212a. Eindrapport Berenschot verkenning samenwerking Zeeland (openbaar)
Tekst van het document
5.4 Scenario maximale integratie bedrijfsvoeringsfuncties: één shared service center 5.4.1 Hoe ziet de organisatie en de samenwerking eruit? Binnen dit scenario blijven de GGD, VRZ en RUDZ allen inhoudelijk als zelfstandige organisaties opereren, de samenwerking wordt specifiek gezocht binnen de bedrijfsvoeringprocessen. Omdat het per ondersteunende taak individueel, of gezamenlijk met twee of drie organisaties meer samenwerken leidt tot veel versnippering wordt in dit scenario er voor gekozen om alle bedrijfsvoeringstaken samen te voegen. Het gaat hierbij dan om één shared service centrum (SCC) voor alle drie de organisaties waarbinnen alle PIOFACH (Personeel, Informatievoorziening, Organisatie, Financiën, Automatisering, Communicatie) taken belegd zijn. Dit betekent dat alle medewerkers vanuit de bedrijfsvoeringprocessen werkzaam zijn vanuit een gezamenlijke bedrijfsvoering eenheid die zich inzet voor alle drie de organisaties. Op alle terreinen van de bedrijfsvoering vindt er daarmee maximale integratie plaats tussen de drie organisaties. Met als doel de kwaliteit van de dienstverlening aan het primair proces te verbeteren, kosten te beheersen en kwetsbaarheid te verminderen. Alle organisaties doen mee.
62494 – Openbaar
37
Globaal zijn er drie manieren om een SCC vorm te geven: •
Als afdeling van één van de drie organisaties die ook de taken voor de andere twee organisaties uitvoert
•
Als aparte organisatie in het leven geroepen door de drie organisaties
•
De bedrijfsvoering gezamenlijk onderbrengen bij een van de Zeeuwse gemeenten of provincie3
Afhankelijk van de keuze krijgt ook de samenwerking vorm. In alle gevallen zal geïnvesteerd moeten worden in professionalisering van intern opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap op basis van duidelijke verwachtingen en dienstverleningsafspraken.
5.4.2 Wat levert dit scenario op ? Het samenwerken in een SSC heeft directe invloed op (een verhoging) van de kwaliteit van werkzaamheden in het primaire proces van de drie organisaties met gevolgen voor een gezonder, schoner en veiliger Zeeland. Zo biedt een SSC ruimte om te investeren in de ontwikkeling- en het in dienst nemen van hoogwaardige specialismen in eigen huis. Ook worden (specialistische) processen vaker uitgevoerd waardoor er meer routine in deze processen komt. De beschikbaarheid van de ondersteunende functies gaat omhoog (continuïteit). In formele zin blijft de sturing op de drie organisaties via de huidige lijnen verlopen (van raden en Staten naar colleges, naar AB’s en DB’s en uiteindelijk in de uitvoering). De kwaliteit van informatie richting deelnemers (colleges, raden en Staten) kan dusdanig worden verbeterd dat zij beter kunnen sturen vanuit hun eigenaars- en opdrachtgeversrol. De organisatiestructuren van de drie organisaties hoeven wat betreft de primaire processen niet te veranderen, uiteraard wel wat betreft de ondersteunde processen. De financiële gevolgen zijn groot: er gaat veel veranderen. De beschikbare financiële ruimte voor de bedrijfsvoeringsfuncties is krap en dit is niet zomaar opgelost door meer samen te werken in de bedrijfsvoering middels een SSC.
De samenwerking in de bedrijfsvoering moet kostenreductie dan ook niet als hoofddoel hebben. Wel kan samenwerking in de bedrijfsvoering op de langere termijn eventueel leiden tot bijvoorbeeld gezamenlijke inkoop of het gezamenlijk oppakken van investeringen met positieve financiële gevolgen. In dit scenario gaan de financiële kosten voor de baten uit. Er dient financiële ruimte in de begroting te zijn om dit scenario uit te kunnen voeren. Het oprichten van een SSC heeft zowel op de medewerkers in de bedrijfsvoeringprocessen als primaire proces een merkbare invloed. Voor de bedrijfsvoering medewerkers betekent het dat zij een ander, en groter, team om zich heen hebben dan voorheen het geval was. Zij zullen te maken krijgen met een veel bredere groep medewerkers die eerder werkzaam waren voor de andere drie organisaties. Zij krijgen wellicht een andere leidinggevende. Wellicht verandert de werklocatie. Daarnaast is het voor medewerkers met een rol binnen de bedrijfsvoeringprocessen zo dat het SSC kansen biedt waar het gaat om doorgroei en ontwikkelmogelijkheden. Eventueel zou het grotere SSC ook een sterkere aantrekkingskracht kunnen hebben op medewerkers van buitenaf die kansen zien voor mooie functies. Voor de medewerkers uit het primair proces heeft het nieuwe shared service center geen direct effect op hun eigen functie.
Wel zullen zij in het begin moeten wennen aan ‘ondersteuning op afstand’. Voor de bedrijfsvoering zal er een nieuwe samenwerkingscultuur gevormd worden en zullen sommige huidige cultuuraspecten van de organisaties losgelaten moeten worden. Ook zal de samenwerkingscultuur tussen de bedrijfsvoeringsfuncties en primair proces veranderen.
5.4.3 Wat is nodig voor de implementatie? Het oprichten van een SSC is een formele organisatieverandering en een forse operatie, waarbij onder meer de volgende aspecten goed uitgewerkt moeten worden:
3
Deze vorm valt buiten de scope van de verkenning en is niet verder onderzocht
62494 – Openbaar
38
•
het omgaan met de verschillen in organisatiecultuur
•
het vrij kunnen uitwisselen van personeel, bij voorkeur zonder dat er btw wordt doorbelast want dit zal weer leiden tot kostenverhoging
•
de verschillen in wet- en regelgeving, zoals geldende cao’s
•
de integratie van ICT-systemen
•
keuzes voor huisvesting (van alles op één locatie tot juist verspreid)
•
afspraken over de gewenste niveaus van dienstverlening en de aansturing daarvan
•
hoe, in het specifieke geval van de samenwerking tussen de GGD, VRZ en RUDZ, er wordt omgegaan met de contractuele afspraken die de RUDZ nog heeft met de gemeente Terneuzen voor het afnemen van diensten op het vlak van bedrijfsvoering
In Nederland is er veel ervaring met het vormen van bedrijfsvoerings-SSC’s. Het algemene beeld is dat voor een succesvolle implementatie veel geïnvesteerd moet worden en dat de eerste jaren na vorming een verlies aan kwaliteit wordt ervaren. Na verloop van gemiddeld twee tot vier jaar worden de voordelen zichtbaar: betere bedrijfsvoering, meer grip op de kosten en hogere tevredenheid bij medewerkers. Dit doet wel een beroep op het uithoudingsvermogen van de leiding van de organisaties en van de besturen. In het algemeen is het niet verstandig om direct vanaf de start financiële taakstellingen op te leggen aan een nieuw SSC.
5.5 Scenario uitsluitend inzetten op inhoudelijke samenwerkingsmogelijkheden (primair proces) 5.5.1 Hoe ziet de organisatie en samenwerking eruit? De drie organisaties bestaan zelfstandig en werken samen op de primaire taken waar zij inhoudelijke voortgang kunnen boeken. Dat zijn in dit geval de zes samenwerkingsmogelijkheden gericht op de primaire taken die uit de verkenning naar samenwerking voort zijn gekomen: •
het maximaal samenwerken op het gebied van de governance, bijvoorbeeld bij begrotings-, verantwoordings- en besluitvormingsprocessen richting de deelnemers.
•
het maximaal samenwerken bij signaaltoezicht in alle sectoren met het overlappen van controles en inspecties.
•
het maximaal samenwerken in het kader van de Omgevingswet door het ontwikkelen en uitvoeren van zoveel mogelijk gezamenlijke producten en diensten. Hier valt onder andere het sneller onderling schakelen bij het moeten nemen van een besluit over een vergunningsaanvraag, het opstellen van gezamenlijke producten om (lokale) overheden te ondersteunen bij het opstellen van omgevingsvisies, omgevingsplannen en programma’s en het samen schrijven van beleidsstukken en adviesstukken voor (lokale) overheden.
•
het gezamenlijk oprichten van een VTH academie.
•
het maximaal samen op trekken op het gebied van advisering richting de deelnemers.
•
het opzetten van een centraal informatiepunt van dataverzameling en analyse voor alle informatie, te gebruiken in de dagelijkse werkzaamheden. Het gaat hier onder andere om data over risico’s van gevaarlijke stoffen, locaties waar deze mogelijk voorkomen en mogelijke gevolgen voor de gezondheid. De data kunnen onder meer gebruikt worden voor inspecties en controles, het verlenen van vergunningen, het integraal adviseren van overheden, monitoring van uitvoering en beleid en het kan daarnaast ook een signaalfunctie hebben voor mogelijke toekomstige incidenten en bij het bestrijden van crises en rampen.
In dit scenario is maximale samenwerking in het primair proces de ambitie van de drie organisaties. Begonnen kan worden met bovenstaande mogelijkheden, maar als er zich nieuwe gelegenheden voordoen, worden deze direct opgepakt. Daarnaast wordt er een gezamenlijk samenwerkingsprogramma voor een schoon, gezond en veilig Zeeland gemaakt in dit scenario. De wijze van samenwerking binnen de samenwerkingsmogelijkheden is in principe structureel.
62494 – Openbaar
39
Indien er op projectmatige basis beter invulling kan worden gegeven aan bepaalde samenwerkingsmogelijkheden, wordt dat op die manier uitgevoerd. In principe doen de drie organisaties mee, tenzij een van de organisaties er inhoudelijk niets mee te maken heeft. Als uit wordt gegaan van bovengenoemde samenwerkingsmogelijkheden heeft dit bij de VRZ en GGD betrekking op een beperkt deel van het primair proces van de hele organisatie, bij de RUDZ op een groter deel.
5.5.2 Wat levert dit scenario op ? Dit scenario richt zich uitsluitend op inhoudelijke samenwerkingsmogelijkheden die dienen bij te dragen aan een schoner, veiliger en gezonder Zeeland voor inwoners en bedrijven. Er wordt alleen ingezet op die mogelijkheden die enige meerwaarde hebben voor een toename van de publieke waarde. Dit dient te leiden tot een betere dienstverlening. Voor de deelnemers is duidelijk op welke punten de organisaties zullen samenwerken en op welke punten niet. Er is dus transparantie over wat er onder de organisaties zelf valt en wat onder gezamenlijke verantwoordelijkheid van twee of drie van de organisaties. Op de punten waar wordt samengewerkt, vermindert de kwetsbaarheid voor elke organisatie en is er meer continuïteit en slagkracht. In formele zin blijft de sturing op de drie organisaties via de huidige lijnen verlopen (van raden en staten naar colleges, naar AB’s en DB’s en uiteindelijk in de uitvoering). De kwaliteit van informatie richting deelnemers (colleges, raden en Staten) kan dusdanig worden verbeterd dat zij beter kunnen sturen vanuit hun eigenaars- en opdrachtgeversrol. De structuur van de drie organisaties hoeft in principe niet te veranderen. Wel is er een gerede kans dat op termijn het op onderdelen intensiever samenwerken tot organisatieveranderingen zou kunnen leiden. De organisaties houden hun eigen bedrijfsvoering.
Er is dus geen sprake van één shared service center. Doordat er geen grote veranderingen hoeven plaats te vinden voor de organisaties blijven grote investeringen uit. Sommige samenwerkingsmogelijkheden zullen de eerste jaren echter wel investeringskosten en benodigde capaciteit (bijvoorbeeld afstemming, cursussen, trainingen, ondersteuning) vragen. De organisaties zullen binnen dit scenario dan ook enige financiële ruimte vrij dienen te maken om dit scenario te kunnen realiseren. De effecten zijn het grootst voor medewerkers op een afdeling of in een team waar een samenwerkingsmogelijkheid plaatsvindt. Omdat de samenwerking in dit scenario ziet op specifieke primaire processen, is het vaak duidelijk afgebakend welke medewerkers te maken krijgen met welke samenwerkingsmogelijkheid. De medewerkers die niet op het vlak van een samenwerkingsmogelijkheid werken, zullen weinig veranderingen merken en gewoon in hun vertrouwde omgeving van hun eigen organisatie hun werk voortzetten. De medewerkers op het vlak van een samenwerkingsmogelijkheid zullen op dat punt meer te maken krijgen met medewerkers van de andere organisaties om zo gezamenlijk beter werk te kunnen leveren. Op die vlakken zullen de organisaties daarom kennismaken met elkaars samenwerkingsculturen en daarmee met de cultuurverschillen.
5.5.3 Wat is nodig voor de implementatie? De implementatie van dit scenario vergt een strakke sturing. Dat begint bij bestuur en directie, en vertaalt zich door naar de medewerkers waar het over gaat. Het opzetten van een gezamenlijk programmasturing met een aansturing vanuit de directeuren moet tot een goede implementatie leiden. Hierbinnen dient per samenwerkingsmogelijkheid een gezamenlijke projectteam te worden ingericht dat op basis van een projectplan de verdere samenwerking vorm gaat geven.
62494 – Openbaar
40
5.6 Scenario maximale bestuurlijke en organisatorische integratie 5.6.1 Hoe ziet de organisatie en samenwerking er uit? In dit meest-verregaande scenario wordt in Zeeland een Veiligheids-Gezondheids-uitvoeringsregio Zeeland ingericht, de VG&UZ. De brandweer, uitvoeringsdienst en GGD vormen samen één organisatie, en hebben vijf uitvoerende sectoren: •
Crisisbeheersing
•
Brandweer Zeeland
•
GGD Zeeland
•
Milieudienst/Omgevingsdienst
•
Bedrijfsvoering
Hierbij past de relativerende opmerking dat deze geïntegreerde organisatie nog nergens in het land bestaat. Wel zijn er voorbeelden in het land waar de GGD en de Veiligheidsregio ambtelijk en bestuurlijk geïntegreerd zijn. Het creëren van één bestuurlijke organisatie heeft veel consequenties voor de governance. Deze kan er grofweg als volgt uitzien. Er wordt gewerkt met drie programma’s: programma veiligheid, programma VTH en een programma gezondheid, met ieder een eigen structuur. De drie programma’s hebben een eigen bestuurscommissie, waarin begroting en beleid bepaald worden. In de Bestuurscommissie brandweer en crisisbeheersing nemen de burgemeesters van de Zeeuwse gemeenten zitting. De Bestuurscommissie brandweer en crisisbeheersing gaat over alle inhoudelijke zaken op het gebied van veiligheid. De Bestuurscommissie gezondheid gaat over alle inhoudelijke zaken op het gebied van gezondheid. In de Bestuurscommissie gezondheid zit vanuit iedere Zeeuwse gemeente een wethouder. De Bestuurscommissie VTH gaat over alle inhoudelijke aspecten van vergunningverlening, toezicht en handhaving en ook in deze commissie zit per Zeeuwse gemeente een wethouder, de gedeputeerde van de provincie en de gezworene van het waterschap. Er zijn drie agendacommissies, de agendacommissie Veiligheid, de agendacommissie VTH en de agendacommissie Gezondheid.
De agendacommissies nemen de rol op zich die thans is weggelegd voor de dagelijkse besturen van de losse organisaties. De agendacommissie Veiligheid bestaat uit een voorzitter en vier leden die aan te wijzen zijn uit en door de burgemeesters. De taakomschrijving van de agendacommissie Veiligheid is overeenkomstig het dagelijks bestuur van een Veiligheidsregio conform de wet. De agendacommissie Gezondheid bestaat uit een voorzitter en vier leden, aan te wijzen door de gemeentelijke portefeuillehouders. De taakomschrijving van de agendacommissie Gezondheid is overeenkomstig het dagelijks bestuur van een (zelfstandige) GGD. De agendacommissie VTH bestaat uit een voorzitter en enkele leden, aan te wijzen door de leden van de bestuurscommissie. De taakomschrijving van de agendacommissie VTH is overeenkomstig het dagelijks bestuur van een (zelfstandige) RUDZ. Tenslotte kent de VG&UZ een Algemeen Bestuur bestaand uit de burgemeesters van de Zeeuwse gemeenten en een vertegenwoordiger van de provincie en waterschap. Het AB beslist alleen over de algemene en financiële kaders voor de hele organisatie. Het dagelijks bestuur bestaat uit de voorzitter van het AB en de voorzitters van de bestuurscommissies. De taakomschrijving van het DB is het beheer en integraliteit van de hele organisatie en de voorbereiding van het AB.
5.6.2 Wat levert dit scenario op? Het is voorstelbaar dat één grote organisatie uiteindelijk vraagstukken sneller en eenduidiger kan oppakken en dat de afstemming beter verloopt. De organisatie spreekt met één mond. Ook voor de Zeeuwen zelf is het veel helderder waar zij terecht kunnen met vragen: zij kunnen de organisatie werkelijk als één organisatie ervaren en aanspreken.
62494 – Openbaar
41
In de uitvoering van taken ontstaat meer samenhang en synergie waardoor er krachtiger gewerkt kan worden aan de gemeenschappelijke missie. Hierdoor wordt de maatschappelijke effectiviteit vergroot. Dit alles kan bijdragen aan een gezonder, veiliger en schoner Zeeland. De governance verandert aanzienlijk (zie boven). Er komt één grote organisatie, met één MT en één eenheid bedrijfsvoering. Alles is onder een dak hetgeen leidt tot korte lijnen en minder afstemmingsproblemen. Het directieteam bestaat uit gelijkwaardige leden (de directeur publieke gezondheid, de directeur uitvoeringsdienst en de directeur brandweerzorg zijn nevengeschikte leden) die gezamenlijk bestuurlijke prioriteiten integraal doorvertalen in de organisatie. De kwaliteit van informatie richting deelnemers (colleges, raden en Staten) kan zo worden verbeterd dat zij beter kunnen sturen vanuit hun eigenaars- en opdrachtgeversrol. Dit scenario is een grote operatie die veel geld kost; de investering is groot. De hoogte van de investering zit hem voor een groot deel ook in de transactiekosten die gemaakt dienen te worden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de extra gevraagde (contractuele) afstemming, gesprekken en uitwerking verdere inrichting samenwerking, gewenningstijd voor medewerkers, noodzakelijke informatievoorziening etc.
De efficiency van één organisatie kan zich op termijn vertalen in een financieel voordeel, maar de verwachting is dat de terugverdientijd lang is. De organisaties moeten daardoor op korte termijn al veel financiële ruimte vrijmaken binnen de begroting om dit scenario te kunnen uitvoeren. Dit scenario is een grote verandering voor de medewerkers. Zij gaan werken in een nieuwe organisatie. De kans is groot dat de werklocatie zal veranderen. Medewerkers die bedrijfsvoeringactiviteiten verrichten komen in één organisatie onderdeel terecht. Medewerkers krijgen nieuwe contracten en deels nieuwe of andere functies. Daarnaast heeft dit scenario grote gevolgen voor de huidige samenwerkingscultuur binnen de organisaties. Doordat de organisaties verweven worden, zal er uiteindelijk een nieuwe gezamenlijke cultuur ontstaan. De huidige cultuuraspecten moeten plaats maken voor een nieuwe cultuur en de medewerkers moeten daarom openstaan voor cultuurveranderingen.
5.6.3 Wat is nodig voor de implementatie ? De uitvoering van dit scenario zou uniek zijn voor Nederland. De verandering is op elk gebied groot. De samenvoeging van de drie organisaties begint met de inhoud. De basis voor de samenwerking ligt in een gezamenlijke missie en visie op hoe Zeeland schoner, veiliger en gezonder kan worden. Dit vergt een goede dialoog tussen de drie organisaties en de deelnemers. De valkuil is om deze stap over te slaan en direct te beginnen met discussies over juridische en organisatorische vormen. Het integreren van de drie GR-en en de inrichting van de nieuwe governance vergt een intensieve bestuurlijke implementatie. De inrichting van de nieuwe organisatie kost veel tijd en vraagt veel tijd en aandacht van en voor de medewerkers. Om te komen tot één organisatie is het nodig om te investeren in harmonisatie en standaardisatie. Het meenemen van alle stakeholders in de vorming van de nieuwe organisatie legt ook een beslag op tijd en geld. Daarnaast vraagt het nieuwe ‘merk’ een flinke investering: denk aan het ontwikkelen van een nieuw logo, een nieuwe website, en veel communicatie rondom de nieuw ontstane organisatie. Breed draagvlak bij de huidige directeuren en besturen is voor de implementatie van groot belang.
62494 – Openbaar
42
6. Slotconclusie Het doel van deze verkenning is om te ontdekken of meer samenwerking de kwaliteit van de dienstverlening, de continuïteit en de slagkracht van de GGD, RUDZ en VRZ kan versterken en dit zo kan bijdragen aan een gezonder, schoner en veiliger Zeeland. Dit hoofdstuk geeft ook een slotbeoordeling van de in het vorige hoofdstuk beschreven scenario’s. De slotbeoordeling is een simplificering van de werkelijkheid met als doel het goede gesprek te voeren over waar het heen kan gaan op het gebied van samenwerking tussen de drie organisaties. In dit kader hebben wij in de eerste plaats een probleemanalyse (hoofdstuk 2) gemaakt van elke organisatie relevant voor de verkenning naar de samenwerking. Hieruit blijkt dat er belangrijke overeenkomsten en verschillen zijn tussen de organisaties. Zowel in aantal werkzame personen als financieel, zijn de VRZ en GGD ongeveer even groot. Beiden zijn echter veel groter dan de RUDZ. Met name de GGD en de VRZ hebben grote delen van de organisatie, zoals bijvoorbeeld op het gebied van gezondheidspreventie, (jeud)zorg en de brandweer, die weinig raakvlakken hebben met elkaar dan wel met de RUDZ. Vanuit de RUDZ bezien zijn er relatief meer raakvlakken met beide organisaties, maar is de RUDZ relatief onbekend bij de GGD en VRZ. Wat dit alles betreft zijn de inhoudelijke raakvlakken en overlappingen tussen de drie organisaties asymmetrisch.
Tevens hebben wij geconstateerd dat er op verschillende gebieden al tussen de organisaties wordt samengewerkt, met name tussen de GGD en de VRZ. Voorbeelden zijn de personele unies van de Directeur Publieke Gezondheidzorg en de controller. Ook de corona crisis heeft beide organisaties dichter bij elkaar gebracht. Ook op het gebied van enkele ondersteunende functies zijn er uitwisselingen. Gedurende ons onderzoek bleek dat het management van de GGD en VRZ elkaar beter kent dan de RUDZ en GGD en/of VRZ. Als gevolg van de verkenning zijn de drie MT’s voor het eerst bij elkaar gekomen. In hoofdstuk 2 is beschreven dat alle organisaties zaken hebben die goed gaan en minder goed gaan, allemaal hebben zij naar de toekomst bezien hun uitdagingen. Meer met elkaar samenwerken kan naast allerlei andere mogelijkheden een oplossing hiervoor bieden. Vervolgens is een visie op meer samenwerken (hoofdstuk 3) opgesteld. Uitgangspunt is dat de GGD, VRZ en RUDZ de komende jaren voor de deelnemende organisaties hun diensten met de juiste kwaliteit blijven verlenen aan de Zeeuwse bedrijven, inwoners en organisaties, met het oog op een gezonder, schoner en veiliger Zeeland. De aanleiding om meer samen te werken is: •
Er komt een aantal exogene ontwikkelingen op de drie organisaties af waarbij het meer samenwerken een oplossing kan bieden om de juiste kwaliteit te blijven garanderen
•
De inhoudelijke en procesmatige complexiteit van de werkzaamheden van de drie organisaties zal toenemen
•
Deze toenemende complexiteit vindt plaats in relatie met een dunne Zeeuwse arbeidsmarkt en een veranderende doelgroep als gevolg van verandering van de Zeeuwse demografie (ontgroening en vergrijzing)
•
De financiële kaders zullen strakker worden, onder meer als gevolg van de herijking van het gemeentefonds.
Meer samenwerken dient het volgende op te leveren: •
Meer ‘publieke waarde’ dat wil zeggen een maatschappelijke meerwaarde voor de samenleving in de zin van een gezonder, schoner en veiliger leefomgeving voor de inwoners van Zeeland.
•
Het versterken van de continuïteit en de slagkracht van de uitvoering van de taken van de drie organisaties. Hierdoor wordt ook de kwetsbaarheid verminderd.
•
Talentvolle medewerkers behouden en/of aantrekken en een meer aantrekkelijke werkgever in Zeeland te zijn. Hierdoor worden de kansen van de medewerkers en de kwaliteit van de diensten vergroot.
•
Meer effectiviteit, een grotere doelmatigheid en kwaliteitswinst van de geleverde producten en/of dienstverlening en/of de gehele organisatie.
62494 – Openbaar
43
Om dit te bereiken is draagvlak bij de deelnemers een voorwaarde, waarbij de deelnemers zeggenschap in de zin van grip en regie hebben vanuit hun eigenaarsrol dan wel opdrachtgeversrol. Kostenbesparing is geen doel van de samenwerking. Wel is de kans groot is dat, gezien de toenemende complexiteit van de werkzaamheden, de kosten zullen toenemen als er niet meer wordt samengewerkt. Samenwerken kan op verschillende manieren, in toenemende zwaarte en complexiteit. Er is niet een specifieke samenwerkingsvorm waar vooraf de voorkeur naar uitgaat. De vorm van samenwerken volgt op de inhoudelijke keuzes. Centraal staat het antwoord op de vraag waar meer samenwerking tot meerwaarde leidt; de samenwerkingsvorm dient hieruit voort te vloeien. Samenwerking kan ook vorm krijgen door op onderwerpen de verbinding te zoeken tussen twee organisaties, het hoeft niet steeds alleen in een vorm met de drie organisaties in dezelfde mate. Daarna is ons de vraag gesteld meer concreet te maken waar meer samenwerking over kan gaan en wat de meerwaarde daarvan is. Uiteindelijk zijn na een interactief proces de volgende zeven
samenwerkingsmogelijkheden boven komen drijven die in hoofdstuk 4 en in bijlage 2 zijn uitgewerkt: •
meer samenwerken in het begrotings-, verantwoordings- en besluitvormingsproces
•
meer samenwerken bij signaaltoezicht
•
meer samenwerken in het kader van de Omgevingswet.
•
het gezamenlijk oprichten van een VTH academie.
•
meer samenwerking door gezamenlijk optrekken op het gebied van advisering.
•
meer samenwerking op het gebied van dataverzameling en analyse.
•
meer samenwerking in het secundair proces.
Tenslotte zijn op basis van de visie op meer samenwerken en de uitgewerkte samenwerkingsmogelijkheden de volgende scenario’s voor samenwerking nader uitgewerkt (hoofdstuk 5): •
0 scenario: doorgaan op de huidige weg
•
Groei scenario
•
Maximale integratie bedrijfsvoeringsfuncties: één shared service center
•
Uitsluitend inzetten op inhoudelijke samenwerkingsmogelijkheden
•
Maximale bestuurlijke en organisatorische integratie (één gemeenschappelijke regeling; één organisatie).
De scenario’s zijn aan de hand van de volgende toetsingscriteria beschreven (bijlage 3): •
Kwaliteit. Deze bestaat uit twee sub criteria: de kwaliteit van de producten en dienstverlening richting doelgroep (inwoners en bedrijven in Zeeland, dit betreft de publieke waarde) en de kwaliteit van de organisatie en medewerkers.
•
Kosten. Hierbij wordt rekening gehouden met een globale kostenontwikkeling op de langere termijn, investeringen en transactiekosten (kosten die worden gemaakt om tot uitvoering van het scenario te komen).
•
Continuïteit. Hierbij gaat het om de kwetsbaarheid van de organisatie in het uitvoeren van haar taken. Kwetsbaarheid in de zin van risico’s dat bepaalde taken niet goed meer kunnen worden uitgevoerd dan wel het risico dat een organisatie niet meer kan voortbestaan.
•
Zeggenschap. Het gaat er hierbij om of de deelnemers (gemeenten, provincie, waterschap) grip en regie hebben vanuit hun eigenaarsrol dan wel opdrachtgevers rol meer specifiek in de zin van agendering, sturing, controle en verantwoording.
•
Draagvlak. Hierbij gaat het om draagvlak bij diverse stakeholders (de drie algemene besturen, colleges, raden, de algemene vergadering van het waterschap en Staten, ambtelijke voorportalen, organisaties zelf) en bijbehorende argumenten.
44
62494 – Openbaar
•
Verandering. Dit criterium geeft inzicht hoeveel er dient te veranderen om dit scenario te realiseren. Impliciet zegt dit iets over de haalbaarheid: als er weinig verandert zal het scenario relatief makkelijk haalbaar zijn; verandert er veel dan is het relatief moeilijk haalbaar.
Op basis van de beschrijving van de mogelijke voor- en nadelen komen wij tot onderstaande samenvattende
slotbeoordeling over de scenario’s. In deze tabel hanteren wij de volgende definities: •
Toename kwaliteit producten/diensten: - de kwaliteit van producten/diensten zal niet toenemen, +/- de kwaliteit van producten/diensten zal op onderdelen toenemen + de kwaliteit van producten/diensten zal in het algemeen toenemen
•
Toename kwaliteit organisatie/medewerkers: - de kwaliteit zal niet toenemen, +/- de kwaliteit zal op onderdelen toenemen + de kwaliteit zal in het algemeen toenemen
•
Benodigde investeringen: + laag +/- matig – hoog
•
Structureel effect op kosten (lange termijn): + weinig tot geen verandering +/- lichte toename – grote toename
•
Continuïteit: +kwetsbaarheid wordt minder, +/- kwetsbaarheid blijft gelijk – kwetsbaarheid wordt groter
•
Zeggenschap: + grip/regie neemt toe of wordt beter, +/- grip/regie blijft ongeveer gelijk, - grip/regie neemt af of wordt minder
•
Draagvlak: + breed draagvlak, +/- wisselend draagvlak – weinig draagvlak
•
Haalbaarheid: + met relatief weinig inspanning, +/- met relatief matige inspanning – met relatief grote inspanning.
Zoals eerder gezegd is de slotbeoordeling een simplificering van de werkelijkheid met als doel het goede gesprek te voeren over waar het heen kan gaan op het gebied van samenwerking tussen de drie organisaties. Aan ons is meegegeven bij de weging alle criteria ongeveer even zwaar te laten wegen. De vraag welk criterium zwaarder weegt dan het andere criterium is aan de bestuurders en de politiek. In de score van de tabel is gekeken naar het geheel en niet naar de afzonderlijke organisaties. Bij bijvoorbeeld het groeiscenario en inhoudsscenario kunnen keuzes worden gemaakt waardoor het effect (en dus de beoordeling in kleur) per (onderdeel van de) organisatie kan verschillen. De samenwerking zal namelijk niet op alle primaire taken plaatsvinden en er kan ervoor worden gekozen dat niet iedere organisatie in dezelfde mate meedoet op alle fronten.
CRITERIA
0 scenario
Groeiscenario SSC-scenario
Inhoud scenario
1 GR scenario
Toename kwaliteit producten/diensten:
-
+/-
+/-
+
+
Toename kwaliteit organisatie/medewerkers
+/-
+
+
+
Benodigde investeringen
+
+
-
+/-
-
Structureel effect op kosten
+/-
+/-
+/-
+/-
+/-
Continuïteit
-
+
+
+
+
Zeggenschap
+/-
+
+
+/-
-
Draagvlak
+/-
+
+/-
+/-
-
Haalbaarheid
+
+
-
+
-
62494 – Openbaar
45
Resultaat van de analyse kort samengevat: •
Het groeiscenario scoort relatief sterk omdat de investering laag is, het bijdraagt aan een vermindering van de kwetsbaarheid, het de zeggenschap verbetert, er is draagvlak voor en het is makkelijk haalbaar omdat er niet veel hoeft te veranderen. De kosten zullen op termijn licht stijgen. De kwaliteitsverbetering is ingevuld als neutraal omdat het met kleine stapjes zal gaan. De kwaliteit kan echter op de langere termijn afhankelijk van de te maken keuzes voor meer samenwerking groter (en groener) worden. Zo bezien is de kwaliteit verbonden met de keuzes die gemaakt worden. Kan aspecten betreffen van zowel het primair proces als bedrijfsvoeringproces. Alle organisaties kunnen profiteren van dit scenario.
•
Het inhoud scenario scoort relatief sterk omdat de kwaliteit toeneemt, het draagt bij aan een vermindering van de kwetsbaarheid en het is makkelijk haalbaar omdat er niet veel hoeft te veranderen. In dit scenario zal de GGD minder profiteren dan de VRZ en RUDZ.
•
Het 0 scenario scoort relatief matig omdat de kwaliteit niet zal toenemen en de kwetsbaarheid groter wordt. Wel zijn er weinig of geen investeringen nodig. Ook is het makkelijk haalbaar omdat er niet zo veel hoeft te veranderen.
•
Het SSC scenario scoort relatief matig omdat het een grote investering vergt en omdat er erg veel moet veranderen om zo ver te komen. Wel draagt het bij aan een verbetering van de kwaliteit van de organisatie en de medewerkers en wordt de kwetsbaarheid verminderd.
•
Het 1 GR scenario scoort relatief matig omdat het een grote investering vergt en omdat er erg veel moet veranderen om zo ver te komen; daarnaast is er weinig draagvlak voor en zal de zeggenschap van de deelnemers en opdrachtgevers minder worden. Wel draagt het bij aan een verbetering van de kwaliteit van de organisatie en de medewerkers en wordt de kwetsbaarheid verminderd.
Bij bovenstaande analyse wegen de criteria ongeveer even zwaar. Dat hoeft natuurlijk niet, deelnemers kunnen specifieke criteria belangrijker vinden dan andere. Kort samengevat luidt dan de analyse: •
Wil men vooral op lage investeringen sturen dan liggen het 0 scenario en groeiscenario voor de hand.
•
Wil men vooral op meer kwaliteit sturen dan liggen de scenario’s SSC, Inhoud en 1 GR voor de hand.
•
Wil men vooral op continuïteit sturen dan moet men niet kiezen voor het 0 scenario.
•
Wil men vooral op zeggenschap sturen dan komt het groeiscenario en SSC als beste uit de bus.
•
Vindt men draagvlak het meest belangrijk dan ligt ook het groei scenario het meest voor de hand.
•
Het 0 scenario, groei scenario en inhoud scenario zijn relatief het makkelijkst haalbaar.
Ervan uitgaande dat alle criteria even zwaar wegen, scoort het groeiscenario het meest positief. Dit scenario lijkt ook het meest passend voor de huidige situatie. Een situatie die gedurende de looptijd van het onderzoek van bijna twee jaar sterk is veranderd. Bij de start hadden we bijvoorbeeld nog niet van COVID 19 gehoord. Voor grote veranderingen is op dit moment de tijd niet rijp. Uit de probleemanalyse blijkt dat elke organisatie actuele interne vraagstukken heeft op te lossen die de nodige aandacht vragen. Ook zijn er de nodige meer nationale ontwikkelingen waarvan op de korte termijn niet duidelijk is wat de gevolgen zijn voor de drie organisaties. Ook hierdoor ligt het nu niet voor de hand op grote schaal veranderingen door te voeren. Dit scenario maakt voor de korte termijn wel zichtbaar dat meer samenwerking lonend kan zijn. Ook heeft dit scenario de nodige flexibiliteit. Als de tijd er rijp voor is kan verder worden doorgeschakeld en kunnen steeds meer elementen van het SSC en inhoud scenario in beeld komen.
46
62494 – Openbaar
Longlist van samenwerkingsmogelijkheden Samenwerkingsmogelijkheid
Thema
Nauwere samenwerking tussen VRZ en GGD op gebied van infectieziekte bestrijding (IZB)
Primair proces, beleid en advisering
Intiemere samenwerking, afstemming en afbakening van verantwoordelijkheden tussen GGD/VRZ/RUDZ en gemeenten/provincies op gebied op gebied van omgevingswet.
Primair proces, beleid en advisering
Meer gezamenlijk optrekken in advisering van 2 of 3 organisaties richting gemeenten bijvoorbeeld in kader omgevingswet.
Primair proces, beleid en advisering
Samenwerking tussen GGD en VRZ op het gebied van psychosociale hulverlening in primair proces.
Primair proces, beleid en advisering
Versterken samenwerking RUDZ en GGD op gebied van legionella.
Primair proces, beleid en advisering
Het mogelijk samen kunnen oppakken van het maken van beleid en taken voor brandveilig bouwen.
Primair proces, beleid en advisering
Het maken van beleid samen oppakken en eventueel deels overnemen van gemeenten
Primair proces, beleid en advisering
Eén aanspreekpunt voor VTH taken van alle organisaties.
Primair proces, VTH
Op gebied van VTH taken kan men multidisciplinaire teams (GGD/VRZ/RUDZ) maken op sector niveau zoals een team horeca of een team MKB, vuurwerk etc.. Daarbij kunnen voor simpele taken checklists worden ingezet die aan andere organisatie meegegeven worden. Inhoudelijke en procesmatig.
Primair proces, VTH
Een gemeenschappelijk handhavingsprogramma (gezond/schoon/veilig Zeeland)
Primair proces, VTH
Het gebruiken van elkaars data. Kan o.a. voor inspecties, voor het adviseren van overheden, voor monitoring, voor voorspellende waarde bij incidenten.
Primair proces, VTH en advisering
Als gezamenlijke organisatie meer doorgroei perspectief bieden aan huidig en toekomstig personeel.
Primair proces, VTH en advisering
Starten met intercollegiale toetsing over organisaties heen.
Primair proces, VTH en advisering
Kennisdeling, productdeling en informatie uitwisseling (zowel fysiek als digitaal).
Primair proces, VTH en advisering
Personeel vanuit de drie organisaties van nu inzetten voor de volledige breedte in een mogelijk nieuwe organisatie om fiscale voordelen te behalen.
Primair proces, VTH en advisering
Gezamenlijke propositie en eventueel samen ontwikkelen van producten.
Primair proces, VTH en advisering
47
62494 – Openbaar
Fysiek samenwerken in één pand.
Primair proces, VTH en advisering
Samen als sterke partner richting overheden optreden. Hierdoor makkelijker om de goede ingangen te vinden en die contacten te onderhouden.
Primair proces, VTH en advisering
Meer samenwerking binnen het besluitvormingsproces
Primair proces, governance
Meer samenwerking in verantwoordingsproces richting de deelnemers en toezichthouder
Primair proces, governance
Werken als geheel in een gezamenlijke GR.
Primair proces, governance
Samenwerking benutten als kans om de gevoelde bestuurlijke drukte te verminderen.
Primair proces, governance
Gezamenlijk wervingsbeleid vanuit de drie organisaties. Hieronder kan een gezamenlijk traineeship vallen.
Bedrijfsvoering
Gezamenlijk strategisch personeelsplan opzetten inclusief strategische personeelsplanning.
Bedrijfsvoering
Algemene financiële processen (bijv. salarisadministratie) samenvoegen.
Bedrijfsvoering
Gezamenlijke administratie afdeling/systeem zoals bijv. AFAS.
Bedrijfsvoering
Gezamenlijke communicatieafdeling opzetten met meer strategische capaciteit.
Bedrijfsvoering
Personeel van gelijke disciplines (bijv. P&O) vanuit drie organisaties in gezamenlijk teams zetten om robuustere teams te creëren.
Bedrijfsvoering
Gezamenlijke implementatie van BIO/ISO2700.
Bedrijfsvoering
Gezamenlijke investeringen doen/inkoop (bijv. op gebied van ICT, vervoersmiddelen, onderhoud, kantoorartikelen etc.).
Bedrijfsvoering
Gebruik dezelfde informatie management tools (bv. Microsoft Teams) om samenwerking te vereenvoudigen.
Bedrijfsvoering
Gezamenlijk een hoofd bedrijfsvoering benoemen.
Bedrijfsvoering
Fysiek samenwerken in één pand.
Bedrijfsvoering
Een gezamenlijke servicedesk (mogelijk voor zowel interne/externe vragen)
Bedrijfsvoering
Eén grote backoffice creëren
Bedrijfsvoering
Starten met intercollegiale toetsing over organisaties heen.
Bedrijfsvoering
Kennisdeling, productdeling en informatie uitwisseling (zowel fysiek als digitaal).
Bedrijfsvoering
Personeel vanuit de drie organisaties van nu inzetten voor de volledige breedte in een mogelijk nieuwe organisatie om fiscale voordelen te behalen.
Bedrijfsvoering
Als gezamenlijke organisatie meer doorgroei perspectief bieden aan huidig- en toekomstig personeel.
Bedrijfsvoering
62494 – Openbaar
48
Uitwerking samenwerkingsmogelijkheden: meerwaarde en randvoorwaarden per samenwerkingsmogelijkheid 1. Meer samenwerken in het begrotings-, verantwoordings- en besluitvormingsproces Wat is de meerwaarde van meer samenwerken? Kwaliteit Meer samenwerken bij het begrotings- en verantwoordings- en besluitvormingsproces draagt niet direct bij aan meer publieke waarde in de zin van een schoner, veiliger en gezonder Zeeland. Op verschillende manieren kan meer samenwerking bijdragen aan een verbetering van de kwaliteit van de begrotings- en verantwoordings- en besluitvormingsprocessen: •
Meer eenduidigheid in de stukkenstroom en correspondentie naar de AB-leden, deelnemers en de provincie als toezichthouder (voor de GGD en VRZ) waardoor deze voor hen beter te begrijpen zijn. Een voorbeeld is ook infographics met voor elke organisatie dezelfde opzet. Ook het gezamenlijk oppakken van bijvoorbeeld een populair jaarverslag kan bijdragen aan een verhoging van de kwaliteit van informatie.
•
Bij meer samenwerken kunnen specifieke deelactiviteiten worden opgepakt, waar bijvoorbeeld elke organisatie nu niet aan toekomt. Een voorbeeld hiervan is het nauwgezet volgen van actuele nationale beleidsontwikkelingen voor de drie organisaties zodat eventuele veranderingen voor de Zeeuwse situatie tijdig kunnen worden voorbereid.
•
Meer eenduidigheid in formele governance documenten, als een gelijk treasury statuut, directiestatuut, AVG documenten etc., kan de kwaliteit van de processen verbeteren. Voor deel van deze documenten is al een vergelijking gemaakt tussen de VRZ en de Gemeenschappelijke Regeling Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst Zeeland.
Door meer over en weer medewerkers in te zetten om de kwetsbaarheid te verminderen, biedt het de medewerkers de mogelijkheid om buiten de eigen organisatie ontwikkelmogelijkheden en een extra uitdaging te vinden. Het kan verfrissend en stimulerend zijn om bepaalde zaken samen op te pakken en van elkaars inhoud en werkwijze te leren. Medewerkers kunnen zo worden behouden. Kosten Met deze activiteiten zijn relatief weinig kosten gemoeid. Meer samenwerken zal de kosten niet veranderen. Continuïteit In deze werkprocessen zijn voor elke organisatie een beperkt aantal mensen en soms zelfs slechts één persoon actief. Dit zorgt voor kwetsbaarheden en het onder druk staan van de continuïteit. Indien geringe uitbreiding van capaciteit plaatsvindt, is het mogelijk om meer samen te werken en de kwetsbaarheid te verminderen. Zeggenschap voor deelnemers Meer samenwerking op dit gebied kan bijdragen aan meer betrokkenheid van de deelnemers. Dit ligt in het verlengde van de verhoging van de kwaliteit. Het inzetten bij elke organisatie van klankbordgroepen zoals bij de VRZ richting de raden (GGD) en raden/staten/algemene vergadering van het waterschap kan bijdragen tot meer inzicht en betrokkenheid bij de deelnemers. Het biedt hen ook meer sturingsmogelijkheden.
Wat zijn randvoorwaarden voor meer samenwerking? Het is van belang om rekening te houden met het volgende: •
Als een medewerker voor meerdere organisaties gaat werken dienen er afspraken te worden gemaakt hoe om te gaan bij eventuele verschillende belangen van de drie organisaties.
62494 – Openbaar
49
•
De controller moet kritisch en onafhankelijk richting de eigen organisatie kunnen blijven opereren.
•
Wanneer over en weer mensen voor de verschillende organisaties worden ingezet moeten hierover duidelijke afspraken worden gemaakt.
•
Deze samenwerkingsmogelijkheid heeft meerwaarde voor alle organisaties maar betreft een zeer beperkt deel van de werkzaamheden.
•
De btw aspecten moeten nader onderzocht worden, zodat deze niet kostprijsverhogend werken.
2. Meer samenwerken bij signaaltoezicht Wat is de meerwaarde van meer samenwerken? Kwaliteit Meer samenwerken op het gebied van signaaltoezicht kan leiden tot het verminderen van de toezichtsdruk bij bedrijven aan de ene kant en het versterken van de informatiepositie van de drie organisaties aan de andere kant. Door meer signaaltoezicht hebben de organisaties een scherper zicht op welke bedrijven zij wanneer moeten bezoeken en kunnen zij daardoor efficiënter te werk gaan. Door de verbeterde informatiepositie zijn de drie organisaties beter op de hoogte van wat er speelt in de provincie Zeeland. De publieke waarde van het samenwerken op dit punt zit vooral in de manier waarop de toezicht en handhaving door de bedrijven en instanties wordt ervaren. Op dit moment kan het voorkomen dat een bedrijf door twee of drie van de organisaties los van elkaar wordt bezocht en dat die organisaties tegenstrijdige adviezen geven aan het bedrijf of organisatie. Indien er structureel wordt samengewerkt op het punt van toezicht en handhaving en de organisaties met elkaar meedenken, kan dit in de toekomst verminderen of zelfs voorkomen worden. Op die manier zullen de organisaties beter ontvangen worden door het bedrijfsleven en de instanties waar zij toezicht houden. Dit alles kan bijdragen aan een veiliger, schoner en gezonder Zeeland en daarmee een grotere publieke waarde.
Kosten Het opzetten van de samenwerking op dit punt zal waarschijnlijk weinig meerkosten met zich meebrengen. De organisaties hebben hun eigen taken met betrekking tot het uitvoeren van controles en inspecties en maken daar momenteel voldoende capaciteit voor vrij omdat deze taken vaak wettelijk zijn of ingekocht door een of meer deelnemers. In het begin zal het voornamelijk leiden tot meer informatie, waardoor op lange termijn gerichter gewerkt kan worden. De verwachting is daarom dat als de organisaties optimaal werken als ogen en oren van elkaar, er op termijn kosten bespaard kunnen worden. Continuïteit Het samenwerken bij controles en inspecties gebeurt momenteel op kleine schaal tussen de RUDZ en de VRZ, maar de intensiteit van de samenwerking blijkt erg af te hangen van de specifieke persoon per organisatie. Signaaltoezicht kan optimaal optreden indien de medewerkers van de organisaties goed worden geïnstrueerd. Een duidelijke afspraak tussen de organisaties kan zorgen dat dit een duurzame samenwerking wordt, waarbij kennis en kunde op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving structureel kunnen worden gedeeld. Indien de organisaties door blijven gaan met slechts hun eigen werkzaamheden en kennis op het gebied van toezicht en handhaving is het mogelijk dat zij zaken missen op dit gebied.
Door een structurele sterkere informatiepositie is het mogelijk om kwetsbaarheid op dit gebied te voorkomen.
62494 – Openbaar
50
Zeggenschap voor deelnemers Deze samenwerkingsmogelijkheid heeft geen gevolgen voor de zeggenschap van de deelnemers.
Wat zijn randvoorwaarden voor meer samenwerking? Het aanwijzen van één van de organisaties als spin in het web. Deze organisatie zorgt voor een goede afstemming van de informatie tussen de drie organisaties. De RUDZ lijkt daarvoor de meest voor de hand liggende keuze. Zij voeren de meeste inspecties en controles uit in het veld en hebben daardoor het meeste zicht op wat zich afspeelt. De expertise van VRZ kan zowel aan de voorkant, voor het signaaltoezicht, als aan de achterkant worden gebruikt. Aandachtspunt is wel dat doelgroepen hierover zorgvuldig geïnformeerd worden.
3. Meer samenwerken in het kader van de Omgevingswet Wat is de meerwaarde van meer samenwerken? Kwaliteit De Omgevingswet speelt voor alle drie de organisaties en op dit moment geeft elke organisatie er invulling aan en kijken zij hoe het beste te acteren richting gemeenten. Er is winst te behalen als de organisaties hun krachten bundelen op dit onderdeel, zowel voor de drie organisaties zelf als voor de gemeenten. Voor gemeenten kan het veel meerwaarde hebben als de drie organisaties gezamenlijk optrekken als adviseur. Dat levert aan de voorkant een integraal afgestemd advies op. Gemeenten zijn momenteel vaak zelf ook bezig met de Omgevingswet en hebben daar soms weinig capaciteit voor. De organisaties kunnen op het gebied van de Omgevingswet de overheden in Zeeland ontzorgen en daarmee tegelijk de Zeeuwse kwaliteit in de verschillende omgevingsvisies, omgevingsplannen en programma’s waarborgen. Op die manier hebben de organisaties een toegevoegde waarde voor de ruimtelijke leefkwaliteit in Zeeland. Kosten Op dit moment hebben alle drie de organisaties reeds capaciteit op het onderwerp. Die capaciteit kan gebundeld worden en dan is het mogelijk dat er weinig meerkosten zijn.
Indien de organisaties constateren dat er op dit moment te weinig capaciteit is binnen de organisaties om samen een sterke partij op het punt van de Omgevingswet te worden, is het mogelijk dat er geïnvesteerd moet worden in kennis en capaciteit, bijvoorbeeld in de vorm van (tijdelijk) meer medewerkers of in opleiding. Continuïteit Door vanaf de invoering van de Omgevingswet integraal samen te werken, wordt de continuïteit van kennis en kwaliteit beter gewaarborgd. Er ontstaat als het ware een continue lijn van beleidsvorming naar uitvoering, vergunningverlening en handhaving. Hiermee kan ook meer in lijn met de bedoeling van de Omgevingswet gewerkt gaan worden. Samen met gemeenten hanteren de organisaties dan een consequente lijn. Doordat de drie organisaties gezamenlijk optreden, kan ook de continuïteit bij tijdelijke personeelstekorten en/of werkpieken verhoogd worden. Zeggenschap voor deelnemers Het meer samenwerken in kader van de Omgevingswet kan effect hebben op de opdrachtgevers- en klantrol van de deelnemers en mogelijk die rol versterken. Meer en betere producten en adviezen in het kader van de Omgevingswet kunnen de deelnemers in staat stellen hun opdrachtgevers- en klantrol beter in te vullen en zo meer zeggenschap te krijgen over die producten en advisering van de drie organisaties gezamenlijk.
62494 – Openbaar
51
Wat zijn randvoorwaarden voor meer samenwerking? •
Adviseren is nooit eenrichtingsverkeer. Gemeenten, waterschap en provincie moeten ook ontvankelijk zijn voor een gezamenlijk opererende adviespartner. Sommige gemeenten in Zeeland pakken de beleidsontwikkeling rondom de Omgevingswet zelf op en hebben niet van nature de neiging de drie organisaties vanaf het begin te betrekken. Dit heeft een risico in de integraliteit waarmee onderwerpen in de omgevingsvisies en straks in de uitvoering landen. Om te komen tot de gewenste integraliteit zullen gemeenten ook los moeten durven laten en de drie organisaties het vertrouwen geven om vroegtijdig met een brede inbreng aan tafel te zitten. Dat vraagt een vertrouwen in de drie organisaties dat nu nog niet breed aanwezig is bij de Zeeuwse gemeenten.
•
Om te komen tot een gezamenlijk optreden, is tussen de drie organisaties ook (lichte) coördinatie nodig. De RUD lijkt de meest voor de hand liggende organisatie om deze rol op te pakken, omdat de Omgevingswet de grootste raakvlakken heeft met het werk van de RUDZ.
4. Het gezamenlijk oprichten van een VTH academie Wat is de meerwaarde van meer samenwerken? Kwaliteit Een gezamenlijke academie heeft een kwaliteitsverbetering als meerwaarde, met als gevolg een grotere publieke waarde. Ook biedt het carrièrekansen voor de medewerkers. Door de basiskwaliteiten van vergunningverleners, toezichthouders en handhavers, hebben kandidaten die een VTH-geschiedenis hebben bij één van de andere twee organisaties vaak een streepje voor bij hun sollicitatie, ook al verschillen de VTH-werkzaamheden inhoudelijk. Een basis van VTH-kwaliteiten is dus van grote meerwaarde voor alle organisaties. Bovendien kan een gezamenlijk curriculum bijdragen aan meer inzicht en ‘kijkjes in elkaars keukens’. Dat heeft als voordeel dat de toezichthouders veel beter van elkaars vakgebieden op de hoogte zijn en dus ook nog actiever de rol van ‘ogen en oren’ voor elkaar kunnen invullen. Deelname zou nog verder verbreed kunnen worden naar functionarissen bij gemeenten zodat er ook onderling, meer nog dan nu, één taal wordt gesproken. Kosten Het opzetten van een kwalitatief sterke VTH-academie vergt een aanvangsinvestering. Deels zullen bestaande opleidingscurricula van de drie organisaties een-op-een overgenomen kunnen worden, simpelweg omdat het gaat om specifieke vak-inhoud.
Voor een ander deel zullen onderdelen samengevoegd kunnen worden of zullen nieuwe modules ontwikkeld kunnen worden die vakoverstijgend zijn. Bijvoorbeeld modules over nieuwe wetgeving. Naast alle kwalitatieve overwegingen, is daarbij ook een kostenbesparing mogelijk doordat de opleiding voor de drie organisaties maar een keer ontwikkeld hoeft te worden. Cursusgroepen en -dagen kunnen zo effectiever ingericht worden. Hier tegenover staan wel weer coördinatiekosten e.d. Per saldo zullen de kosten waarschijnlijk gelijk blijven, maar zit de winst in een hogere kwaliteit. Continuïteit Het is lastig om in Zeeland als organisatie een sterke positie te veroveren op de arbeidsmarkt en te houden en om het personeel een goede en gedegen opleiding gericht op de toekomst te geven. Deze kwetsbaarheid is te voorkomen als organisaties samen een sterk opleidingscentrum oprichten. Door een vast opleidingstraject te organiseren van de drie organisaties creëer je continuïteit van de kwaliteit van de werknemers. Door bijvoorbeeld ieder jaar rond dezelfde periode te starten met een nieuwe groep medewerkers in de academie is het mogelijk om structureel voldoende en goed personeel te hebben binnen de drie organisaties en de uitdagingen op de arbeidsmarkt beter het hoofd te bieden.
62494 – Openbaar
52
Een gezamenlijke academie kan ook een rol spelen in het bieden van kansen voor medewerkers waardoor het voor hen aantrekkelijker wordt om binnen Zeeland te blijven. Bijvoorbeeld door doorstroming binnen de eigen organisatie of één van de andere organisaties. Per saldo leidt dit tot een aantrekkelijker werkgeverschap. Zeggenschap voor deelnemers Deze samenwerkingsmogelijkheid heeft geen gevolgen voor de zeggenschap van de deelnemers.
Wat zijn randvoorwaarden voor meer samenwerking? De VTH-kwaliteitscriteria van de Rijksoverheid bieden een handvat waar vergunningverleners en toezichthouders ten minste aan moeten voldoen. Het zou een randvoorwaarde moeten zijn om aan die criteria te voldoen binnen de academie. Naast het hanteren van deze criteria laat de academie zien dat de vergunningverleners en toezichthouders van de verschillende organisaties een gemeenschappelijke basis hebben.
5. Meer samenwerken door gezamenlijk optrekken op het gebied van advisering Wat is de meerwaarde van meer samenwerken? Kwaliteit Er is vastgesteld dat op het thema van klimaatadaptatie en energietransitie alle drie de organisaties taken en verantwoordelijkheden hebben dan wel krijgen. Op deze thema’s worden de werkzaamheden op dit moment tamelijk versnipperd uitgevoerd. Iedere organisatie wordt namelijk apart benaderd door elke gemeente, vaak met deelvraagjes, terwijl de kracht juist zou liggen in het sámen adviseren. Het samen optrekken en een integrale insteek richting gemeenten kan leiden tot een hogere kwaliteit van advisering. Het versterken van elkaars kennisposities op beide thema’s, zowel klimaatadaptatie als ook de energietransitie, zou ook betekenen dat de adviezen naar de bestuurders van hogere kwaliteit worden, en gezamenlijk adviseren naar de bestuurders betekent ook meer stevigheid in die adviezen. Het meer samenwerken op dit gebied kan bijdragen aan een veiliger, schoner en gezonder Zeeland en dus een vergroting van de publieke waarde. Integraliteit betekent hier dat de organisaties zoveel mogelijk hun advies op elkaar afstemmen én, waar mogelijk, gezamenlijk uitbrengen in één document. Ondanks dat de drie organisaties een integraal advies zouden bieden, dienen zij ieder hun onafhankelijke adviespositie te behouden.
Waar de organisaties vanuit hun eigenstandige positie, gebaseerd op eigen normen, van mening verschillen op bepaalde onderwerpen, moeten zij dit goed geargumenteerd kunnen blijven doen. Iedere organisatie dient de vrijheid te behouden om te adviseren op basis van de eigen normen, zélfs als de adviezen daarmee tegengesteld blijken. Een voorbeeld is de normen voor luchtkwaliteit: vanuit een milieuperspectief kunnen die verschillen van de normen vanuit het perspectief van volksgezondheid. Kosten Op het vlak van de kosten lijkt meer samenwerking op dit thema niet tot nauwelijks gevolgen te hebben. De inzet van personeelsleden (in fte’s) zal vermoedelijk niet afnemen door een samenwerking. Continuïteit Het verbeteren van de continuïteit is niet de hoofdreden voor het inzetten op deze samenwerkingskans. Echter, het klopt wel dat er op beleidsgebied niet een al te groot aantal medewerkers zit bij elk van de afzonderlijke organisaties. Mogelijk kan er over en weer, op onderdelen, ondersteuning worden geboden op het vlak van beleid en advies om kwetsbaarheid op deze manier te verminderen.
62494 – Openbaar
53
Zeggenschap voor deelnemers Een intensievere samenwerking van de drie organisaties waar het gaat om het samen voorbereiden van beleid en het opstellen van meer integrale adviezen zorgt niet direct voor veranderde zeggenschap vanuit de deelnemers op de GGD, VRZ en RUDZ. Wel kunnen de deelnemers beter worden bediend bij hun werkzaamheden.
Wat zijn randvoorwaarden voor meer samenwerking? •
De grootste overlappende groep deelnemers van de drie organisaties betreft de dertien gemeenten. De GGD, VRZ en RUDZ ervaren momenteel obstakels die in de dagelijkse praktijk nauwere samenwerking op het gebied van beleid en advisering verhinderen. Het betreft hier de positie die de dertien gemeenten kiezen ten opzichte van de drie uitvoerders. Alle drie de organisaties geven aan dat de gemeenten hen sturen op activiteiten (output), in plaats van op outcome. Een andere sturing helpt om tot samenwerking op dit vlak te komen.
•
Daarnaast sturen de gemeenten allen op andere activiteiten (output). Dit beïnvloedt ook de advisering aan de gemeenten: de adviesvragen van de gemeenten aan de drie organisaties zijn telkens nét anders van aard en verschillend op detail-niveau. De invalshoek van de betrokken ambtenaren is soms nét even anders, ook omdat de domeinen in de basis van elkaar verschillen, hetgeen de samenwerking niet makkelijker maakt. Het beeld is dat de drie organisaties meer toegevoegde waarde kunnen leveren wanneer zij werken volgens één gezamenlijke (advies)opdracht van de dertien gemeenten.
6. Meer samenwerken op het gebied van dataverzameling en analyse Wat is de meerwaarde van meer samenwerken ? Kwaliteit De GGD, VRZ en RUDZ bezitten zoals eerder aangegeven een schat aan informatie. Het meer samenwerken op het gebied van dataverzameling biedt veel kansen om op diverse terreinen een substantiële kwaliteitsslag te maken. Gecombineerde datasets leveren completere informatie op. Uitwisseling van data en het mogelijk combineren van datasets voor analyses kan tot nieuwe inzichten leiden die op basis van enkel de eigen data niet waren verkregen. Daarnaast kunnen deze datasets dienen als basis voor afgestemde of zelfs integrale advisering bij omgevingstafels voor de behandeling van aanvragen voor omgevingsvergunningen en advisering met betrekking tot omgevingsvisies en -plannen. Bovendien biedt samenwerking op het gebied van dataverzameling kansen voor crisisbeheersing. Dit alles kan bijdragen aan een veiliger, schoner en gezonder Zeeland en dus een vergroting van de publieke waarde. Kosten De RUDZ en de VRZ hebben beiden het datasysteem Squit, de GGD gebruikt een ander datasysteem. Dat twee organisaties reeds hetzelfde datasysteem gebruiken, biedt voordelen, maar een gezamenlijk platform zal nog altijd om een extra gezamenlijke investering van de drie organisaties vragen.
Daarnaast is het mogelijk dat de organisaties en de opdrachtgevers samen bedenken welke data zij op de lange termijn extra zouden willen verzamelen, hetgeen ook meerkosten met zich mee zou kunnen brengen. Continuïteit Bij elke organisatie is op dit moment een beperkt aantal personen betrokken bij de dataverzameling en analyse en is daarmee kwetsbaar. Meer samenwerking zou deze kwetsbaarheid ook kunnen verminderen en de continuïteit versterken.
62494 – Openbaar
54
Zeggenschap voor deelnemers De deelnemers kunnen in hun rol als opdrachtgever vooraf mede bepalen wat zij op het gebied van data nodig hebben van de organisaties, zodat ook zij beter worden bediend met hun werkzaamheden.
Wat zijn randvoorwaarden voor meer samenwerking? •
Het is van belang dat er vanaf het begin wordt gekeken hoe men aan de AVG kan blijven voldoen. Het thema privacy is daarmee dan ook een uitdaging die overwonnen dient te worden om deze samenwerkingsmogelijkheid tot een succes te maken. Er dient rekening te worden gehouden met de mogelijkheid dat data kunnen worden gebruikt in procedures tussen overheden. Onderzocht moet worden of dit blokkades opwerpt.
•
Voor een samenwerking op gezamenlijke dataverzameling en analyse zoals bovenstaand beschreven is het zeer behulpzaam wanneer de opdrachtgevers een gezamenlijke opdracht formuleren voor de drie organisaties. Hiervoor is het voor de GGD, VRZ en RUDZ belangrijk om te laten zien aan opdrachtgevers wat een investering in de gezamenlijke data verzameling en analyse van de organisaties oplevert voor de inwoners van Zeeland.
7. Meer samenwerken op de bedrijfsvoeringprocessen Wat is de meerwaarde van meer samenwerken? Kwaliteit Wanneer de drie organisaties meer gaan samenwerken op het gebied van bedrijfsvoering ontstaat er ook meer ruimte om te investeren in ontwikkeling en om hoogwaardige specialismen in dienst te hebben. Dit leidt tot meer kwaliteit in de uitvoering van activiteiten. Bundelen van advieskracht en ondersteuning van medewerkers (bijvoorbeeld een servicedesk) kan leiden tot professionalisering van werkprocessen waarmee ook de kwaliteitsbeleving van afnemers van de bedrijfsvoering (uiteindelijk) omhoog kunnen gaan. Een betere ondersteuning kan het primair proces helpen om tot een veiliger, schoner en gezonder Zeeland te komen en hiermee een grotere publieke waarde creëren. De drie organisaties zijn alle drie gemeenschappelijke regelingen conform de Wet gemeenschappelijke regelingen. Bepaalde beleidsstukken, bijvoorbeeld de financiële verordening, hebben grote overeenkomsten. Elk van de organisaties kan ieder voor zich deze beleidsstukken maken, maar kan ook profiteren van het werk dat een ander al heeft gedaan. De VRZ en GGD werken op dit punt al samen. Kennisuitwisseling kan in beginsel in alle bedrijfsvoeringdomeinen plaatsvinden. Het vergt geen of slechts een hele lichte structuur. In algemene zin geldt dat meer kennisdelen leidt tot meer kwaliteit.