het-verhaal-van-nprz

Ik heb me er met hart en ziel aan verbonden, en dat al jarenlang. En als ik met anderen aan Zuid werk, zowel mijn directe collega’s als collega’s van partnerorganisaties, ja, dan doen we dat vanuit gezamenlijkheid, vanuit het gevoel samen voor dezelfde klus te staan.’ Het mag vanzelfsprekend klinken, maar het is tamelijk uniek. Uniek om langjarig met zoveel partners en met zoveel verschillende belangen het beeld en gevoel van ‘wij van NPRZ’ te hebben. Veel samenwerkingsverbanden die complexe vraagstukken onder handen hebben, gaan hieraan ten onder. Dan lukt het niet om de hechte samenwerking verder te ontwikkelen en vast te houden en valt het verband vroeg of later weer in zijn samenstellende delen uiteen. Wat maakt dat het op Zuid wel lukt? We zien in ieder geval de volgende factoren: partners aan zet, ego in de achterbak, geen macht maar gezag.

het verhaal

van nprz

59

Partners aan zet Dit is de crux: ‘We gaan het niet rechtstreeks doen, maar via de partners. Wij stimuleren. Wij hoeven niet op de billboards. De partners dragen het programma en zijn degene die het daadwerkelijk doen. Wij zijn niet het NPRZ, dat zijn degenen die voor de klas staan of die werken aan het verbeteren van huizen en werkgevers die jongeren een kans geven. Dat is het NPRZ, die partners die het met elkaar moeten doen. Het zijn die partners die we willen stimuleren om die rol te pakken. Maar dat is niet makkelijk.’ Feitelijk is het programmabureau dagelijks doende om iedereen te stimuleren, enthousiasmeren, achter de broek te zitten, en meer. Rondrennend als een kooikerhond om de boel bij elkaar te houden. Cruciaal is echter dat NPRZ nooit een eigen entiteit is geworden los van de partners. Het bureau en het bestuur zijn dienend aan wat de partners realiseren. Hierin verschilt het wezenlijk van vele andere projectbureaus binnen samenwerkingsverbanden die zelf de uitvoering ter hand nemen, die zelf de verantwoordelijkheid gaan dragen, die de aap op de schouders nemen en de partners daarmee van hun verantwoordelijkheid ontdoen. ‘Je kunt het NPRZ-bestuur zien als een “balancerend” principe. We zitten met acht partijen in het bestuur die allemaal nooit helemaal tevreden kunnen zijn. Maar je zit er met zijn allen.

Het bestuur is als een collectief van richtingen.’ Belangrijk daarbij is dat alle partners gelijkwaardig zijn, althans elkaar als zodanig beschouwen en behandelen in het bestuur. In het bijzonder is dat van belang voor de deelname van de gemeente. Het komt nogal eens voor dat de gemeente in een samenwerkingsverband zichzelf een ‘regierol’ toedicht, dat zij primus inter pares wil zijn. Dan gaat het al snel mis. Immers de andere partners zullen dan vanzelf achterover gaan leunen. Uit de gesprekken blijkt dat de gemeente Rotterdam het niet altijd makkelijk vindt om deze gelijkwaardigheid te erkennen en waarderen, maar ze doet het eindelijk steeds wel. En dat is bijzonder want een gemeente is veelkoppig en heeft een stevige achterban met een gemeenteraad die niet vanzelf genegen is bescheidenheid te betrachten. Onder meer de burgemeester speelt dan ook een belangrijke rol om de zinnen en gezindten bij de gemeente bij elkaar te houden en NPRZ als belangrijke coalitie te blijven koesteren. Hij noemt dat ‘een schild zijn’ tussen de Raad en NPRZ.

60

het verhaal

van nprz

Ego in de achterbak Een lang zittende bestuurder beschreef het mooi. Hij vertelde hoe hij zich voorbereidde op een bestuursvergadering: ‘Ik moet dan zorgen dat ik mijn ego in mijn achterbak achterlaat. Het gaat er niet om dat ik er het maximale voor mezelf uithaal, het gaat erom dat we samen de boel voor elkaar krijgen, dat we resultaten boeken. En dat kan niet als ieder zijn eigen ego vooropstelt. De kracht zit erin dat je heel scherp bent op elkaar, en dat je achteraf een biertje met elkaar drinkt en dat je de pijn van de ander begrijpt.’ En een programmamanager vertelde hoe er een hooglopend conflict ontstond tussen haar en een partnerorganisatie bij NPRZ, uitlopend op een arbitragezaak. ‘Die strijd hebben we ten volle gevoerd, maar wel ook in dikke pret met elkaar. Ons hoger doel stond voor geen van ons ter discussie. En we respecteerden elkaars standpunt en belang.’ Het bijzondere is dat de samenwerking verder strekt en dieper gaat dan het bewustzijn dat elke partner onmisbaar is. Dit is al een hogere staat van samenwerken dan de gebruikelijke onderhandeltafel met veel geven en nemen. Op Zuid gaat het nog een slag verder, daar krijgt de samenwerking inmiddels gestalte vanuit de gewenste toekomst en het besef dat ieder daar onlosmakelijk deel van is. Van denken en handelen in een ego-systeem naar denken en handelen in een ecosysteem.

Iedere deelnemer, iedere partner is bereid bescheiden te zijn waar dat nodig is, is bereid om de eenheid voorop te stellen en daarom de ander net zozeer te respecteren als zichzelf. Dit klinkt mogelijk wat esoterisch of utopisch, en tegelijkertijd kent vermoedelijk iedere lezer dit wel. Deel zijn van een groter verband waarin je zelf ook groter wordt dan je anders kunt zijn. En begrijp ons niet verkeerd, dit zijn uiteraard momenten in de samenwerking, het worstelen en onderling gedoe gaat ondertussen ook door. Het is echter wel de verbindende onderlegger. Als het er echt op aan komt, komt deze ‘spelregel’ boven. Zo willen wij het hier op Zuid, wij doen het echt samen, wij werken vanuit ons toekomstdoel en dragen daarin bij vanuit gepaste bescheidenheid en trots op de zaak.

het verhaal

van nprz

61

Nieuwkomers in de coalitie verbazen zich vaak over de diepte en aard van de samenwerking. Ze kunnen het niet direct geloven. En soms blijft er ook wantrouwen, ontstaat een beeld van vriendjespolitiek, elkaar de bal toeschuiven. Bij de meeste nieuwkomers verdwijnt dit snel weer en voelt men zich opgenomen in het geheel.

Geen macht maar gezag NPRZ kent een fascinerend gebrek aan bevoegdheden, middelen, mensen en governance. De gekozen lichte structuur ‘tussen de linies’ maakt dat er niet te veel aandacht weglekt naar competentiekwesties. Gedoe is er natuurlijk ook op Zuid, maar het loopt zelden uit de hand. NPRZ kan niet zwaaien met formele macht (‘daar gaan wij van NPRZ over’). Het kan zwaaien met de afgesproken doelen en uitvoeringsprogramma’s, het kan vragen en argumenteren, het kan aanjagen en najagen. Dat heeft tot gevolg dat NPRZ voortdurend actief moet zijn vanuit de doelen en afspraken. De partnerorganisaties hebben hun verantwoordelijkheid behouden en zijn daarop aanspreekbaar. Zoals een lang zittend bestuurslid zegt: ‘De bestuursagenda heeft geen plek waar besluiten worden genomen, af en toe worden mensen aan hun broek getrokken, presentaties gegeven etc. De governance is niet formeel, maar zorgt wel voor draagvlak. Je moet met overtuigingskracht komen.’ En een ander bestuurslid: ‘Het bestuur zit op vrijwillige basis bij elkaar om de activiteiten op elkaar af te stemmen. Buitengewoon nuttig, maar geen bevoegdheden. Dat doet niet af aan de effectiviteit, ook al ligt de formele basis (de Regio Deal) bij het gemeentebestuur en de minister.’ Over de volle breedte geformuleerd: ‘Het is een informele wereld: het bestuur bestaat uit mensen die anderen op de schouders kunnen tikken.

Vertegenwoordigers is een groot woord. Het is eerder een wederzijdse inspanningsverplichting, aanspreekbaar zijn op het leveren van een bijdrage. Dat is cruciaal: elkaar kunnen aanspreken. Daarom ook goed dat Aboutaleb er zit, als onafhankelijke gezaghebbende voorzitter. NPRZ-bestuur heeft geen formele status. Dus als bijvoorbeeld het Rijk geld over moet maken, dan gaat dat naar de gemeente of naar de schoolbesturen. De Regio Deal is afgesloten tussen de gemeente Rotterdam en het Rijk.’

62

het verhaal

van nprz

Kortom, NPRZ is formeel niks en feitelijk van grote betekenis. NPRZ heeft geen geld, geen bevoegdheden, heeft geen mensen in dienst, heeft geen eigen uitvoering. Soms worden er pogingen gedaan om meer structuur aan te brengen, ook voor het bestuur van NPRZ. Bijvoorbeeld door te opperen dat er een rooster van aftreden moet komen, niet alleen op vrijwillige basis zoals bij sommige partners, maar verplicht, voor iedereen. Dat klinkt op het eerste gezicht heel redelijk, maar het zet de gekozen samenwerking onder druk. Zij zijn tot nog toe met succes afgeslagen. Informele relaties tussen bestuurders van NPRZ blijken daarin cruciaal te zijn. De losse en heel persoonlijke verbindingen maken nu juist effectieve samenwerking op Zuid mogelijk. Uiteraard vraagt dat het nodige van de deelnemers. Veel onderling contact, formeel en informeel is nodig. Persoonlijkheid en persoonlijk gezag zijn voorwaarde. En integriteit: het moet duidelijk zijn dat betrokkenen in het belang van NPRZ opereren.

2.4

Lichtvoetige constellatie

Voor een groot, belangrijk en langjarig programma als NPRZ zou je een stevige structuur en organisatie verwachten. Met veel bevoegdheden, veel mensen en veel geld. Het tegendeel is het geval. Formele bevoegdheden heeft NPRZ niet. Er is geen enkele bevoegdheid of taak van een overheid of partner naar NPRZ overgedragen. Het beschikbare geld valt in het niet ten opzichte van de regulier uitgegeven budgetten; nog geen 2% extra. En het programmabureau bestaat uit anderhalve vrouw en een paardenkop (totaal 8 fte). Er bestaan wel convenanten en afspraken tussen de partners, te beginnen met het betekende Plakkaat van 2011 en enkele aantal ‘deals’ en onderschreven uitvoeringsprogramma’s. Maar dat is het dan ook, in formele zin. Dit is fascinerend en maakt NPRZ uniek in zijn soort. NPRZ beweegt zich boven en tussen de organisaties en weet velen in beweging te krijgen en te houden. En dat zonder bevoegdheden, en met heel beperkte middelen en mensen. Formeel positioneel zit NPRZ niemand in de weg. Volgens velen is dat ook de kracht van NPRZ. Dat brengt ons tot de vraag; wat maakt deze positionering dan zo krachtig? We zien de volgende elementen: handelingsruimte voor iedere partner, strategisch sturen op uitvoering, politiek en bewoners op gepaste afstand.

het verhaal

van nprz

63

Handelingsruimte voor iedere partner Voor NPRZ is een eigensoortige bestuurlijke constellatie ontwikkeld. Een gezelschap van bestuurders en directeuren vanuit de verschillende partnerorganisaties heeft zich verbonden als een overkoepelend orgaan. Zij zijn de hoeders, de beschermvrouwen en -mannen, zij zijn de ambassadeurs, zij zijn de vertellers. Simpel gezegd: ‘ze lopen zich de zolen uit hun schoenen voor NPRZ’ en ‘zorgen dat de programmadirecteur zijn werk kan doen’. Elke partnerorganisatie loopt soms tegen de eigen grenzen aan. Dan is ze gevangen in haar eigen routines en stramien. Het bestaan van NPRZ en de voortdurend gestelde doelen en eisen maken dat een organisatie meer doet dan ze uit zichzelf zou doen. ‘Waarom werkt het? Al onze partners moeten iets moeilijks doen, anders was het allang gebeurd. Wij kunnen ze nu iedere keer voorhouden: kijk eens bij de andere organisatie hoe moeilijk het is, iedereen heeft een zure appel door te bijten. Je krijgt er ook wat voor terug, want partners doen dingen terug voor elkaar.’ Voorbeelden: de woningcorporaties die toch mee zijn gaan doen in de particuliere woningverbetering. Het onderwijsveld dat bereid is geraakt om de schooltijden fors te verlengen. Het OM en politie die gerichte acties tegen ondermijning zijn gestart op Zuid. Werkgevers die honderden baangaranties hebben gerealiseerd.

En de gemeente die voor Zuid de case loads bij de dienst Werk en Inkomen verlaagt om meer aandacht te kunnen besteden aan mensen op Zuid. ‘Financieringskwestie: wie betaalt de aankoop van woningen. Wij vonden corporaties, rijk en gemeente. Corporaties bleven maar geen geld willen inleggen, omdat ze aangaven dat het niet mocht, volgens hen. Geadviseerd aan de wethouder om in de Woonvisie mee te nemen dat corporaties in zo’n geval wel mogen inleggen. Gemeente heeft z’n best gedaan, maar corporaties bleven weigeren. Bleef welles nietes. Bleek een grijs gebied in de woningwet. Een hoop gedoe. Arbitrage. Uiteindelijk heeft de minister gezegd: als de corporaties het willen mag het wel en die uitspraak was helder. Het was een serieus conflict maar het heeft de verhoudingen niet onder druk gezet.’

64

het verhaal

van nprz

‘In het voortgezet onderwijs hebben we nu afspraken gemaakt over het aanbod aan de jongeren in Rotterdam-Zuid. Doelen: niet wegvluchten uit Zuid en ook dat ze vervolgens op Zuid werk vinden. Schoolbesturen werken daarin krachtig samen. Alleen hadden ze dat niet kunnen doen.’ ‘Je kunt het alleen samen beter maken voor die kinderen. Dat moet je realiseren als je een programma wilt uitvoeren. Je hebt gezamenlijk een maatschappelijke opdracht. Ik ben een onderwijsbestuurder en daar word ik op afgerekend. Val mij niet te veel lastig met dagprogrammering gedoe en tegelijkertijd doe ik het toch wel. Hoe meer je als organisaties om die gezinnen/kinderen heen gaat staan, hoe beter het wordt. Daar hebben we een stap in weten te zetten.’

Strategisch sturen op uitvoering NPRZ neemt niet zelf de uitvoering ter hand. De uitvoering van het programma wordt vormgegeven en gerealiseerd door de betreffende partnerorganisaties. In die zin ‘doet’ NPRZ niks. ‘We doen het niet rechtstreeks, maar via de partners. Wij geven geen les, helpen mensen niet aan werk, vangen geen boeven en bouwen geen woningen. De partners dragen het programma en zijn degenen die het daadwerkelijk doen. We moeten blijven checken of we goed bezig zijn. We hebben ook een soort controlefunctie door mensen er steeds op te wijzen dat we een reden en een doel voor ogen hebben. En met de indicatoren kunnen we steeds nagaan of we op de goede weg zijn. Wij zijn het stemmetje om mensen bij de weg te houden.’ NPRZ stapt niet in de uitvoering en treedt daarmee niet rechtstreeks in de operatie van de uitvoerende organisaties. NPRZ verbindt mensen, stelt doelen, stelt eisen, denkt mee over vormen en methodes, en stimuleert en duwt en trekt om daadwerkelijk tot uitvoering te komen.’ Dat de partnerorganisaties zelf verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering betekent niet dat NPRZ zich er niet mee bemoeit. Dat levert ook wrijving op: ‘Op de verlengde schooldag in het basisonderwijs is sterk gestuurd vanuit NPRZ. Er was steun maar ook weerstand. Scholen konden daar niet zelf over beslissen, het is hen opgelegd maar de besturen hebben daarmee ingestemd.

Er is weinig speelruimte om daarin te bewegen en dat is frustrerend. Als ik het

het verhaal

van nprz

65

zelf zou ontwerpen, zou ik andere keuzes maken maar ik zit in het stramien dus maak er het beste van.’ En tegelijkertijd worden ook de voordelen gezien door de uitvoerende instellingen. ‘Wij als bestuurders en directeuren proberen te verkopen aan onze achterban wat we doen. Wij kunnen niemand iets opleggen of ter verantwoording roepen. De programmadirecteur ziet ons ook als touwtjes waaraan hij kan trekken naar onze achterban. En we hebben ook best macht, want het uitvoeringsprogramma wordt aan ons voorgelegd. Al met al een bijzonder construct.’ De uitvoeringsprogramma’s hebben een langjarige looptijd. Er is tijd om de uitvoering goed te organiseren en aan te passen waar nodig. En een programma wordt niet direct gestopt als er geen zichtbaar resultaat is. Volhouden, aanpassen, blijven proberen is meer de lijn dan steeds iets anders gaan doen. Dat is prettig voor uitvoerende instellingen. Ze krijgen de verantwoordelijkheid en de tijd om redelijk ‘ongestoord’ hun werk te doen. Maar ze weten wel dat er op hen wordt gelet en dat ze hebben bij te dragen aan de hogere doelen. Regelmatig schuurt dat ook met de eigen wijze van werken, maar er is ook bereidheid om de eigen wijzen op te rekken en aan te passen.

Politiek en bewoners op gepaste afstand De directeur NPRZ heeft geen directe opdracht-relatie met het gemeentebestuur en evenmin met de minister. De directeur werkt voor het programma, het bestuur en het gebied. Er vindt geen directe sturing vanuit de politiek plaats, of dat nu de gemeente Rotterdam of het Rijk is. ‘Men heeft van meet af aan besloten het apolitiek te maken’, aldus burgemeester Aboutaleb, ‘en dat heeft zeer geholpen, onder andere in de contacten met het Rijk’. Niemand ontkent het belang van politiek draagvlak, maar dat is wat anders dan directe sturing en bemoeienis. Dat gaat allemaal niet zonder slag of stoot. Soms komt de verhouding op scherp te staan. ‘Als bestuur hadden we besloten dat de programmadirecteur herbenoemd zou worden, maar binnen het college klonken andere geluiden. Daar hebben we een gezamenlijke bijeenkomst over belegd en aan het einde daarvan respecteerde het college het besluit van het bestuur. De rol van

66

het verhaal

van nprz

de burgemeester daarin is dan cruciaal. Deze greep naar de macht van het bestuur moest gepareerd worden, want als het een politiek ding wordt, valt de daadkracht weg.’

= Ook bewoners hebben geen directe bemoeienis met NPRZ. Er is geen sprake van burgerparticipatie in de zin van meepraten over de plannen. Al zit in het NPRZ-bestuur wel een bewoner vanuit een bewonersorganisatie. Na de burgertop Duizend op Zuid in 2012 hebben in 2014 en 2015 een jongerentop en een ouderentop plaatsgevonden. Daarna heeft geen raadpleging meer plaatsgevonden over de NPRZ-plannen en aanpak. Dit is een bewuste keuze. Pastors: ‘Uit de toppen kwam telkens naar voren dat er groot draagvlak is voor school, werk en wonen. En niet voor buurthuizen of buitenruimte. Voor NPRZ is participatie in de eerste plaats dat je kunt meedoen in de samenleving, dat je scholing en werk hebt. Dat levert “echte” participatie op.’ Sommigen zal dit paternalistisch in de oren klinken, anderen waarderen het. Het is in ieder geval een heldere keuze, die tot nog toe ook consequent wordt volgehouden.

Niet iedereen is het daar mee eens; één van de direct betrokken ambtenaren van de gemeente Rotterdam: ‘Mijn gevoel zegt dat we weinig putten uit de bestaande kracht van de wijk, het is allemaal erg top-down ingestoken.’ Anderen benadrukken juist de waarde ervan: ‘NPRZ betreft de hele bevolking, het moet ingrepen kunnen doen in het woningbestand, maar ook in het onderwijs en werk, die over de individuele belangen van bewoners heen kunnen gaan.’ Feit is dat de bewoners nu op afstand staan als het gaat om de planvorming en aanpak van NPRZ. Dat biedt ruimte om ‘ongestoord’ tot programmauitvoering te komen. Uiteraard totdat de wal het schip keert, zoals bij sommige sloopplannen.

het verhaal

van nprz

67

In de oren van moderne participatie-aanhangers klinkt dit ongetwijfeld als vloeken in de kerk. Tegelijkertijd is het wel goed te beseffen dat op de burgertop in 2012 eenzelfde geluid vanuit de burgers klonk: ‘wij zijn het eens met school, werk en wonen en u moet ons helpen, niet iedereen kan het zelf.’

2.5 Bijzondere rollen In deze bestuurlijke constellatie speelt een aantal partijen een bijzondere rol. Door hun specifieke aanwezigheid of rolinvulling dragen zij op een speciale manier bij aan het functioneren van NPRZ. We gaan in op de rol van de gemeente Rotterdam, de rijksoverheid en het NPRZ-programmabureau.

Rol van de gemeente Rotterdam; duurzaam partner De gemeente Rotterdam is volwaardig partner in de coalitie. Net als de organisaties vanuit onderwijs, werk, veiligheid en wonen, heeft de gemeente – via een wethouder – haar vertegenwoordiger in het NPRZ-bestuur en levert zij de voorzitter in de persoon van de burgemeester. De gemeente is in formele zin de contractpartner en verzorgt de financiële relaties, zowel met het Rijk als met uitvoerende organisaties. De gemeenteraad heeft dus ook het budgetrecht over NPRZ waar het gaat om de geldstromen die via de gemeente lopen. De gemeente heeft NPRZ ook geïncorporeerd, niet alleen het programmabureau maar ook tientallen zo niet honderden andere ambtenaren zijn ‘van NPRZ’. Het programma maakt op allerlei manieren deel uit van de gemeente. Rondom het thema veiligheid is er terughoudendheid geweest vanuit de gemeente (het mocht geen pijler in NPRZ worden), maar in de praktijk kon daar vaak wel een mouw aan worden gepast. Met de aangestelde stadsmarinier ondermijning werd bijvoorbeeld goed samengewerkt en in het NPRZ-bestuur nam de politiechef van Rotterdam plaats namens de driehoek. De gemeente Rotterdam is de afgelopen tien jaar in het algemeen in staat gebleken om enerzijds verantwoordelijkheid te nemen voor NPRZ en om anderzijds de ruimte te bieden aan NPRZ als onafhankelijke coalitie van meerdere partners.

Dat is bijzonder: ‘Bekend mechanisme dat ik [voordat NPRZ er was] veel zag gebeuren: gemeente schiet snel in de rol van verantwoordelijkheid, bepalen en regelen, waardoor iedereen zich aan haar moet aanpassen. Samenwerkingsverbanden worden wel gesloten, maar gemeente bepaalt.

68

het verhaal

van nprz

Grootste stap van NPRZ is dat de gemeente nu echt een gelijkwaardige partner is, hoe moeilijk ze dat ook vindt. Dat is een permanent gevecht dat dagelijks gevoerd wordt.’ ‘Fijn dat NPRZ buiten de gemeente is gepositioneerd. Zorgt dat je je niet hoeft in te vechten. Het is heel belangrijk dat het geen gemeentelijk feestje is waarin je meedoet. Je moet elkaar kunnen spiegelen of je de juiste dingen doet. Binnen de gemeente is mijn indruk dat dat toch een beetje gesmoord wordt.’ Voor partners is het evident dat het voordelen heeft dat NPRZ geen gemeentelijk programma is. Dat geeft hun een gelijkwaardiger positie. En het voorkomt dat het programma verstrikt kan raken in interne gemeentelijke mechanismen en routines. Bijzonder is dat onze gemeentelijke gesprekspartners ook de voordelen van deze constructie benadrukken. Zij erkennen hun beperkingen en zij zien de voordelen van de onafhankelijke coalitie, vaak in klare bewoordingen: ‘Het is geen gemeentelijk programma. Naast alle vierjaarlijkse wisselingen van de wacht is dit een programma dat naast de gemeente loopt, terwijl de gemeente wel een rol speelt. Vaak zijn er schommelingen binnen de gemeente. Er zit bij NPRZ veel meer een constante in. De kern is in de afgelopen jaren hetzelfde gebleven. Er zit een hele duidelijke rode draad in over wat we willen bereiken.

Hiermee krijg je ook draagvlak voor het programma.’ ‘NPRZ is, anders dan voorheen, een partnerprogramma. Dat was echt nodig. De gemeente kan het niet in zijn eentje. Zo’n verlengde schooldag hadden we als gemeente er nooit door gekregen, dat is gelukt omdat het onderwijs volwaardig partner is.’ ‘Een wezenlijke kracht van het programma is dat het integraal is, alle aspecten en partijen doen mee. Binnen de gemeente lukt dat nooit.’ ‘NPRZ biedt ruimte. Om te experimenteren, om doorbraken te krijgen. Dat de universiteit nu de brug overkomt en zich vestigt op Zuid, dat is echt een doorbraak. Dat komt door NPRZ, door dat label, door de kracht daarvan. Als gemeente wilden we dit al jaren en is nooit gelukt.’

het verhaal

van nprz

69

De constellatie is zo gemaakt dat de gemeente deze rollen kan spelen. Binnen de gemeente is een structureel NPRZ-overleg ingericht, zowel op directeursniveau als op de verschillende pijlers en er zijn stevige programmamanagers aangetrokken voor NPRZ. Daarnaast is inmiddels bewust gekozen om de burgemeester NPRZ te laten voorzitten. Uit de aard van zijn functie en zijn statuur biedt dat een gezaghebbende vertegenwoordiging, ook intern gemeentelijk. Aboutaleb hierover: ‘Ik ben in de gemeente een schild voor NPRZ. Als er politiek-ideologische aanvallen zijn, dan ga ik staan en roep ik: heeft u een alternatief? Kom niet aan NPRZ met onheuse kritiek. Er is nauwelijks iets anders te bedenken dan NPRZ met werkgevers, de haven, het onderwijs, het rijk etcetera. Al het overige wat je kan doen is minder. Je kan klagen over effectiviteit of tempo, maar het vehikel zelf, daar ben ik beschermheer van.’

De rijksoverheid: aandacht en gezag In 2010 was het niet vanzelfsprekend dat de rijksoverheid een rol zou gaan spelen voor Rotterdam-Zuid. Het kabinet Rutte had korte metten gemaakt met de wijkenaanpak van Vogelaar en Van der Laan. In zijn verhaal (hoofdstuk 1) laat Deetman zien hoe het Rijk erin stond toen hij door Rotterdam werd gevraagd om met Mans een advies te geven over Zuid. Rotterdam hoopte op flinke financiële steun en het kabinet wilde zo snel mogelijk van de wijkenbemoeienis af. Hij heeft moeten praten als Deetman om minister Donner te bewegen toch betrokken te blijven. Ambtelijk was er op rijksniveau wel steun om zich blijvend in te zetten voor stedelijke vernieuwing. Ook daarna moest er vaak flink aan worden getrokken om de gemaakte langjarige afspraken met Rotterdam gestand te blijven doen. Daarbij hielp het om op rijksniveau meerdere ministeries te betrekken. Ook Onderwijs, Sociale Zaken, Veiligheid en Justitie werden warm gemaakt voor NPRZ, en ieder zag daar zo zijn eigen belang in. Het vehikel van de Regio Deal werd uiteindelijk ingezet om dit gestalte te geven. Grappig genoeg was het de minister van Landbouw die namens het hele kabinet in 2019 de Regio Deal met Rotterdam sloot. Hoe moeizaam ook tot stand gekomen, de bemoeienis van het Rijk blijkt van groot gewicht voor Rotterdam-Zuid. Daarin spelen in ieder geval drie aspecten een rol.

Het geld, de verticale publiek-private verbindingen en het geleend gezag.

70

het verhaal

van nprz

Lokaal wordt het Rijk nog wel eens gezien als een pinautomaat. Vanaf de start is dat bij NPRZ anders opgezet. Niet alleen is de inzet van rijksgeld relatief beperkt – zij het wel betekenisvol –, maar het is steeds direct gekoppeld aan lokale inzet van middelen: ‘een piek voor een piek’ is de gulden regel. Het rijksgeld maakt de zaken lokaal vloeibaar: de gemeente en andere partners zijn verplicht om middelen uit hun reguliere budgetten vrij te maken voor Rotterdam-Zuid. Het rijksgeld dwingt de lokale partners op deze manier tot het richten van haar geldstromen naar Zuid. Dat zou anders niet zomaar zijn gedaan, en het is nog steeds een hele kluif. Een tweede belangrijk aspect is de verticale verbinding. De vertegenwoordiger van de rijksoverheid in het bestuur legt uit: ‘Het Rijk treedt nadrukkelijk publiek-privaat op, wij hebben iets met corporaties, scholen, veiligheid en arbeidsmarktregio’s. Dus niet alleen de gemeente is onze partner. Wij hebben ook directe relaties met de andere partijen op Zuid. Daarmee wordt de gemeente minder de spil van alles. En bovendien maakt dat mogelijk dat meerdere departementen zich druk maken om de opgaven in Rotterdam-Zuid. Het besef is er dat de gemeente daar niet alleen uitkomt.’ Dit werkt ook andersom.

De verschillende lokale partners hebben allen ook hun eigen kanalen naar de ministeries en samen trekken ze op om middelen voor Zuid te organiseren: ‘De verschillende partijen hebben allemaal hun eigen ingangen en lobbytrajecten, en die gebruiken ze ook om de NPRZ-boodschap te verkondigen in Den Haag.’ Een derde belangrijk aspect is de wijze waarop de rijksmensen hun rol invulden. Betrokken, aanwezig, maar tegelijkertijd op afstand. Zoals de huidige rijksvertegenwoordiger met trots zegt: ‘Ik ben een Haagse bureaucraat en heb helemaal geen zin om eindeloos met burgers in Rotterdam-Zuid te gaan praten. Ik wil niet op de stoel gaan zitten van mensen die in de stad actief zijn. Ik moet luisteren en de verbinding met de Haagse bureaucratie maken. Wat mij betreft mag die nadrukkelijker, niet Wonen voorop maar veel nadrukkelijker breder. Dat was betrekkelijk, maar heb geprobeerd om die verbreding naar die andere departementen tot stand te brengen. Uiteindelijk gaat het om creëren van ruimte in wet- en regelgeving, om geld en de rijksdoelstellingen die hierbij aan de orde zijn.’

het verhaal

van nprz

71

‘We hebben regulier overleg met betrokken ministeries. Charme is: andere departementen voelen zich betrokken. Maar wel gelaveerd tussen betrekken waar nodig, maar ook gaan versimpelen. Maak het niet te complex, kijk waar anderen ook een eigen belang hebben om deel te nemen. Naar kleinschalige samenwerking gaan.’ En andersom werkt het ook. Burgemeester Aboutaleb: ‘Belangrijk, geef ik aan iedereen mee: zorg dat je ook in persoon regelmatig verslag uitbrengt in Den Haag. Twee keer per jaar ga ik naar Den Haag, de Tweede Kamer, alle fracties langs. Koffie staat altijd klaar. Dat maakt de figuur van burgemeester belangrijk, zou lastiger zijn voor de wethouders.’ Op deze wijze wordt het rijksgezag langs twee kanten gevestigd en bevestigd en kan het Rijk haar rol op Zuid spelen.

Het programmabureau en de directeur NPRZ: niet aflatende doelgerichte bemoeienis Sinds de start kent NPRZ een klein programmabureau en een programmadirecteur. Niet meer, niet minder. De meesten, inclusief de directeur, werken er al vanaf 2011 of kort daarna. De betekenis van het programmabureau wordt door betrokkenen op de volgende manieren omschreven: ‘Bureaucratie is goed, maar heeft ook zijn beperkingen. Je hebt ook nodig dat iemand vanaf de zijkant duwt en trekt. Die rol vervult het programmabureau.’ ‘Wij spreken met ministers en wethouders, maar ook met de uitvoering. We hebben in het begin alle scholen bezocht. Feeling met boven- en onderkant, ertussen moet je het regelen. We hebben een veel betere informatiepositie dan de wethouder, die krijgt het gefilterd binnen.’ ‘Nou, dominant is dat we er samen voor staan. Over een moeilijkheid even bellen met corporaties, ik heb een hulpvraag en hoef me niet stoerder voor te doen.’ ‘Overwegend is het “wij”, soms wordt over prestatieafspraken flink onderhandeld, de programmadirecteur die een discussie opzoekt. De gemeenschappelijke drive overheerst absoluut.’

72

het verhaal

van nprz

‘Het programbureau kan heel hinderlijk zijn en blijven pushen, maar op het andere moment is het voor dezelfde persoon een heel fijn iemand die het met het Rijk of een partner regelt.’ Het beeld doemt op van een spin in het web, van aanjagen, doorvragen en najagen, van enthousiasmeren, activeren, ondersteunen en bij de les houden. Werkend vanuit de doelen en afspraken en nadrukkelijk de uitvoering bij de verantwoordelijke partners laten. Vanuit een positie die relatief onafhankelijk is ten opzichte van iedere partner afzonderlijk, inclusief de gemeente. Het klinkt eenvoudiger dan het is. Als programmateam jarenlang aanjagen en najagen, zonder de uitvoering over te nemen, zonder de relatie langdurig te verslechteren, steeds met het oog op de bal. Het vraagt veel van de verbindingskracht en het uithoudingsvermogen van de teamleden. Daarbinnen is er een speciale rol voor de programmadirecteur. Over Marco Pastors wordt veel gesproken. Deels door zijn politiek verleden, maar vooral door zijn optreden. Soms laait de verdenking op dat zijn politieke stellingnames niet tot het verleden behoren, en soms roept zijn schurende optreden discussie of ergernis op. Een onzichtbaar figuur is hij zeker niet. Hij is stellig en vasthoudend in zijn handelen. Naast kritiek oogst deze directeur ook de nodige bewondering.

Hij krijgt het wel voor elkaar, hij laat niet af, hij gaat er voor de volle honderd procent voor, en dat al tien jaar. ‘Ik beschouw hem niet als verlengstuk van de gemeente. Het is juist een sterke troef dat er een terriër is neergezet die door roeien en ruiten gaat en beetje ruziemaakt (tot of over de grens). Dat vind ik een hele goede keuze: een persoon die de opdracht uitvoert en op durft te staan tegen de gemeente of tegen mij.’ ‘Je moet een bruisend iemand hebben en iemand die verbindt. Hij kan mensen afstoten, maar krijgt het wel voor elkaar dat het loopt. Hij heeft uithoudingsvermogen en snapt hoe je met zo’n gemeente om moet gaan.’ ‘Marco en ik hebben nogal een afwijkende stijl. Ik ben meer van alliantievorming en hij meer van powerplay. Ik denk dat als je meer verbindingskracht gebruikt het beter gaat. Tegelijkertijd: Ik ben wel erg onder de indruk van wat hij de afgelopen jaren heeft volbracht met dat kleine team van hem.’

het verhaal

van nprz

73

‘Als we even teruggaan, was het niet evident dat Marco dit zou gaan doen. Hij heeft zich bewezen, veel minder een mannetje geworden en minder ego. Hij is behoorlijk bescheiden in z’n optreden.’ Het heeft indertijd van lef getuigd om Pastors aan te stellen als directeur. Een programma als NPRZ vergt uitgesproken, markante en gezaghebbende figuren. Daarbij is van belang dat deze figuren uiteindelijk wel de relaties heel weten te houden, niet dusdanig gaan soleren of conflicteren dat het gezamenlijk doel uit het oog wordt verloren. Daarom is het goed dat de programmadirecteur deelneemt aan heel veel overleg – ‘hij praat zich de blaren op de tong’ – en zich met vele partners en geledingen verbindt. Veel van dat overleg vindt met de gemeente plaats, en de vorm daarvan wisselt nogal eens, afhankelijk van de inrichting van de ambtelijke organisatie en de behoefte van de betrokken wethouder. De huidige wethouder zegt daarover: ‘Wij hebben een prima professionele verhouding, voor mij is Pastors gewoon een van mijn directeuren’. In formele zin is deze typering niet helemaal juist, maar praktisch valt er goed mee te werken. Belangrijk in dit geheel is dat bij voorbaat wordt geaccepteerd dat het soms niet loopt zoals gewenst en dat het in de relatie tussen (gemeente of NPRZ-)bestuur en directeur kan schuren.

Opgave hierbij is deze zaken tijdig en in openheid met elkaar te bespreken, soms in de collectiviteit (het gehele bestuur of delen daarvan met de directeur), soms een-op-een.

74

het verhaal

van nprz

3 Wat valt er te leren van NPRZ? 3.1 Wat is NPRZ nu eigenlijk? Een vorige wethouder van Rotterdam, inmiddels landelijk bekend, vroeg aan één van zijn topambtenaren wat nu eigenlijk precies de bevoegdheden van NPRZ waren. De ambtenaar antwoordde: ‘die vraag moet je juist niet stellen, Hugo, het gaat om het effect.’ Wat is NPRZ nu eigenlijk? Het was voor ons een ontdekkingstocht om hier een antwoord op te vinden. NPRZ is voor velen die werken in de stedelijke vernieuwing een lichtend voorbeeld. Jaarlijks gaan er vele miljoenen op Zuid om. Lijvige programma’s en rapportages laten een breed palet van activiteiten en behaalde resultaten zien. Het Rijk, de burgemeester en het college van Rotterdam, de gemeente in al haar verschijningsvormen, de woningcorporaties, de onderwijsinstellingen, de ‘driehoek’ met Politie en Openbaar Ministerie, de werkgevers en ondernemers; allen zijn volop betrokken in NPRZ, ook op het hoogste bestuurlijk en managementniveau. NPRZ heet bijzonder succesvol te zijn. In klassieke organisatietermen zou je dan verwachten dat voor NPRZ een krachtige structuur is neergezet; met heldere bevoegdheden, met een duidelijke besluitvorming, met heldere taken, een welomschreven werkgebied, met een inzichtelijke toedeling van geldstromen, met welomschreven prestaties en sturing daarop van een daartoe bevoegd management.

Echter, als we wat scherper kijken, dan ontdekken we iets heel anders: NPRZ heeft geen geld, geen Zwitsers (niemand in dienst), geen bevoegdheden en geen aanwijsbare ‘eigen’ prestaties. Met een klassieke bril kijken levert dus een beeld op van NPRZ als een lege huls. Met een programmadirecteur als ‘chef lege dozen’. Volgens deze klassieke kijk zou NPRZ niets kunnen betekenen, tot mislukken gedoemd zijn. Immers in deze kijk staan formele bevoegdheden centraal: ‘je gaat erover of je gaat er niet over’. New public management is doordesemd met dit paradigma. En toch… NPRZ bestaat al bijna tien jaar en heet bijzonder succesvol te zijn.

het verhaal

van nprz

75

Fascinerend toch? Hoe is dit mogelijk? Deze vraag heeft ons een tijd bezig gehouden. Is er een andere manier van kijken en van duiding mogelijk? We probeerden ons te ontdoen van de klassieke manier van kijken, die ook in ons dna is geslopen, en we probeerden met frisse ogen opnieuw te kijken naar het fenomeen NPRZ. Als we kijken naar het fenomeen NPRZ, wat zien we dan? •

• •

We zien een samenloop van omstandigheden in een gebied van Rotterdam, waar uiteenlopende achterstanden, opgaven en kansen zich ophopen. We zien een samenloop van mensen die daar iets mee willen. Mensen in verschillende kringen: burgers, professionals en bestuurders. We zien dat deze mensen er samen verhalen van maken, verhalen over NPRZ die NPRZ als werkelijkheid presenteren en als werkelijkheid tot stand brengen.

Rotterdam-Zuid met haar samenloop van problemen en kansen is bepaald geen nieuw fenomeen. Al tientallen jaren worstelen inwoners om het hoofd boven water te houden en manifesteren zich maatschappelijke problemen van armoede, schulden, onvoldoende scholing, werkloosheid, ongezondheid en ondermijning. En een reeks van projecten en programma’s is de revue gepasseerd. Steeds opnieuw zijn verhalen op Zuid gemaakt, is met en vanuit die verhalen gewerkt aan verbeteringen op Zuid. NPRZ onderscheidt zich van eerdere initiatieven en zet zich daar soms ook tegen af. De directe voorganger, Pact op Zuid, wordt dan afgeschilderd als een projecten-carrousel, als een programma dat probeerde zoveel mogelijk activiteiten onder zijn hoede te krijgen, dat projectgelden organiseerde en dat zelf de projectuitvoering ter hand nam. NPRZ presenteert zich duidelijk anders. Het dient zich aan als een constellatie van bestuurders en directeuren, van Rijk, gemeente en grote instellingen/bedrijven. Een groep mensen die zich heeft verbonden aan Zuid, waar ‘on-Nederlandse problematiek’ aan de orde is, een groep mensen die de ambitie heeft om Zuid op te stuwen tot een gebied met aanvaardbare leefomstandigheden. Zij hebben zich voor lange duur en op persoonlijke titel (mede) verbonden met deze opgaven en het werken daaraan. Wat deze mensen brengen is eerst en vooral: aandacht, verbinding en gezag.

76

het verhaal

van nprz

Zij geven en organiseren Aandacht. Op Zuid zelf door het inrichten van een programmabureau, door het maken van een programma en door er bestuur van te zijn En ze geven en organiseren aandacht in hun eigen kring en praktijk. De rijksvertegenwoordiger praat zich een slag in de rondte bij alle departementen, de burgemeester mobiliseert de aandacht binnen de gemeente, de schoolbestuurder verleidt haar collega’s tot het verlengen van de schooldag, de ondernemer loopt zich het vuur uit de sloffen om zijn mede-ondernemers zo gek te krijgen om jongeren een baan te geven, enzovoorts. Zij Verbinden: Zij maken verbindingen tussen elkaars praktijken om tot samenhangende aanpak te komen en zij maken verbinding naar ieders eigen kring en achterban om ieders inzet te mobiliseren. Zij doen dat op Gezag. Zij zetten hun persoonlijk gezag in om het voor elkaar te krijgen. Deze aandacht, verbinding en gezag drijft op hun (gezamenlijk) verhaal over Rotterdam-Zuid. Steeds opnieuw vertellen en laden zij het verhaal van Zuid. Allemaal kennen we Nike. En waarschijnlijk denken velen dat Nike altijd een mega-bedrijf is geweest, met fabrieken over de hele wereld voor schoenen, kleding en wat al niet. Feitelijk was het lange tijd een kantoor met vijftig mensen in Oregon (Knight, 2017).

Zij produceerden het Nike-concept, het Nike-verhaal en zij nodigden zelfstandige producenten uit om mee te doen in het Nike-concept. Een schoen met Nike-embleem is inmiddels een veelvoud waard van dezelfde schoen zonder dat beeldmerk. En Nike is inmiddels ook niet meer verbonden aan een enkel product, een schoen of een t shirt. Wat is NPRZ nu eigenlijk, was onze vraag. Ons antwoord: NPRZ is een levend verhaal. Een levend verhaal van mensen die zich met elkaar hebben verbonden aan het aanpakken van de achterstanden en kansen op Rotterdam-Zuid. Elke dag weer geven zij lading en betekenis aan alle activiteiten die op Zuid, al dan niet onder de noemer van NPRZ, worden ontplooid om te werken aan die achterstanden en kansen. Daarvoor zetten ze hun Aandacht, Verbindingskracht en Gezag in. Zoals Nike zetten zij hun stempel op de aanpak op Zuid.

het verhaal

van nprz

77

3.2 Lessen en adviezen Welke lessen zijn te trekken uit NPRZ voor de stedelijke vernieuwing en wijkaanpak in andere steden? En wat betekent dat voor de rijksoverheid? Dat is de centrale vraag die ons is gesteld door het ministerie van BZK. Ons antwoord op deze vraag is tweeledig: • •

Laat je inspireren door NPRZ, het is een goed verhaal. Hoed je om NPRZ te willen kopiëren.

NPRZ is geen programma dat je kunt downloaden en dan kunt uitvoeren. Natuurlijk, NPRZ kent een aantal elementen en spelregels die ook in andere steden helpend en structurerend kunnen zijn. In het voorgaande hebben we deze proberen uit te lichten: de lange termijn, het oog op de bal, gelijkwaardige samenwerking in een brede coalitie, uitvoerders met eigen verantwoordelijkheid en lichte structuren. Dat laat zich vertalen in onderstaande adviezen, aan andere steden, aan de nieuwe minister van wijkzaken en aan NPRZ zelf.

Adviezen aan andere gemeenten: leer van NPRZ, doe het op je eigen manier. En let dan in ieder geval op de volgende punten: •

• • • •

78

Zorg voor een inspirerend beginverhaal dat de problematiek gezaghebbend in beeld brengt en een brede steun voor een langdurig programma mogelijk maakt. Start met partners zoeken en verbinden: ga de dansvloer op zonder reeds beschreven huwelijkse voorwaarden in de achterzak. Begin bij het begin. NPRZ is langzaam geworden wat het nu is, dat zal voor iedere stad evenzeer gelden. Neem de tijd aan het begin, dat haal je later in door meer effectiviteit en betrokkenheid. Zoek partners op het gebied van de basisvoorzieningen als onderwijs, werk en wonen, maar ga ook vanaf het begin op zoek naar effectieve relaties op het gebied van veiligheid en ondermijning. Het gaat zowel om kansen bieden als om het afsluiten van de verkeerde weg.

het verhaal

van nprz

•

•

• • • • •

•

•

•

Kies op persoon, niet alleen op functie, gezaghebbende verbinding is van doorslaggevend belang. Indien de burgemeester dat in zich heeft, kan deze hierin een belangrijke rol spelen. Ga op zoek naar mensen die over een relevante doorleefde werkelijkheid beschikken. Geef deze mensen belangrijke rollen en posities. Analyseer en benoem met elkaar als partners en met bewoners wat de belangrijkste opgaven zijn en – belangrijker nog – wat de hefbomen zijn om effectief aan deze opgaven te werken. Laat de plantjes groeien, werk werkende weg met het oog op de bal. Ga het dóen in plaats van eindeloos plannen maken. Laat je niet afleiden door conflicten en gedoe. Die horen erbij. Los ze op met elkaar of laat ze gaan. En houd het oog op de bal. Gemeente, houd je in, wees een gelijkwaardige partner, dat betaalt zich terug. Doe het niet voor het geld, hoe aanlokkelijk die rijksgelden ook lijken. Koester de hoedende rol van het Rijk. Als op lokaal niveau de spanningen toenemen en de molens vastdraaien, dan kan het Rijk de lange lijn vasthouden, de goede rol spelen van een betrokken buitenstaander en gezaghebbende partner. Onderken het belang van goede uitvoering. Realisering van de ambitieuze doelstelling van een NPRZ-programma vraagt om een basis die op orde is. Ruimte en handelingsvermogen voor professionals in de frontlijn is cruciaal. Blijf weg van een afrekencultuur.

Doelen en prestatie-indicatoren stellen doe je voor het goede zakelijke gesprek, voor gezamenlijke sturing op richting en energie. Blijf weg van formele bevoegdheden. Zorg dat je vertrouwen krijgt in je partners en vertrouw erop dat zij ook jouw belangen behartigen.

Wat we ook wel horen: Rotterdam-Zuid of Amsterdam Zuidoost, dat is een andere schaal dan Zaanstad-Oost of Eindhoven Woensel-Zuid of HeerlenNoord. Wat ons betreft kun je schaalkwestie relatief zien. Het gaat om de omvang van de wijk in zijn context. Die is in Heerlen relatief even groot als in Amsterdam en dus een majeure kwestie. Doorslaggevend wat ons betreft – naast algemene kenmerken als armoede, lage schoolscores, hoge werkloosheid – zijn aanwezigheid van aanzienlijke ondermijnende criminaliteit (als signaal van permanent ‘naar beneden halen’) en de aanwezigheid van multiculturele diversiteit en de opgaven die daarmee samenhangen. Wat we verder horen: allemaal mooi en aardig, maar hebben niet zo’n zwaargewicht als directeur of zo’n gezaghebbende burgemeester of…. Dat

het verhaal

van nprz

79

is onzin. Het is de context die de ruimte schept voor hun optreden en daar geven zij op een gepaste manier invulling aan. Zij maken gebruik van de mogelijkheden die er voor hen liggen en vullen die op geheel eigen manier in. Er is geen enkele reden om te veronderstellen dat dit in andere gemeenten niet zou kunnen. Een belangrijke vraag is vervolgens aan iedere stad – gezien onze bevindingen – welke adviezen zou je jezelf als stad nog meer geven? Wat raakt in het bijzonder jouw situatie? Waar zitten voor jouw stad de hefbomen? De antwoorden hierop zullen verschillen. Elke stad kent zijn eigen set aan opgaven, kent zijn eigen constellatie van partners en praktijken.

= Bovenstaande adviezen bevinden zich op een instrumenteel niveau. En dat raakt nog niet de wezenlijke kracht van NPRZ. Hoe verstandig ook om bovenstaande adviezen op te volgen, dat zal een stad nog geen programma opleveren met de kracht van NPRZ. Dat vraagt nog iets anders, op een ander niveau. Op het niveau van zingeving, waardengedrevenheid en energie. Wat inspirerend is in NPRZ is ook de gedrevenheid, de toewijding en volharding, de compassie van de betrokken partners, van de belangrijke spelers. Hier werkt een groep mensen met een doel voor ogen. Een groep mensen die er langjarig voor gaat en zich met hart en ziel aan de verheffing van RotterdamZuid hebben verbonden. Dat is niet zonder meer gebruikelijk voor drukbezette bestuurders, ondernemers en directeuren. Dat is vaker een groep meeuwen dan een vlucht ganzen. Gemeenschappelijke spirit, dat is meer dan beleidsmatig commitment. Het betekent ook iets persoonlijks. Met de grote woorden van Aboutaleb, het gaat om een ‘panstedelijk geloof’. Bij NPRZ zijn mensen geen anonieme functionarissen, het zijn mensen van vlees en bloed die zich als zodanig laten gelden. Mensen als Pastors, Aboutaleb, Van Well, van Delden, Van der Wees en zeker ook de andere mensen van het programmabureau. Zij hebben zich langjarig verbonden, bij voorbaat al wetend dat deze opgave jarenlang hun inspanningen en commitment zou vergen.

De energie blijft hoog! De institutionele vermoeidheid is laag, dat is vrolijk makend en binnen de context van openbaar bestuur ook bijzonder.

80

het verhaal

van nprz

En het gaat zeker niet zonder slag of stoot. Er zijn stevige conflicten over ieders bijdrage en doelen – tot aan arbitragezaken toe – en er is gevecht over competenties en kwaliteiten, denk aan Veiligheidsdomein. Er is voortdurend strijd over doen wat gevraagd wordt, over goede uitvoering. Maar dat permanente gevecht wordt zo gevoerd dat de energie niet weglekt. Strijd leidt niet tot verbittering. Dat vraagt om het besef deel te zijn van een grotere gemeenschappelijke zaak. Dat vraagt ook om de bereidheid de ego’s regelmatig in de achterbak te stoppen. En is ons advies dan aan de 15 steden, doe het ook zo? Nee, want het is de uitkomst niet het ingrediënt. Het is de maaltijd, niet het recept. We gunnen deze steden wel van harte deze uitkomst.

Adviezen aan de nieuwe minister van Wijkzaken Werk op rijksniveau op dezelfde wijze als NPRZ. Belangrijke elementen: • •

•

• •

•

•

Maak je langjarig verantwoordelijk voor die wijken die dat nodig hebben. Deel die verantwoordelijkheid in plaats van je deze toe te eigenen. Maak hechte persoonlijke coalities op rijksniveau tussen mensen die werken op de verschillende departementen en bij belangrijke stakeholders: onderwijs, huisvesting, werk, criminaliteit, sociale ontwikkeling. Kijk nog eens naar de lessen uit het adoptiemodel van 2005/2006, toen bewindslieden en topambtenaren zich persoonlijk verbonden aan bepaalde stedelijke probleemgebieden. Laat departementen en stakeholders hun eigen verantwoordelijkheden en middelen houden. Doe geen uitvoering. Zorg wel voor ‘smeergeld’. Verbind je op gezamenlijke ‘grote’ doelen; dat gaat over sociale verheffing, over de foute weg afsluiten, over kunnen leren en werken, over integreren en samenleven, over … Honoreer en respecteer de eigenheid van ieder gebied, van elke wijk. Geen blueprints, geen best practices en meer van dat moois. Ieder gebied zal zijn eigen drijfveren, ambities en verbindingen moeten zoeken. De beginfase is daarbij cruciaal. Geef en neem daar de tijd voor, tot wel vier jaar. Ondersteun, open de relevante kanalen naar rijksniveau, heb geduld, wees enthousiast, stimuleer coalities op gebiedsniveau, met die mensen in het front die daar het gezag en de volharding voor bezitten. Dat betekent ook: - meedoen in het grote verhaal maken;

het verhaal

van nprz

81

•

•

- betrokkenheid is groot, bemoeienis beperkt; - primair sturen op mensen en op verhaal maken in plaats van primair sturen op resultaten en structuren. Waak u voor de doctrine ‘je gaat er over of je gaat er niet over’. Bij complexe opgaven als deze werkt deze doctrine niet. Sterker nog, daarmee kom je in het verkeerde stramien terecht en is mislukking verzekerd. Betere doctrine: ‘Ik ga erover en jij ook’. Denken in eco in plaats van ego. Houd de aanpak uit de politieke wind. Politieke steun voor de ambities is nodig, maar politieke bemoeienis met de uitvoering niet. Depolitiseer, en geef ambtenaren en stakeholders de ruimte en het vertrouwen. Vraag ze wel om het verhaal voortdurend te vertellen en zich zo publiekelijk te verantwoorden.

Advies aan NPRZ: vasthouden en versterken Er zijn veel zaken interessant aan NPRZ: de langjarige aandacht, het oog op de bal, de hechte coalitie die tegen een stootje kan, het ieder in zijn kracht zetten en het niet aflaten in enthousiasmeren, aanjagen, afjagen, in de kuiten bijten, alles voor het hogere doel op Zuid: zorgen dat inwoners echt mee kunnen doen. Wij hebben de constituerende elementen benoemd en in ons advies aan de andere steden hebben we ook de kracht van NPRZ benoemd. Behoud van die kracht staat voorop. Drie aspecten vragen komende periode wel extra aandacht: 1

2

82

Legitimatie bij de Rotterdammers. Mede vanwege wat incidenten, zoals sloop en nieuwbouw en coronaperikelen, is het zinvol om opnieuw het NPRZ in zijn doelen en aanpak gelegitimeerd te krijgen. De burgertop ‘Duizend op Zuid’ heeft indertijd als zodanig een belangrijke rol vervuld. Het is verstandig om iets soortgelijks weer te doen. Staan de bewoners nog steeds achter de hogere doelen, hoe wegen zij deze nu, hoe zouden ze die nu willen invullen als het om school, werk, wonen, thuis en veiligheid gaat? Hoewel nog lang niet alle signalen op groen staan, gaat het wel beter op Zuid. Dat betekent dat het tijd wordt om niet meer alle focus te leggen op de problemen, op het negatieve. Maar dat het nu ook om het versterken van aanwezige kracht kan gaan. Wegwerken van achterstanden blijft het doel, maar dat kan nu ook positiever worden benaderd. Er is immers ook een andere kant aan het verhaal: Rotterdam-Zuid als gebied dat enorm in

het verhaal

van nprz

3

opkomst is. Het is een kant die in de schaduw staat van het dominante frame van Zuid als probleemgebied, maar er wel degelijk is. De gegroeide bestuurlijke constellatie maakt dat veel focus ligt op het bestuurlijk niveau. Versterking van de aandacht en betrokkenheid op meer lagen en in alle domeinen is gewenst. Er zijn nog vele ambassadeurs voor NPRZ te winnen.

Tot slot Zoals vermeld in de inleiding hebben wij geen een evaluatie gemaakt van de inhoudelijke resultaten van NPRZ. We hebben laten zien dat er interessante resultaten zijn behaald, maar dat er ook nog veel te doen is voordat het uiteindelijke doel – aansluiten bij het gemiddelde in de G4 – gehaald zal zijn. Lang niet alle doelen en indicatoren staan op groen, integendeel, er zijn er ook bij waar nog behoorlijk wat zorgen over bestaan. En toch is er iets interessants gebeurd. Er is een langetermijnprogramma ontstaan, dat door een brede coalitie gedragen wordt en dat ook nu nog vitaliteit en slagvaardigheid uitstraalt. Het is absoluut geen glad en rimpelloos proces geweest tot nu toe, maar het ‘gedoe’ heeft de focus op het inhoudelijke doel en de inzet om dat te behalen – in ieder geval na twintig jaar – niet wezenlijk aangetast. Er zit nog steeds veel leven en leervermogen in NPRZ, en alleen dat al is bijzonder na tien jaar van gemeenschappelijk optrekken. De factoren die daaraan hebben bijgedragen, hebben we hier benoemd en we veronderstellen dat die inspirerend en richtinggevend kunnen zijn voor anderen.

het verhaal

van nprz

83

84

het verhaal

van nprz

+ Bijlagen Bijlage 1: geïnterviewden Ahmed Aboutaleb, voorzitter NPRZ-bestuur en burgemeester van Rotterdam Wim Deetman, auteur rapport ‘Kwaliteitssprong Zuid, ontwikkeling vanuit Kracht’ Bert van Delden, bestuurder NPRZ namens het Rijk Karin Fraaij, programmabureau NPRZ Mark Frequin, voormalig directeur-generaal Wonen en Bouwen Marcel dela Haije, stadsmarinier Gemeente Rotterdam Winfried Houtman, concerndirecteur Maatschappelijke Ontwikkelingen bij Gemeente Rotterdam Emile Klep, voormalig directeur Wonen bij Gemeente Rotterdam Astrid Kroos, programmabureau NPRZ Hans Lesscher, voormalig Hoofd RIEC Rotterdam-Rijnmond Miriam van Lierop, programmamanager Wonen NPRZ bij Gemeente Rotterdam Bianca Lubbers, programmabureau NPRZ Diane Middelkoop, bestuurder NPRZ namens de scholen Richard Moti, wethouder Werk, inkomen en NPRZ van Gemeente Rotterdam Marco Pastors, directeur NPRZ Bilal Saidi, bestuurder NPRZ namens de bewoners Arjen Schakenbos, bestuurder NPRZ namens de woningcorporaties Frank Schutte, voormalig projectleider BRIDGE van NPRZ

het verhaal

van nprz

85

Loes van der Wees, officier van justitie, gedetacheerd bij het programmabureau NPRZ Dick van Well, bestuurder NPRZ namens de werkgevers Bert Wijbenga, wethouder Handhaving, Buitenruimte, Integratie en Samenleven van Gemeente Rotterdam

Bijlage 2: geraadpleegde schriftelijke bronnen en literatuur Cooperrider, D., Whitney, D & Stavros, J. (2008), Appreciative Inquiry Handbook (2e ed.), Brunswick, OH: Crown Custom Publishing Custers, G., & Snel, E. (2021). Meer middengroepen in Rotterdam Zuid – maar het verschil met de rest van de stad blijft. Sociale Vraagstukken, https://www. socialevraagstukken.nl/meer-middengroepen-in-rotterdam-zuid-maar-hetverschil-met-de-rest-van-de-stad-blijft/ Douglas, S., Steen, T., & van der Wal, Z. (2019). Positieve bestuurskunde Naar een robuust positief perspectief op de overheid. Tijdschrift Bestuurskunde, 3–10. https://tijdschriften.boombestuurskunde.nl/tijdschrift/bk/2019/3/Bk_09273387_2019_029_003_001.pdf Gemeente Rotterdam. (2011). Zuid Werkt! Nationaal Programma Kwaliteitssprong Zuid. https://www.nprz.nl/over-nprz/onze-documenten/ werkgelegenheidsmonitor Kingdon, J.W. (2010), Agendas, alternatives and public policies (updated second edition), Allyn & Bacon Knight, Ph. , (2017). Shoe Dog, het verhaal van de oprichter van Nike. Spectrum. Konijn, T., & van Spijker, W. (2008). Vitale Coalities en Regie in het Publieke Domein. Van Vieren. Leidelmeijer, K., van Ierse, J., & Frissen, J. (2018). Veerkracht in het corporatiebezit. Kwetsbare bewoners en leefbaarheid. RIGO Research en Advies. https://www.rigo.

nl/wpcontent/uploads/2018/11/RIGO_Research_en_Advies_Veer kracht_in_ het_corporatiebezit_Kwetsbare_bewoners_en_leefbaarheid-november-2018.pdf

86

het verhaal

van nprz

Nationaal Programma Rotterdam-Zuid, Uitvoeringsplannen 2012-2014, 2015 – 2018 & 2019-2022, Rotterdam NPRZ Nationaal Programma Rotterdam-Zuid, Voortgangsrapportages 2013, 2014, 2015, 2016, 2017, 2018 & 2019, Rotterdam NPRZ Noordanus, P, Van der Torre E., Tops, P. J. Kesters (2021), Preventie met gezag, een strategie voor weerbare wijken, Den Haag, Strategische Beraad Ondermijning. Rebel Group. (2016). De maatschappelijke kosten baten analyse van het Nationaal Programma Rotterdam Zuid. https://www.nprz.nl/over-nprz/onze-documenten/ maatschappelijke-kosten-baten-analyse Regio Deal Rotterdam Zuid. (2019). Staatscourant, 1. https://www.nprz.nl/overnprz/onze-documenten/regiodeal-rotterdam-zuid Rekenkamer Rotterdam. (2016). Zorg om Zuid, onderzoek Nationaal Programma Rotterdam-Zuid. https://rekenkamer.rotterdam.nl/onderzoeken/zorg-om-zuid/ Schram, J., Scherpenisse, J., & van Twist, M. (2018). Zweven en zwoegen op Zuid. Een kroniek over de integrale ondermijningsaanpak op Rotterdam Zuid. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. https://www.nsob.nl/sites/www.nsob.nl/ files/2019-10/NSOB-2018-Zweven-en-zwoegen-op-Zuid.pdf Team Deetman/Mans & Lysias Advies B.V. (2011, februari). Kwaliteitssprong op Zuid: ontwikkeling vanuit kracht. https://nprz.nl/over-nprz/onze-documenten/ kwaliteitssprong-zuid-ontwikkeling-vanuit-kracht Tops, P. (2007), Vitale coalities in het openbaar bestuur, in: M.

Dubbeldam en P.K Jagersma, De passie van de professional, besturing van veranderingsprocessen, Uitgeverij Van Gorcum, pp. 355-365 Uyterlinde, M., Fokkema, M., & Can, E. (2020). Werken aan opgaven in de wijk. Gebiedsgerichte organisatiemodellen in vier gemeenten. Platform31. https:// www.platform31.nl/uploads/media_item/media_item/148/95/Werken_ aan_opgaven_in_de_wijk_-_Gebiedsgerichte_organisatiemodellen_in_vier_ gemeenten-1606323519.pdf Voigt, R., & van Spijker, W. (2003). Spelen met betekenis. Verhalen over succesvol vernieuwen bij de overheid. Koninklijke Van Gorcum.

het verhaal

van nprz

87

VROM-raad. (2006). Stad en stijging. Sociale stijging als leidraad voor stedelijke vernieuwing. https://www.rli.nl/sites/default/files/ stadenstijging10-2006advies.pdf Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks: Sage Publications.

Bijlage 3: belangrijkste monitoringstabellen Tabel 3.1: Indicatoren en doelen in relatie tot de pijlers (bron: programbureau NPRZ, voortgangsrapportage 2019) %

boven doelniveau 2021

%

positieve ontwikkeling maar nog niet op doelniveau 2021

%

negatieve ontwikkeling

Indicator

% koopwoningen

32,7%

33,3%

28,5%

27,2%

-27%

29,7%

33,3%

Indicator

% (zeer) tevreden met de huidige woonsituatie

68,4%

70,5%

59,9%

60,7%

8%

62,6%

71%

Indicator

% verhuisgeneigdheid naar een andere buurt

22,0%

19,2%

29,4%

26,9%

25%

26,9%

19,2%

88

52%

49%

47%

41%

38%

-27%

43,8%

52%

25,1%

23,4%

36,5%

34,5%

15%

33,2%

23,4%

€ 215.103 € 286.986 € 162.861 € 194.381 € 126.434 € 142.465

het verhaal

van nprz

Doel/Indicatie 2031

Gemiddelde WOZ-waarde van woningen

Doel/Indicatie 2021 (=25% ingelopen)

Indicator

% ingelopen (stand vgr 2019)

% kwetsbare meergezinswoningen t.o.v. de woningvoorraad

Zuid actueel

Indicator

Zuid 2011 of later

53%

Rotterdam actueel

% midden en hoge inkomens

Rotterdam 2011 of later

Doel

WONEN

G4 actueel

Onderwerpen

G4 2011 of later

Doel of indicator

24% € 143.421 €194.381

G4 actueel

Rotterdam 2011 of later

Rotterdam actueel

Zuid 2011 of later

Zuid actueel

% ingelopen (stand vgr 2019)

Doel/Indicatie 2021 (=25% ingelopen)

Doel/Indicatie 2031

Onderwerpen

G4 2011 of later

Doel of indicator

Indicator

% kinderen op de basisschool met laag opgeleide ouders

24%

13%

29%

16%

37%

21%

68%

31%

13%

Doel

CITO-eindtoets groep 8 naar woongebied

534,0

535,3

532,7

534,9

530,0

533,2

60%

531,3

535,3

Doel

Verschil tov Nederland van IEP-score

2,2

1,7

4,1

3,3

4,5

4,5

0%

3,8

1,7

Doel

Streefnviveau (2F en S)

55,2% 59,0% 50,0% 48,0% 48,1% 48,2%

Doel

Fundamenteel niveau en hoger

91,7% 94,6% 91,1% 93,5% 89,8% 91,6% 37,5% 91,0% 94,6%

SCHOOL

Indicator

% po adviezen tm vmbo kl

Indicator

% po adviezen havo en vwo

24%

22%

26%

25%

33%

32%

54,5% 60,6% 48,8% 53,2% 39,2% 42,4% 16%

13%

18%

16%

21%

18%

0,9% 50,8% 59,0%

6%

30%

22%

15% 44,6% 60,6%

Doel

% afstroom tov school advies

Indicator

% leerlingen in 3 en 4 HAVO/ VWO

41,5% 48,0% 33,8% 38,1% 25,7% 30,8% 22,9% 31,3% 48,0%

37%

19%

Doel

% gediplomeerden richting havo en vwo

42,8% 44,3% 36,7% 36,9% 25,0% 26,4%

7,3% 29,8% 44,3%

Indicator

% mbo studenten niveau mbo 3 en 4 van het totaal mbo

66,3% 73,0% 65,1% 74,5% 61,2% 72,2%

93% 64,2% 73,0%

Doel

% gediplomeerde studenten mbo 3 en 4 van totaal mbo

55%

62%

55%

65%

52%

61%

95% 54,2% 61,8%

Indicator

% nieuwe voortijdig schoolverlaters

3,6%

3,1%

3,7%

3,4%

4,2%

3,6%

55%

Indicator

% jongeren met startkwalificatie, 18 t/m 22 jaar

nb

66%

58%

64%

48%

57%

50% 52,5% 66,0%

Indicator

% geslaagden vmbo bl/kl met diploma techniek

20,1% 27,8%

52% 23,8% 35,0%

Indicator

% geslaagden vmbo bl/kl met diploma zorg en welzijn

32,8% 38,8%

nvt

Indicator

% MBO-studenten in de richting Techniek (alle niveaus alle leerjaren)

Indicator

% MBO studenten in de richting Zorg (alle niveaus alle leerjaren)

Doel

3,9%

13%

3,1%

nvt

nvt

25,1% 27,8% 26,3% 32,6% 24,5% 30,8%

60% 27,1%

35%

7,6% 12,2%

8,1% 14,1%

87%

9,8%

15%

% uitstroom MBO met diploma in techniek

23,6% 32,1%

75% 26,5%

35%

Doel

% uitstroom MBO met diploma in zorg

7,5% 11,1%

48%

9,4%

15%

Indicator

% middelbaar of hoger opgeleid, als percentage van de bevolking 15-74 jaar