1.11 RIB Inkoopplan jeugd en Wmo 2025

Het is voor de gemeentes daarom cruciaal om effectieve zorg in te kopen en te sturen op het voorkomen van onnodige (dure) zorg. Hierbij komen twee elementen samen, die soms tegenstrijdig lijken: de sociale kant van zorg en de zakelijke kant van bedrijfsvoering. Waar een aanbieder altijd zal inzetten op de beste zorg en de relatie tussen inwoner en hulpverlener zo lang mogelijk intact wil laten, kan een gemeente eerder willen inzetten op doorstroom naar een lichtere vorm van hulp of uitstroom. Door dit vraagstuk te benaderen vanuit de effectiviteit van zorg en het goed gebruik van publieke middelen ontstaat er een gezamenlijk belang. Goede zakelijke afspraken vormen de basis voor samenwerking en vertrouwen. Aanbiederstypen Binnen leveranciersmanagement maken we onderscheid in verschillende typen aanbieders, over de contracten heen. We gaan uit van vijf typen aanbieders: strategisch, groot, middel, klein en niche (bijzonder product). Uitgangspunt is dat aanbieders een verschillende meerwaarde kunnen hebben in het zorglandschap. Dit heeft gevolgen voor de frequentie en intensiviteit van overleg, mate van toezicht en controle maar ook de toegang tot innovatiegelden. Kleine regio tussen de G4 Typerend voor de regio Midden-Holland is de positie als relatief kleine regio (gebaseerd op inwoneraantal) tussen grote regio’s (Haaglanden, Utrecht, Holland Rijnland en Rijnmond).

Dit biedt kansen maar brengt ook risico’s met zich mee. Grote aanbieders zijn vaak welwillend om ‘die paar’ inwoners van Midden-Holland op te nemen. Waar zij echter strategische partners voor ons zijn, zijn wij dat niet (altijd) voor hen. Voor het gedwongen kader is het daarom raadzaam ons te voegen naar de contractafspraken die de grotere regio's om ons heen al hebben gemaakt. Dit betekent een administratieve lastenverlichting aan zowel de gemeentelijke kant als de kant van de aanbieders. Systeemaanbieders & strategische aanbieders Systeemaanbieders zijn een groep aanbieders die zo aangeduid worden omdat zij essentieel zijn voor de instandhouding van het zorglandschap. We maken in deze contracten geen onderscheid tussen systeemaanbieders en overige aanbieders. Het is moeilijk aan te duiden wie de systeemaanbieders zijn; er zijn natuurlijk enkele duidelijke maar er is ook een grijs gebied. En omdat deze regio ingeklemd zit tussen vier grote regio’s hebben deze aanbieders dáár hun thuisbasis. 23 van 52

Er zijn in verhouding dan ook veel systeemaanbieders werkzaam in deze regio. De meerwaarde van systeemaanbieders zit met name in de kennis die zij bieden aan gemeenten en andere aanbieders. Deze functie bekostigen wij apart in het contract Hoog Specialistisch. Ook nemen zij vaak de meest complexe zorg op zich: ook dat wordt geborgd in het contract Hoog Specialistisch door specifieke producten, additionele vergoedingen of aanbieder-specifieke tarieven. Deze aanbieders zien we als strategische aanbieders. Strategische aanbieders zijn aanbieders die cruciaal zijn voor onze regio. Vaak vanwege hun specifieke kennis, breed aanbod van in te zetten zorgproducten en/of een vastgoedpositie. Dit zijn veelal ook de aanbieders waar we mee samenwerken op de ontwikkelopgaven en innovatie. Micro-ondernemingen Binnen het zorglandschap hebben we ook te maken met kleine ondernemingen, de zogenaamde micro-ondernemingen. Dit zijn ondernemingen met minder dan 10 werknemers en een jaaromzet en/of jaarbalans van minder dan 2 miljoen euro2. Met name voor de ambulante diensten zien we dat deze ondernemingen van meerwaarde zijn, doordat ze specifieke doelgroepen bedienen of lokaal geworteld zijn. Op een aantal aspecten worden aan deze ondernemingen andere eisen gesteld en er wordt uitgegaan van lagere overheadkosten.

Zorgcowboys en aanbieders met hoge winstpercentages Het voorkomen en weren van zorgcowboys is een belangrijk aandachtspunt. Dat zijn aanbieders die een onverantwoord hoge winst maken en ondersteuning van onvoldoende kwaliteit en effectiviteit leveren. Belangrijk onderscheid om te maken is dat een hoge winst niet noodzakelijk betekent dat een aanbieder een zorgcowboy is. Het kan ook betekenen dat deze aanbieder een slimme oplossing heeft, of bepaalde bedrijfskosten niet hoeft te maken. Of dat er onbedoeld ruimte is in de interpretatie van producten waardoor het tarief niet meer passend is: dit is dan aan RWO om middels contractwijzigingen aan te passen. In beginsel wordt de winstmarge van een aanbieder bepaald door de tariefsopbouw in combinatie met de productomschrijving (eisen aan de uitvoering) en de juiste toewijzing (keuze product, omvang) in de indicatie.

Figuur 5: opbouw vergoeding dienstverlening

2 Definitie conform www.rco.nl.

24 van 52

Indien aan aanbieder (veel) meer winst maakt dan in de tarieven is bepaald (standaardopslag voor winst en risico is 2%) dan kunnen daarvoor verschillende oorzaken zijn. In de meeste scenario’s ligt de corrigerende maatregel bij de gemeenten/RWO en heeft de aanbieder slim gebruik gemaakt van de mogelijkheden. De meest voorkomende scenario’s: - aanbieder heeft een voordeel aan bijvoorbeeld eigen huisvesting waardoor zijn lasten lager zijn: hier is geen sprake van een zorgcowboy maar van een aanbieder met een verantwoord ‘return on investment’: in een ander scenario had hij dit vastgoed verhuurd. - aanbieder heeft een slimme oplossing die binnen de eisen valt maar minder kost. Het is dan aan RWO om te bepalen of er een negatief effect is op het realiseren van het doel van de zorg. Is dat het geval dan moet de productomschrijving- of eisen aangepast worden. - aanbieder levert niet alle zorg waarvoor hij factureert of aanbieder zet lichtere zorg in of personeel met een ander opleidingsniveau: dit is fraude en kan middels de contractbepalingen aangepakt worden. - Het tarief sluit niet aan op de werkelijkheid waardoor een aanbieder binnen de producteisen meer winst kan maken dan beoogd, bijvoorbeeld door een foute toepassing van een bepaalde parameter/benchmark: dit is de aanbieder niet te verwijten maar het tarief moet zo spoedig mogelijk aangepast worden.

Omdat sommige tariefonderdelen gebaseerd zijn op benchmarks en gemiddelden, kan een aanbieder hierdoor ook een hogere winst maken. Door de inzet van sectorspecifieke tariefdifferentiatie (paragraaf 5.3.3) is dit al beperkt. Contractmanagement Onderdeel van leveranciersmanagement is het contractmanagement, Dit is erop gericht dat de contracten blijven aansluiten bij de werkelijkheid - zowel de gemeente als de aanbieder- en dat beide, zowel gemeente als aanbieder, zich houden aan de contractuele afspraken. Het contractmanagement wordt opnieuw ingericht nu niet meer gewerkt wordt met één contract met deelovereenkomsten, maar met 11 losse contracten. De overlegstructuur zal per contract aangepast worden op basis van het aantal aanbieders en de ontwikkelopgave in het betreffende contract.

5.3 Bekostiging De producten worden nu bekostigd middels een ‘p*q’-systematiek oftewel inspanningsgericht: de aanbieder krijgt betaald op basis van het aantal uren/dagdelen of trajecten dat hij heeft uitgevoerd. Dit zal in 2025 in grote lijnen ook zo blijven. Het is mogelijk om hier in specifieke contracten in de toekomst andere keuzes op te maken. De eenheid wordt zo laag mogelijk ingezet (tarief per minuut of uur) om de gemeentelijke toegang maximale flexibiliteit te geven. In aanvulling hierop wordt een ‘lumpsum’-vergoeding (een vaste prijs) gegeven voor: - Consultatiefunctie niet-casus-gebonden (of voor een inwoner bij een andere aanbieder) voor de strategische aanbieders in het contract Hoog Specialistisch - Aanwezigheid en voorbereiding Verwijstafels in het segment Hoog specialistisch. - Beschikbaarheidsfinanciering Crisis Verblijf: 3 plekken - Verwacht wordt dat het contract ‘crisisdienst’ – nog niet per 2025 – een beschikbaarheidsfinanciering krijgt. De lumpsum-vergoedingen worden jaarlijks opgenomen in het jaarprogramma en -begroting van RWO.

25 van 52

5.3.1 Kostenbewust werken Er is geen besparingsdoelstelling meegegeven voor de inkoop. Dat is ook lastig omdat de gemeentelijke toegang verantwoordelijk is voor de aantallen en hoogte van de indicaties, en RWO een reëel tarief moet neerzetten. Een kwalitatief sterke toegang, goede contacten met externe verwijzers en een efficiënt ingericht uitzonderings- en escalatieproces moeten de omvang van de afgegeven indicaties en daarmee de gemeentelijke uitgaven aan jeugdhulp en maatschappelijke ondersteuning onder controle houden. Echter, er is wel nadrukkelijk aandacht voor kostenbewust werken en kostenbeheersing. Dit uit zich in een combinatie van verschillende maatregelen binnen de verschillende instrumenten, vooral gericht op het voorkomen van onnodige uitgaven. Belangrijke elementen hierin zijn monitoring van kwaliteit en cliënttevredenheid, sturen op tussenevaluaties, sturen op tijdige doorstroom en uitstroom en het tijdig beëindigen van kwalitatief ondermaats presterende aanbieders. De gemeenten zetten in op onderling leren, om zodoende met behoud van de lokale autonomie meer zicht te krijgen op de sturingsopties en afbakeningsmogelijkheden. Een kwalitatief sterke toegang, goede contacten met externe verwijzers en een efficiënt ingericht uitzonderings- en escalatieproces moeten de omvang van de afgegeven indicaties onder controle houden.

Gemeenten zijn lokaal verantwoordelijk voor het voorliggend aanbod. Gemeenten zorgen dat dit inzichtelijk is voor de gecontracteerde aanbieders. Van aanbieders verwachten we dat ze tijdig kunnen schakelen tussen geïndiceerd aanbod en het voorliggende aanbod. Aanbieders hebben een actieve signalerende rol om aan te geven als ondersteuningsdoelen ook behaald kunnen worden met voorliggende voorzieningen. De reële tarieven, waarbinnen scherpe keuzes gemaakt worden maar òòk ruimte is gegeven aan de verschillende achtergronden (CAO) van de aanbieders, zijn ook voorbeelden hiervan. Bij reële tarieven wegen we mee dat aanbieders kostenefficiënt moeten werken. Kostenbewustzijn zal tijdens de contracten een grote rol blijven spelen: niet door wantrouwend tegenover zorgaanbieders te gaan staan, maar wel door zakelijke afspraken te maken die recht doen aan alle belangen en waarbij de gevolgen op de lange termijn afgewogen worden tegen de gevolgen op korte termijn. Van aanbieders die aangeven financieel niet uit te komen met de tarieven wordt verwacht dat ze transparant zijn over de bedrijfsvoering, werken aan een efficiënte bedrijfsvoering en aantonen wat ze doen om kostenefficiënt te werken. Bij de prioritering van innovaties en ontwikkelopgaven is de ruimte om financieel gedreven opgaven voorrang te geven.

Tot slot het belang dat afspraken regionaal en lokaal geborgd worden: als er lokaal ruimte komt voor uitzonderingen, veroorzaakt dat druk op de andere gemeenten en RWO om deze uitzonderingen ook te omarmen.

26 van 52

5.3.2 AMvB reële prijs Voor de Wmo is de gemeente verantwoordelijk voor het betalen van een reële prijs. De AMvB koppelt reëel aan de ‘goede verhouding tussen de prijs voor de levering van een voorziening en de eisen die worden gesteld aan de kwaliteit van diezelfde voorziening’. Bij elke contractering of verlenging moeten deze tarieven herijkt worden. Bij een meerjarencontract geldt een indexatie voor tarieven; in de VNG-standaarden is deze indexatie gestandaardiseerd en deze wordt jaarlijks vastgesteld en gecommuniceerd. Dit is conform de huidige indexatiesystematiek van de OVA/PPC. Deze eis geldt (nog) niet voor tarieven Jeugd maar ook daar geldt dat de gemeente een reële prijs dient te betalen. Ook voor de jeugdproducten worden de tarieven opgebouwd volgens kostprijselementen. Deze opbouw sluit mogelijk nog niet volledig aan op de nieuwe AMvB reële prijs die ook voor de jeugdwet zal gaan gelden. Bij inwerking treden van de nieuwe AMvB zal een overgangsbepaling komen voor reeds gestarte inkooptrajecten , zoals in ons geval. Het betekent wel dat bij een contractverlenging de tarieven herijkt moeten worden conform de nieuwe AMvB. Er is een onderscheid tussen kostprijs tarieven en reële tarieven. Wij zijn als regio of gemeente gebonden tot het hanteren van reële tarieven voor de zorg die we inkopen.

Dat betekent dat wij niet elke aanbieder zijn of haar kostprijs moeten compenseren, maar dat we een reëel tarief moeten bieden dat voor een normaal opererende aanbieder met een normale bedrijfsvoering een dekkend tarief zou moeten zijn. Passend bij wat wij uitvragen. Een belangrijk onderdeel in de AMvB is het doorlopen van een zorgvuldig proces. Het proces om te komen tot tarieven, is gemonitord door bureau Significant. Zij hebben er op toegezien dat dit proces zorgvuldig en objectief is doorlopen en dat consistente keuzes gemaakt worden. 5.3.3 Keuzes tariefbepaling Er is gekozen om de tarieven op basis van een model met vaste parameters op te bouwen, waarbij de parameters zoveel mogelijk op basis van objectieve benchmark-cijfers worden bepaald. Voor de onderbouwing van de tarieven is een separate bijlage beschikbaar. Hierin is opgenomen welke parameters gehanteerd worden en welke keuzes gemaakt zijn. De belangrijkste keuzes die gemaakt zijn ten aanzien van tarieven: 1. Tariefdifferentiatie (zie hieronder) 2. Korting op tarief voor micro-ondernemingen 3. Voor winst en risico wordt gerekend met een opslag van 2%. Dit is conform het huidige beleid. 4. No show. Gelijk trekken voor Jeugd en Wmo en verwerken in tarief. Aanbieders kunnen no show niet declareren. In de tarieven is rekening gehouden met het feit dat aanbieders af en toe met no show te maken hebben.

Verder wordt er van uitgegaan dat een aanbieder mogelijkheden heeft om hier op te sturen. Het kan soms zelf aansluiten op de ondersteuningsdoelen. Om de aanbieder in deze sturing te faciliteren is het wel mogelijk dat deze hiervoor een bescheiden rekening stuurt naar de cliënt van maximaal € 25. De aanbieder maakt zelf de afweging of dit in het belang is van de ontwikkeling of behandeling. De aanbieder is niet verplicht deze rekening te sturen. Tariefdifferentiatie Met tariefdifferentiatie bedoelen we het toepassen van verschillende tarieven voor hetzelfde product. Het betreft twee vormen van tariefdifferentiatie: sectorspecifiek en aanbieder-specifiek. 27 van 52

Met het toepassen van tariefdifferentiatie is beoogd om beter aan te kunnen sluiten op verschillen tussen aanbieders en daarmee discussies over een reëel tarief te verminderen. Een groot deel van de kostprijs wordt veroorzaakt door personeelskosten; dit hangt samen met gevraagde ureninzet binnen een product, het vereiste opleidingsniveau maar ook de CAO die van toepassing is. De handreiking ‘Inzicht in tarieven’3 zegt hierover het volgende:

De aanbieders die zorg onder kostprijs zouden moeten gaan leveren, kunnen dan beargumenteren dat er geen sprake is van een reële kostprijs. Bij sectorspecifieke tarieven geeft een aanbieder bij inschrijving aan onder welke CAO hij valt en dit bepaalt het tarief. Aanbieders die onder geen enkele CAO vallen of onder een CAO waar wij niet mee rekenen, krijgen dan het zogeheten basistarief. Het basistarief wordt gebaseerd op het laagste toepasselijke tarief. Verdere differentiatie is ook mogelijk indien een aanbieder een product op een specifieke manier uitvoert, wat door de regio als een meerwaarde of noodzaak wordt ervaren, de aanbiederspecifieke tarieven. Bijvoorbeeld indien een aanbieder aantoonbaar kleinere groepen moet inzetten (bijv. op basis van specifieke doelgroep, of kleine vraag naar specifiek product bijv. indien aanbieder werkt met een zware doelgroep met specifieke eisen), dan kan dit tarief voor deze aanbieder hierop aangepast worden door de parameter ‘groepsgrootte’ aan te passen. Dit leidt dan tot een addendum voor deze aanbieder, zodat contractmanagement en toezicht hierop kunnen handhaven. Het beoordelen van een aanvraag aanbieder-specifiek tarief wordt gedaan door een multidisciplinair team (beleid, contractmanagement/inkoop, financiën).

Hier wordt advies over uitgebracht aan de programmadirecteur RWO die het tarief accordeert danwel afwijst, na afstemming met de bestuurlijk trekker. 5.3.4 Budgetplafonds Een instrument dat in de huidige contracten wordt ingezet om de kosten beheersbaar te houden, zijn de budgetplafonds per aanbieder. Aanbieders krijgen een plafond opgelegd waarboven zij niet meer mogen declareren. Dit geldt voor jeugdhulpaanbieders met een omzet hoger dan 150.000 euro. Met de budgetplafonds wil de regio samen met aanbieders sturen op de instroom, doorstroom en uitstroom en daarmee op de kosten. In de nieuwe contracten worden budgetplafonds en budgetindicaties als optie (kan-bepaling) opgenomen bij de jeugdcontracten Ambulant, Wonen en Dagbesteding. Voor de overige contracten is dit niet nodig. Voor de Wmo-contracten lopen alle beschikkingen via de gemeenten. Het contract hoog-specialistische jeugdhulp is gericht op samenwerken en vertrouwen. Sturing via een budgetplafond is hierin niet passend. Wel is monitoring en gesprek over een gezamenlijke

3 https://open.overheid.nl/repository/ronl-048740dd-e634-430a-9e5d-677b12605d9c/1/pdf/handreiking-

inzicht-in-tarieven.pdf

28 van 52

budgetindicatie onderdeel van het overleg. Het contract gedwongen kader betreft jeugdhulp die via de rechter opgelegd is en uitgevoerd moet worden. Het doel en de boodschap van budgetplafonds is het beheersen van de kosten door onbeperkte groei tegen te gaan, actief werven te ontmoedigen en tijdige uit- en doorstroom aan te moedigen. Dit moet leiden tot een stabiel landschap van goede aanbieders, zowel op het gebied van zorg, bedrijfsvoering en innovatie. Het is een instrument waar een juridisch afdwingbare maatregel (cliëntenstop en in het uiterste geval, terugvordering) aan gekoppeld kan worden. De nieuwe contractstandaarden geven ruimte voor budgetplafonds maar deze schrijven een andere werkwijze voor: - In de nieuwe contractstandaarden zijn gemeenten verantwoordelijk voor het signaleren of het budgetplafond gehaald gaat worden. - De gemeente moet bij uitnutting van 70% de aanbieder informeren en in gesprek gaan. - Lopende zorg van inwoners moet altijd betaald worden, ook als dit leidt tot overschrijding van de plafonds. - Uiterlijk 6 maanden voor start van het jaar dient kenbaar gemaakt te worden voor welke producten een budgetplafond geldt. Dat betekent dat ook voor de nieuwe contracten in de nieuwe inkoop uiterlijk op 1 juli 2024 de plafonds voor 2025 bekend moeten zijn.

De hoogte van het plafond per aanbieder dient uiterlijk 30 september 2024 bij de aanbieders bekend te zijn. De contractstandaarden leiden er toe dat het instrument niet in de huidige vorm gebruikt kan worden doordat de signalering op overschrijden de verantwoordelijkheid is van de gemeente. Hierdoor sluit dit minder goed aan op de visie achter de budgetplafonds; namelijk dat de aanbieder ruimte heeft om te sturen op doorstroom en uitstroom en daarmee ook verantwoordelijk is voor monitoring van de budget-uitnutting. Bovendien leiden de contractstandaarden tot een wijziging van de huidige werkwijze dit betekent extra werklast voor in ieder geval RWO, maar mogelijk ook de individuele gemeenten. Een budgetplafond dat slechts leidt tot het herverdelen onder andere aanbieders, staat haaks op de gedachte van Open House, waar de client zelf een aanbieder kiest. Als de ene na de andere aanbieder een cliëntenstop zou hebben, zouden de laatste inwoners alleen nog terecht kunnen bij de minst gewilde of minst bekende aanbieders. Dat past niet bij het principe van marktwerking dat mede ten grondslag ligt aan de gedachte van Open House, en de beheersmaatregel dat aanbieders zonder omzet geen contractverlenging krijgen. Over daadwerkelijke toepassing wordt jaarlijks door de colleges besloten.

Zodat een zorgvuldige weging gemaakt kan worden in hoeverre het instrument meerwaarde heeft in relatie tot de werking van de andere sturingsinstrumenten, maar ook de verwachte uitvoeringslast bij gemeenten, RWO en aanbieders door de contractstandaarden. Voor toepassing in 2025 moet dit besluit uiterlijk 1 juli 2024 genomen zijn. In de afweging wordt ook meegenomen in hoeverre het toepasbaar is in 2025 als op dat moment de aanbieders nog niet bekend zijn en in hoeverre het mogelijk is om realistische plafonds af te geven in het kader van een mogelijke herverdeling in de markt.

29 van 52

5.4 Toegang De gemeentelijke toegang is de toegangspoort tot inzet van hulp in het Sociaal Domein. Zij zijn de spil tussen inwoners, zorgaanbieders, voorliggend veld en school. Toegang geeft de aanbieders op basis van een ondersteuningsplan en beschikking, een opdracht voor de in te zetten hulp (product met duur en omvang). Voor Wmo loopt de toegang volledig via de gemeenten, voor Jeugd verloopt een groot deel van de instroom op jeugdproducten via andere routes dan de gemeentelijke toegang, waardoor gemeenten hierop, evenals op de uitstroom, nauwelijks invloed kunnen uitoefenen. Een goed werkende toegang is de basis voor het optimaal benutten van de contracten. Met de inkoop krijgen toegangsmedewerkers bij gemeenten handvatten om te sturen op tijdige doorstroom en uitstroom, het goede gesprek te voeren met aanbieders en de zakelijke discussies met aanbieders door te zetten naar RWO zodat zij hun tijd optimaal kunnen inzetten met focus op de inwoner. Een belangrijk basisonderdeel is het productenboek: dit beschrijft de zorg die ingekocht is en welke eisen per product gelden. Het is belangrijk dat het productenboek de behoeften goed afdekt. Signalen dat er producten missen of anders omschreven moeten, moeten van de gemeentelijke toegang(en) naar RWO. Indien dit leidt tot een nieuw of gewijzigd product, leidt dit ook tot een contractwijziging.

Er is geen maximale duur of inzet per product: dat is een overweging die door de medewerkers van de gemeentelijke toegang gemaakt moet worden. 5.4.1 Regie De vijf gemeenten hebben elk hun eigen toegang ingericht. Hier zijn ook lokale verschillen op het gebied van taakverdeling, outsourcing en de regiefunctie. Eén van de problemen die aanbieders en toegang nu ervaren, is dat het onduidelijk is wat zij van elkaar mogen verwachten op het gebied van regie. Het werken conform ‘1 Gezin/huishouden, 1 Plan, 1 Regisseur’ was al beleid binnen de huidige contracten, maar dit werd niet overal nageleefd. Om de afspraken met betrekking tot regie te verhelderen gelden de volgende uitgangspunten: - De werkwijze ‘1 Gezin/huishouden, 1 Plan, 1 Regisseur’ (1G1P1R) opgenomen in de contracten Jeugd worden gecontinueerd in de inkoop 2025. - De werkwijze 1G1P1R wordt ook geborgd binnen de contracten Wmo. - Eenduidige definitie van wat we verstaan onder casusregie en procesregie. - Lokaal en regionaal hanteren van dezelfde definitie. - Casusregie waarbij meerdere hulpverleners betrokken zijn in een gezin of huishouden is onderdeel van de werkzaamheden van de zorgverlener en mag worden verwacht van betrokken uitvoerend hulpverleners. - Procesregie vraagt een andere deskundigheid en is geen standaard onderdeel van wat mag worden verwacht van uitvoerend hulpverleners.

- De regiekaart Hollands Midden wordt gebruikt als basisafspraak voor de inzet van casusregie en procesregie. Na 2025 dient aandacht te blijven voor het borgen en doorontwikkelen van de afspraken rond regie. Werken op basis van uitgangspunten 1 Gezin/Huishouden 1 Plan 1 Regisseur De regio heeft het werken volgens 1 Gezin 1 Plan bestuurlijk omarmd. Voor de contracten jeugd is daartoe eerder aangesloten bij de Richtlijn 1Gezin1Plan1Regisseur (1G1P1R). Met de inkoop 2025 wordt het werken volgens 1Gezin/Huishouden 1 Plan 1 Regisseur ook onderdeel van de contracten Wmo. Jeugdhulp- en Wmo-aanbieders werken volgens de uitgangspunten genoemd in 1G1P1R.

30 van 52

1G1P1R is bedoeld voor alle burgers tussen -9 maanden en 100 jaar met een (mogelijke) kwetsbaarheid. Vanuit de aanpak 1G1P1R zijn alle inwoners tussen -9 maanden en 100+ jaar kwetsbaar wanneer zij vallen binnen onderstaande criteria. Het betreft huishoudens/gezinnen waarbij: o leden in mindere mate zelfredzaam zijn, niet volwaardig en actief participeren in de maatschappij; o er zorgen zijn en waarbij op verschillende leefgebieden zorg en ondersteuning nodig is; o leden in een onveilige en/of ongezonde situatie leven en geen passende, samenhangende en effectieve zorg en ondersteuning krijgen, waardoor ze in een steeds kwetsbaardere positie terecht komen; o leden moeite hebben met het zelf formuleren van hun hulpvraag en het organiseren van passende zorg en ondersteuning voor henzelf en familieleden; o leden daarnaast soms zorgmijdend gedrag vertonen, of; o de ingezette zorg en ondersteuning onvoldoende effect heeft en niet bestendig genoeg is om de problemen op de langere termijn op te lossen of beheersbaar te maken. Eigen regie De inwoner, ouders en/of (afhankelijk van de leeftijd) jeugdigen hebben de belangrijkste rol bij het uitvoeren van het plan voor het gezin of het huishouden. De betrokken hulpverlener ondersteunt en begeleidt hen hierbij en in uitzonderlijke gevallen kan het nodig zijn om (tijdelijk) de regie over te nemen.

Zelfs als er een jeugdbeschermingsmaatregel is, wordt zoveel mogelijk de regie bij het gezin gehouden. Het gedeeltelijk overnemen van gezag betekent niet automatisch dat de regie op het plan volledig wordt overgenomen. Waar mogelijk blijft de inwoner, ouders en/of de jeugdige zelf regie houden op (een deel van) het plan. Casusregie Casusregie ligt bij de zorgaanbieder of betrokken hulpverlener. De casusregisseur heeft een actieve en directe betrokkenheid bij de inwoner/de jeugdige en de eventuele leden van het huishouden. Casusregie is het organiseren, afstemmen en volgen van de benodigde hulpverlening in de praktische uitvoering aan jeugdige/gezin / huishouden, waarbij het eigen netwerk en meerdere hulpverleners betrokken zijn. De casusregisseur heeft de regie op de uitvoering van het plan van aanpak. Hij/zij organiseert de praktische samenwerking rond een zorg- of hulpvraag van een jeugdige, gezin of huishouden. De casusregisseur werkt samen met alle betrokken hulpverleners die direct contact hebben met de jeugdige, het gezin of huishouden om het opgestelde plan uit te voeren. De betrokken hulpverlener is nog steeds verantwoordelijk voor het meewerken aan de uitvoering van het plan, zelfs als dit activiteiten betreft die de organisatie overstijgen.

Samenwerking en afstemming in een samenhangende aanpak (wat de kern van 1G1P1R is) vraagt immers soms om de eigen aanpak net even anders te organiseren om zo te komen tot deze gewenste effectieve samenwerking. Als samenwerking stagneert of het behalen van de gestelde doelen uit het plan komt in gevaar (continuïteit), schaalt de casusregisseur op naar het Sociaal team, het Toegangsteam of de procesregisseur. Casusregie is een basisvaardigheid voor Jeugdhulpverleners en Wmo-ondersteuners die verblijf, dagbesteding, ambulante behandeling of begeleiding bieden, met uitzondering van huishoudelijke hulp.

31 van 52

Procesregie Procesregie ligt in beginsel bij het de lokale toegang (Sociaal Team, Toegangsteam) of gecertificeerde instelling of zorg- en veiligheidshuis (HECHT). Een procesregisseur wordt aangesteld als in het gezin of huishouden sprake is van samenhangende of domein overstijgende hulpvragen of situaties waarbij meer regie op de gestelde doelen gewenst is. De procesregisseur leidt de totstandkoming van het plan van aanpak. De procesregisseur zorgt ervoor dat er een gezamenlijke analyse wordt gemaakt, dat gezamenlijke doelen worden vastgesteld en dat een gezamenlijk plan van aanpak wordt opgesteld. De uitvoering van dit plan wordt op afstand gevolgd (gemonitord) door de procesregisseur, en bij afronding zorgt hij/zij voor een evaluatie. De procesregisseur is dus een coördinator voor de betrokken partijen. Gezien de aard en het karakter van het werk is de persoon die de procesregie uitvoert in principe niet betrokken bij en niet verantwoordelijk voor de praktische uitvoering van de begeleiding of behandeling. Uitvoeringsverantwoordelijkheid betrokken hulpverlener Als ouders, jeugdigen of het huishouden de leiding hebben of als de casusregie is toevertrouwd aan een casusregisseur, blijft de betrokken hulpverlener verantwoordelijk voor het sturen van de uitvoering van hun eigen werk, inclusief het opmerken en handelen bij onveilige situaties.

Dit betekent ook het gebruik en toepassing van de meldcode Huiselijke Geweld en Kindermishandeling bij vermoedens van geweld in huiselijke kring. Als meerdere organisaties betrokken zijn bij het gezin of huishouden, wordt waar nodig pro-actief met de jeugdige/het gezin/de inwoner en de andere hulpverleners of behandelaars afgestemd over hulp, voortgang van de doelen en veiligheidsafspraken. We werken immers allemaal volgens het principe van ‘1 gezin/huishouden 1 plan 1 regisseur’. Escalatie De afspraken over wie verantwoordelijk is voor de uitvoering van de proces- en casusregie zijn vastgelegd in de regiekaart 1Gezin1Plan/1Huishouden1Plan. De meest recente versie is opgenomen in Bijlage 1. Van betrokken hulpverleners en casusregisseurs wordt verwacht dat zij tijdig signaleren dat de gemaakte afspraken in het geding komen en dat zij dit bespreekbaar maken binnen het gezin/huishouden of met de inwoner. Als er geen verbetering optreedt in de situatie, wordt verwacht dat er opgeschaald wordt naar de lokale toegang of (indien aanwezig) de procesregisseur. De procesregisseur is verantwoordelijk voor het goed lopen van het proces en het escaleren als er problemen zijn in de aanpak op inhoud, regelgeving of organisatie. 5.4.2 Wachttijden Wachttijden of wachtlijsten in de zorg zijn een belangrijk gespreksonderwerp.

Zowel zorgaanbieders als gemeenten zetten in op het beperken van de wachtlijsten en wachttijden. Wachttijden komen voort uit een complex geheel van onderling samenhangende factoren en ontstaan door diverse onderliggende oorzaken waardoor er geen ‘quick fix’ of uniforme oplossing is. Niet altijd en niet voor alle ondersteuning is het direct een probleem en/of schadelijk. De mate waarin en waarop de inwoner moet wachten, in samenhang met de invloed van het wachten op de situatie van de inwoner bepalen hoe urgent en problematisch dit vraagstuk is. Het vraagstuk van wachtlijsten en wachttijden is breder dan inkoop en valt dus ook niet alleen met contracten op te lossen. Voor gecontracteerde zorgaanbieders in de regio Holland Midden komen

32 van 52

een aantal eisen en voorwaarden in het Inkoopdocument en in de Overeenkomst. Deze hebben betrekking op: - Acceptabele wachttijden - Proactieve informatieplicht aan gemeenten en inwoners - Aanleveren van informatie over wachttijden - Cliëntenstop bij wachtlijst is mogelijk ná toestemming - Medewerking aan alternatieve ondersteuning Overbruggingszorg Bij lange wachttijden is het van belang dat er heldere afspraken zijn over overbruggingszorg: wie is verantwoordelijk. In dit kader zijn twee situaties te onderscheiden: - De wachttijd voordat intake bij de aanbieder heeft plaatsgevonden. In deze situatie is de verwijzer verantwoordelijk om te bekijken wat in de overbruggingsperiode nodig is. - De wachttijd tussen intake en feitelijke behandeling/ ondersteuning. Vanaf het moment dat intake heeft plaatsgevonden en de cliënt geaccepteerd is ligt verantwoordelijkheid voor de casusregie en daarmee voor overbruggingszorg bij de zorgaanbieder. Het inkopen van overbruggingshulp kan wellicht bijdragen aan het verminderen van de wachttijdenproblematiek. Hierbij denken we aan het ontwikkelen van collectief aanbod als overbruggingszorg of soms ook als alternatief (b.v. groepsbijeenkomsten in plaats van individuele behandelingen). Het onderzoeken van de mogelijkheden naar collectief aanbod heeft een positief gevolg voor wachtlijstbeheer en gaat wachtlijstvervuiling tegen.

Daarnaast is gebleken dat de effectieve behandeltijd soms verkort wordt (van de eigenlijke behandeling die daarna plaatsvindt) of zelfs overbodig is. Daarnaast kan start van hulp via een collectief aanbod bij onduidelijke casuïstiek aanknopingspunten opleveren die vervolgens zorgen voor effectievere (vervolg)hulp. Het product overbruggingshulp dient verder uitgewerkt te worden en is nu nog niet in het productenaanbod voor 2025 opgenomen, maar wordt als ontwikkelpunt meegegeven aan RWO.

33 van 52

6 Inkoopprocedures: uitwerking per contract 6.1 Contract Jeugdbescherming en Jeugdreclassering Dit contract valt onder het zogeheten ‘gedwongen kader’ wat betekent dat deze zorg ingezet wordt op basis van een rechterlijke uitspraak. De gecertificeerde instellingen (GI) werken veelal bovenregionaal of zelfs landelijk. Gezien de ontwikkelingen is het zinvol om in het contract flexibiliteit te organiseren om de landelijke ontwikkelingen te volgen en afgestemde lijnen binnen de jeugdbeschermingsregio op het niveau van Zuidwest te implementeren. Voor de jeugdbescherming geldt dat de bestuurlijke wens vanuit de gemeenteraden is om samen met de GI's die primair actief zijn in onze regio doelstellingen voor de kwaliteit van de zorg overeen te komen en hierop te sturen en te rapporteren. De ontwikkelingen die in deze plannen met de GI’s in gang worden gezet dienen in lijn te zijn met de Hervormingsagenda Jeugd en het toekomstscenario Jeugd- en gezinsbescherming en vragen mogelijk bovenregionale afstemming. 6.1.1 Procedure Landelijk is er een beperkt aantal aanbieders dat deze vorm van zorg kan en mag leveren. In onze regio zijn er momenteel vijf gecontracteerd. Gezien deze kleine markt wordt hier een enkelvoudig onderhandse aanbesteding procedure gehanteerd. Dit houdt in dat de geschikte aanbieders rechtstreeks uitgenodigd worden om deel te nemen.

Er is geen sprake van concurrentiestelling: elke aanbieder heeft zijn eigen inkooptraject. De producten blijven ongewijzigd en sluiten aan op de productomschrijvingen zoals ook nu gehanteerd worden met waar nodig aanscherpingen op basis van bovenregionale afstemming. 6.1.2 Looptijd De looptijd is initieel 3 jaar, met verlengingen van achtereenvolgens 3, 2 en 2 jaar. In de contracten komt een bepaling dat deze opgezegd kunnen worden indien landelijk beleid hier aanleiding toe geeft. 6.1.3 Bekostiging Bekostiging vindt plaats via p*q. Vanaf 2024 gelden landelijke tarieven voor de jeugdbescherming en jeugdreclassering. Waar nodig met een ingroeipad per aanbieder. Dit ingroeipad wordt op bovenregionaal afgesproken.

6.2 Contract JeugdzorgPlus Onder JeugdzorgPlus verstaan we zorg met verblijf in een gedwongen (gesloten) setting. Ook JeugdzorgPlus betreft een kleine groep, bovenregionale, aanbieders. Ook hier speelt een landelijke sturing op continuïteit van de aanbieders. Bovenregionale samenwerking is verplicht en krijgt o.a. vorm in een bovenregionaal plan vastgesteld door de colleges dat elk half jaar geüpdate dient te worden conform de opdracht van VWS. In dit plan zijn de aantallen met elkaar vastgesteld en in lijn daarmee worden aanvullend gezamenlijke afspraken gemaakt over producten en tarieven. Op dit moment zijn er twee aanbieders gecontracteerd in onze regio. Het betreft minder dan 10 nieuwe plaatsingen per jaar. Er zijn bovenregionale afspraken gemaakt over het borgen van continuïteit van deze aanbieders. 34 van 52

Regio Midden-Holland is verplicht hier financieel aan bij te dragen. In een bovenregionaal plan is aangegeven dat we op termijn transformeren van twee aanbieders naar één aanbieder, Schakenbosch. Vanwege de specialisaties van beide aanbieders, is het niet realistisch om te verwachten dat de verwijzers (de gecertificeerde instellingen) op korte termijn slechts naar één aanbieder kunnen doorverwijzen. De lijn is daarmee om beide aanbieders vanaf 2025 te contracteren, maar de contractduur aan te laten sluiten op het bovenregionaal plan. Voor de toekomst zijn er ontwikkelingen denkbaar voor bovenregionale inkoop of de inkoop mogelijk beleggen bij een van de andere jeugdhulpregio's. In de contractduur is rekening gehouden met opties daartoe. De afgelopen jaren is al in de regio sterk ingezet op het bieden van alternatieve oplossingen voor gesloten jeugdhulp of zorg buiten de regio. 6.2.1 Procedure In plaats van een Europese aanbesteding conform het SAS-regime, wordt hier de Europese onderhandelingsprocedure zonder voorafgaande bekendmaking voorgesteld. Dit komt er neer dat de twee overeenkomsten onderhands worden gegund aan de huidige aanbieders, met dien verstande dat de keuze voor de procedure gedegen moet worden gemotiveerd.

6.2.2 Looptijd In afwijking van de andere contracten in het gedwongen kader wordt dit contract afgesloten voor twee jaar, met één jaar stilzwijgend verlengen (verlengd tenzij gemeente anders aangeeft) met beide huidige aanbieders. Daarna jaarlijkse verlengingen met voorafgaand besluit (niet verlengd tenzij gemeente anders aangeeft). In de contracten komt een bepaling dat deze opgezegd kunnen worden indien landelijk beleid hier aanleiding toe geeft. 6.2.3 Bekostiging Bekostiging vindt plaats via p*q. Tarieven sluiten aan op Haaglanden. 6.2.4 Fasering na 2025 De grote opgave op dit contract ligt op de afbouw van jeugdzorgplus die past bij de opbouw van alternatieven. De afbouw zal goed moeten worden gemonitord en indien mogelijk kan eerder of later tot opzegging van de overeenkomst worden overgegaan. Verder moet aangesloten blijven worden bij de landelijke ontwikkelingen, waaronder mogelijk landelijke inkoop, of wenselijke of verplichte bovenregionale inkoop.

6.3 Contract Forensische GGZ Het betreft slechts één product (forensische GGZ). Omdat toeleiding van dit product via de rechtbank verloopt, is het product niet ondergebracht bij Hoog Specialistisch maar als zelfstandig contract. Dit product wordt nu door twee aanbieders geleverd. De mogelijkheid bestaat dat dit op termijn op landelijk niveau ingekocht gaat worden in het kader van de hervormingsagenda jeugd

35 van 52

6.3.1 Procedure In plaats van een Europese aanbesteding conform het SAS-regime, wordt hier de Europese onderhandelingsprocedure zonder voorafgaande bekendmaking voorgesteld. Dit komt er neer dat de twee overeenkomsten onderhands worden gegund. 6.3.2 Looptijd Voorgestelde looptijd is initieel 3 jaar, met stilzwijgende verlengingen van achtereenvolgens 3, 2 en 2 jaar. In de contracten komt een bepaling dat deze opgezegd kunnen worden indien landelijk beleid hier aanleiding toe geeft. 6.3.3 Bekostiging Bekostiging vindt plaats via p*q. Tarieven sluiten aan op de tarieven van de gespecialiseerde GGZ. Hier is gekozen voor aansluiten bij regio Rijnmond omdat hier de thuisbasis is van de aanbieders. 6.3.4 Fasering na 2025 Blijven afstemmen op landelijke ontwikkelingen maar geen eigen ontwikkelambitie.

6.4 Contract Crisisdienst 6.4.1 Omschrijving De crisisdienst betreft het aannemen van de crisisaanmelding, noodopvang en het coördineren van de inzet van crisishulp. Momenteel loopt er een project om de crisisdienst in samenwerking met de aanbieders GGZ beter in te richten. Op basis van deze ervaringen wordt in 2024 een voorstel ontwikkeld voor de crisisdienst vanaf 2025. De verbinding met het contract hoog-specialistische jeugdhulp is belangrijk, omdat daarin de producten zitten die bij een crisis ingezet kunnen worden (crisishulp). In het contract Hoog Specialistisch worden eisen gesteld over snelle inzet en soort hulp. Het toekomstige contract Crisisdienst moet hiermee in lijn zijn. 6.4.2 Procedure Nader te bepalen. De verwachting is dat een aanbesteding met dialoog het meest passend zal zijn. 6.4.3 Looptijd Nader te bepalen. Het is raadzaam de looptijd af te stemmen op het contract hoog-specialistisch, zodat samenvoeging op termijn mogelijk is. 6.4.4 Bekostiging Nader te bepalen. Naar verwachting lump sum. 6.4.5 Fasering na 2025 In het voorstel dat in 2024 opgesteld wordt, wordt meegenomen welke verdere fasering en doorontwikkeling wenselijk is.

36 van 52

6.5 Contract Hoog specialistisch – Jeugd Dit contract betreft de hoog specialistische jeugdhulp inclusief behandeling met verblijf en crisiszorg. Dit contract heeft de hoogste prioriteit: de meest kwetsbare doelgroep, maar ook zorg of deze groep altijd tijdig de juiste hulp krijgt. De medewerkers van de gemeentelijke toegang ervaren moeite om jeugdigen met complexe problematiek geplaatst te krijgen. De toegang gaat vanwege de ernst van de problematiek vaak via externe (niet-gemeentelijke) verwijzers. In dit contract is een grote ambitie 1) om zorg meer ambulant in te zetten; 2) de aansluiting op alle leefgebieden en eigen omgeving te houden en 3) flexibiliteit in te bouwen zodat ingezet kan worden wat op dát moment nodig is om de jeugdige perspectief te bieden op herstel of verbetering. In dit contract werken we toe naar een intensieve samenwerking met een kleine groep aanbieders om samen aan de ontwikkelopgaven te werken en de nieuwe werkwijze werkend te krijgen. Van aanbieders verwachten we dat ze zich verantwoordelijk opstellen. Dat faciliteren wij door onze flexibiliteit ten aanzien van het combineren van producten en n beschikkingen. Er is een schatting van het totale budget. Gezamenlijk kijken we - gemeente, verwijzers en aanbieders - welke kinderen in dit contract horen en met deze extra ruimte moeten worden behandeld.

Wanneer we constateren dat er meer wordt uitgegeven dan verwacht mag worden, kijken we hoe dit past bij de groep kinderen en welke aanpassingen we in het zorglandschap of contract moeten doen. We zetten in op een kleine (10-12) groep aanbieders waarbij ‘gedeeld eigenaarschap’ uitgangspunt is. Kinderen van wie voor de verwijzer en/of zorgaanbieder niet direct duidelijk is of ze in dit contract vallen worden besproken op de Hoog Specialistische tafel waarbij direct gezamenlijk de hoofdzorgaanbieder wordt bepaald. Voor een aantal jeugdigen (met name hoog-SGGZ) is deze bespreking niet nodig, zij vallen wel binnen dit contract maar kunnen direct bij een zorgaanbieder terecht. Deze hoofd-zorgaanbieder maakt samen met andere aanbieders een totaal plan van aanpak waarin de benodigde zorg voor het kind is opgenomen, binnen en buiten dit contract. Op basis van dit plan van aanpak kan de lokale toegang de benodigde beschikkingen afgeven. Indien gevraagd, worden ruime beschikkingen afgegeven zodat de lead-aanbieder in de uitvoering de ruimte heeft om in te zetten wat nodig is en snel kan schakelen. De hoog-specialistische tafel heeft een nauwe samenhang met de huidige verblijfstafel en experttafel. Dit vraagt om een doorontwikkeling en biedt ook kansen om voort te borduren op een samenwerking die al bestaat rondom jeugdigen met complexe problematiek.

Onderzocht wordt hoe de samenhang tussen de expert- en verblijfstafel met de introductie van de hoog-specialistische tafel versterkt kan worden. Samenvoeging van de verblijfstafel en experttafel in de hoog-specialistische tafel is een van de mogelijkheden. In de implementatie wordt bekeken welke stappen hierin al gezet kunnen worden voor 2025 en wat gefaseerd na 2025 opgepakt wordt samen met de betrokken partijen. Op termijn onderzoeken we de mogelijkheid en haalbaarheid om uit te breiden met de producten Wonen jeugd (na 8 jaar mogelijk) en crisisdienst jeugd GGZ en J&O (mogelijk al per 2026). Tevens bieden deze aanbieders de consultatiemogelijkheid voor aanbieders uit andere contracten en gemeenten. Het gaat dan om consultatie over inwoners waarbij de beschikking niet onder dit contract valt. De consultatie is gericht op voorkoming van onnodige opschaling, de mogelijkheid te 37 van 52

vergroten voor afschaling, en expertise in de organisaties makkelijker in te kunnen zetten voor jeugdigen die bij andere organisaties in zorg zijn. 6.5.1 Procedure Om terug te kunnen komen naar 10-12 aanbieders met een dekkend zorgaanbod, is het noodzakelijk om een SAS-aanbesteding te houden. In deze aanbesteding wordt eerst een selectiefase gedaan waarbij de potentiële aanbieders getoetst worden op dezelfde criteria als de toelatingscriteria in de Open House. Aanvullend hierop worden al selectiecriteria opgesteld om het aantal gegadigden terug te brengen. Daarna volgt de zogeheten gunningsfase. Tijdens deze fase wordt door middel van dialooggesprekken in gezamenlijkheid de laatste hand gelegd aan de opzet van de verwijstafel en de eisen die daaraan gesteld worden aan zowel gemeenten als aanbieders en de financiering van de consultatiefunctie. De uiteindelijke gunning vindt plaats op basis van een vergelijking op kwaliteit. Kwaliteit vertaalt zich in: 1. Aantal plaatsen in de regio 2. Kwaliteit van de deelnemer(s) aan de Verwijstafel 3. Ervaring in samenwerking met andere aanbieders, voorliggend veld en andere organisaties. 4. Inzicht in wat er moet gebeuren om dit contract tot een succes te maken.

6.5.2 Looptijd Om de aanbieders samen met de gemeenten de tijd te geven deze nieuwe werkwijze door te ontwikkelen, is het van belang om een passende looptijd aan te bieden waar wij het vertrouwen uitspreken richting aanbieders en er ook tijd is om te oefenen met deze werkvorm. De initiële looptijd is daarom 4 jaar. Er wordt gedurende deze jaren samen met de aanbieders gemonitord of de beoogde groep jeugdigen inderdaad meer de juiste zorg krijgt bínnen de regio dan er nu gebeurt middels URC’s. We monitoren de financiële uitgaven, de doorlooptijd en terugkeer in eigen omgeving van deze jeugdigen aan de hand van de data van de afgelopen 5 jaar. Daarnaast gebruiken we landelijke data waar mogelijk voor deze groep op doorlooptijd, financiën en recidive-cijfers. Wanneer zowel de gemeenten, andere verwijzers, ouders en jeugdigen, én zorgaanbieders de samenwerking goed vinden, of er voldoende ontwikkeling wordt gezien op deze punten, volgt een verlenging van nogmaals 4 jaar en als laatste een verlenging van 2 jaar. 6.5.3 Bekostiging Binnen dit contract komen verschillende bekostigingsvormen voor. • De daadwerkelijke zorg gaat grotendeels via een p*q bekostiging. Gezien de specialisaties en complexe zorg, heeft een aantal producten in dit contract de mogelijkheid tot een aanbieder-specifiek tarief. • Beschikbaarheidsfinanciering voor crisis verblijfsplekken.

De aanbieders ontvangen per jeugdige (p*q) een bedrag voor hoog-complexe casusregie. Deze code stelt de gemeenten tevens in staat de jeugdigen in dit contract te monitoren en uit de verschillende andere contracten hun beschikkingen te distilleren.

38 van 52

•

•

Gezien de grote samenwerking en inzet die gevraagd wordt op expertise, mandaat en overleg bieden we de aanbieders een lump sum vergoeding voor hun aanwezigheid en voorbereiding aan de verwijstafel. Een vast bedrag (lump sum) voor de consultatiefunctie.

Omdat de uitvoering van deze producten sterk kan wisselen (groepsgrootte, doelgroep), bieden een aantal producten in dit contract de mogelijkheid voor een aanbieder-specifiek tarief. 6.5.4 Fasering na 2025 In eerste instantie zal de focus liggen op de borging van de nieuwe werkwijze. De wens is om naar algemene (profiel-)beschikkingen te gaan, los van beschikkingen op productniveau. De eerste 4 jaar 2025-2028 gebruiken we om aan de hand van monitoring te onderzoeken welke producten samen als set vaak worden ingezet, om deze profielen te kunnen bepalen.

6.6 Contract Wonen – Jeugd en jongvolwassenen In dit contract vallen de structurele woonvormen (gezinshuizen, pleegzorg) en de groeiende vraag naar kortdurende respijtzorg (logeren, weekend, vakantie). In dit contract vallen ook producten voor jongvolwassenen (18-21 jaar). Een bekend knelpunt in de groep 18-jarigen is dat - omdat zij de leeftijd van 18 bereiken - ze geen toegang meer hebben tot jeugdhulp. Door strakkere casusregie moeten er eerder afspraken gemaakt worden over de periode 18- / 18+ (Toekomstplan). Om de zorg voor deze jongvolwassenen goed te organiseren over de grenzen van jeugdwet en Wmo heen, wordt een nieuw product ingekocht specifiek voor deze doelgroep, zodat de jongvolwassene kan zorgen voor een ‘zachte landing’ naar een studie, werk of uitkering met passende woonvorm. In dit product zijn de woonkosten opgenomen. Voor de financiering is de ‘ latende’ gemeente verantwoordelijk, vergelijkbaar met het woonplaatsbeginsel in de jeugdwet. Voor dit product wordt vanuit de Wmo een beschikking afgegeven, waarmee de lokale toegang de duur bepaald. Voor jeugdigen die van hun ouders geen zak- en kleedgeld ontvangen zorgen de aanbieders voor uitvoering van de landelijke zak- en kleedgeldregeling. 6.6.1 Procedure Omdat er een structureel tekort is aan (goede) gezinshuizen en pleegzorg, ligt een aanbesteding niet voor de hand maar is gekozen voor een Open House.

Dit maak het mogelijk om tussentijds nieuwe partijen toe te laten treden. Ook omdat het onwenselijk is om jeugdigen uit hun leefomgeving te halen, enkel omdat een – wellicht goede- aanbieder niet meer gecontracteerd is. Omdat er sprake is van een tekort, is de verwachting dat de Open House in januari 2025 wel meteen open gaat voor mogelijkheid nieuwe toetreders. 6.6.2 Looptijd De aanbieders in dit contract moeten een woonvorm (vastgoed) beschikbaar hebben. We willen deze aanbieders dus financiële zekerheid voor een langere periode bieden. De initiële looptijd is 5 jaar, met een verlenging van 3 jaar en een verlenging van 2 jaar. 39 van 52

6.6.3 Bekostiging Alle producten p*q. Indicatie voor het kamertrainingscentrum 18+ gaat op basis van een Wmo-beschikking. Omdat het woonplaatsbeginsel dan niet van toepassing is, betekent dit dat de gemeente waar de locatie gevestigd is financieel verantwoordelijk zou worden voor alle cliënten. In 2024 wordt een voorstel uitgewerkt waarbij deze kosten evenredig verdeeld worden naar gebruik, conform het woonplaatsbeginsel zoals dat binnen de Jeugdwet geldt of in aansluiting op de afspraken rond beschut wonen. 6.6.4 •

•

Fasering na 2025 Mockingbird: dit is een pilot om het aantal breakdowns in pleeggezinnen te verminderen. Deze pilot loopt nog en Nederlandse cijfers zijn onvoldoende beschikbaar om uit te werken als product. Amerikaanse cijfers zijn veelbelovend, maar omdat we secuur willen zijn en het Amerikaanse model niet één op één te vergelijken is met het Nederlandse model wordt de pilot in 2024 geevalueerd. De pilot loopt tot eind 2024. In 2024 vindt besluitvorming plaats over al dan niet structurele borging en vervolgens over wijze en financiering. Kamertrainingscentrum 18+: dit wordt per 2025 als nieuw product ingekocht. Maar bedoeling is om dit met de aanbieders vanuit de praktijk verder door te ontwikkelen. Vraagstukken daarbij zijn: is er ook een ktc-product nodig, waarbij de jongere zelf huur betaalt, hoe zorg je in de krappe woningmarkt wel voor uitstroom, is diversiteit in groepen nodig, is onderscheid met de andere Wmo-woonproducten voldoende scherp.

6.7 Contract Wonen – Wmo Segment waarin sterke focus ligt op de verschuiving van beschermd wonen naar zelfstandig wonen in de wijk met begeleiding (Beschermd Thuis) en verminderen van wachtlijsten. Focus in dit contract ligt op de producten Beschermd wonen en (ambulante) alternatieven. Veel producten in dit contract zijn gewijzigd: een aantal producten bleken overgangsproducten (uit 2015) die niet meer nodig zijn en gestopt worden. En er worden nieuwe producten geïntroduceerd, die beter aansluiten bij de beoogde doelgroep.

6.7.1 Procedure De overwegingen in dit contract zijn uiteenlopend geweest: enerzijds de wens om met een kleine groep snel ambulante alternatieven te kunnen ontwikkelen, anderzijds de tekorten aan plekken waardoor er altijd plek moet zijn voor extra, kwalitatief goede, aanbieders. Er worden twee contracten aanbesteedt: 1. Kernpartners: partijen waarmee de gemeenten de ontwikkelopgave wil aangaan voor de ambulantisering van het beschermd wonen. In de visie van de gemeenten zijn dit partijen die (groot) aanbod hebben in de regio van de 5 gemeenten en die samen willen werken met de gemeenten. De kernpartners krijgen de ontwikkelopgave mee voor dit contract. Dat betekent ook dat kernpartners als eerste de mogelijkheid hebben om een leemte in het zorglandschap te vullen en als enige in aanmerkingen komen voor pilotprojecten. Hiervoor krijgen de kernpartners toegang tot het innovatiebudget in dit contract. 2. Niet-kernpartners: Partijen die een klein specifiek aanbod hebben binnen of buiten regio van de 5 gemeenten. Gemeenten willen dit specifieke aanbod vaak gericht op een specifieke

40 van 52

doelgroep rechtstreeks contracteren zodat dit kan aansluiten bij de ontwikkelopgave die met de kernpartners doorlopen wordt. Dit krijgt vorm als SAS-aanbesteding met twee percelen. Aanbieders kunnen inschrijven op beide percelen. Indien zij voor beide percelen kwalificeren, krijgen zij gegund als kernpartner. 6.7.2 Looptijd De aanbieders in dit contract moeten een woonvorm (vastgoed) beschikbaar hebben en met de kernpartners willen we innoveren. We willen deze aanbieders dus financiële zekerheid voor een langere periode bieden. De initiële looptijd is 5 jaar, met een verlenging van 3 jaar en een verlenging van 2 jaar. 6.7.3 Bekostiging Alle producten op basis van p*q. Omdat de uitvoering van deze producten sterk kan wisselen (groepsgrootte, doelgroep), bieden een aantal producten in dit contract de mogelijkheid voor een aanbieder-specifiek tarief. 6.7.4 Fasering na 2025 Met kernpartners inzetten op ontwikkelen of implementeren van nieuwe producten om ambulantiseren van zorg te faciliteren.

6.8 Contract Ambulant – Jeugd & contract Ambulant Wmo De contracten Ambulant Jeugd en ambulant Wmo zijn qua inkoopkeuzes gelijk. Voor jeugd betreft het zowel begeleiding als behandeling. De geboden ondersteuning varieert voor jeugd van lichte ondersteuning tot aan specialistische behandeling, zowel GGZ als jeugd en opvoedondersteuning. Voor Wmo gaat het alleen om begeleiding. De bestaande producten zijn kritisch tegen het licht gehouden, waarbij aanbieder-specifieke producten vermeden worden. Ook heeft aanscherping van omschrijvingen en eisen plaats gevonden. Zo is het onderscheid tussen begeleiding regulier en specialistisch niet gebaseerd op de complexiteit van de problematiek van de inwoners/ jeugdige maar op de inzet die nodig is. Dit is gekoppeld aan de mate van inzet van hoger geschoold personeel. Specifiek voor Ambulant jeugd Vaktherapie voor jeugdigen is mogelijk als onderdeel van een behandeltraject, het kan vanuit de regionale inkoop niet als zelfstandig product ingezet worden. Dit is in lijn met de inkoop door zorgverzekeraars voor de volwassenzorg. Afgelopen jaren heeft een pilot gelopen met een strippenkaart om na afronding van een behandeltraject de cliënt de mogelijkheid te geven incidenteel nog een beroep te kunnen doen op de aanbieder. Een soort waakvlamfunctie. De ervaringen waren positief.

Deze werkwijze kan structureel voortgezet worden door het afgeven van beschikkingen met een kleine omvang. Vanuit inkoop zijn hier geen aanpassingen voor nodig.

41 van 52

6.8.1 Procedure In deze contracten komen naar verwachting de meeste aanbieders. De afweging tussen het verminderen van aanbieders om betere sturing te hebben of de keuze voor een fijnmazig (lokaal) zorglandschap met ruimte voor aanbieders voor specifieke doelgroepen is hier essentieel. Vanwege de grote diversiteit van doelgroepen en vormen van ambulante ondersteuning, de nabijheid en gewenste aansluiting op de lokale ondersteuningsstructuur is een fijnmazig zorglandschap wenselijk. Er zijn geen financiële baten te verwachten vanuit de keuze voor een inkoopprocedure en er zijn ook geen grote innovatie ambities zijn op de producten in deze contracten. Daarom wordt een Open House-procedure toegepast. Contractmanagement wordt ingericht, passend bij de verschillende soorten aanbieders in dit segment, waarmee het grote aantal aanbieders wel beter beheersbaar wordt. Door gericht contractmanagement, in combinatie met het beëindigen van de contracten van niet-presterende aanbieders – zowel op zorg, als bedrijfsvoering als aantallen inwoners per jaar – is de verwachting dat dit contract in een aantal jaren leidt tot een grote maar goede groep aanbieders. 6.8.2 Looptijd De initiële looptijd is gezet op 3 jaar met verlengingen van 2+2+2+1 jaar. 6.8.3 Bekostiging Alle producten gaan op basis van p*q.

De Basis en gespecialiseerde GGZ gaan van een trajecttarieven naar een minutentarief waarbij de lokale toegang bepaalt hoeveel en hoelang inzet er nodig is. Daarmee vervallen veel producten en wordt inzet flexibeler. Omdat de uitvoering van deze producten sterk kan wisselen (groepsgrootte, doelgroep), bieden een aantal producten in dit contract de mogelijkheid voor een aanbieder-specifiek tarief. 6.8.4 Fasering na 2025 Ontwikkeling zal met name tijdens contract plaatsvinden. Ambitie zit in verbeteringen van de sturing en controle op aanbieders. Het gaat dan om contractmanagement en leveranciersmanagement: dossieropbouw en het niet-verlengen van het contract bij het niet voldoen aan de kwaliteitseisen van zorg of bedrijfsvoering. Bij de lokale toegang ligt de verantwoordelijkheid voor het opstellen van beschikkingen met heldere doelen en passende beschikkingsduur en afspraken over tussentijds evalueren en controle op gebruik van evaluatieverslagen, toekomstplan en dergelijke. Blijvend moet gemonitord worden of de productenstructuur voldoende passend is om goed te kunnen sturen. Nadere ontwikkeling is nodig voor het kunnen bieden van groepsgewijze begeleiding.

Specifiek voor Ambulant jeugd De ontwikkeling van Zorg in Onderwijstijd: Momenteel wordt onderzocht of de zorg die op school (sbo-scholen en speciaal onderwijs) wordt geboden via collectieve financiering geborgd kan worden. Afhankelijk van de uitwerking kan dit betekenen dat (een deel van) deze zorg niet meer via het contract Ambulant jeugd ingezet wordt maar via school wordt gefinancierd middels collectieve financiering.

42 van 52

6.9 Contract Dagbesteding – Jeugd & contract dagbesteding en logeren Wmo In beide contracten Dagbesteding liggen ontwikkelmogelijkheden die binnen de huidige inkoop niet opgepakt kunnen worden. Hier wordt dus gekozen voor contracten met een korte looptijd, zodat de ontwikkelopgaven vanaf 2025 snel opgepakt kunnen worden. Binnen deze contracten komen meer handvatten voor het onderscheid tussen ‘Dagbesteding met ontwikkelperspectief’ en ‘Dagbesteding zonder ontwikkelperspectief’. Dit is vertaald in verschillende producten met een andere inzet van personeel (opleidingsniveau) en producteisen (bij Dagbesteding zonder perspectief geen administratieve last met plannen van aanpak en reflectiemomenten). Specifiek voor dagbesteding- jeugd In dit contract zijn nadere afspraken opgenomen waar het thuiszitters betreft en zijn meer verantwoordelijkheden bij de aanbieder neergelegd om de verbinding met het onderwijs te behouden. 6.9.1 Procedure Gezien de ontwikkelambitie en het voornemen om deze op korte termijn opnieuw te contracteren, is het voorstel nu om zo min mogelijk risico te lopen door de inzet van een Open House. 6.9.2 Looptijd Initiële looptijd van 2 jaar met 8 verlengingen van één jaar. 6.9.3 Bekostiging Alle producten p*q.

Omdat de uitvoering van deze producten sterk kan wisselen (groepsgrootte, doelgroep), bieden een aantal producten in dit contract de mogelijkheid voor een aanbieder-specifiek tarief. 6.9.4 Fasering na 2025 In 2025 starten inkooptrajecten voor dagbesteding voor zowel jeugd als Wmo om de gewenste ontwikkelingen beter te borgen. Deze ontwikkelingen zijn: - Verkenning of verdergaande veranderingen in de inkoopkeuzes (bijvoorbeeld financieringsvorm) kunnen bijdragen aan betere beheersing van de kosten en verbeteren van de aansluiting/ verbinding op het gewone leven en de eigen omgeving. - Vervoer: met de inkoop 2025 worden de knelpunten op het vlak van vervoer nog niet opgelost. Onderzoeken of tot een duurzame oplossing gekomen kan worden, waarbij ook de andere ontwikkelingen invloed kunnen hebben op de uiteindelijke oplossing. 3. Voor kinderen die op de kinderopvang/ BSO meer ondersteuning nodig hebben wordt onderzocht op welke wijze dit het beste georganiseerd kan worden. Uitgangspunt is aansluiting op de reguliere kinderopvang. Collectieve financiering van ondersteuning op reguliere kinderopvang is een van de te onderzoeken mogelijkheden. Een andere mogelijkheid is het ontwikkelen van een nieuw product in samenwerking met kinderopvang dat op indicatiebasis ingezet kan worden.