212a. Eindrapport Berenschot verkenning samenwerking Zeeland (openbaar)

2.4.2 Probleemanalyse 2.4.2.1

Publieke waarde

RUDZ vormt één omgevingsdienst voor Zeeland. De grenzen van het werkgebied van RUDZ zijn congruent met de grenzen van de provincie en omvat alle gemeenten in de provincie. RUDZ is als organisatie goed ingevoerd en weet wat er speelt. Verder zijn bedrijven inhoudelijk tevreden over de werkzaamheden van RUDZ, zo zijn er bijvoorbeeld weinig klachten over vergunningverlening. De komst van de Omgevingswet leidt mogelijk tot het verkrijgen van meer taken voor RUDZ waarmee de organisatie robuuster kan worden. Hetzelfde geldt voor nieuw (Rijks-)beleid op het terrein van energietransitie en duurzaamheid. RUDZ werkt al samen binnen ODNL, het samenwerkingsverband van alle Nederlandse omgevingsdiensten. Verdere samenwerking kan RUDZ op inhoudelijk vlak versterken en de publieke waarde van het werk van RUDZ verder vergroten. Vanuit het perspectief van publieke waarde zijn er ook nog enkele zaken die aandacht nodig hebben. De PxQmethodiek leidt er toe dat samenwerking met RUDZ stroef van de grond komt. Doordat uren stuk voor stuk verantwoord moeten worden, kan RUDZ lastiger dan andere Zeeuwse organisaties inspringen op nieuwe vragen. De omgeving van RUDZ ervaart nog wel eens dat RUDZ tegenstrijdige adviezen geeft ten opzichte van adviezen van één van de andere organisaties. Ook de responstijd op meldingen is een aandachtspunt, RUDZ is communicatief niet altijd optimaal bereikbaar.

De geografische kenmerken van Zeeland (een uitgestrekt gebied, met wel veel bedrijven / instellingen met een hoog milieurisico) maakt het werken van RUDZ ook lastig, bijvoorbeeld met het invullen van piketten. De stikstofproblematiek tot slot, leidt mogelijk tot minder vergunningaanvragen, hetgeen een knelpunt kan zijn in de voortgang van werkzaamheden.

2.4.2.2

Legitimiteit

RUDZ heeft een duidelijke structuur met een AB en DB zonder bijzondere commissies. Dat zorgt dat verantwoordelijkheden helder zijn. De deelnemers worden via het deelnemersoverleg en de begeleidingscommissie periodiek betrokken bij de beleidsontwikkeling en besluitvorming. Ten opzichte van sommige andere omgevingsdiensten zijn bij RUDZ relatief veel provinciale en gemeentelijke taken belegd, waardoor er een stevig pakket aan werkzaamheden ligt. RUDZ heeft recent nog enkele taken van de gemeente Schouwen-Duiveland overgenomen en zou nog meer taken van andere gemeenten kunnen overnemen. Vanuit landelijke ontwikkelingen kan de legitimiteit van RUDZ nog verder toenemen. De commissie Van Aartsen bevestigt het belang van een goede en onafhankelijke uitvoering van milieutaken, inclusief toereikende financiering waarmee het bestaansrecht van RUDZ verstevigd wordt. De financiële legitimiteit neemt naar verwachting in de toekomst ook toe doordat voor milieuvergunningen onder de Omgevingswet leges geheven kunnen worden. Hiermee ontstaat een autonome geldstroom.

62494 – Openbaar

20

Voor legitimiteit zijn er voor RUDZ ook enkele aandachtspunten. Het niet realiseren van de doestellingen voor handhaving en toezicht doet afbreuk in het vertrouwen dat deelnemers in RUDZ hebben. Hierbij zijn ook enkele deelnemers vanaf de start vrij kritisch geweest over nut en noodzaak van een omgevingsdienst. Het draagvlak onder deelnemers is wisselend omdat zij de grip op de uitvoering van taken soms missen. Ook in de scherpe zakelijke verhoudingen waarin via PxQ vooral financieel wordt gestuurd, is de gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle deelnemers en het gedeelde eigenaarschap niet sterk ontwikkeld. Het proces van begroten en verantwoorden kost deelnemers en RUDZ samen veel tijd, ook in de besluitvorming. Soms wordt ook besluitkracht in het AB van RUDZ zelf gemist. Tot slot komt door het uitplaatsen van de BRZO-taken naar DCMR de legitimiteit ook verder onder druk te staan. Deze uitplaatsing heeft geleid tot de vraag of RUDZ nog robuust genoeg is om alle taken op het vereiste kwaliteitsniveau uit te voeren. Dit heeft mede geleid tot het onderzoek naar het uitvoeren van milieutaken in Zeeland.

2.4.2.3

Organisatie

RUDZ is een efficiënte en zakelijke ingerichte organisatie, die op een gecertificeerde wijze haar producten levert. Doordat er vanaf het begin op ingezet is, kan RUDZ plaats- en tijdsonafhankelijk werken. De organisatie is lean en kent een beperkte overhead doordat de PIOFACH-taken aan Terneuzen zijn uitbesteed. Door deze uitbesteding kan RUDZ profiteren van de schaalgrootte van Terneuzen. RUDZ heeft veel data over Zeeuwse bedrijven en milieurisico’s. De data en informatie kunnen voor samenwerkingspartners een nuttige bron zijn. Er zit potentie in het breder en beter benutten van de gegevens van RUDZ en RUDZ is in staat om uitgebreid te rapporteren. Aandachtspunten voor de bedrijfsvoering zijn er ook. De vestigingslocatie Terneuzen is decentraal ten opzichte van de rest van Zeeland en leidt tot veel reistijd en -kosten (toltunnel). De financiële slagkracht is beperkt, zowel in het vermogen om tegenvallers op te vangen (reserves) als de ruimte in het budget om ontwikkelcapaciteit vrij te spelen. Dit laatste als gevolg van de vrij strakke PxQ-sturing. RUDZ heeft aangegeven om in personele capaciteit te willen investeren om toekomstige uitstroom door pensionering op te kunnen vangen. RUDZ verwacht continuïteitsvraagstukken als niet in deze behoefte wordt voorzien, in de vorm van strategische personeelsplanning en financiële dekking.

De omvang van RUDZ is relatief beperkt waardoor het lastig en/of duur is bepaalde specialismen in huis te organiseren. De beperkte omvang zorgt ook voor beperkte doorgroeimogelijkheden. Tot slot geldt voor RUDZ dat het lastig is goed personeel te werven, in een context waarin zaken en wetgeving steeds complexer worden. Het hoger onderwijs in Zeeland sluit niet helemaal aan op de behoefte van de RUDZ waardoor er geen natuurlijke visvijver is voor nieuw, jong talent.

2.5 Overkoepelende analyse De drie organisaties hebben een aantal overeenkomsten: •

Voor alle drie is er waardering voor het werk dat verricht wordt en zijn de organisaties goed ingebed in Zeeland. In de uitvoering wordt blijk gegeven van veel lokale en specifieke kennis.

•

Nieuwe wetgeving, zoals de Omgevingswet, en ontwikkelingen als datagedreven werken zorgen voor inhoudelijke uitdagingen voor de drie organisaties. De accenten verschillen per organisatie, maar de gemene deler is wel dat er kansen liggen om inhoudelijk door te ontwikkelen en samen te werken met elkaar, maar zeker ook met gemeenten, provincie of andere organisaties.

•

Alle drie hebben hun basis in wettelijke taken die uitgevoerd worden. Bij de VRZ zijn de wettelijke (vrijwel) de enige taken. Voor RUDZ geldt dat er ook plustaken voor deelnemers worden uitgevoerd. De gemeenschappelijke Regeling Gemeenschappelijke Gezondheidsdiensten met de twee organisatie onderdelen GGD en Inkooporganisatie Jeugdhulp Zeeland heeft voor wat betreft het GGD onderdeel naast wettelijke taken ook niet wettelijke taken.

62494 – Openbaar

•

21

Voor alle drie geldt ook dat deelnemers bij besluitvorming betrokken zijn door middel van begeleidingscommissies, deelnemersoverleggen en dergelijke.

•

Alle drie hebben de komende periode ook besluiten te nemen over huisvestingsvragen. De GGD Zeeland heeft een niet-passende huisvesting, VRZ moet besluiten over modernisering van de huisvesting en RUDZ moet besluiten over het al dan niet continueren van de huisvesting in het stadhuis van Terneuzen.

Elk van de organisatie heeft ook eigen specifieke kenmerken en vragen: •

Voor de VRZ is dat de grote bijdrage die vrijwilligers leveren aan de taakuitvoering door de VRZ.

•

Voor de Gemeenschappelijke Regeling GGD Zeeland zijn dat de taken die onder verantwoordelijkheid van de Bestuurscommissie Inkoop Jeugdzorg worden uitgevoerd en de complexe bestuurlijke organisatie die dat met zich meebrengt.

•

Voor RUDZ geldt dat de PxQ-systematiek geheel eigen is aan de organisatie en uniek in Zeeland. Ook onderscheidt RUDZ zich doordat naast de 13 gemeenten ook Provincie en waterschap De Scheldestromen deelnemers zijn in de GR.

Zowel naar aantal werkzame personen als financieel zijn de VRZ en GGD ongeveer even groot. Beiden zijn echter veel groter dan de RUDZ. Met name de GGD en de VRZ hebben grote delen van de organisatie, zoals bijvoorbeeld op het gebied van gezondheidspreventie, (jeud)zorg en de brandweer, die weinig raakvlakken hebben met elkaar dan wel met de RUDZ. Vanuit de RUDZ bezien zijn er relatief meer raakvlakken met beide organisaties, maar is de RUDZ relatief onbekend met de GGD en VRZ. De GGD en de VRZ hebben wel raakvlakken via de GHOR. Wat dit alles betreft zijn de inhoudelijke raakvlakken en overlappingen tussen de drie organisaties asymmetrisch. Tevens hebben wij geconstateerd dat er op verschillende gebieden al tussen de organisaties wordt samengewerkt, met name tussen de GGD en de VRZ. Voorbeelden zijn de personele unies van de Directeur Publieke Gezondheidzorg en de controller. Ook de coronacrisis heeft beide organisaties dichter bij elkaar gebracht. Ook op het gebied van enkele ondersteunende functies zijn er uitwisselingen. Ook gedurende ons onderzoek bleek dat het management van de GGD en VRZ elkaar beter kent dan de RUDZ met GGD en/of VRZ. Als gevolg van de verkenning zijn de drie MT’s voor het eerst bij elkaar gekomen.

Voor de drie organisaties samen is er een probleemanalyse ten aanzien van publieke waarde die veel gemeenschappelijkheid heeft, waarbij sommige zaken bij één of twee organisaties wat manifester aanwezig zijn. De gemeenschappelijkheid bestaat op hoofdlijnen uit: •

de specifieke kenmerken van Zeeland met een relatief dunbevolkt gebied, grote rijafstanden leveren voor alle drie de organisaties moeilijkheden op. Dat uit zich bijvoorbeeld in aanrijtijden, reistijd en -kosten.

•

Dat Zeeland een regio met een hoog risicoprofiel is, twee havens, zware industrie met de daarmee samenhangende milieu-, veiligheids-, en gezondheidsrisico’s. Zeeland is het tweede risicogebied van Nederland. Alle drie de organisaties hebben een duidelijke missie die zich richt op deze thematiek, die bovendien in elkaars verlengde ligt.

•

het beschikbaar hebben van informatie wordt een steeds bepalender factor in het leveren van de maatschappelijke prestaties die gevraagd worden. Informatie wordt (of eigenlijk: is) de belangrijkste grondstof waarmee de medewerkers hun werk doen.

•

de advisering van de drie organisaties aan gemeenten over het taakveld waarop zij werken. Dit adviseren kan meer body krijgen zodat de toegevoegde waarde van het werk toeneemt en deelnemers dit ook beter gaan ervaren.

•

externe samenwerking met zusterorganisaties buiten de provincie: voor GGD en RUDZ geldt dat die inhoudelijk waarde toevoegt en opgezocht wordt. Ook binnen de provincie wordt met andere (publieke) partijen samengewerkt, waarbij RUDZ hinder ondervindt van de PxQ-methodiek.

62494 – Openbaar

22

Voor legitimiteit geldt: •

Alle drie hebben een stevige wettelijke basis waarop de organisaties zijn gegrondvest. Dat legitimeert voor een groot deel het bestaan en het optreden van de organisaties. Dit wettelijk kader is overigens niet in graniet gebeiteld. Voor de VRZ geldt de evaluatie van de Veiligheidswet als belangrijke ontwikkeling, voor RUDZ de uitkomsten van de commissie Van Aartsen en voor de GGD de (landelijke) evaluatie van de Corona crisis met daaruit voortvloeiende aandachtspunten. Voor VRZ betekent dat wellicht meer flexibiliteit, voor RUDZ mogelijk een steviger verankering en positie en voor de GGD is nog niet duidelijk wat de evaluatie gaat betekenen.

•

Gemeenten ervaren last van het besluitvormingsproces en ook de drie organisaties zelf ondervinden hinder van de soms complexe besluitvormingsprocessen die leiden tot een sub-optimale slagkracht van de organisaties. Dit komt grotendeels door de Wet gemeenschappelijke regelingen en de Wet veiligheidsregio’s en kan dus niet volledig worden opgelost door meer samenwerking.

•

Gemeenteraden verhouden zich wisselend tot de drie organisaties. Het beeld verschilt, enkele gemeenteraden zijn opbouwend-kritisch, bij enkele andere gemeenteraden is het basisvertrouwen laag. Deels omdat de raden meer grip willen hebben of vanwege de ontstaansgeschiedenis van de organisaties. Het beeld wisselt per organisatie, waarbij RUDZ voor sommige gemeenteraden nog steeds voelt als een gedwongen keuze. Al met al wisselt het draagvlak voor de drie organisaties.

•

Het beeld bij gemeenteraden is ook sterk afhankelijk van de financiële situatie. Meerkosten in het verleden hebben geleid tot een negatief imago. Hierbij valt voor RUDZ op dat deelnemers een sterke financiële drive hebben in hun totaalbeoordeling van RUDZ.

•

Voor RUDZ geldt verder dat legitimiteit onder invloed staat van taakwijzigingen. Enerzijds het uitplaatsen van taken naar DCMR, anderzijds het overnemen van taken van gemeenten. Het beeld is nog niet uitgekristalliseerd.

Wat betreft de organisatie zijn er twee elementen die er echt uitspringen: financiën en personeel. Voor wat betreft financiën hebben alle drie de organisaties structureel te weinig vet op de botten om te kunnen innoveren, tegenvallers op te kunnen vangen of inhoud te geven aan kwalitatieve samenwerking. Tegelijkertijd vragen nieuwe wetgeving en hogere verwachtingen juist om uitbreiding of verzwaring. En ook investeren in nieuwe processen en werkwijzen. Dit spanningsveld gaat in de toekomst steeds verder knellen. Alle drie hebben ook moeite met het op peil houden van de personeelssterkte, zeker gezien de verwachte uitstroom van toekomstige gepensioneerden. Kwalitatief goed aanbod voor hoogopgeleide, specialistische functies is in Zeeland moeilijk te vinden. Ook arbeidsvoorwaarden kunnen een reden zijn waarom mensen liever voor andere werkgevers kiezen. Alle drie willen invulling geven aan strategische personeelsplanning. Het krappe financiële kader is daarbij een belemmering. Het risico dat daarmee ontstaat, is dat op sleutelposities door specifieke deskundigheden of soloposities gaten gaan vallen die de taakuitoefening in gevaar brengen en waarbij kwetsbaarheden gaan ontstaan. Naast deze punten is cultuur ook als aandachtspunt naar voren gekomen. De drie organisaties hebben verschillende culturen.

Ten opzichte van elkaar verschillen ze, maar ook binnen de organisaties komen cultuurverschillen voor. Dit hoeft samenwerking niet a priori onmogelijk te maken, maar moet wel goed gemanaged worden. Kortom alle organisaties hebben zaken die goed gaan en minder goed gaan, allemaal hebben zij naar de toekomst bezien hun uitdagingen. Meer met elkaar samenwerken kan naast allerlei andere mogelijkheden een oplossing hiervoor bieden. Daar gaan de volgende hoofdstukken over.

62494 – Openbaar

23

Intermezzo: inspiratie van elders In het kader van de verkenning hebben wij ons oor te luisteren gelegd in enkele regio’s (Fryslân, Gelderland Midden en Kennemerland) met ervaring met vergaande integratie. In de eerste plaats stellen wij vast dat nog nergens in Nederland sprake is van vergaande integratie van de GGD, Veiligheidsregio en Omgevingsdienst. In de bekeken regio’s waren uitsluitend de GGD en Veiligheidsregio vergaand geïntegreerd: soms alleen ambtelijk en soms zowel bestuurlijk als ambtelijk. De achtergrond voor de samenvoeging is het voorkomen van bestuurlijke drukte en de inhoudelijke samenloop van de GGD en de GHOR. Onze gesprekspartners geven aan dat zij de geïntegreerde organisatie ervaren als een robuuste organisatie onder meer op het gebied van bedrijfsvoering. Er is sprake van spontane synergie waardoor leuke samenwerkingsprojecten ontstaan. Ook wordt ervaren dat verschillende thema’s in de vorm van inhoudelijke projecten beter gezamenlijk worden opgepakt, zoals op het gebied van kwetsbare ouderen en brandveilig leven. De echte winst zit in op het vlak van crisisbeheersing (korte lijnen, geen afstemmingsvraagstukken) en daarbinnen nadrukkelijk de nazorg. Ook het hebben van één MT maakt de verbindingen in de organisatie makkelijker. Ze kunnen veel van elkaar leren in een sfeer die veel weg heeft van een intervisie.

De randvoorwaarde is dat het ‘con amore’ moet gaan. Het is geven en nemen en iedereen moet er volledig achter staan. De twee onderdelen kennen natuurlijk verschillen, zo is de GGD veel meer zelfsturend dan de brandweer, maar als je die verschillen kunt omarmen, dan is er veel mogelijk. Ook kan worden geconstateerd dat inhoudelijke samenwerking niet op alle vlakken mogelijk is. Het onderkennen van deze (on)mogelijkheden aan beide kanten is een voorwaarde voor het slagen van de samenwerking. Het is mogelijk minder bestuurlijke drukte te creëren in deze geïntegreerde vorm, maar dan is goede ambtelijke voorbereiding wel een must. Een tip voor een geslaagde nauwe samenwerking luidt: het is belangrijk om te beginnen met de ‘why’, vervolgens de ‘how’ en daarna pas de ‘what’.

62494 – Openbaar

24

3. Visie op meer samenwerken 3.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk hebben wij de huidige situatie geanalyseerd. Uit deze analyse blijkt dat de drie organisaties op een aantal punten met elkaar samenwerken. Wat dit betreft is de zoektocht van de verkenning te onderzoeken of er nog meer kan worden samengewerkt. Meer samenwerken tussen de GGD, VRZ en RUDZ kan wellicht helpen bepaalde knelpunten op te lossen door gezamenlijk kansen te benutten en gezamenlijk toekomstige bedreigingen het hoofd te bieden. Dit hoofdstuk presenteert de visie op meer samenwerken. Allereerst wordt begonnen met het vertrekpunt voor meer samenwerken, vervolgens met de aanleiding ervan, waarna het doel en de vorm worden gespecificeerd. Deze visie op meer samenwerken fungeert als uitgangspunt voor de verdere verkenning naar samenwerken.

3.2 Het vertrekpunt voor meer samenwerken De GGD, VRZ en RUDZ zijn de organisaties die werken aan een schoner, gezonder en veiliger leefomgeving in Zeeland voor inwoners en bedrijven. Zij verrichten deze werkzaamheden voor de gemeenten, de provincie en het waterschap. De GGD, VRZ en RUDZ willen voor deze doelgroepen excelleren in hun dienstverlening. Meer met elkaar samenwerken kan bijdragen aan een betere dienstverlening voor deze doelgroepen. Meer samenwerken gaat niet alleen over het primaire proces maar ook over de hieraan ondersteunde werkprocessen. Ook deze werkprocessen dragen bij aan een betere dienstverlening. Elke organisatie afzonderlijk is kwetsbaar, meer samenwerken zal tot meer robuustheid leiden. Als gevolg van dit alles zal er sprake zijn van een betere dienstverlening, meer publieke waarde en een sterkere Zeeuwse overheid. Meer samenwerken met elkaar laat overigens onverlet dat elke organisatie ook een eigen netwerk binnen en buiten Zeeland heeft met samenwerkingspartners. In de kern gaat het bij de drie organisaties over de volgende deels overlappende ambities: •

Veiligheidsregio Zeeland: maakt zich sterk voor de veiligheid van de Zeeuwse samenleving. Met de samenwerkingspartners worden de risico’s in Zeeland verkleind en wordt ervoor gezorgd dat, wanneer dat nodig is, 24/7 kan worden opgetreden om de effecten van een incident, ramp of crisis te beperken.

•

Regionale uitvoeringsdienst Zeeland: de RUDZ werkt voor gemeenten, provincie en waterschap aan een schone en veilige werk- en leefomgeving. Zij doen dit klantvriendelijk, professioneel, doelmatig en conform vastgelegde kwaliteitseisen en dienstverleningsnormen.

•

GGD Zeeland: werkt samen met gemeenten en ketenpartners aan een gezonder en veiliger leven in Zeeland met als visie een leven lang meedoen. Want Zeeuwen die zich goed voelen, kunnen langer meedoen en van betekenis zijn in de samenleving. Dit doet de GGD door gezondheidsbescherming en beheersing van risico’s en het stimuleren van een gezonde leefstijl.

De meerwaarde van deze samenwerking moet daarbij liggen in het benutten van – delen van- elkaars capaciteiten. Voorwaarde is dat alle partners er enig voordeel van hebben. Dat laat onverlet dat de een er meer voordeel bij kan hebben dan de ander. Het gaat er dus om dat je met elkaar iets tot stand brengt. Eigen kwaliteiten en vaardigheden zijn daarbij belangrijk, maar ook begrip voor de positie, belangen en de werkwijze van de ander. Dus, samenwerking is het met elkaar iets tot stand brengen met begrip voor elkaars positie, belangen en werkwijze.

62494 – Openbaar

25

3.3 De aanleiding voor meer samenwerken De GGD, VRZ en RUDZ wensen de komende jaren voor de deelnemende organisaties hun diensten met de juiste kwaliteit te kunnen blijven verlenen aan de Zeeuwse bedrijven, inwoners en organisaties met het oog op een gezonder, schoner en veiliger Zeeland. Er komt een aantal exogene ontwikkelingen op de drie organisaties af, waarbij het meer samenwerken een oplossing kan bieden om de juiste kwaliteit te blijven garanderen. Voorbeelden van die exogene ontwikkelingen zijn nieuwe en veranderende wetten als de Omgevingswet, de Wet op de veiligheidsregio’s, Wet publieke gezondheid met direct inhoudelijke consequenties voor de werkzaamheden van de drie organisaties, de herziening van het VTH stelsel als gevolg van de adviezen van de Commissie Van Aartsen en de veranderingen in de Wet normalisering rechtspositie ambtenaren (WRNA). In dit kader zal de inhoudelijke en procesmatige complexiteit toenemen. Deze toenemende complexiteit vindt plaats in relatie met een dunne Zeeuwse arbeidsmarkt en een veranderende doelgroep als gevolg van verandering van de Zeeuwse demografie (ontgroening en vergrijzing). En dit allemaal in een tijd waarin naar verwachting onder meer als gevolg van de herijking van het gemeentefonds de financiële kaders steeds strakker worden.

Tenslotte zijn er enkele praktische zaken die verband kunnen houden met meer samenwerking tussen de drie organisaties. Dit betreft onder meer de huisvestingsproblematiek waar de drie organisaties op de korte termijn een oplossing voor moeten vinden. Een ander voorbeeld is de dienstverleningsovereenkomst van de RUDZ met de gemeente Terneuzen die binnenkort afloopt en waarbij de keuze moet worden gemaakt hoe verder te gaan.

3.4 Het doel van meer samenwerken Primair doel is dat samenwerking (meer) ‘publieke waarde’ creëert; dat wil zeggen een maatschappelijke meerwaarde voor de samenleving in de zin van een gezonder, schoner en veiliger leefomgeving voor de inwoners van Zeeland. Meer samenwerken draagt bij aan een verbetering van de dienstverlening in Zeeland. Ook kan het leiden tot een versterking van de positie van Zeeland op landelijk niveau op de werkgebieden van de drie organisaties. Dit alles leidt gezamenlijk tot meer publieke waarde. Een tweede doel is het versterken van de continuïteit en de slagkracht van de uitvoering van de taken van de drie organisaties. Hierdoor wordt ook de kwetsbaarheid verminderd. Op de derde plaats heeft de samenwerking tot doel medewerkers te behouden en/of aan te trekken en een aantrekkelijke werkgever in Zeeland te blijven. Hierdoor worden de kansen van de medewerkers en de kwaliteit van de diensten vergroot. Tot slot leidt meer samenwerken tot meer effectiviteit, een grotere doelmatigheid en kwaliteitswinst van de geleverde producten en/of dienstverlening en/of de gehele organisatie. Ook dit leidt tot een grotere publieke waarde. Om dit te bereiken is draagvlak bij de deelnemers een voorwaarde, waarbij de deelnemers zeggenschap in de zin van grip en regie hebben.

Vanuit de eigenaarsrol gaat het hierbij om agendering en sturing enerzijds en controle en verantwoording anderzijds en om de continuïteit van de organisaties. Vanuit de opdrachtgeversrol gaat het daarbij om een goede en zo veel mogelijk gezamenlijke invulling van het opdrachtgeverschap door de deelnemers. Hoe beter er een eenduidige opdracht wordt geformuleerd, hoe beter de organisaties erop kunnen reageren. Zo mogelijk dient het regionale belang hierbij het lokale belang zo veel mogelijk te overstijgen. Kostenbesparing is geen doel van de samenwerking. Kostenbesparingen zijn als gevolg van meer samenwerking niet te verwachten. Wel is de kans groot dat, gezien de toenemende complexiteit van de werkzaamheden, de kosten zullen toenemen als er niet meer wordt samengewerkt.

62494 – Openbaar

26

3.5 De vorm van meer samenwerken Samenwerken kan op verschillende manieren, in toenemende zwaarte en complexiteit. De lichtste variant is enkel onderlinge afstemming en informatie uitwisseling, de zwaarste variant is de vorm waarin de GGD, VRZ en RUDZ geïnstitutionaliseerd samenwerken in één gemeenschappelijke regeling en samengevoegd zijn op ambtelijk en bestuurlijk niveau. Tussenvarianten zijn het projectmatig tijdelijk samenwerken en het meer structureel samenwerken op een specifiek gebied. Er zijn thans al diverse vormen van samenwerking, zowel afstemming/informatie uitwisseling, als projectmatig, als meer structureel (bijvoorbeeld crisisorganisatie), soms tussen twee, soms tussen drie organisaties. Er is niet een specifieke samenwerkingsvorm waar vooraf de voorkeur naar uitgaat. De vorm van samenwerken volgt op de inhoudelijke keuzes. Centraal staat het antwoord op de vraag waar meer samenwerking tot meerwaarde leidt; de samenwerkingsvorm dient hieruit voort te vloeien. Samenwerking kan ook vorm krijgen door op onderwerpen de verbinding te zoeken tussen twee organisaties, het hoeft niet steeds alleen in een vorm met de drie organisaties in dezelfde mate. Uitgangspunt bij alle samenwerkingsvormen is dat de samenwerking past binnen de wettelijke kaders.

62494 – Openbaar

27

4. Samenwerkingsmogelijkheden nader uitgewerkt 4.1 Inleiding In de vorige hoofdstukken hebben wij eerste de huidige situatie geanalyseerd en zijn wij tot de slotsom gekomen dat meer samenwerken een bijdrage kan leveren voor een beter functioneren van de drie organisaties. Vervolgens is een visie opgesteld waarin naast enkele randvoorwaarden het doel is geformuleerd waarvoor er meer dient te worden samengewerkt. Alvorens dit uit te werken in scenario’s van samenwerking, is het belangrijk om eerst concreet te maken waar meer samenwerking over kan gaan. Op basis van de interviews en analyse van documenten is een longlist tot stand gekomen met samenwerkingsmogelijkheden (zie bijlage 1). In een interactief proces met de ambtelijke ondersteuningsgroep, bestuurlijke begeleidingscommissie, MT’s en gemengde werkgroepen met medewerkers van de drie organisaties zijn uiteindelijk zeven samenwerkingsmogelijkheden geselecteerd voor een nadere uitwerking, te weten: • • • • • • •

meer samenwerken in het begrotings-, verantwoordings- en besluitvormingsproces; meer samenwerken bij signaaltoezicht; meer samenwerken in het kader van de Omgevingswet; het gezamenlijk oprichten van een VTH academie; meer samenwerking door gezamenlijk optrekken op het gebied van advisering; meer samenwerking op het gebied van dataverzameling en analyse; meer samenwerking in het secundair proces.

Bij elke samenwerkingsmogelijkheid wordt in dit hoofdstuk beschreven waar het precies over gaat. In bijlage 2 is per samenwerkingsmogelijkheden de meerwaarde van samenwerking op de gebieden kwaliteit, kosten, continuïteit en zeggenschap te vinden en per samenwerkingsmogelijkheid de randvoorwaarden die relevant zijn voor de totstandkoming van de samenwerkingsmogelijkheid.

4.2 Meer samenwerken in het begrotings-, verantwoordings- en besluitvormingsproces Voor alle organisaties geldt dat het begrotings- en verantwoordingsproces conform de GR prioritaire, verplichte activiteiten zijn die jaarlijks terugkeren in dezelfde regelmaat. Het begrotingsproces is bij alle organisaties gelijk. De begroting moet in april worden ingediend bij de deelnemers. Zij hebben dan enkele maanden om zienswijzen in te dienen zodat in juli de begroting vastgesteld kan worden. Wat betreft het verantwoordingsproces hebben de VRZ en RUDZ drie rapportagemomenten per jaar, de GGD twee: een tussenrapportage en een jaarrapportage. Als gevolg van dit proces zijn er bij de GGD twee pieken in de werkzaamheden: de eerste drie maanden van het jaar en in de zomer (overlap finaliseren begroting en opstellen tussenrapportage). De RUDZ heeft voor elke deelnemer een dienstverleningsovereenkomst. Omdat de RUDZ wordt afgerekend op basis van uren (PxQ) rapporteert de RUDZ maandelijks bij alle deelnemers de besteding. Wekelijks verstrekt de RUDZ overzichten van opgestarte zaken (controles, klachten, vergunningen etc.) aan de ambtelijke vertegenwoordigers. Dit vergt in vergelijking met de andere organisaties een extra inspanning. De RUDZ is bezig dit proces meer en meer te automatiseren.

Wat betreft het format en de systematiek van begroten en verantwoorden volgen alle organisaties de wettelijke kaders van de Wet gemeenschappelijke regelingen en de afspraken gemaakt in het verband van de Vereniging van Zeeuwse Gemeenten (VGZ). Op hoofdlijnen hanteren de drie organisaties de BBV. Er zijn ook verschillen,

62494 – Openbaar

28

bijvoorbeeld in de mate van detaillering en hoeveelheid informatie. Hiermee verschilt ook de leesbaarheid en de aansluiting bij het beleid, als gevolg van specificaties bij markttaken en aanvullende taken. De drie organisaties werken reeds samen in het begrotingsproces richting gemeenten. De organisaties informeren gezamenlijk op één avond de gemeenteraden. Dit wordt positief ontvangen. Begroting en jaarrapportage worden gestuurd naar de toezichthouders. Bij de GGD en VRZ is dat de provincie, bij de RUDZ het Rijk. Het is voor alle organisaties lastig om een specifiek aantal fte’s te koppelen aan het begrotings- en verantwoordingsproces. Er zijn in elke organisatie diverse mensen beperkt bij betrokken. Er zijn in het jaar pieken en dalen. Over het geheel genomen is bij de RUDZ, los van de inhoudelijke inbreng, ruim 1 fte bezig met het begrotings- en verantwoordingsproces inclusief de PxQ verantwoording richting gemeenten. Bij de VRZ is het werk verspreid over drie personen die ook andere taken hebben en bij de GGD is er één persoon mee bezig en zijn enkele andere personen vanuit de organisatie betrokken bij ondersteunende werkzaamheden. De concerncontroller van de GGD en VRZ werkt voor beiden. Zij wordt in elke organisatie hierbij ondersteund door een persoon. Kosten zijn mede gezien de beperkte menskracht relatief beperkt.

Hier zit een relatie met de bedrijfsvoeringprocessen (zie ook daar). Wat betreft het besluitvormingsproces heeft elke organisatie een AB en een DB. Grofweg ziet het bestuurlijke proces bij de organisaties er als volgt uit: •

Bij de VRZ komt het DB plusminus zes keer per jaar bij elkaar (vanaf 2022 wordt dit vaker). Het AB ziet elkaar vijf of zes keer per jaar.

•

Bij de GGD zijn er vijf DB vergaderingen. Het AB heeft vijf vergaderingen en daarbovenop drie themabijeenkomsten.

•

Bij de RUDZ zijn er zes DB vergaderingen. Het AB ziet elkaar vijf keer per jaar.

Bij de GGD en VRZ zijn er enkele medewerkers die in dit proces bestuurders en de directeuren faciliteren. Beide organisaties hebben een bestuurs- en directiesecretaris. De functie wordt verschillend ingevuld. Eén directiesecretaris is kwetsbaar. De VRZ heeft enkele beleidsmedewerkers die naast andere taken ook betrokken zijn bij het besluitvormingsproces. De GGD heeft twee strategie adviseurs die meer gericht zijn op het MT en minder op het bestuur. Bij RUDZ zijn het inhoudelijke MT leden die ondersteuning geven aan de directeur. De RUDZ heeft op dit gebied geen aparte, structurele capaciteit. Kosten zijn onduidelijk maar mede gezien de beperkte menskracht relatief beperkt. Meer samenwerken bij het begrotings- en verantwoordings- en besluitvormingsproces kan bijdragen aan een vermindering van kwetsbaarheden te aanzien van de capaciteit op dit gebied en een verbetering van de kwaliteit van de stukkenstroom en correspondentie richting AB leden, deelnemers en toezichthouders. Ook kan zo de betrokkenheid van de deelnemers vergroot worden.

4.3 Meer samenwerken bij signaaltoezicht Alle drie de organisaties hebben baat bij het zijn van elkaars ogen en oren. De kansen liggen op zowel het gebied van het laten overlappen van controles en inspecties, als op het gebied van het bundelen van informatie die wordt opgedaan bij het uitoefenen van de vergunningverlening, toezicht en handhaving. Als van tevoren wordt vastgelegd waar de organisaties behoefte aan hebben, kunnen de toezichthouders en handhavers tijdens de inspecties en controles vastleggen wanneer zij dergelijke situaties aantreffen. Het belangrijke kernwoord hiervoor is signaaltoezicht, het ook kijken voor andere bevoegde gezagen naar andere zaken dan de voorschriften voor de specifieke reden van de controle of inspectie. Op die manier zijn de organisaties sneller op de hoogte van alarmerende situaties.

62494 – Openbaar

29

De kansen zitten concreet op de toezicht en handhaving van onder meer vuurwerkopslag, campings, evenementen, schepen, verpleeghuizen, AZC’s, prostitutiebedrijven, Tattoo- en piercingshops en kinderdagverblijven. De meerwaarde voor de GGD zal hierbij beperkter zijn dan bij de RUDZ en VRZ. De VRZ heeft ruim 20 personeelsleden op het gebied van VTH. Bij de GGD wordt momenteel nog geen tien fte ingezet op het gebied van toezicht en handhaving. In het bestand van de RUD Zeeland staan 8.600 bedrijven en zij doen jaarlijks ongeveer 2.000 periodieke inspecties ter plaatse. Op dit moment leggen de RUDZ en de VRZ jaarlijks hun lijsten met te inspecteren bedrijven naast elkaar. Jaarlijks worden er tussen de 20 en 50 inspecties bij bedrijven gezamenlijk door de RUDZ en VRZ uitgevoerd. Het is voor de organisaties niet mogelijk om elkaars inspecties en controles volledig over te nemen, het gaat meestal om andere vakdisciplines met andere expertise. Het is wel mogelijk van tevoren aan elkaar mee te geven waar de organisaties baat bij hebben om voor elkaar op te letten bij de inspecties en controles. Door het hebben van extra paren ogen en oren krijgen de organisaties een sneller en meer zicht op eventuele zorgwekkende situaties en wat er speelt in de provincie Zeeland. Meer samenwerken op het gebied van signaaltoezicht heeft effect op de publieke waarde.

Het kan leiden tot een vermindering van de toezichtsdruk bij bedrijven. Ook kan het de informatiepositie van de drie organisaties versterken.

4.4 Meer samenwerken in het kader van de Omgevingswet De drie organisaties zitten op dit moment al samen in een werkgroep, gericht op het inspelen op de aanstaande Omgevingswet. Daarnaast zijn ze alle drie aanwezig in het Samenwerkingsplatform Omgevingswet Zeeland (SPOZ) en betrekken ze elkaar actief op dit onderwerp. Onder de Omgevingswet blijft de RUDZ in mandaat voor de Zeeuwse gemeente een gedeelte van de omgevingsvergunningen verlenen en vervult de RUDZ een toetsende rol voor de activiteit milieu. De specialisten van de drie organisaties houden daarnaast hun adviserende rol onder de Omgevingswet. De verantwoordelijkheid om bij de vergunningverlening te schakelen met de specialisten van de andere organisaties ligt bij de vergunningverlener, dus bij de RUDZ of de gemeente. Onder de Omgevingswet zijn er in beginsel acht weken de tijd voor het nemen van een besluit over die aanvraag. Binnen die acht weken moet dus geschakeld worden met de relevante specialisten door de vergunningverlener. In het kader van vooroverleg/de omgevingstafel wordt er al afgestemd en onderzocht voorafgaand aan het indienen van de aanvraag. De gemeenten hebben onder de Omgevingswet de taak om omgevingsvisies, omgevingsplannen en programma’s vast te stellen.

Dit is een verplichte periodieke taak, de drie organisaties kunnen dus goed van tevoren op die planning inspelen en op het goede moment adviesproducten aanbieden. De integrale adviesproducten van de drie organisaties kunnen dienen als basis voor de gemeentelijke visie, het omgevingsplan en kunnen daarnaast helpen bij het gesprek met de omgeving. Hier is wel voor nodig dat de gemeenten/provincie de drie organisaties van tevoren betrekken en op de hoogte houden van hun planning. Deze samenwerkingskans zit met name in het samen een extra stap kunnen zetten in aanloop naar de Omgevingswet, door samen een propositie te formuleren en producten te ontwikkelen. Op dit moment werken de organisaties zelfstandig aan hun propositie en nieuwe producten en diensten op het gebied van de Omgevingswet, maar wordt er wel goed geschakeld tussen de organisaties. Voornamelijk gezamenlijke adviesproducten en beleidsstukken kunnen een grote meerwaarde opleveren voor zowel de organisaties als de overheden. Die producten zouden zij gezamenlijk kunnen ontwikkelen en afstemmen op de cycli van de deelnemers, waarna de overheden deze kunnen afnemen.

62494 – Openbaar

30

Gemeenten hebben behoefte aan kennis en expertise op het gebied van de Omgevingswet, door het aanbieden van gerichte producten kunnen de organisaties op die vraag inspelen. De capaciteit op dit punt verschilt per organisatie, maar is bij geen van de drie organisaties zeer groot. Door meer samenwerking op het gebied van de omgevingswet kan de gezamenlijke advisering richting de deelnemers (gemeenten, waterschap en provincie) inhoudelijk en procesmatig worden verbeterd met positieve gevolgen voor de Zeeuwse kwaliteit van omgevingsvisies, omgevingsplannen en programma’s. Zo bezien heeft het een positief effect op de publieke waarde.

4.5 Het gezamenlijk oprichten van een VTH academie De drie organisaties hebben moeite met het vinden en behouden van goede medewerkers op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH). De arbeidsmarkt in Zeeland is lastig op het gebied van aanbod van specialistische medewerkers en de organisaties kunnen daarnaast slechts beperkt doorgroeimogelijkheden bieden. Iedere organisatie zorgt momenteel zelf voor de scholing van zijn VTH-medewerkers. Bij zowel de VRZ als de RUDZ is twee jaar geleden een nulmeting uitgevoerd op het gebied van de kwaliteit van de VTH-medewerkers en toen bleek dat op onderdelen extra scholing gewenst is. Met een academie die periodiek medewerkers een sterke basis geeft voor hun carrière binnen de drie organisaties, krijgen de organisaties grip op de kwaliteit en capaciteit van hun medewerkers. De drie organisaties staan sterk in de markt in Zeeland met een sterke academie met een goede reputatie. Op die manier krijgen zij grip op het spelende vraagstuk van het aantrekken van voldoende en goed personeel in de omgeving. Bij de GGD is de capaciteit op het gebied van VTH het kleinst. De meerwaarde van een VTH-academie zal daarom het grootst zijn voor de RUDZ en de VRZ. Naar wens van de organisaties kan de academie zo worden ingericht dat er naar rato wordt deelgenomen of dat de GGD slechts in beperkte mate deelneemt.

Deze samenwerkingsmogelijkheid heeft positieve gevolgen voor de kwaliteit van de uitvoering van de VTH taken. Ook geeft het kansen aan medewerkers zich te ontwikkelen en door te groeien hetgeen ook weer een positief effect kan hebben op het behouden en aantrekken van medewerkers hetgeen bijdraagt aan de continuïteit van de organisatie.

4.6 Meer samenwerken door gezamenlijk optrekken op het gebied van advisering Meer samenwerking op het gebied van beleid en advisering is kansrijk waar het gaat om het samen voorbereiden van de (al dan niet wettelijke) advisering aan de dertien gemeenten. Voor wat betreft de advisering op het gebied van de Omgevingswet, valt deze samenwerkingsmogelijkheid samen met bovengenoemde samenwerkingsmogelijkheid. De GGD richt zich in het advieswerk op het vormgeven van een vitale omgeving voor alle Zeeuwen, waar een ieder een leven lang mee kan doen. Het draait daarbij om advisering ten behoeve van fysieke, mentale en sociale levensuitdagingen waarbij inwoners waar mogelijk altijd zelf de regie behouden. Hiervoor kiest de GGD voor een integrale omgevingsgerichte aanpak op de plekken waar men woont, leeft en werkt. Daarop adviseert men o.a. over opstellen, uitvoeren en monitoren van gemeentelijk gezondheidsbeleid en algemene advisering over publieke gezondheid, een integrale omgevingsgerichte aanpak voor een gezonde leefomgeving en de vormgeving van gezondheidsbevordering binnen de omgevingsvisie. Wat betreft de RUDZ sluit de adviestaak aan

62494 – Openbaar

31

bij de toekomstige Omgevingswet en het huidige omgevingsrecht (behandeling in bezwaar en beroep). De VRZ heeft als taak de bevoegde gezagen te adviseren over de risico’s van branden, rampen en de brandweerzorg. Bij alle drie de organisaties vormt het onderdeel beleid en advisering geen bijzonder groot deel van de activiteiten. Het beleid wordt voornamelijk gemaakt bij de deelnemende overheden. Bij de drie organisaties ligt de focus op de uitvoering binnen hun eigen taakvelden, die deels aan elkaar raken en overlappen. De drie organisaties kunnen zorgen voor een betere verbinding tussen uitvoering en beleid en deelnemende overheden adviseren. Op dit gebied wordt nu beperkt samengewerkt. Idealiter zouden de organisaties, waar mogelijk, meer willen focussen op het bieden van integraal advies richting de gemeenten. Het is interessant om nader te bekijken welke mogelijkheden er zijn om elkaar op het gebied van adviseren vaker op te zoeken om waar mogelijk te komen tot meer integrale adviezen richting de gemeenten om zo meer publieke waarde te creëren. Vanuit intrinsieke motivatie, ondernemerschap en lef zouden de drie organisaties kunnen onderzoeken of en zo ja hoe een meer integrale visie van de GGD, VRZ en RUDZ op bepaalde thema’s bij de opdrachtgevers voor het voetlicht kunnen worden gebracht.

Bijvoorbeeld op thema’s zoals de Omgevingswet (zie ook samenwerkingsmogelijkheid 3), klimaatadaptatie en de energietransitie zouden de organisaties gezamenlijk op kunnen trekken om te komen tot waardevol integraal advies vanuit de drie organisaties aan gemeenten. Het voorbeeld van klimaatadaptatie en energietransitie wordt hier uitgewerkt. Door meer samenwerking op het gebied van de advisering kan de gezamenlijke advisering richting de deelnemers (gemeenten, waterschap en provincie) inhoudelijk en procesmatig worden verbeterd met positieve gevolgen voor de kwaliteit van deze adviezen ook op enkele nieuwe terreinen waarvoor de drie organisaties de komende wellicht een verantwoordelijkheid krijgen. Zo bezien heeft het een positief effect op de publieke waarde.

4.7 Meer samenwerken op het gebied van dataverzameling en analyse De GGD, VRZ en RUDZ bezitten gezamenlijk een schat aan waardevolle informatie, waaronder over bedrijven, instellingen, gevaarlijke stoffen en (ervaren) gezondheid. Op dit moment verzamelen, bewaren en analyseren alle drie de organisaties hun data vooral zelf en wordt hier over en weer nauwelijks samengewerkt. Een centraal informatiepunt voor alle drie de organisaties waar wél data wordt gedeeld, verzameld en geanalyseerd zou mogelijk van grote toegevoegde waarde kunnen zijn. Zo heeft de RUDZ bijvoorbeeld informatie over vuurwerkopslag en verkooppunten. De Veiligheidsregio kan deze informatie gebruiken bij advisering over een veilige omgeving. Voor een specifiek industrieterrein heeft de RUDZ informatie over de bedrijven en de eventuele gevaarlijke stoffen die worden uitgestoten, de GGD heeft informatie over wat deze stoffen voor de omgeving kunnen betekenen en bij de VRZ is kennis en kunde over het brandgevaar daarvan en wat te doen als bijvoorbeeld brand ontstaat. Op een thema zoals geluidsoverlast verzamelt en toetst de GGD bijvoorbeeld andere data dan de RUDZ. Zo richt de GGD zich veelal op ervaringen van de burger met betrekking tot geluid, waar de RUDZ zich in haar toezicht meer richt op harde meetwaarden. Onderlinge samenwerking kan op een dergelijk vlak tot verbeterd advies leiden.

Daarnaast is het mogelijk data van deelnemers toe te voegen, bijvoorbeeld van het waterschap. De data kunnen onder meer gebruikt worden voor inspecties en controles, het verlenen van vergunningen, het integraal adviseren van overheden, monitoring van uitvoering en beleid en het kan daarnaast ook een signaalfunctie hebben voor mogelijke toekomstige incidenten en bij het bestrijden van crises en rampen. Bij de verschillende organisaties is op dit moment een beperkt aantal personen betrokken bij de dataverzameling en analyse.

62494 – Openbaar

32

Deze samenwerking draagt op deze gebieden bij aan een verbetering van de dienstverlening van de drie organisaties gezamenlijk en hiermee de publieke waarde. Ook kan meer samenwerking op dit gebied de kwetsbaarheid verminderen en continuïteit versterken op het gebied van dataverzameling en analyse.

4.8 Meer samenwerken op de bedrijfsvoeringprocessen Bedrijfsvoering ondersteunt de primaire processen van de drie organisaties en helpt daarbij om de geleverde publieke waarde van de organisaties te versterken. Op hoofdlijnen gaat het om dezelfde typen activiteiten, ook wel omschreven met de afkorting PIOFACH (Personeel, Informatievoorziening, Organisatie, Financiën, Automatisering, Communicatie en Huisvesting). De volgende activiteiten worden bedoeld met de mogelijkheden voor samenwerking op de bedrijfsvoeringprocessen: •

Personeel en Organisatie. Hierbij gaat om meer samenwerken op het gebied van onder meer het personeelsbeleid als gezamenlijke werving, personeelsplanning, personeelsadministratie en personeelsadvisering

•

Informatievoorziening en automatisering. Hierbij gaat het om meer samenwerken op het gebied van onder meer ICT, informatievoorziening, informatiebeveiliging, service desk, inkoop

•

Financiën. Hierbij gaat het om meer samenwerken op het gebied van onder meer financiële administratie en het opstellen van Planning en Control producten

•

Facilitaire zaken. Hierbij gaat het om meer samenwerken op het gebied van onder meer het wagenparkbeheer, beheer en onderhoud van alle huisvesting aangelegenheden bijvoorbeeld in de vorm van een gezamenlijke service desk

•

Inkoop. Hierbij gaat het om meer samenwerken op het gebied van onder meer gezamenlijke inkoop en contractbeheer

•

Specifieke ondersteunende functies. Hierbij gaat het om meer samenwerken op het gebied van onder andere communicatie en juridische vraagstukken.

Deze activiteiten kenmerken zich door de inzet van professionals met vergelijkbare beroepskwalificaties, kennis en kunde. In beginsel is de onderlinge uitwisselbaarheid van medewerkers en werkzaamheden groot. Op dit moment heeft de VRZ de bedrijfsvoering vrijwel volledig in eigen huis georganiseerd. Alleen de concerncontroller wordt gedeeld met de GGD. Hetzelfde geldt voor de GGD, ook daar is de bedrijfsvoering in huis georganiseerd, waarbij wel de salarisadministratie is uitbesteed. De RUDZ neemt de bedrijfsvoering vrijwel volledig af bij de gemeente Terneuzen. Met Terneuzen is een dienstverleningsovereenkomst afgesloten die per 1 januari 2024 afloopt. De RUDZ heeft hierdoor een beperkt aantal bedrijfsvoeringsfuncties in eigen huis. Er zijn verschillende vormen en gradaties van samenwerking mogelijk op het gebied van de bedrijfsvoering processen. De volgende kunnen worden onderscheiden: •

Alle GR-en zorgen voor hun eigen bedrijfsvoering waarbij de samenwerking bestaat uit het samen ontwikkelen van verordeningen, regels, formats, methoden, adviezen waarbij iedere GR evenredige expertise inbrengt: soms ad-hoc en soms meer op projectbasis .

•

Samenwerking op basis van hetgeen beschreven onder punt 1 maar dan structureler en verdergaand (gezamenlijk beleid bijvoorbeeld).

•

Onderdelen van bedrijfsvoering worden uitgevoerd door een van de GR-en en anderen nemen af.

•

Alle bedrijfsvoeringonderdelen worden uitgevoerd door één van de GR-en.

•

Er wordt een shared service centrum opgericht waarin (bijna) alle taken worden ondergebracht, dit wordt aangeduid als shared service centrum.

62494 – Openbaar

•

33

Er is één organisatie / GR (GGD, VRZ en RUDZ samen) en alle bedrijfsvoeringonderdelen zijn in één afdeling ondergebracht, betreffende één organisatie.

Naar aanleiding van de gevoerde gesprekken en bestudeerde documenten richten wij ons op de constructie van het shared service centrum (zie ook bijlage 2). Het per taak gezamenlijk met twee of drie organisaties meer samenwerken leidt volgens onze respondenten tot te veel versnippering en heeft daarmee beperkte meerwaarde. Het samenwerken op de bedrijfsvoering op zichzelf zal niet de publieke waarde vergroten. Wel zijn die bedrijfsvoeringprocessen ondersteunend aan de primaire processen. Op die manier kan indirect de kwaliteit van de primaire processen verhoogd worden en zo de publieke waarde vergroot. Door meer samen te werken in een shared service centrum ontstaat er ruimte te investeren in hoogwaardige specialismen waardoor er betere ondersteuning kan worden geboden aan het primaire proces. Omdat bepaalde ondersteunende processen nu worden ingevuld door één persoon zal een shared service organisatie deze kwetsbaarheid verminderen en de continuïteit verbeteren. Ook zullen de ontwikkelkansen voor medewerkers zich verbeteren.

Samenwerkingsmogelijkheden afzonderlijke taken De volgende twee bedrijfsvoeringprocessen kunnen naast het oppakken binnen het shared service centrum ook los worden opgepakt indien er niet wordt gekozen voor het vormgeven van de bedrijfsvoeringprocessen in een shared service centrum.

Inkoop De drie organisaties hebben te maken met inkoop van goederen en diensten. Hierbij is wel op te merken dat de RUDZ slechts beperkt inkoopt, waarbij het vooral gaat om inhuur van kennis en kunde (tijdelijke krachten). Op dit moment heeft de VRZ één fte inkoper en koopt de VRZ soms ook samen met andere veiligheidsregio’s in. De RUDZ maakt gebruik van de ondersteuning door de gemeente Terneuzen. Voor de GGD geldt dat zij geen inkoper in dienst hebben maar wel capaciteit hebben voor inkoop doordat dit wordt ingekocht bij samenwerkingsverband inkoopbureau West-Brabant. De bundeling van krachten kan op verschillende terreinen. Bepaalde inkooppakketten kunnen gezamenlijk aanbesteed worden. Gezamenlijk zouden de drie organisaties een dynamisch aankoopsysteem voor het inhuren van tijdelijk personeel kunnen inrichten. Tot slot en meer vergaand kan de inkoop en het contractmanagement vanuit dezelfde organisatie plaatsvinden. Dit kan door de inkoop voor de drie organisaties bij een van de drie te beleggen.

Informatiebeveiliging en privacy De aandacht voor informatiebeveiliging en privacy is de laatste jaren sterk toegenomen, mede als gevolg van beveiligingsincidenten en nieuwe wet- en regelgeving. De drie organisaties moeten voldoen aan dezelfde (nieuwe) regelgeving. Specifiek de AVG en de nieuwe Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO). Een groot deel van de activiteiten kan samen opgepakt worden en verplichte functies zoals de functionaris gegevensbescherming en een chief-information-security-officer (CISO) kunnen ook samen ingevuld worden. Beleid, organisatorische en technische maatregelen kunnen gezamenlijk opgezet en onderhouden worden. Dit kan zowel vanuit de situatie van drie afzonderlijke organisaties, als in de situatie dat er één shared service centrum is of de organisaties volledig samengevoegd zijn.

62494 – Openbaar

34

5. Scenario’s voor samenwerking nader uitgewerkt 5.1 Inleiding Op basis van de visie op meer samenwerken en de geschetste samenwerkingsmogelijkheden zien wij de volgende scenario’s voor samenwerking: •

0 scenario: doorgaan op de huidige weg.

•

Groei scenario.

•

Maximale integratie bedrijfsvoeringsfuncties: één shared service center.

•

Uitsluitend inzetten op inhoudelijke samenwerkingsmogelijkheden.

•

Maximale bestuurlijke en organisatorische integratie (één gemeenschappelijke regeling; één organisatie).

De bestuurlijke begeleidingscommissie is akkoord gegaan om deze scenario’s nader uit te werken. De scenario’s hebben tot doel inzicht te geven wat mogelijke toekomstige consequenties zijn van verschillende mogelijke vormen van samenwerking. In elke paragraaf van dit hoofdstuk beschrijven wij een scenario. Ook hebben wij vooren nadelen en risico’s van elk scenario beschreven. Deze uitgebreide beschrijving is terug te vinden in bijlage 3 van dit rapport.

5.2 0-scenario, doorgaan op de huidige weg 5.2.1 Hoe ziet de organisatie en de samenwerking eruit? In dit scenario blijven de drie organisaties en besturen in de huidige vorm bestaan. Organisaties zoeken de samenwerking op waar iedere organisatie dat zelf nodig acht. In de meeste gevallen zal elke organisatie de eigen weg gaan. Er wordt vanuit het management niet direct gestuurd op samenwerking, de organisaties redeneren bij dit scenario vanuit hun eigen doelstelling en minder vanuit de gezamenlijke doelstelling voor ‘een schoon, gezond en veilig Zeeland’. Samenwerking zal vooral ad hoc plaatsvinden waarbij waar nodig werkzaamheden worden afgestemd dan wel informatie wordt uitgewisseld. In een enkel geval zal door twee of drie organisaties op een enkel specifiek onderwerp tijdelijk en projectmatig worden samengewerkt. De samenwerking hoeft dus niet altijd met alle drie de organisaties gezamenlijk plaats te vinden, dat kan ook met slechts twee van de drie organisaties. Uitgangspunt is dat elke organisatie zelf de bedrijfsvoeringsprocessen vormgeeft of laat vormgeven. In dit scenario is een gezond, schoon en veilig Zeeland voor de Zeeuwse inwoners en bedrijven gewaarborgd. Met toekomstige ontwikkelingen van buitenaf wordt bij dit scenario weinig tot geen rekening gehouden.

5.2.2 Wat levert dit scenario op? Een gezond, schoon en veilig Zeeland voor de Zeeuwse inwoners en bedrijven blijft gewaarborgd. De huidige dienstverlening verandert niet of nauwelijks. In formele zin blijft de sturing op de drie organisaties via de huidige lijnen verlopen (van raden en staten naar colleges, naar AB’s en DB’s en uiteindelijk in de uitvoering). De huidige organisatie structuren blijven onveranderd. De huidige situatie met alle geconstateerde sterke punten en zwakke punten en kwetsbaarheden verandert nauwelijks. In financieel opzicht heeft dit scenario geringe gevolgen. Voor de medewerkers verandert er weinig. Hierdoor zullen ook de samenwerkingsculturen binnen de organisaties hetzelfde blijven. Het op incidentele basis uitwisselen van medewerkers tussen de organisaties blijft beperkt.

5.2.3 Wat is nodig voor de implementatie? Hier is weinig voor nodig. De huidige situatie wordt gecontinueerd. Elke organisatie dient wel besluiten te nemen over bijvoorbeeld de huisvesting. De RUDZ dient te besluiten over de dienstverlening die thans geleverd wordt door de gemeente Terneuzen.

62494 – Openbaar

35

5.3 Groei scenario 5.3.1 Hoe ziet de organisatie en de samenwerking eruit? In dit scenario blijven de drie organisaties en besturen in de huidige vorm bestaan. De samenwerking met elkaar wordt wel nadrukkelijker opgezocht dan nu en er is een duidelijke ambitie om in de toekomst meer naar elkaar toe te groeien en meer samen op te trekken. Om te voorkomen dat het te vrijblijvend blijft, maken de drie organisaties gezamenlijk een duidelijke samenwerkingsagenda waarin samenwerkingsactiviteiten beschreven worden (zie onder voor een eerste indicatie) inclusief te behalen doelstellingen en mijlpalen. De agenda wordt door de drie besturen vastgesteld en in de P&C-cyclus wordt over de voortgang en resultaten gerapporteerd. Elk jaar beoordelen de drie directies, samen met de AB’s hoe de samenwerking verloopt en of de organisaties klaar zijn voor een volgende stap. De samenwerkingsactiviteiten hoeven niet allemaal door alle drie de organisaties uitgevoerd te worden, het is mogelijk om samenwerkingsactiviteiten met twee van de drie organisaties op te pakken. In de eerste fase wordt vooral gewerkt aan samenwerkingen die relatief makkelijk op te starten zijn, weinig aanvangsinvesteringen vragen en tot snel zichtbaar resultaat leiden, het zogenaamde ‘laag hangend fruit’. De kern van deze aanpak is werken aan vertrouwen en werkende weg ontdekken wat samenwerken vraagt.

Inhoudelijke samenwerking kan gevonden worden in gezamenlijk signaaltoezicht oppakken in enkele specifieke sectoren, het delen van informatie over specifieke groepen van bedrijven of specifieke gebieden, het maken van een gedeelde risico analyse. Ook in de advisering over de Omgevingswet ligt een kans. Bijvoorbeeld om alle vragen rondom het thema gezondheid of veiligheid gezamenlijk op te pakken. In de presentatie van naar gemeenteraden wordt nu al regelmatig met de drie organisaties gelijktijdig opgetreden, dat zou voortgezet en verdiept kunnen worden door bijvoorbeeld begroting en jaarrekening op hetzelfde moment gezamenlijk aan te bieden en meer samen te werken op het gebied van begrotings-, verantwoordings- en besluitvormingsprocessen richting de deelnemers Het gezamenlijk vormgeven van het opleidingsprogramma voor VTH biedt een mooie kans een platform te creëren voor kennisdeling en -uitwisseling. De academie kan starten met het bij elkaar brengen van het bestaande aanbod aan opleidingen en ook stap-voor-stap doorgroeien. Naast het inzetten op het primair proces, kan er tevens voor worden gekozen om de meest voor de hand liggende bedrijfsvoeringprocessen toe te voegen aan het groeiscenario. In dat geval kunnen er op organische wijze steeds meer bedrijfsvoeringprocessen worden toegevoegd aan de samenwerking.

Op de langere termijn kan de samenwerking verder worden uitgebouwd naar bijvoorbeeld andere sectoren waarop toezicht wordt gehouden, zoals nog meer aspecten van de Omgevingswet. Ook kunnen dan weer andere bedrijfsvoeringprocessen er aan worden toegevoegd. Zo bezien zal op de langere termijn dit scenario steeds meer elementen bevatten van de volgende twee scenario’s.

5.3.2 Wat levert dit scenario op? Doordat de drie organisaties elkaar beter zijn gaan leren kennen, is de onderlinge uitwisseling op een natuurlijke wijze tot stand gekomen en is er de kans dat de samenwerking soepel verloopt. Dit vertaalt zich in het eerder kunnen signaleren van belangrijke ontwikkelingen en daar sneller op in kunnen spelen. Naar bedrijven en opdrachtgevers treden de drie organisaties naar voren met een meer gemeenschappelijk verhaal. Eenduidigheid in de uitvoering van beleid neemt toe, de drie losse eilanden zijn meer verbonden. Hiermee wordt uiteindelijk ook de effectiviteit vergroot. In formele zin blijft de sturing op de drie organisaties via de huidige lijnen verlopen (Van raden en staten naar colleges, naar AB’s en DB’s en uiteindelijk in de uitvoering).

62494 – Openbaar

36

De kwaliteit van informatie richting deelnemers (colleges, raden en Staten) kan zo worden verbeterd dat zij beter kunnen sturen vanuit hun eigenaars- en opdrachtgeversrol. De structuren van de drie organisaties hoeven niet te veranderen. In informele zin gaat er wel wat veranderen, doordat er meer afstemming op de werkvloer plaatsvindt, meer contact tussen de MT’s en directies is, komen er ook vaker vraagstukken op de bestuurlijke tafels die de drie organisaties verbinden / overstijgen. Hiermee zijn gemeenten en provincie ook beter in staat te sturen op de grotere maatschappelijke opgave, een schoon, veilig en gezond Zeeland. In financieel opzicht heeft dit scenario geringe gevolgen. Voor enkele initiatieven zoals een VTH-academie moet dekking gevonden worden, zoveel mogelijk binnen de bestaande budgetten. Aan het begin moeten de drie organisaties bereid zijn tijd te investeren en die ruimte moet ook beschikbaar komen in de begrotingen. Er is dus financiële ruimte nodig om dit scenario uit te voeren. Echter, doordat dit scenario uitgaat van de groei van samenwerking op een voor de organisaties passend tempo, kunnen kosten binnen de perken blijven en kan men zelf indien nodig bijsturen. In brede zin verandert er op de korte termijn weinig. Voor die onderwerpen die het betreft, betekent meer uitwisseling met andere collega’s ook weer nieuwe inzichten en nieuwe contacten.

De organisaties behouden hun eigen cultuur, maar kunnen wel meer ‘snuffelen’ aan de culturen van de andere organisaties en zo elkaar steeds beter leren kennen en aspecten van elkaar overnemen.

5.3.3 Wat is nodig voor de implementatie? Dit scenario draait vooral om enthousiasme. Er samen iets van willen maken en de schouders eronder. Niet denken in formele documenten, organisatiemodellen en dergelijke. Het draait om het vermogen om over de grenzen van de eigen organisatie heen de grotere maatschappelijke opgaven te zien. Dat begint bij bestuur en directie en vertaalt zich snel door naar de medewerkers. Voor dit scenario is daarom draagvlak bij de directeuren en MT’s belangrijk, zo niet noodzakelijk. Om het enthousiasme en ambities te onderstrepen, is het noodzakelijk om gezamenlijk een start van de samenwerking te markeren door een samenwerkingsagenda op te stellen en een convenant o.i.d. te sluiten. Door in de P&C-cyclus over de voortgang te rapporteren, blijven de resultaten voor de besturen en voor de eigenaren zichtbaar en leidt de samenwerking tot tastbare vooruitgang. Hoe meer resultaat, hoe groter het vertrouwen en de legitimiteit om weer een volgende verdiepingsstap te zetten.