1.11 RIB Inkoopplan jeugd en Wmo 2025

RAADSINFORMATIEBRIEF

VAN HET COLLEGE VAN B&W VOOR de gemeenteraad CC DATUM ONDERWERP

13 februari 2024 Inkoopplan jeugd en Wmo 2025

Beste meneer, mevrouw, De vijf colleges in Midden-Holland zijn akkoord gegaan met het ‘inkoopplan jeugd en Wmo 2025’. In het inkoopplan staat hoe we de zorg en ondersteuning vanuit de Jeugdwet en Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) vanaf 2025 in gaan kopen. Zo zorgen we ervoor dat de inwoners van de vijf gemeenten ook na 1 januari 2025 goede zorg en ondersteuning kunnen krijgen. Dit inkoopplan is een uitwerking van de ‘Strategische kaders jeugd & Wmo Midden-Holland 2025’. Dit is in de herfst van 2023 vastgesteld in de vijf gemeenteraden. Bijgevoegd is het volledige inkoopplan. De ambitie: regio Midden-Holland koopt een kwalitatief goed hulp- en ondersteuningsaanbod in dat passend, beschikbaar, toegankelijk en betaalbaar is. We bouwen voort op wat er goed gaat, en veranderen gericht en gefaseerd vanuit zakelijk partnerschap met onze aanbieders. Belangrijke veranderingen ten opzichte van de huidige inkoopperiode zijn: • Het werken met segmenten, waarbij de contracten uitgesplitst zijn in twaalf duidelijk afgebakende en stuurbare contracten. Dit zorgt voor meer focus in de overeenkomsten, zodat er gestuurd kan worden op de realisatie van de bestuurlijke ambities. De cliënten ondervinden geen hinder van deze juridische constructie. Het werken met variatie in contracttermijnen biedt ruimte om contracten door te ontwikkelen en dit te faseren in de tijd.

• Verbeteren van de sturing en grip en het komen tot een overzichtelijker zorglandschap. De toelatingscriteria worden aangescherpt. Voor de hoog-specialistische jeugdhulp en beschermd wonen wordt niet met open house gewerkt, maar gekozen voor langdurige partnerrelaties met een beperkt aantal aanbieders. Sturing op kwaliteit staat centraal. Bij de open house-contracten wordt bij contractverlenging gekeken naar het functioneren van individuele aanbieders en de mogelijkheid ingebouwd per aanbieder te besluiten niet te verlengen. De vernieuwing wordt gefaseerd vormgegeven: per 2025 ligt de focus op het contract voor de hoog-specialistische jeugdzorg. Hier gaan we naar minder aanbieders om de samenwerking tussen en verantwoordelijkheid van aanbieders te vergroten om de zorg voor de meest kwetsbare kinderen in Midden-Holland te verbeteren. Ook maken we de toegang voor dit segment eenduidig met een verwijstafel, zodat er geen jeugdigen tussen wal en schip vallen. • Het inkoopplan bevat conform de raadskaders geen bezuinigingsdoelstelling. Wel staat kostenbewustzijn- en beheersing centraal en worden randvoorwaarden neergezet om te kunnen sturen op zowel kosten als kwaliteit. Het uitgangspunt is dat de inzet op kwalitatief goede hulp uiteindelijk ook de meest voordelige hulp is. Bij een gelijke zorgvraag zullen de totale kosten licht stijgen.

De gemiddeld hogere tarieven zijn een gevolg van gestegen salarissen en indexering en van kwalitatieve keuzes (groepsgrootte, inzet personeel). • Processen en afspraken tussen gemeenten en aanbieders en tussen gemeenten en RWO worden aanscherpt, geüniformeerd en verduidelijkt. • De vijf gemeenten en RWO hanteren dezelfde definities over regie. Casusregie is de verantwoordelijkheid van de aanbieder en onderdeel van de ingekochte dienst. Procesregie ligt in beginsel bij het lokale team (sociaal team, toegangsteam) of gecertificeerde instelling of zorg- en veiligheidshuis (HECHT). • We voeren vanaf 2025 de contractstandaarden jeugd en Wmo van de VNG in, om administratieve lasten bij aanbieders te verminderen en bij te dragen aan eenduidigheid in het toch al ingewikkelde stelsel. • In het kader van het werken met reële tarieven worden twee vormen van tariefdifferentiatie toegepast: 1277665 / 1289224 gemeente Krimpenerwaard Postbus 51 2820 AB Stolwijk www.krimpenerwaard.nl

1. Afhankelijk van de CAO en 2. Aanbieder-specifiek voor diensten waar veel variatie zit in de doelgroep en/of leveringsvorm. Daarnaast wordt een apart tarief gehanteerd voor micro-ondernemingen. Lokale implicaties De gemiddelde stijging van de tarieven bedraagt in totaal 7%. Daarbij is het goed te beseffen dat hierin ook indexatie is verwerkt die zonder nieuw inkoopplan ook als opslag op de tarieven zou komen. Een beoordeling van de netto stijging van tarieven zonder invloed van de gemiddelde indexatie over 2024 en 2025 zou op 3% uitkomen. De financiële consequenties worden verwerkt in de kadernota 2025 en worden aan u voorgelegd via de reguliere P&C cyclus. Regionale moties Bij het opstellen van het inkoopplan zijn de regionale moties op het kaderdocument betrokken. Hiermee kunnen de moties als afgehandeld worden beschouwd. Voor de motie ‘inkoopkaders innovatieve zorg’ stellen de colleges in 2024 de gevraagde visie op en delen deze ter informatie met de gemeenteraden. In onderstaand overzicht is opgenomen op welke wijze de motie verwerkt is in het inkoopplan. Motie

Inkoopplan

Ervaringen zorgaanbieders. In het inkoopbeleid ook rekening te houden met de ervaringen met de zorgverleners in het verleden, zoals het zich houden aan gemaakte afspraken en de kwaliteit van de geleverde zorg.

Toelatingscriteria: • Afgelopen 3 jaar is geen contract geheel of gedeeltelijk ontbonden, opgezegd of geweigerd; • Aanbieder heeft voor elk product waar op zij inschrijft in de afgelopen 2 jaar een nader te bepalen aantal trajecten zelfstandig en naar tevredenheid uitgevoerd. In afwijking van de andere contracten in het gedwongen kader wordt dit contract afgesloten voor twee jaar, met één jaar stilzwijgend verlengen met beide huidige aanbieders. In de contracten komt een bepaling dat deze opgezegd kunnen worden indien landelijk beleid hier aanleiding toe geeft. De reeds gestarte pilots worden voortgezet en waar nodig zijn groepsgroottes verkleind, zodat kleinschaligere voorzieningen ontstaan. Met de nieuwe contractstructuur wordt een stap gezet om structureel te ontwikkelen en te leren en ruimte te bieden voor innovatie. Het wordt structureel ingebed in het contact met de aanbieders tijdens individuele contractmanagementgesprekken en in een passende overlegstructuur per contract. Waarbij de strategische tafels geherintroduceerd worden. Voor Hoog specialistische jeugdhulp en wonen Wmo wordt met kleine groepen aanbieders gewerkt om gevoel van ‘samen verantwoordelijk’ te realiseren. • Er worden afspraken gemaakt waarmee gestuurd kan worden op duurzame kwaliteitsverbetering; • Looptijd is initieel 3 jaar, met verlengingen van achtereenvolgens 3, 2 en 2 jaar.

In de contracten komt een bepaling dat deze opgezegd kunnen worden indien landelijk beleid hier aanleiding toe geeft. Opzegging is mogelijk na elke verlengingstermijn (dus na 3,6,8 en 10 jaar) indien lokale ontwikkelingen daar aanleiding toe geven; • Laatste bullet wordt opgenomen in jaarprogramma RWO.

Alternatieve inkoop Jeugdzorg plus. In te zetten op een alternatief voor de Jeugdzorg Plus in de vorm van kleinschalige (woon)voorzieningen in de eigen omgeving met de bijbehorende financiering, zodat er met een vast team van medewerkers de stabiliteit, veiligheid en continuïteit van zorg en onderwijs kan worden geboden. Sturen op leren • Een inkoopplan en inkoopstrategie te ontwikkelen die stuurt op leren en daardoor verbetering stimuleert en niet tot (vooraf bekende) perverse prikkels en onbedoelde effecten leidt; • Hierbij niet alleen gebruik te maken van ervaring, maar ook van relevante literatuur en experts.

Aanbestedingstermijn • Bij een aanbesteding van een gecertificeerde instelling ter uitvoering van de jeugdbescherming de instrumenten uit de inkoopkaders ten volste te benutten om maximaal te sturen op duurzame kwaliteitsverbetering; • De contracten voor jeugdbescherming niet direct voor de volledige 10 jaar aan te gaan maar te werken met de mogelijkheid om te verlengen als de overeengekomen doelstellingen voor kwaliteitsverbetering zijn behaald; • De raad minimaal jaarlijks te informeren over de afgesproken en bereikte kwaliteitsverbetering. Evaluatie inkoop De raden in positie te brengen door het invoeren van een evaluatiecyclus, bestaande uit: • Terugkoppeling over de voortgang via de

De colleges hebben besloten op genoemde momenten een evaluatie uit te voeren. Via de jaarrapportage van RWO worden de gemeenteraden geïnformeerd over de voortgang.

pag. 2/3

reguliere P&C cyclus; Gedurende de inkoopperiode 3 jaar een uitgebreide evaluatie en analyse op te stellen op basis waarvan bijstellen van de inkoopkaders mogelijk is als de situatie daarom vraagt. Deze evaluatie vindt plaats in de jaren 2027, 2030 en 2033 en gaat dan steeds over de gehele inkoopperiode vanaf 2025. Overgang 18-/18+ • Bij de inkoop te regelen dat ‘verlengde hulp’ voor jongeren (die ook na hun 18de nog hulp nodig hebben) zonder belemmeringen georganiseerd wordt; • Bij de inkoop-, voortgangs- en verantwoordingsgesprekken de inzet en bereidheid van aanbieders (om samen met concullega’s te overleggen in het belang van de hulpvrager) actief te betrekken en als een kwaliteit te benoemen; • In de inkoopkaders vast te leggen dat aanbieders met jongeren in de jeugdhulp vanaf hun 17e een toekomstplan maken waaruit handelingsacties voortkomen voor het leven na hun 18e levensjaar. Inkoopkaders innovatieve zorg De raad voor januari 2025 een visie aan te bieden die ingaat op het spanningsveld tussen bewezen effectieve zorg en innovatieve zorg, waarmee de visie richting geeft voor het afwegingskader bij de keus tussen effectieve zorg en innovatieve zorg. Inkoopkaders Regierol In de inkoopkaders helder vast te leggen dat de regierol wordt uitgevoerd •

•

• • •

Wettelijk is geregeld waar verlengde jeugdhulp mogelijk is. Specifiek voor deze doelgroep zijn ook producten opgenomen om de overgang te versoepelen, waaronder een kamertrainingscentrum voor 18+; Duidelijkere afspraken over wie verantwoordelijk is voor proces- en casusregie; Op te nemen in aanpak contractmanagement; Opnemen Toekomstplan als verplicht document bij 16+ met inzet langdurige zorg.

Aan deze motie wordt later invulling gegeven.

In het inkoopplan is een duidelijke omschrijving en taakverdeling over proces- en casusregie opgenomen conform methodiek 1 Gezin 1 Plan 1 Regisseur.

Bijlagen RIB: Inkoopplan jeugd en Wmo 2025

Met vriendelijke groet, burgemeester en wethouders van Krimpenerwaard, de secretaris,

de burgemeester,

J. Hennip

ir. J. Beenakker

pag. 3/3

Inkoopplan Jeugd en Wmo 2025

26 januari 2024

1 van 52

Inhoudsopgave 1

Inleiding

4

2

Hoofdlijnen inkoop 2025

6

3

Beleidskader

9

4

5

6

7

3.1

Wettelijk kader

9

3.2

Doelen Kaderdocument

9

3.3

Regionale samenwerking

10

3.4

Moties

10

3.5

Prioriteren en faseren

11

3.6

Leren & ontwikkelen

12

Van (beleids-)segmenten naar (inkoop)contracten

13

4.1

Wat betekent segment gebaseerd inkopen?

13

4.2

Ontwerp van de inkoop 2025 en verder

14

4.3

Productenboek

15

4.4

Sturen op kwaliteit

15

De inkoopinstrumenten

20

5.1

Contracten

20

5.2

Leveranciersmanagement

22

5.3

Bekostiging

25

5.4

Toegang

30

Inkoopprocedures: uitwerking per contract

34

6.1

Contract Jeugdbescherming en Jeugdreclassering

34

6.2

Contract JeugdzorgPlus

34

6.3

Contract Forensische GGZ

35

6.4

Contract Crisisdienst

36

6.5

Contract Hoog specialistisch – Jeugd

37

6.6

Contract Wonen – Jeugd en jongvolwassenen

39

6.7

Contract Wonen – Wmo

40

6.8

Contract Ambulant – Jeugd & contract Ambulant Wmo

41

6.9

Contract Dagbesteding – Jeugd & contract dagbesteding en logeren Wmo

43

6.10

Contract Hulp bij huishouden – Wmo

44

Uitvoering inkooptrajecten en overdracht 2024-2025

45

7.1

Planning

45

7.2

Besluitvorming tijdens inkooptrajecten

45 2 van 52

7.3

Taken en verantwoordelijkheden

46

7.4

Implementatie

48

7.5

Overgangsbeleid

49

Bijlage 1.

Open House en SAS-aanbesteding

51

Bijlage 2.

Regiekaart 1 Gezin 1 Plan 1 Regisseur

52

3 van 52

1 Inleiding De vijf gemeenten in de Regio Midden-Holland kopen al geruime tijd samen het hulp- en ondersteuningsaanbod in vanuit de Jeugdwet en de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). De huidige overeenkomsten met aanbieders voor de maatwerkvoorzieningen jeugd en Wmo lopen 31 december 2024 ten einde. De kaders voor de nieuwe inkoopperiode zijn vastgesteld door de vijf gemeenteraden in het kaderdocument inkoop. Deze kaders zijn uitgewerkt en geoperationaliseerd in dit inkoopplan jeugd en Wmo 2025, op basis waarvan ook voor de periode na 2025 de beschikbaarheid van zorg voor de inwoners van Midden-Holland georganiseerd wordt. Met dit inkoopplan doen de gemeenten recht aan de grote verscheidenheid aan in te zetten zorg, en de ambities die de vijf gemeenten op deze verschillende segmenten hebben. Elementen in het inkoopplan Inkopen van zorg is een complex proces. Het is een samenspel van zorgaanbieders, regionaal samenwerkende gemeenten, verwijzers, ten dienste van de inwoner. Dat maakt dat dit plan enerzijds bestaat uit de concrete keuzes op de vier inkoopinstrumenten, maar in dit plan is ook aandacht voor de wijze waarop de taken, verantwoordelijkheden en werkprocessen met elkaar ingericht worden. De inkoop is slechts het begin, het geheel moet vooral gaan werken, zodat de inwoner/jeugdige de zorg krijgt die passend is en betaalbaar blijft.

De vier inkoopinstrumenten (contract, leveranciersmanagement, bekostiging en toegang) interacteren met elkaar. Niet alleen aan het begin, maar gedurende de looptijd. Dat maakt dat ook hier aandacht nodig is om de inkoop te laten werken. Inkoop in beweging De ambities in het kaderdocument zijn voor de komende tien jaar. Deze ambities worden gefaseerd gerealiseerd, waarbij er tijd is om bij te sturen op het zorglandschap, op landelijke ontwikkelingen, en natuurlijk de zorgvraag. Want als er iets in beweging is, is het wel het sociaal domein! Daarbij is capaciteit van zowel gemeenten, zorgaanbieders als toegang niet oneindig en is focus aanbrengen dus van belang. De opgaven die niet direct bij aanvang in 2025 worden ingeregeld, zijn benoemd als ontwikkelopgaven. Hierbij gaan de colleges samen met aanbieders de komende jaren aan de slag om het zorgaanbod ook op langere termijn passend, beschikbaar, toegankelijk en betaalbaar te houden. Totstandkoming Inkoopplan De regionale werkorganisatie sociaal domein (RWO) werkt in opdracht van de vijf gemeenten (Bodegraven-Reeuwijk, Gouda, Krimpenerwaard, Waddinxveen en Zuidplas). Het inkoopproces wordt door de RWO getrokken, waarbij de afstemming met de lokale gemeenten cruciaal is om tot goede aansluiting van het aanbod en implementatie te komen.

Voor de totstandkoming van dit inkoopplan en de uitvoering van de inkooptrajecten, is een multi-functioneel projectteam samengesteld waarin medewerkers van RWO samenwerken en in afstemming met de lokale gemeenten tot dit plan zijn gekomen. Een drietal uitvoeringstoetsen zijn gehouden om te zorgen dat dit ook gaat werken en de ervaringen uit de uitvoering te betrekken bij de planvorming. Ook de gemeenteraden zijn betrokken bij dit plan: de potloodschets is gedeeld en gepresenteerd aan de gemeenteraden met mogelijkheid om daarop te reageren.

4 van 52

Daarnaast zijn ook de aanbieders betrokken: via twee brede schriftelijke marktconsultaties op het productenboek en op de parameters voor de tarieven. Verder is op een aantal segmenten gericht met een representatieve selectie van aanbieders gesprekken gevoerd over specifieke onderwerpen en zijn gerichte vragen gesteld aan specifieke aanbieders voor het ophalen van informatie over de dagelijkse werkpraktijk om kostprijzen te kunnen berekenen. Ook is een aantal keer gesproken met een vertegenwoordiging van de vijf adviesraden, waarbij specifiek is gesproken over de thema’s ervaringsdeskundigheid, cliëntervaring en kwaliteit. Ook de komende maanden zullen zij betrokken blijven bij het proces. In de wijze van implementatie ligt vaak het verschil voor de inwoner. Leeswijzer Het inkoopplan is als volgt opgebouwd: - Allereerst een beeld op hoofdlijnen met daarin een overzicht van de belangrijkste keuzes en veranderingen (Hoofdstuk 2). - Het beleidskader met aandacht voor leren & ontwikkelen en prioriteren & faseren (Hoofdstuk 3). - De nieuwe situatie met de vertaling van segmenten naar contracten (Hoofdstuk 4) en een uitwerking van de vier inkoopinstrumenten (Hoofdstuk 5). - De inkoopprocedures met een uitwerking per contract op de inkoopinstrumenten en ontwikkelopgaven (Hoofdstuk 6).

- Vervolgens in hoofdstuk 7 de planning van de inkooptrajecten, besluitvormingsbevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden en de implementatie. - Tot slot een bijlage met nadere informatie over verschillen tussen de inkoopprocedures en een bijlage met de regiekaart.

5 van 52

2 Hoofdlijnen inkoop 2025 Het inkoopplan is een uitwerking van het kaderdocument inkoop 2025 dat in het najaar door de vijf gemeenteraden is vastgesteld. We bouwen voort op wat er goed gaat, en veranderen gericht en gefaseerd vanuit zakelijk partnerschap met onze aanbieders. In dit inkoopplan is de inkoopstrategie rondom Jeugdhulp en Wmo beschreven voor de contracten die in gaan per 1 januari 2025. Het is een nadere uitwerking (‘HOE’) van het Kaderdocument Inkoop 2025 waarin de ambities en doelen opgenomen zijn. Ambitie: regio Midden-Holland koopt een kwalitatief goed hulp- en ondersteuningsaanbod in dat passend, beschikbaar, toegankelijke en betaalbaar is. - We behouden het goede en voeren gericht verbeteringen door. - De toegang en financiering blijven een lokale verantwoordelijkheid. - Versterken van de sturing. - We sturen op kwaliteit & effectiviteit. - Uitvoerbaarheid en zorgcontinuïteit zijn leidend. Met de uitvoering van dit inkoopplan worden deze doelen niet vanzelfsprekend gerealiseerd: de contracten faciliteren de verandering. Het daadwerkelijk innoveren en veranderen zal tijdens de contracten gerealiseerd moeten worden in een samenspel tussen aanbieders, RWO en de vijf gemeenten. Met dit inkoopplan kunnen niet alle ontwikkel- en innovatiewensen direct per 2025 gerealiseerd worden.

De contractstructuur geeft wel veel ruimte om gefaseerd ontwikkelopgaven op te pakken de komende jaren. Dit inkoopplan gaat over de inkoop van maatwerkvoorzieningen. Deze zijn aanvullend op het lokale voorliggende aanbod. Het betreft de inkoop van de volgende productcategorieën: - Gedwongen kader: jeugdbescherming & jeugdreclassering, jeugdzorgPlus en forensische GGZ (jeugdwet) - Hoog-specialistische jeugdhulp (zowel ambulant als met verblijf; jeugdwet) - Pleegzorg, gezinshuizen en kleinschalige woonvormen voor jeugdigen (jeugdwet) - Ambulante GGZ-behandeling voor jeugdigen, jeugd en opvoedhulp (jeugdwet) - Begeleiding, dagbesteding (inclusief vervoer) en logeerverblijf voor jeugdigen en volwassen (jeugdwet en Wmo) - Beschermd wonen, beschut wonen en ambulante alternatieven (Wmo) - Hulp bij het huishouden (Wmo) - En in beperkte mate de crisisdienst. De uitgangspunten en kaders van dit inkoopplan zijn van toepassing, maar daadwerkelijke inkoop vindt nu nog niet plaats.

Belangrijke veranderingen ten opzichte van de huidige inkoopperiode zijn: 1. Het werken met segmenten, waarbij de contracten uitgesplitst zijn in twaalf duidelijk afgebakende en stuurbare contracten. Dit zorgt voor meer focus in de overeenkomsten, zodat er gestuurd kan worden op de realisatie van de bestuurlijke ambities. De inwoners ondervinden geen hinder van deze juridische constructie. Het werken met variatie in contracttermijnen biedt in de toekomst ruimte om contracten door te ontwikkelen en dit te faseren in de tijd. Hiermee kan de werklast voor zowel gemeenten als aanbieders in de tijd gespreid worden. Voorwaarde is dat niet alle verlengingsopties benut worden.

6 van 52

2. Verbeteren van de sturing en grip en het komen tot een overzichtelijker zorglandschap. De toelatingscriteria worden aangescherpt. Voor de hoog-specialistische jeugdhulpzorg en beschermd wonen wordt niet met een ‘Open House’-contract gewerkt, maar gekozen voor langdurige partnerrelaties met een beperkt aantal aanbieders. Sturing op kwaliteit staat centraal. Bij de Open House-contracten wordt bij contractverlenging gekeken naar het functioneren van individuele aanbieders en de mogelijkheid ingebouwd per aanbieder te besluiten niet te verlengen. De toelatingscriteria worden aangescherpt. Het werken met variatie in contracttermijnen biedt in de toekomst ruimte om contracten door te ontwikkelen en dit te faseren in de tijd. 3. De vernieuwing wordt gefaseerd vormgegeven. Vanaf 2025 ligt de focus op het contract voor de hoog-specialistische jeugdzorg. Hier gaan we naar minder aanbieders om de samenwerking tussen en verantwoordelijkheid van aanbieders te vergroten om de zorg voor de meest kwetsbare kinderen in Midden-Holland te verbeteren. Ook maken we de toegang voor dit segment eenduidig met een verwijstafel zodat er geen jeugdigen tussen wal en schip geraken. 4. Het inkoopplan bevat conform de raadskaders geen bezuinigingsdoelstelling. Wel staat kostenbewustzijn centraal en worden randvoorwaarden neergezet om te kunnen sturen op zowel kosten als kwaliteit.

Het uitgangspunt is dat de inzet op kwalitatief goede hulp uiteindelijk ook de meest voordelige hulp is. 5. Processen en afspraken tussen gemeenten en aanbieders en tussen gemeenten en RWO worden aanscherpt, geüniformeerd en verduidelijkt. Er zijn duidelijke escalatieprocessen, zakelijke discussies en uitzonderingscontracten zijn taak van RWO. 6. De vijf gemeenten en RWO hanteren dezelfde definities over regie. Casusregie is verantwoordelijkheid van de aanbieder en onderdeel van de ingekochte dienst. Procesregie is verantwoordelijkheid van de gemeente. 7. We voeren vanaf 2025 de contractstandaarden jeugd en Wmo van de VNG in, om administratieve lasten bij aanbieders te verminderen en bij te dragen aan eenduidigheid in het toch al ingewikkelde stelsel. 8. In het kader van het werken met reële tarieven worden twee vormen van tariefdifferentiatie toegepast: 1. Afhankelijk van de CAO en 2. Aanbieder-specifiek voor diensten waar veel variatie zit in de doelgroep en/of leveringsvorm. Daarnaast wordt voor micro-ondernemingen gerekend met lagere overheadkosten. 9. Voor de inkoop van producten in het gedwongen kader wordt zoveel mogelijk aangesloten op de bovenregionale samenwerking en afspraken. 10. RWO werkt een beleidskader uit voor ontwikkelopgaven en innovatie.

Hierbij is aandacht voor de verschillende soorten innovatie die nodig zijn om de doelstellingen uit het kaderdocument te realiseren: verbetering op producten/ samenwerking (kwaliteit), verbetering op kosten, verbetering op specifieke knelpunten (arbeidsmarkt, wachtlijsten). Elk contract kent zijn eigen specificaties, doelen en aanpak. In figuur 1 is een totaaloverzicht opgenomen met de keuzes op inkoopprocedure, looptijd, bekostiging, toegang en leveranciers.

7 van 52

Jeugd

Wmo

Gedwongen kader Jeugdbescherming & Jeugdreclassering

Crisisdienst

Hoogspecialistisch

Wonen

JeugdzorgPlus Forensische GGZ

Ambulant

Dagbesteding

Vervoer

Vervoer

Wonen

Ambulant

Dagbesteding en logeren

Hulp bij huishouden

Vervoer

Consultatie

Procedure

Enkelvoudig onderhands

Niet van toepassing

Aanbesteding dialoog

Open House (gesloten)

Open House (gesloten)

Open House (gesloten)

Aanbesteding dialoog

Open House (gesloten)

Open House (gesloten)

Open House (gesloten)

Looptijd

3 jaar + (JZ+ 2+8*1) 3+ 2+2

Niet van toepassing

4 jaar + 4 + 2 jaar

5 jaar + 3 + 2 jaar

3 jaar + 2+2+2+1 jaar

2 jaar + 8 * 1 jaar

5 jaar + 3 +2 jaar

3 jaar + 2+2+2+1 jaar

2 jaar + 8 * 1 jaar

2 jaar + 4 * 2 jaar

Bekostiging

p*q

lump sum

p*q lump sum

p*q

p*q

p*q

p*q

p*q

p*q

p*q

Toegang

GI en lokaal

Via aanbieder?

Lokaal of verwijstafel

Lokaal

Lokaal

Regionaal/ lokaal

lokaal

lokaal

lokaal

Leveranciers

Strategische aanbieders

3-6 aanbieders

Strategische en niche aanbieders

Grote en middelgrote aanbieders

Kleine, middel en grote aanbieders

Strategische aanbieders

Kleine, middel en grote aanbieders

Kleine, middel en grote aanbieders

Kleine, middel en grote aanbieders

Lokaal

Kleine, middelgrote en grote aanbieders

2

Figuur 1: overzicht contracten

8 van 52

3 Beleidskader 3.1 Wettelijk kader Zowel voor Jeugdhulp als Wmo zijn diverse wetten, regelingen en Algemene Maatregelen van Bestuur van toepassing. Deze vormen een bovenliggend kader waarbinnen de regionale doelen vormgegeven worden. De belangrijkste documenten en regelingen waarbinnen dit inkoopplan vormgegeven is, zijn: - Jeugdwet - Wet maatschappelijke ondersteuning - Hervormingsagenda Jeugd - AMvB Wmo Reële tarieven - VNG contractstandaarden Jeugd en Wmo - Bestuurlijke afspraken landelijk tarief en bekostiging jeugdbescherming en jeugdreclassering - Bovenregionaal plan jeugdzorgPlus - Aanbestedingswet

3.2 Doelen Kaderdocument Het Kaderdocument ‘Inkoop 2025’ is vastgesteld in de vijf gemeenteraden. Daarmee is de beleidsrichting voor de inkoop van Jeugd en Wmo definitief. Ambitie: regio Midden-Holland koopt een kwalitatief goed hulp- en ondersteuningsaanbod in dat passend, beschikbaar, toegankelijke en betaalbaar is. De centrale ambitie is vertaald naar een aantal uitgangspunten: 1. We behouden het goede en voeren gericht verbeteringen door Verandering kost tijd. Er ligt een mooie basis, waarin al veel ontwikkelingen in gang gezet zijn. Nu zorgen voor borgen, terugbrengen overzicht met heldere processen en informatie en voor contracten die ruimte bieden om te blijven leren en ontwikkelen. 2. De toegang en financiering blijven een lokale verantwoordelijkheid Hiermee ligt de sturing op de inzet van zorg primair lokaal. 3. Versterken van de sturing • Verbeteren samenhang tussen de inkoopinstrumenten: bekostiging, toegang, contract en leveranciersmanagement. • Overzichtelijk zorglandschap. • Segmenteren, zodat passende keuzes voor een cluster van producten gemaakt kunnen worden. 4. We sturen op kwaliteit & effectiviteit Door aanscherpen toelatingscriteria en kwaliteitseisen en bevorderen van uitstroom en samenwerking tussen partijen.

9 van 52

5. Uitvoerbaarheid en zorgcontinuïteit zijn leidend Eén van de uitdagingen voor de inkoop 2025 is het vinden van evenwicht tussen een overzichtelijk aantal aanbieders waarop goed en efficiënt gestuurd kan worden en het bieden van voldoende keuzevrijheid voor de inwoner. Per contract wordt deze afweging telkens opnieuw gemaakt. Het kaderdocument gaat niet uit van een besparing. In de contractering is een continu kostenbewustzijn en het creëren van handvatten en borging hiervan wel onderdeel.

3.3 Regionale samenwerking Om ‘het goede te behouden’ en de continuïteit zoveel mogelijk te kunnen borgen, zetten de vijf gemeenten de samenwerking rond de inkoop jeugdhulp en Wmo voort. Het betreft een langdurige samenwerking vanaf 2025, waarin ruimte wordt geboden om de inkoop voor wederom 10 jaar te kunnen realiseren. Dit commitment maakt het mogelijk om beleidskeuzes voor de lange termijn te maken en langdurige inkooprelaties aan te gaan. De afspraak dat elke gemeente zelf verantwoordelijk is voor de financiering van het hulp- en ondersteuningsaanbod voor haar inwoners blijft behouden. - De vijf gemeenten zijn financieel verantwoordelijk voor hun eigen inwoners. - Vooralsnog blijven de vijf gemeenten beschermd wonen gezamenlijk uitvoeren. Deze lijnen zijn vastgesteld door de gemeenteraden in het kaderdocument inkoop 2025.

3.4 Moties Bij de vaststelling van het Kaderdocument zijn de volgende moties regionaal1 vastgesteld: 1. Ervaringen zorgaanbieders. In het inkoopbeleid ook rekening te houden met de ervaringen met de zorgverleners in het verleden zoals, het zich houden aan gemaakte afspraken en de kwaliteit van de geleverde zorg. 2. Alternatieve inkoop Jeugdzorg plus. In te zetten op een alternatief voor de Jeugdzorg Plus in de vorm van kleinschalige (woon)voorzieningen in de eigen omgeving met de bijbehorende financiering, zodat er met een vast team van medewerkers de stabiliteit, veiligheid en continuïteit van zorg en onderwijs kan worden geboden. 3. Sturen op leren: - Een inkoopplan en inkoopstrategie te ontwikkelen die stuurt op leren en daardoor verbetering stimuleert en niet tot (vooraf bekende) perverse prikkels en onbedoelde effecten leidt; - Hierbij niet alleen gebruik te maken van ervaring, maar ook van relevante literatuur en experts. 4.

Aanbestedingstermijn: - Bij een aanbesteding van een gecertificeerde instelling ter uitvoering van de jeugdbescherming de instrumenten uit de inkoopkaders ten volste te benutten om maximaal te sturen op duurzame kwaliteitsverbetering; - De contracten voor jeugdbescherming niet direct voor de volledige 10 jaar aan te gaan maar te werken met de mogelijkheid om te verlengen als de overeengekomen doelstellingen voor kwaliteitsverbetering zijn behaald; - De raad minimaal jaarlijks te informeren over de afgesproken en bereikte kwaliteitsverbetering.

1 Dat betekent dat de motie in tenminste drie van de vijf gemeenten aangenomen is.

10 van 52

5. Evaluatie inkoop. De raden in positie te brengen door het invoeren van een evaluatiecyclus, bestaande uit: - Terugkoppeling over de voortgang via de reguliere P&C cyclus - Gedurende de inkoopperiode 3 jaarlijks een uitgebreide evaluatie en analyse op te stellen op basis waarvan bijstellen van de inkoopkaders mogelijk is als de situatie daarom vraagt. Deze evaluatie vindt plaats in de jaren 2027, 2030 en 2033 en gaat dan steeds over de gehele inkoopperiode vanaf 2025. 6. Overgang 18-/18+ - Bij de inkoop te regelen dat ‘verlengde jeugdhulp’ voor jongeren (die ook na hun 18de nog hulp nodig hebben) zonder belemmeringen georganiseerd wordt. - Bij de inkoop-, voortgangs- en verantwoordingsgesprekken de inzet en bereidheid van aanbieders (om samen met concullega’s te overleggen in het belang van de hulpvrager) actief te betrekken en als een kwaliteit te benoemen. - In de inkoopkaders vast te leggen dat aanbieders met jongeren in de jeugdhulp vanaf hun 17e een toekomstplan maken waaruit handelingsacties voortkomen voor het leven na hun 18e levensjaar. 7. Inkoopkaders innovatieve zorg. De raad voor januari 2025 een visie aan te bieden die ingaat op het spanningsveld tussen bewezen effectieve zorg en innovatieve zorg, waarmee de visie richting geeft voor het afwegingskader bij de keus tussen effectieve zorg en innovatieve zorg. 8. Inkoopkaders Regierol.

In de inkoopkaders helder vast te leggen dat de regierol wordt uitgevoerd

3.5 Prioriteren en faseren Het is in de huidige context binnen het sociaal domein niet haalbaar om alle ambities al per 1 januari 2025 gerealiseerd te hebben. Het realiseren van genoemde ambities vraagt een flinke inzet van alle betrokken partijen. De uitvoerbaarheid en zorgcontinuïteit zijn leidend geweest in de opzet van dit inkoopplan. De contracten zijn faciliterend aan het realiseren van de doelen: soms direct door het inzetten van toelatingscriteria om kwaliteit van zorg te borgen, soms indirect door een kleinere groep aanbieders te contracteren waardoor het mogelijk is om sneller en gerichter te overleggen en daardoor te innoveren. In dat laatste geval worden de doelstellingen tijdens de contractduur gerealiseerd. De prioriteit is gelegd bij het segment Hoog Specialistisch (incl. verblijf met behandeling). Hierin zitten onze meest kwetsbare kinderen en zien we de meeste urgentie om knelpunten aan te pakken. Ook in de andere contracten worden stappen voorwaarts gemaakt, maar minder vergaand. Voor dagbesteding bestaat de wens om te kijken of verdergaande veranderingen bij kunnen dragen aan beheersing van de kosten en hoe meer verbinding gelegd kan worden met het gewone leven, onderwijs en de eigen omgeving. Hier is gekozen voor een relatief korte contractduur, zodat een volgende stap snel gezet kan worden.

11 van 52

3.6 Leren & ontwikkelen Met de nieuwe contractstructuur wordt een stap gezet om structureel te ontwikkelen en te leren en ruimte te bieden voor innovatie. Het afsluiten van de contracten is bovendien pas het begin van de samenwerking. In het leveranciersmanagement wordt op basis van monitorgegevens gestuurd op de contracten en ontwikkelingen in het zorgaanbod vormgegeven in samenwerking met aanbieders. Waar nodig kan de ingekochte zorg in de komende jaren worden bijgesteld, passend bij de zorgvraag en de ontwikkelingen bij zorgaanbieders of landelijk beleid. Een kans ligt er in deze regio voor innovatie: als relatief kleine regio èn met een beleidsrijke regionale samenwerking is het mogelijk om snel pilots en andere projecten te introduceren. Dat maakt deze regio aantrekkelijk voor innovatieve aanbieders. Dit is de afgelopen jaren dan ook veelvuldig gebeurd. Kanttekening hierbij is dat In de voorbereidingsfase van dergelijke innovaties reeds nagedacht moet worden hoe deze innovaties hun beslag kunnen krijgen in de contracten. RWO werkt een beleidskader uit voor ontwikkelopgaven en toekomstige innovaties. Dit kan als onderdeel van het jaarprogramma of separaat. In dit kader wordt opgenomen hoe in de toekomst omgegaan wordt met innovatie en ontwikkelopgaven.

Waarbij prioritering en fasering in de tijd meegenomen worden, evenals de samenhang tussen de innovatietrajecten en pilots door het opstellen van een toetsingskader. Hierbij is aandacht voor de verschillende soorten innovatie die nodig zijn om de doelstellingen uit het kaderdocument te realiseren: verbetering op producten/ samenwerking (kwaliteit), verbetering op kosten, verbetering op specifieke knelpunten (arbeidsmarkt, wachtlijsten). Dit moet leiden tot meer structuur en overzicht in lopende pilots en projecten. In het kader wordt een voorstel opgenomen om via het jaarprogramma van RWO structureel budget op te nemen voor innovatie en ontwikkeling. Tot slot is in dit kader conform een motie van de gemeenteraden aandacht voor het spanningsveld tussen bewezen effectieve zorg en innovatieve zorg, waarmee de visie richting geeft voor het afwegingskader bij de keus tussen effectieve zorg en innovatieve zorg. Innovatie kan zowel door grote als kleinere aanbieders aangeboden worden en is een onderdeel van het leveranciersmanagement. Het is expliciet niet in de tarieven opgenomen, zodat aanbieders gericht bij innovatietrajecten betrokken kunnen worden. Innovatie op kostenbesparing en efficiënte bedrijfsvoering wordt van elke aanbieder verwacht en behoort tot de reguliere bedrijfsvoering.

Een aandachtspunt is dat voorkomen moet worden dat elke aanbieder innovatie zelfstandig ontwikkelt waardoor deze niet breder opgenomen kan worden door andere aanbieders of niet in lijn is met andere ontwikkelingen in het zorglandschap. Leren en ontwikkelen wordt structureel ingebed in het contact met de aanbieders tijdens individuele contractmanagementgesprekken. En in een passende overlegstructuur per contract. Waarbij de strategische tafels geherintroduceerd worden.

12 van 52

4 Van (beleids-)segmenten naar (inkoop)contracten 4.1 Wat betekent segment gebaseerd inkopen? De uitwerking van het inkoopkader per segment maakt het voor Midden-Holland mogelijk om te sturen op de ambities en gewenste verbeteringen te realiseren. Elk segment vraagt om een strategie op maat, waaraan via alle vier de inkoopinstrumenten uitvoering wordt gegeven. Segment gebaseerd inkopen biedt de ruimte om contracten te sluiten met een meer homogene en kleinere groep aanbieders binnen één contract. Dit om overleg en ontwikkeling te faciliteren. Het doorvoeren van contractwijzigingen (verbeteringen) is makkelijker met een groep aanbieders die zoveel mogelijk dezelfde eigenschappen hebben, in dezelfde markt opereren en aan dezelfde doelstellingen werken. Hierdoor kan elk segment doorontwikkeld worden, in een eigen tempo dat passend en haalbaar is en op de aspecten die in dat contract van belang zijn. Waar in het ene contract de nadruk gelegd kan worden op onderlinge samenwerking, kan in het andere contract de nadruk gelegd worden op productontwikkeling of innovatie.

Figuur 2: van één contract naar overzichtelijke stappen.

De contracten sluiten beter aan bij de eisen van de betreffende zorgaanbieders. We gebruiken de ruimte om te differentiëren in contracten waar dat beter is, nu of in de toekomst. Maar uitgangspunt is en blijft zoveel mogelijk uniforme contractafspraken om het voor toegang, aanbieders en contractmanagement zo duidelijk en efficiënt mogelijk te maken. Inwoners/ jeugdigen ondervinden geen hinder van meerdere contracten; schakelen tussen segmenten en aanbieders blijft mogelijk. Aanbieders kunnen meerdere contracten hebben. De segmenten zijn bepaald op basis van beleidsambities. Voor de concrete inkoop is een vertaling gemaakt van de segmenten naar contracten. De ambities en doelstellingen per segment worden gekoppeld aan deze contracten.

13 van 52

In onderstaand schema is te zien in welke beleidssegment (de bovenste donkerblauwe vakken) een contract (de genummerde vakken) geplaatst is. De blauwe vakken zijn jeugd-contracten, de groene vakken de Wmo-contracten.

Figuur 3: indeling segmenten naar contracten

4.2 Ontwerp van de inkoop 2025 en verder In het Kaderdocument inkoop 2025 zijn vier instrumenten genoemd: contracten, bekostiging, leveranciersmanagement en toegang. Deze instrumenten zijn niet los van elkaar te ontwikkelen maar vormen een dynamisch geheel: ze moeten goed op elkaar afgestemd zijn als puzzelstukken in een groter geheel. Ook gedurende de looptijd van de contracten zullen er ontwikkelingen zijn, die de andere instrumenten raken. In figuur 4 zijn de belangrijkste elementen van deze instrumenten genoemd die in het volgende hoofdstuk uitgewerkt worden. In hoofdstuk 6 staat vervolgens een uitwerking per contract. Centraal binnen deze instrumenten staat het Productenboek (wat kopen wij in) en het sturen op kwaliteit. In 4.3 en 4.4. wordt nader ingegaan op deze overkoepelende thema’ s.

Figuur 4: invulling per instrument

14 van 52

4.3 Productenboek De producten zijn de basis van de inkoop. Voor deze contractering zijn alle producten herzien en aan de verschillende contracten gekoppeld. In het vernieuwde productenboek is een gestandaardiseerde opbouw gebruikt per contract. Bestaande producten zijn aangepast aan de nieuwe opbouw en waar nodig aangevuld met extra informatie of concreter omschreven. Dit zorgt voor duidelijkheid richting de toegang/ verwijzers, aanbieders en contractmanagement. Het geeft de medewerkers Toezicht handvatten om beter te kunnen controleren en te handhaven. Ook is zoveel mogelijk opgenomen aan welke eisen het product moet voldoen, zodat contractmanagement en toezicht mogelijk is. Er is gekozen om te werken met generieke producten in plaats van aanbieder-specifieke producten. Voordeel hiervan is dat het makkelijker is om te monitoren, nadeel is dat er minder ruimte is voor een afwijkende invulling van het product door de aanbieder. Naast dit inkoopplan wordt in een aparte bijlage het productenaanbod met de tarieven voor 2025 aan de colleges voorgelegd.

4.4 Sturen op kwaliteit Een belangrijk bestuurlijk doel is het sturen op kwaliteit van de aanbieders: uiteraard om goede en effectieve zorg te bieden, maar ook om financiële/administratieve zaken op orde te hebben ter bevordering van de zorgcontinuïteit. In dit inkoopplan is als uitgangspunt genomen dat een goede bedrijfsvoering bij de aanbieder een voorwaarde is voor het bieden van effectieve hulp. Wij verwachten dat onze aanbieders zowel hun kwaliteit van zorg als hun kwaliteit van bedrijfsvoering op orde hebben. En we leggen meer nadruk op het tussentijds evalueren en monitoren. De sturing op kwaliteit komt in de inkoop op verschillende manieren naar voren: 1. Door het hanteren van toelatings- en selectiecriteria (zie paragraaf 4.4.1) 2. Handhaving bij ondermaats presterende aanbieders (zie paragraaf 4.4.2) 3. Meten van cliëntervaring (zie paragraaf 4.4.3) 4. Inzet van ervaringsdeskundigheid (zie paragraaf 4.4.4) 5. Monitoring en contractmanagement Monitoring van de kwaliteit en bedrijfsvoering van aanbieders zal een sturingsmiddel zijn om te bezien bij welke aanbieders de omzet sneller groeit dan verwacht (al dan niet via monitoring van budgetplafond of -indicatie) maar ook om doorlooptijd van behandeling en begeleiding in kaart te brengen, recidive-aantallen en herindicaties.

Dit geeft een beeld bij welke aanbieders strakker ingezet moet worden op (controle van) casusregie, tegengaan van actief werven of de mogelijkheden van door- of uitstroming. 6. Wet Bibob In de contracten wordt opgenomen dat een Bibob-onderzoek mogelijk is. Dit betekent dat aanbieders al gecontracteerd zijn. Door dit onderzoek na contractering te doen biedt het meer mogelijkheden om gerichter partijen te toetsen en te handelen naar de uitkomsten van het onderzoek. Toepassen voor contractering is niet wenselijk omdat vanwege het gelijkheidsbeginsel alle partijen getoetst moeten worden, wat een te groot beroep zou doen op de beschikbare capaciteit en doorlooptijd. 7. Specifieke kwaliteitseisen aan producten, die ook controleerbaar zijn. Waardoor toezicht en handhaving mogelijk is. Denk aan opleidingseisen, groepsgrootte, bereikbaarheid. Deze worden op productniveau bepaald. 15 van 52

8. Overige punten in het programma van eisen, denk aan het hebben van een klachtenprocedure, melden van calamiteiten en incidenten. 9. In het Programma van Eisen worden de huidige bepalingen opgenomen over de inzet van SROI (personen met afstand tot de arbeidsmarkt). 4.4.1 Toelatingscriteria In de inkoopcontracten wordt dit geborgd door de toelatings- en selectiecriteria waar aanbieders aan moeten voldoen om in aanmerking te komen voor een contract. Elk van deze criteria is een harde eis (knock out). Het betreft de volgende criteria: 1. Negatieve ervaringen met aanbieder. Afgelopen 3 jaar is geen contract geheel of gedeeltelijk ontbonden, opgezegd of geweigerd. Indien dit wel het geval is, leidt dit tot uitsluiting. Tenzij aangetoond kan worden dat er verbeteringen zijn doorgevoerd voor de reden van de ontbinding, opzegging of weigering. Partijen van wie het contract opgezegd of ontbonden is, zijn in beginsel geen partijen waar we nu zaken mee willen doen. 2. Ervaringseis. Aanbieder heeft voor elk product waarop zij inschrijft in de afgelopen 2 jaar een nader te bepalen minimaal aantal trajecten zelfstandig en naar tevredenheid uitgevoerd (verklaring opdrachtgevende gemeente/regio/werkgever). Aanbieders dienen ervaring te hebben met de dienst die ze aanbieden. Aanbieders zonder werkervaring kunnen dus niet inschrijven.

Aanbieders voor wie zorg een ‘bijbaan’ is kunnen hier deels ook mee geweerd worden. 3. Geen bestuursrechtelijke maatregel. Aanbieder heeft in de afgelopen 3 jaar geen bestuursrechtelijke maatregel(en) opgelegd gekregen van de toezichthouder voor locatie(s) waar zij inwoners uit de regio Midden-Holland in zorg heeft. We willen geen partijen waarbij de overheid heeft moeten ingrijpen om orde op zaken te stellen. Deze maatregel benoemt bewust geen correctieve maatregelen, waarbij partijen wel door toezicht een verbetertraject in moesten, maar dat zelf en naar behoren hebben uitgevoerd. 4. Financieel gezond. Aanbieder heeft een gezonde financiële situatie de afgelopen 3 jaar en de financiële situatie moet de opdrachtgever vertrouwen geven voor continuïteit in de bedrijfsvoering. Een gezonde financiële bedrijfsvoering is belangrijk voor de continuïteit van zorg. In ieder geval geldt dat er een boven- en ondergrens moet zijn. De term ‘vertrouwen’ is niet nader omschreven, zodat het ons ruimte geeft in de beoordeling. Op dit moment zijn er veel jeugdzorgaanbieders met financiële problemen, waardoor dit criterium met enige voorzichtigheid gehanteerd zal worden. Het nadeel is dat het breed interpreteerbaar en subjectief is en dat aanbieders tegen dit punt mogelijk met succes in bezwaar kunnen gaan. 5. Aanbieder is lid van een relevante branche of beroepsvereniging. 6.

Aanbieder is in bezit van een VOG voor rechtspersonen en de bestuurder/ eigenaar in bezit van een VOG Natuurlijke personen. 7. Bekwaam personeel. Aanbieder heeft voldoende bekwaam personeel in dienst om de producten te leveren waarvoor ze inschrijven. In het productenboek is per product opgenomen aan welke minimale opleidingseisen het personeel moet voldoen. 8. Aanbieder is in bezit van een gedragsverklaring aanbesteden (GVA). 9. Aanbieder heeft een vrijwilligersbeleid (m.u.v. micro-ondernemingen en aanbieders die aangeven geen vrijwilligers in te zetten). 10. Partijen moeten adequaat verzekerd zijn zoals in het contract is vastgesteld en dit aantonen bij aanmelding. 11. Het hebben van een ISO9001-certificering of gelijkwaardig.

16 van 52

Indien een aanbieder aan één of meerdere eisen niet voldoet, wordt in hoor- en wederhoor de mogelijkheid geboden aan te tonen dat de tekortkoming reeds is opgelost of dat er aantoonbare en afdoende verbetermaatregelen zijn genomen. 4.4.2 Handhaving ondermaats presterende aanbieder In combinatie met goede communicatielijnen tussen RWO en toegang, monitoring en het inzetten van de escalatiemogelijkheden in het contract (tijdelijke cliëntenstop, beëindiging, terugvordering) zetten we er we op in dat de contracten met kwalitatief ondermaats presterende aanbieders beëindigd worden. Uiteraard is er ruimte om in dialoog met elkaar te treden en de mogelijkheid verbeteringen door te voeren alvorens sancties op te leggen. Afhankelijk van het (strategische) belang van de aanbieder in het zorglandschap en de ernst van de tekortkoming worden verschillende stappen doorlopen. Om het belang van de inwoners te behartigen is er de mogelijkheid voor een cliëntenstop voor nieuwe beschikkingen waarbij de lopende trajecten nog wel doorlopen. Contractueel kan dan een ingebrekestelling volgen waar de aanbieder een bepaalde tijd krijgt om verbeteringen door te voeren. Indien er geen zicht is op verbetering of de deadlines uit de ingebrekestelling niet gehaald zijn, kan overgegaan worden tot ontbinding van het contract en het overdragen van lopende indicaties naar gecontracteerde aanbieders.

Een aanbieder waarvan het contract ontbonden is, kan gezien de kwaliteitscriteria niet meer toetreden indien de betreffende Open House weer open wordt gezet. 4.4.3 Meten cliëntervaring In de nieuwe overeenkomsten wordt opgenomen dat de aanbieder periodiek (minimaal jaarlijks) onderzoek doet naar de tevredenheid van cliënten over het nut/effect van de geboden jeugdhulp of de geboden ondersteuning van uit de Wmo. Voor micro-ondernemingen vindt het periodiek onderzoek minimaal eens per twee jaar plaats. Het cliëntervaringsonderzoek uitgevoerd door de aanbieder is ondersteunend aan het eigen kwaliteitssysteem. Het beeld is dat clientervaring al bij veel jeugdhulp en Wmo aanbieders vast onderdeel is van het kwaliteitssysteem en anders eigenlijk zou moeten zijn. In de praktijk zien we wel dat deze onderzoeken door aanbieders niet altijd aansluiten op de producten die wij inkopen. Veelal zijn ze op organisatieniveau georganiseerd en betreffen het totale aanbod van de aanbieder, dus ook vanuit andere wettelijke kaders en in andere regio’s. Outcome indicatoren Voor jeugdhulpaanbieders sluiten we aan bij de geharmoniseerde set outcome-indicatoren die eerder door de VNG en de brancheorganisaties met steun van het Nederlands Jeugdinstituut is vastgesteld.

Het gaat om informatie over: - Uitval van cliënten; - Tevredenheid van cliënten over het nut/effect van de jeugdhulp; - Doelrealisatie van de hulp, uitgesplitst naar de volgende outcome-criteria: o De mate waarin cliënten zonder hulp verder kunnen. o De mate waarin er na beëindiging geen nieuwe start jeugdhulp plaatsvindt.

17 van 52

De aanbieder rapporteert jaarlijks op de outcome-indicatoren. Het Rijk biedt de gemeenten en aanbieders de mogelijkheid om de scores op de indicatoren te verzamelen via de beleidsinformatie die aanbieders reeds aan het CBS leveren. De regio Midden-Holland kijkt met aanbieders in hoeverre aanlevering op deze wijze kan bijdragen aan een vereenvoudigde procedure van aanlevering. Met aanbieders maken we afspraken over de periodieke bespreking van de kwaliteit van zorg binnen een instelling op basis van de spiegel rapportage en een inhoudelijk kwaliteitsverslag. Hiermee sluiten we aan op landelijke lijn om administratieve lasten bij aanbieders zo min mogelijk te verhogen (Actieplan ‘Ontregel de zorg’). In de nadere uitwerking willen we kijken op welke wijze wij de cliëntenraad van de instelling, indien aanwezig, kunnen betrekken bij het kwaliteitsgesprek. In de Wmo is er geen wettelijke verplichting outcome-criteria vast te stellen. Dit vraagt om een andere benadering. Met aanbieders maken we afspraken over de periodieke bespreking van de kwaliteit van zorg binnen een instelling op basis van een inhoudelijk kwaliteitsverslag. In ieder geval maakt clientervaring onderdeel uit van de periodieke rapportage. Vooralsnog is dit vormvrij. Verdere uitwerking volgt in de implementatiefase.

Het cliëntervaringsonderzoek Jeugd en Wmo lokaal Naast het onderzoek door de aanbieder is elke gemeente wettelijk verplicht om jaarlijks een cliëntervaringsonderzoek Jeugd en Wmo 2015 uit te voeren. Dit geeft een lokaal beeld over tevredenheid waar het de gemeentelijke uitvoering en het ondersteunings- en hulpaanbod betreft. Voor sturing op aanbieders is dit niet geschikt, aangezien deze onderzoeken veelal niet aanbiederspecifiek zijn. De uitvoering van dit cliëntervaringsonderzoek is onderdeel van lokaal beleid. Het cliëntervaringsonderzoek regionaal Het uitvoeren van een regionaal cliëntervaringsonderzoek is een mogelijkheid die in de toekomst opgepakt kan worden. Dit zou informatie op kunnen leveren om de keuze tussen aanbieders te ondersteunen en informatie voor de contractmanagementgesprekken. Voordeel is dat cliënten van alle aanbieders op vergelijkbare wijze bevraagd worden, waarmee de resultaten tussen aanbieders vergelijkbaar zijn. Dit staat los van de inkoop en kan indien gewenst op een later moment opgepakt worden. Het opzetten en uitvoeren van een dergelijk onderzoek zijn kosten verbonden en vraagt de nodige uitwerking om het uitvoerbaar te houden en te zorgen voor bruikbare resultaten. Binnen de inkoop 2025 was voor deze uitwerking geen tijd en capaciteit.

4.4.4 Ervaringsdeskundigheid Een ervaringsdeskundige is iemand die op basis van persoonlijke en collectieve ervaringskennis in staat is deze kennis, in welke vorm dan ook, door te geven aan anderen. Ervaringsdeskundigen hebben vaardigheden opgedaan om hun kennis - die is gebaseerd op impactvolle ervaringen - breder in te zetten ten behoeve van anderen. Het werken met ervaringsdeskundigen is van waarde, doordat professionals meer oog krijgen voor het perspectief van de inwoner en inwoners (eerder) zonder formele zorg verder kunnen. Voor de aanbieders wordt – met uitzondering van de microondernemingen - een verplichting aan het contract toegevoegd dat zij gebruik moeten maken van ervaringsdeskundigen.

18 van 52

Daartoe worden verschillende mogelijkheden geboden: • Ervaringsdeskundigen en kennis rondom de inzet van ervaringsdeskundigheid maakt onderdeel uit van het scholingsprogramma van medewerkers • Ervaringsdeskundigen hebben zitting in de cliëntenraad. • Ervaringsdeskundigen treden op als contactpersoon voor familie/cliënten. • Ervaringsdeskundigen geven binnen het zorgprogramma toelichting aan familieleden/cliënten. • Ervaringsdeskundigen zijn in dienst bij de praktijk/instelling en maken deel uit van het behandelteam. De aanbieder maakt zelf de afweging welke vorm het best passend is binnen zijn organisatie.

19 van 52

5 De inkoopinstrumenten 5.1 Contracten De contracten zijn de – juridische – basis van de samenwerking. In totaal ontstaan er binnen de scope van dit inkoopplan 12 contracten. In principe is elk product in één contract ondergebracht: aanbieders schrijven in op één of meerdere producten en een aanbieder kan één of meerdere contracten hebben. Open House of SAS-aanbesteding Bij elk contract wordt een inkoopprocedure vastgesteld: aanbesteden of Open House. Waar een aanbesteding het mogelijk maakt om het aantal aanbieders te beperken en de keuze voor de inzet van een aanbieder bij de gemeente neer te leggen, geeft een Open House meer mogelijkheden voor latere toetreding van nieuwe aanbieders en grote wijzigingen in het contract. In bijlage 1 staat een overzicht van de eigenschappen van deze twee procedures. Beide procedures worden gebruikt (zie hoofdstuk 6). Essentieel is dat bij een Open House de keuze voor een zorgaanbieder bij de inwoner ligt: toegang bepaalt welke zorg de inwoner nodig heeft, die inwoner kiest de zorgaanbieder. Bij de Open House is sprake van een ‘Open House zonder tussentijdse toetreding’, dat wil zeggen dat nieuwe aanbieders na de inschrijvingsdatum in 2024 niet kunnen toetreden en bestaande aanbieders geen andere producten kunnen toevoegen aan hun contract (‘Nee, tenzij…’).

Uitzondering hierop is als er sprake is van een nieuw product of niet-dekkend zorglandschap (capaciteitstekort); dan is toetreding mogelijk voor alle aanbieders die voldoen aan de criteria. Dit geeft rust en zekerheid bij de gecontracteerde aanbieders en voorkomt veel administratieve lasten bij RWO. Onderzoek heeft uitgewezen dat er vanuit kostenbesparing geen verschil is tussen een aanbesteding waarbij het aantal aanbieders sterk beperkt wordt en een Open House procedure zonder tussentijdse toetreding. In een aanbesteding met forse reductie van het aantal aanbieders leidt in de eerste jaren tot een kostentoename door de implementatiekosten voordat er kostenbesparing optreedt. Een Open House met tussentijdse toetreding is de meest kostbare variant omdat er continu veel tijd wordt gevraagd van de gemeentelijke organisatie of RWO om aanvragen voor tussentijds toetreden te toetsen. Risico niet-inschrijven We hebben getracht zoveel mogelijk recht te doen aan de belangen van de aanbieders in de tarieven en contractvoorwaarden. Ondanks alle zorg die aan de inkoop is besteed, is er altijd de mogelijkheid dat aanbieders niet inschrijven of niet gegund krijgen. Dit kan komen door de tarieven of contractvoorwaarden, omdat zij hun werkzaamheden in deze regio afbouwen om ergens anders focus aan te brengen of een ons onbekende reden.

20 van 52

Indien een aanbieder niet inschrijft is het afhankelijk van de impact (is er nog een dekkend zorglandschap?) en de gekozen inkoopmethode (aanbesteden of Open House) die de vervolgstap bepaalt. Indien er nog steeds een dekkend zorglandschap is, is er geen mogelijkheid om deze aanbieder toe te voegen. In een Open House kan bij een niet-dekkend zorglandschap de Open House weer opengezet worden zodat een aanbieder alsnog kan toetreden. Eventueel kunnen de voorwaarden van de Open House gewijzigd worden maar dit geldt dan voor alle aanbieders! Bij een aanbesteding is het niet mogelijk om aanbieders toe te voegen; we richten deze daarom in met dialogen om in een zo vroeg mogelijk stadium dit risico te vinden en met de aanbieder(s) gezamenlijk naar een oplossing te zoeken. Landelijke contractstandaarden Voor Jeugdhulp zijn er verplichte contractstandaarden. Op de ALV van de VNG zijn de contractstandaarden voor jeugd vastgesteld. Voor de leden van de VNG is toepassing dus verplicht. Voor Wmo zijn ze nog vrijwillig. Om de verschillen tussen jeugd en Wmo zo klein mogelijk te houden, en voorbereid te zijn op landelijke ontwikkelingen wordt ook voor Wmo de VNG-standaard toegepast. Het hanteren van de contractstandaarden draagt bij aan het verminderen van administratieve lasten bij aanbieders. De contractstandaarden worden continue doorontwikkeld.

In het contract wordt opgenomen dat deze wijzigingen overgenomen zullen worden. De contractstandaarden richten zicht op de zogenoemde niet-kernbedingen Deze zijn qua vorm en waar mogelijk qua inhoud gestandaardiseerd. Doordat de focus ligt op randvoorwaarden behoudt de gemeente haar beleidsvrijheid op gebied van innovatie, samenwerking en transformatie. Nietkernbedingen zijn contractbepalingen die niet gaan over afbakening, beschrijving en/of definitie van in te kopen jeugdhulp, de daaraan te stellen kwaliteitseisen en de prijs van de jeugdhulp. De contractstandaarden gaan over: • Levering van hulp (o.a. indexatie, acceptatie, cliëntenstop, onderaanneming) • Informatievoorziening, overleg en uitwisseling gegevens • Gebruik berichtenverkeer (iJw en iWmo) • Declaratie en betaling • Fraude, integriteit en niet nakomen van geschillen • Duur en einde overeenkomst • Slotbepalingen Looptijd De totale looptijd is 10 jaar, opgebouwd uit wisselende looptijden en verlengingstermijnen. Dit is in lijn met de looptijd van het Kaderdocument Inkoop 2025. Per segment is bekeken wat een passende contractduur is en waar langjarige contracten meerwaarde hebben.

Het is zeker niet verplicht – of zelfs de bedoeling – dat elk contract ook daadwerkelijk 10 jaar loopt: waar het beter is om tussentijds op een andere manier te contracteren, contracten samen te voegen of juist te splitsen, is dat mogelijk met inachtneming van de looptijden en verlengingen. Bij de Open House contracten wordt gewerkt met een stilzwijgende verlenging. Het is in deze contracten ook mogelijk om op individuele basis contracten niet te verlengen: niet goed (genoeg) presterende aanbieders krijgen bij het algemene verlengingsbesluit dan geen verlenging aangeboden. Dit staat los van de mogelijkheden die er zijn tot bijvoorbeeld een tijdelijke cliëntenstop, ontbinding en terugvordering. 21 van 52

Uitzonderingscontracten De ambitie vanuit dit inkoopplan is om een dekkend zorglandschap in te kopen met 12 raamovereenkomsten. In uitzonderingsgevallen zal dit niet het mogelijk zijn en is een uitzonderingraamcontract (URC) of cliëntspecifiek addendum nodig (CSA). Een URC wordt ingezet voor een aanbieder die niet gecontracteerd is. Een CSA wordt ingezet als de aanbieder wel gecontracteerd is, maar niet voor betreffend product. Dit is ook in de huidige situatie het geval. Ambitie is wel om het aantal fors terug te brengen vanwege de hoge administratieve lasten. Een te hoge inzet van URC/CSA kan bovendien leiden tot een onrechtmatige inkoop bij accountantscontrole. Hier komt meer centrale sturing op vanuit RWO. Zodat ook hier contractmanagement en kwaliteitscontrole mogelijk wordt (zie paragraaf 7.3). Hoofd- en onderaannemerschap Hoofd- en onderaannemerschap is met name belangrijk als het aantal aanbieders sterk wordt teruggebracht. Gezien het aantal Open House contracten (zie hoofdstuk 6 ‘Uitwerking per contract’) is de verwachting dat deze behoefte minimaal is. Hoofd- en onderaannemerschap is geregeld in de landelijke contractstandaarden. In principe staat het elke aanbieder vrij om onderaannemers in te schakelen mits deze voldoen aan alle kwaliteitseisen (eisen aan product en programma van eisen). De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de aanbieders.

Vòòr een aanbieder een onderaannemer in mag zetten, moet deze hiervoor schriftelijk toestemming vragen aan RWO. Uitzondering hierop zijn de onderaannemers die via detachering werken voor de hoofdaannemer. Aanbieders in het segment Hoog specialistisch Jeugd kunnen voor producten uit het productenboek andere gecontracteerde aanbieders inzetten. Voor andere producten krijgen ze ruimte om in te zetten wat nodig is. Als hoofdaannemer blijven zij verantwoordelijk. De praktische uitwerking wordt in de implementatie vorm gegeven.

5.2 Leveranciersmanagement Leveranciersmanagement gaat over de relatie tussen gemeenten, RWO en aanbieders. Wederzijds vertrouwen en goede afspraken die het belang van zowel aanbieders als gemeenten behartigen zijn de basis van een goede samenwerking. Leveranciersmanagement is er ook op gericht om aanbieders die minder presteren, zo snel mogelijk weer op een acceptabel niveau te krijgen òf om afscheid te kunnen nemen van deze aanbieders. Dit kan zowel op het gebied van kwaliteit van zorg zijn, als op het gebied van bedrijfsvoering. Geleidelijke afbouw aantal aanbieders De wens bestaat om met minder aanbieders te werken om een stuurbaar en beheersbaar zorglandschap te kunnen onderhouden. Ook voor verwijzers en inwoners is een overzichtelijk zorgaanbod cruciaal. Anderzijds is er ook de wens om enige mate van keuzevrijheid te behouden en hebben we te maken met een grote diversiteit aan doelgroepen en producten. Tot slot hebben we ook te maken met een bestaande marktsituatie met veel aanbieders en wachtlijsten voor bepaalde vormen van hulp. Waardoor forse afbouw van het aantal aanbieders risico oplevert voor het zorglandschap.

22 van 52

De weg van de geleidelijke afbouw is in deze situatie het meest passend. Voor de hoogspecialistische jeugdhulp maken we de stap naar een contract met een beperkt, overzichtelijk, aantal aanbieders. Voor de andere contracten worden de kwaliteitseisen aangescherpt, wat naar verwachting leidt tot een kleiner aantal aanbieders. In de Open House contracten is er bij elke verlengingstermijn de mogelijkheid om niet-presterende aanbieders niet te verlengen. Ook handhaven we de eis dat een aanbieder in elk jaar zorg moet verlenen in deze regio; niet voldoen aan deze eis leidt tot contractbeëindiging. Daarnaast is er de mogelijkheid om in de toekomst geen gebruik te maken van de verlengingsoptie in een contract en voor een specifiek contract de stap te maken naar het reduceren van het aantal aanbieders. Zo is voor het contract dagbesteding de wens om binnen twee jaar een vernieuwingsslag te maken. Daarbij kan de weging over het gewenste aantal aanbieders ook opnieuw gemaakt worden. Vertrouwen gebaseerd op zakelijke afspraken Een belangrijke overweging is de verstandhouding tussen gemeenten en aanbieders. Het doel dat zowel gemeente als aanbieders delen, is het bieden van goede zorg voor de inwoners van deze regio. Echter, waar de gemeentes een zorgplicht hebben, hebben zij ook te maken met een schaars budget.