorgdragen voor een wijze van overdracht van informatie zonder dat we kinderen daarmee stigmatiseren. Dit geldt met name ook in het kader van preventie van onveiligheid voor jeugdigen.

Gerichte opdracht aan voorveld

Herijking van de gemeentelijke (subsidie)contracten met spelers die in het voorveld opererend, op onze doelencirkel en leidende principes.

Gezamenlijke doelen

Levend maken en houden van onze gezamenlijke doelen als anker voor ons handelen.

1Gezin1Plan1Regisseur

Breed ingevoerd krijgen van een te kiezen integraal ondersteuningsplan waarvan de client in principe eigenaar is, onder alle relevante partijen (niet alleen wijkteam).

Gezinsspecialist

Organiseren van een gezinsspecialist op alle scholen op een zodanige wijze dat deze zowel wordt gezien en kan functioneren als collega in het onderwijs en in het wijkteam.

Governance

Inrichten governance MVS Jeugdhulpregio

Integrale opdracht

Bepalen van de aard, inhoud en scope van de integrale opdracht die taakgericht ingekocht zal worden.

Integrale verordening

Opstellen van een zogenoemde 3D verordening die tenminste de scope van de Jeugdwet, Participatiewet en Wet Maatschappelijke Ondersteuning omvat met een minimum aan beleidsregels.

Kernteam scholen

Op iedere school voor een vast kernteam van tenminste jeugdverpleegkundige, IB-er, onderwijsspecialist en gezinsspecialist.

Leerinfrastructuur

Structureel gezamenlijk leren rondom casuïstiek.

Leidende principes

Levend maken en houden van onze gezamenlijke leidende principes als anker voor ons handelen.

Multiprobleem-gezinnen

Organiseren van een duurzame, integrale aanpak voor deze gezinnen.

MVS Woordenboek

Ontwikkelen, bijhouden en actief maken van ons MVSwoordenboek, zodat we elkaar beter verstaan.

Ondersteuning ouders

Beter ontsluiten van de (bestaande) ondersteuning (Wmobegeleiding, werk en inkomen, gezondheid, etc.) voor ouders, opdat thuis een beter en veiliger opvoedklimaat voor jeugdigen ontstaat.

56

Plusteam

Organiseren van een flexibel netwerk van ambulante specialisten voor diagnose en interventie voor de wijkteams, het onderwijs en de POH-ers.

POH-er in elke huisartspraktijk

Zorgen dat in iedere praktijk er een POH-er is die is aangesloten op het wijkteam, het plusteam en het onderwijs.

Privacy-charter

Ontwikkelen en invoeren van een privacycharter naar Utrechts voorbeeld (gedeelde opvatting over privacy).

School als werk- en vindplek

Zorgen dat de kennis en kunde van jeugdhulpprofessionals op en in de scholen voor leerkrachten, ouders en jeugdigen beschikbaar komt en omgekeerd.

Situationeel handelen

Verschuiving van keten-denken naar situationeel handelen als basis voor het handelen van professionals breed in het sociaal domein.

Stapeling van ondersteuning

Voorkomen van stapeling van ondersteuning en hulpverlening en recidive van hulpverlening.

Taakgerichte inkoop

Aanbesteden en contracteren van de integrale opdracht volgens de variant taakgericht.

Thuiszitter

Voorkomen dat leerlingen thuis komen te zitten.

Toerusting professionals

Begeleiden van onze professionals naar een andere manier van werken (situationeel netwerkend vanuit doelencirkel en leidende principes), (bv. coach-model; opstellen nieuwe competentieprofielen en leerplan per organisatie).

Uitvoeringsorganisatie

Inrichten uitvoeringsorganisatie MVS Jeugdhulpregio.

Uittreden GRJR

Afspraken maken over zorgvuldig uittredingsproces en frictiekosten.

Van dwang naar intensieve vrijwillige begeleiding

Deze slag maken en vooral in de consequenties voor wat dat betekent voor de inzet van het wijkteam en van jeugdbescherming.

Versterken informatiepositie

Definiëren van de gewenste basis informatiepositie over grenzen van organisaties heen, deze waar nodig op orde brengen en het structureel bijhouden en benutten van deze informatie voor het monitoren van ons MVS Jeugdmodel.

Vertrouwenspersoon

Zorgen dat ieder kind kan beschikken over een vertrouwenspersoon

Werken zonder wachtlijsten

Implementeren van ‘samen werken’ zonder wachtlijsten.

Wijknetwerken

Organiseren van productieve wijknetwerken in alle wijken die situationeel handelen rondom jeugdigen en hun 57

opvoerder ondersteunen en waarin informele en formele ondersteuners vanuit gelijkwaardigheid samen werken. Wijkteam

6.2

Ontwikkeling en invoering van Wijkteam 2023 onderdeel jeugd&gezin.

De aanpak van het actieprogramma

Kick-off bijeenkomst We zijn met elkaar een participatietraject gestart om te komen tot het MVS Jeugdmodel dat in de vorige hoofdstukken is beschreven. We mogen met elkaar deze weg verder bewandelen en concreet aan de slag om onze intenties om te zetten in realiteit. Rondom de kernthema’s benoemd in de vorige paragraaf willen we de dialoog met elkaar voortzetten. Met als grootste verschil dat we nu in de actiestand willen komen. Hiertoe zullen we een kick-off bijeenkomst organiseren bedoeld om het actieprogramma handen en voeten te geven en samen te bepalen op welke wijze we het meest efficiënt de kernthema’s gaan aanpakken. We willen concreet aan de slag en naar elkaar duidelijkheid creëren wie wat doet en wie welke verantwoordelijkheid neemt en hoe we daarover met elkaar in gesprek blijven. Actieprogramma Als handvat zullen we voor de nadere invulling van het actieprogramma willen we het volgende schema gebruiken. Het actieschema wordt ingevuld door deelnemende stakeholders. Het is zeker niet noodzakelijk dat trekkers van een team altijd vanuit de gemeente komen. De gemeente vervult wel vanuit haar rol de regie en overall-coördinatie van het programma. Per onderwerp wordt uitgewerkt wat exact moet worden opgeleverd en in welk tijdspad. Trekker

Kernteam

Personen en partijen die betrokken moeten worden

Actie 1 Actie 2 Actie 3 Actie 4 Etc.

58

Startdatum invoering

Betrekken jeugdigen en opvoeders

6.3

Implementatieplan

Met het vaststellen van het koersdocument, gaan we over van fase II naar fase III van het herijkingstraject jeugdhulp. Voor fase III wordt een implementatieplan opgesteld conform de aanpak zoals beschreven in paragraaf 6.2 en wordt tevens een programmastructuur voorgesteld.

59

Bijlage: deelnemers aan het ontwerpen van het MVS Jeugdmodel Diverse Jeugdigen / ouders Adviescommissie Schiedam Adviesraad Maassluis Adviesraad Vlaardingen Albeda Albeda Ondersteuning Trajectbureau Albeda startcollege Alfrinkschool Antipesto ASVZ Basic Trust Boba CBS De Groene Hoek CJG Rijnmond Clessidra Coolkidz De Buitenwereld De Globe De Internationale VOS De Kleine Ambassade De Langstee DSW Educto Enver Ericaschool Expertise centrum Uniek Focuz FortaJeugd GevoeligSterk Gezin Voorop GGZ - Delfland Handhaving & Toezicht Maassluis Horizon Huisarts praktijken Humanitas - homestart IKC Ambacht IKC De Ark IKC De Kindertuin IKC De Wereldwijzer IKC het Breinpaleis IKC Jan Ligthart IKC Klimop IKC Pr. Willem Alexander IKC Startpunt IKC VanKampen Ipse de Bruggen

JBRR Jenaplanschool Vlaardingen Jozef School Schiedam Kinderopvang iKids Komkids Koplopers Labyrint zorg B.V. Leestalent Lentiz Lentiz /Groen van Prinsterer Lyceum Lievegoed Lyceum Schravenlant MC Kinderplein Mentaal Beter Middin Minters Minters - gezinsspecialist Minters - wijkteam Mojo Kindercoaching OBS De Peperklip Schiedam OBS De Singel OBS Het Startblok Schiedam OBS Het Windas Schiedam OBS Kameleon OBS Kleurrijk Opdidakt Pameijer Parnassia groep PKJP POH GGZ Politie Praktijk Koplopers Pronova college Reg. Instituut voor dyslexie Rio zorg Rogplus Samenwerkingsverband SBO De Kameleon SBO Poldervaart Scholengemeenschap Spieringshoek Siko Siko - Avonturijn Siko - Kaleidoscoop Siko - Sint Bernardusschool Siko - Sint Willibrordusschool Siko 't Palet

60

Steunpunt onderwijs Stichting Aanzet Stichting Buurtwerk Stichting De Klimroos Stichting Humanitas Stichting Humanitas - homestart Stichting Maatwerk Autisme Stichting Passie Stichting Present Stichting Welzijn E 25 Stichting Wijzer Stroomopwaarts Timon Veilig thuis Vlaardingen in beweging (VIB) Vluchtelingenwerk Vraagraak William Schrikker WOT Schiedam Yets Foundation Yulius ZEL Zorgandersom