212a. Eindrapport Berenschot verkenning samenwerking Zeeland (openbaar)
Tekst van het document
Informatie die breder wordt verzameld, is rijker en vollediger. In de totstandkoming van shared service centers wordt ook vaak gekeken naar kansen voor medewerkers. De gedachte is dat binnen een groter organisatieverband meer doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden zijn. Meer samenwerken kan ook op specifieke onderdelen bijdragen aan kansen voor medewerkers in het primaire proces. Gezamenlijke bedrijfsvoering kan drempels voor mobiliteit tussen organisaties verminderen, kan professionelere ondersteuning bieden aan medewerkers op het gebied van opleiding en training en kan ook bijdragen aan een professionele arbeidsmarktcommunicatie. Continuïteit In een groter verband komen minder solo-functies voor, ook worden processen vaker uitgevoerd waardoor er meer routine in de processen komt. Door investeringen in robuuste ICT te delen kan de beschikbaarheid omhoog. Het gezamenlijk uitvoeren van bedrijfsvoering heeft naar verwachting een positief effect op continuïteit.
62494 – Openbaar
55
Wel is het voor het behouden van de continuïteit van belang dat er aandacht is voor prioriteringsvraagstukken voor de te vormen specialistische functies. Daarnaast moet gewaarborgd worden dat er voldoende aandacht is voor de toenemende afstemming/coördinatie over de drie organisaties heen, en die wordt verlangd van medewerkers in een nieuwe situatie. Kosten Vanuit alle drie de organisaties hebben we gehoord dat de beschikbare formatie voor bedrijfsvoeringsfuncties krap is op dit moment. Op basis hiervan is het niet aannemelijk dat er in de huidige opzet veel ‘lucht’ in de bedrijfsvoering van de drie organisaties zit. Met kennisdeling kan mogelijk dubbel werk voorkomen worden. Dit kan op onderdelen leiden tot besparingen in werkuren. Gezien het incidentele karakter van de activiteiten leidt het echter niet tot een structurele bezuiniging op begrotingsbasis. De voorlopige conclusie is dat het samenvoegen van de bedrijfsvoering niet direct tot grote kostenvoordelen zal leiden. Een ander mogelijk effect is wel dat toekomstige ontwikkeling en noodzakelijke investeringen gezamenlijk gedeeld kunnen worden, zodat toekomstige kostenstijgingen voor de bedrijfsvoering gedempt worden. Zeggenschap voor de deelnemers Processen in de bedrijfsvoering zijn ondersteunend aan de primaire processen en de dienstverlening aan de deelnemers.
De kwaliteit van de primaire processen en dienstverlening kan daarom verhoogd worden door een kwalitatief betere bedrijfsvoering. Verhoging van kwaliteit en continuïteit van de bedrijfsvoeringprocessen kan daarmee indirect leiden tot een sterkere opdrachtgeversrol van de deelnemers.
Wat zijn randvoorwaarden voor meer samenwerking? Wanneer gekozen wordt voor het samenvoegen van drie bedrijfsvoeringonderdelen naar één gezamenlijke bedrijfsvoering, is dat een ingrijpende operatie. Op basis van onze ervaring zijn -heel beknopt- enkele aandachtspunten te formuleren: •
Gelijke gerichtheid is de belangrijkste succesvoorwaarde. De aansturing van een gemeenschappelijke bedrijfsvoering moet vanuit dezelfde uitgangspunten en verwachtingen gebeuren. Veel samenwerkingen leveren niet de verwachte resultaten op omdat de eigenaren/opdrachtgevers het samenwerkingsverband verschillende kanten opsturen.
•
Samenwerking betekent dan ook een keuze maken en daarmee ook gedeeld zeggenschap. Volledig zelfstandige keuzes zijn dan niet mogelijk. Specifiek waar scherp op kosten wordt gestuurd, is standaardisatie noodzakelijk en dat betekent soms inschikken en accepteren dat het product niet tailormade is.
•
Aanvangsinvesteringen zijn hoog, besparingen pas op langere termijn te realiseren, de terugverdientijd is lang. En daar bovenop is een bekend fenomeen dat de klanttevredenheid in het begin daalt. Dit fenomeen staat bekend als ‘de badkuip’ waarbij de eerste jaren veel geïnvesteerd wordt en opgebouwd. Dat leidt tot minder klanttevredenheid in de eerste fase. Gemiddeld na ca. twee tot drie jaar wordt dan de weg omhoog weer gevonden. Het proces van gezamenlijke bedrijfsvoering is een proces van de lange adem.
Specifiek voor de situatie in Zeeland tussen de drie organisaties gelden ook de volgende aandachtspunten: •
De organisatieculturen verschillen, vooral tussen VRZ (gedeeltelijk meer hiërarchisch) en GGD (zelfsturing als filosofie). Het voorbeeld van de samenwerking in Friesland laat zien dat dit geen belemmering hoeft te zijn, maar wel aandacht nodig heeft. Maar ook binnen deze organisaties zijn cultuurverschillen te ontwaren. De organisaties hebben ervaring met het overbruggen van deze interne cultuurverschillen. Ook zijn zij gewend om te gaan met (interne) cultuurverschillen. Het hebben van een gezamenlijk doel vanuit de drie organisaties is hierbij voornamelijk van belang. Eenduidige aansturing vanuit dezelfde missie is doorslaggevend en dat geldt ook voor acceptatie van verschillen tussen activiteiten en culturen. De organisatie-inrichting kan ook
62494 – Openbaar
56
weer impact hebben op de bedrijfsvoering. Bij een meer decentrale bevoegdhedenverdeling kan het financieel systeem bijvoorbeeld anders ingericht zijn. •
Verschillen in wet- en regelgeving, bijvoorbeeld de cao’s. Deze verschillen zijn en blijven er, dit biedt een extra uitdaging voor harmonisatie. Het vraagt extra kennis bij HRM adviseurs/medewerkers en maakt het geheel voor de administratie complexer. Daarnaast is het harmoniseren van personeelsbeleid/regelingen lastiger en het schrijven van advies complexer wanneer er verschillende cao’s zijn en/of verschillen in wet- en regelgeving.
•
Huisvesting van onderdelen op dezelfde locatie hebben we ook gehoord als aandachtspunt. Hoewel er veel ervaring wordt opgedaan met digitaal werken op afstand, is de overtuiging dat het op termijn noodzakelijk is om activiteiten zoveel mogelijk vanuit dezelfde locatie te doen.
•
In geval van een shared service centrum zullen nog steeds drie begrotingen, drie tussenrapportages, drie jaarrekeningen gemaakt moeten worden. De productie hiervan valt voor alle drie de regelingen in exact hetzelfde moment van het jaar. Dat maakt dat er sprake blijft van noodzakelijke piekbelasting.
•
Het contract dat de RUDZ heeft met de gemeente Terneuzen loopt in 2024 af. Dat lijkt ver weg, maar om een (eventuele) overgang goed voor te bereiden is ook ruim tijd nodig. Zowel voor de RUDZ als voor de gemeente Terneuzen. Als de dienstverlening vanuit Terneuzen niet wordt voortgezet, komt het huidige budget beschikbaar voor de nieuwe organisatievorm. Onder welke voorwaarde dit zou gebeuren is onduidelijk.
•
Fiscale aspecten, met name btw, moeten bij verdere stappen nadrukkelijk meegenomen worden.
Samenwerkingsmogelijkheden afzonderlijke taken 7.1 Inkoop Wat is de meerwaarde van meer samenwerken? Kwaliteit Professioneel inkopen is een vak. Door bundeling van krachten ontstaat de kans om gezamenlijk meer vlees op de botten te krijgen in de inkoopfunctie, waardoor taken professioneler kunnen worden uitgevoerd. Een taak als contractmanagement wordt bij geen van de drie professioneel ondersteund, door krachtenbundeling ontstaat hiervoor meer ruimte. Een gezamenlijk dynamisch aankoopsysteem betekent ook een kwaliteitsslag. Inhuur van personeel gaat via een gestandaardiseerd proces waarmee contractuele risico’s beheerst worden en de kans op rechtmatigheidsfouten verkleind. Continuïteit In verdergaande vormen van samenwerking, waarbij de inkoop op een centraal punt belegd wordt, ontstaat meer continuïteit. Vanuit het perspectief van de RUDZ kan de continuïteit juist afnemen, omdat nu gebruik gemaakt wordt van de diensten van de gemeente Terneuzen. Binnen de gemeente zijn de mogelijkheden voor onderlinge vervanging nog groter. Kosten Feitelijk is er nu met één fte voor drie organisaties en inzet via de DVO met Terneuzen te weinig formatie op de inkoopfunctie. Op structurele schaal samen inkopen en het realiseren van meerwaarde op kwaliteit en continuïteit kan alleen als er formatie wordt toegevoegd. Dit leidt tot een kostenstijging.
Deze kosten kunnen gefinancierd worden door inkoopvoordelen als gevolg van gezamenlijk inkopen. Een gerichte analyse van de inkooppakketten moet uitwijzen hoe groot het potentieel is, ook in verhouding tot de extra kosten. Verdere voordelen, hoewel
62494 – Openbaar
57
lastiger te kwantificeren en te verzilveren, zitten in het efficiënter maken van inkoopprocessen en met name het gezamenlijk inkopen van producten en diensten. Dat levert tijdwinst op in het primaire proces. Kanttekening is dat het bundelen van inkoop en het creëren van grotere inkoopvolumes leidt tot het vaker moeten doen van Europese aanbestedingen, wat kostenverhogend kan werken en een langere doorlooptijd van aanbestedingen veroorzaakt. Zeggenschap voor deelnemers Processen in de bedrijfsvoering zijn ondersteunend aan de primaire processen en de dienstverlening aan de deelnemers. De kwaliteit van de primaire processen en dienstverlening kan daarom verhoogd worden door verhoging van kwaliteit en continuïteit van de bedrijfsvoeringprocessen kan daarom indirect leiden tot een sterkere eigenaars- en opdrachtgeversrol van de deelnemers.
Wat zijn randvoorwaarden voor meer samenwerking? •
Gezamenlijk inkopen is alleen mogelijk indien de organisaties bereid zijn gezamenlijke inkooppakketten te hanteren, ofwel het harmoniseren van wensen en eisen. Dat kan een beperkt verlies van autonomie tot gevolg hebben.
•
Een ander aandachtspunt is dat met het bundelen van inkoop grotere inkoopvolumes ontstaan, waardoor vaker Europees aanbesteed moet worden.
7.2 Informatiebeveiliging en privacy Wat is de meerwaarde van meer samenwerken? Kwaliteit Gezamenlijk zijn de drie organisaties beter in staat om de noodzakelijke functies in te vullen. Dat leidt ook tot een kwalitatief betere uitvoering van deze taken. De organisaties verwerken veel persoonsgegevens, waardoor het bestuurlijk afbreukrisico van datalekken groot is. Elk van de organisaties op zich is van onvoldoende omvang om zelf een professioneel vormgegeven informatiebeveiligingsbeleid van de grond te krijgen. Daar waar informatiebeveiliging/privacy als neventaak wordt uitgevoerd, ontbreekt vaak de dagelijkse routine om activiteiten efficiënt, slagvaardig en professioneel uit te voeren. Continuïteit Bundeling van de activiteiten leidt tot een meer solide basis. Toch zullen ook na bundeling soloposities blijven bestaan omdat de drie organisaties samen nog niet de omvang hebben om posities dubbel in te vullen. Continuïteit neemt dus wel toe, maar het blijft een aandachtspunt. Voor de continuïteit van de uitvoering is het van belang dat, wanneer de organisaties opteren voor het gezamenlijk invullen van bepaalde functies, er heldere afspraken worden gemaakt over de verdeling van tijd van de aan te nemen medewerker die voor meerdere organisaties werkzaam is.
Kosten De kosten voor informatiebeveiliging en privacy stijgen bij veel publieke organisaties, begrijpelijkerwijs vanwege de grotere risico’s en aangescherpte regelgeving. Bundeling van de krachten leidt in dit geval dan ook niet tot lagere kosten, maar eerder tot een beperking van de kostenstijging omdat beleidsontwikkeling en bepaalde functies onderling gedeeld kunnen worden.
62494 – Openbaar
58
Zeggenschap voor deelnemers Processen in de bedrijfsvoering zijn ondersteunend aan de primaire processen en de dienstverlening aan de deelnemers. Verhoging van kwaliteit en continuïteit van de bedrijfsvoeringprocessen kan daarom indirect leiden tot een sterkere eigenaars- en opdrachtgeversrol van de deelnemers.
Wat zijn randvoorwaarden voor meer samenwerking? •
Het is belangrijk om in het vizier te hebben dat de organisaties gebonden zijn aan eigen ICT-systemen voor het grootste gedeelte van hun primair proces. De kansen om gebruik te maken van dezelfde ICT-systemen zijn daarom op het gebied van bedrijfsvoering het grootst. De VRZ en de GGD maken bijvoorbeeld beide gebruik van het systeem AFAS.
•
GGD en VRZ hebben de ICT zelf georganiseerd, de RUDZ neemt af bij Terneuzen. Zolang er sprake is van gescheiden ICT-systemen, zullen bepaalde werkzaamheden in informatiebeveiliging dubbel blijven gebeuren.
•
De bestuurlijke verantwoordelijkheid en verantwoording aan derden moet ook nog per organisatie plaats blijven vinden. Onduidelijk is op dit moment welke dienstverlening door Terneuzen wordt geleverd en hoe dat zich verhoudt tot gezamenlijk vormgeven aan privacy en informatiebeveiliging.
59
62494 – Openbaar
scenario
Uitwerking scenario’s: voordelen, nadelen en risico’s per
De voordelen, nadelen en risico’s worden aan de hand van de volgende toetsingscriteria beschreven: •
Kwaliteit. Deze bestaat uit twee sub criteria: de kwaliteit van de producten en dienstverlening richting doelgroep (inwoners en bedrijven in Zeeland, dit betreft de publieke waarde) en de kwaliteit van de organisatie en medewerkers.
•
Kosten. Hierbij wordt rekening gehouden met een globale kostenontwikkeling op de langere termijn, investeringen en transactiekosten (kosten die worden gemaakt om tot uitvoering van het scenario te komen).
•
Continuïteit. Hierbij gaat het om de kwetsbaarheid van de organisatie in het uitvoeren van haar taken. Kwetsbaarheid in de zin van risico’s dat bepaalde taken niet goed meer kunnen worden uitgevoerd dan wel het risico dat een organisatie niet meer kan voortbestaan.
•
Zeggenschap. Het gaat er hierbij om of de deelnemers (gemeenten, provincie, waterschap) grip en regie hebben vanuit hun eigenaarsrol dan wel opdrachtgevers rol meer specifiek in de zin van agendering, sturing, controle en verantwoording.
•
Draagvlak. Hierbij gaat het om draagvlak bij diverse stakeholders (de drie algemene besturen, colleges, raden, de algemene vergadering van het waterschap en staten, ambtelijke voorportalen, organisaties zelf) en bijbehorende argumenten. Deze verdelen wij in argumenten voor en argumenten tegen.
•
Verandering. Dit criterium geeft inzicht hoeveel er dient te veranderen om dit scenario te realiseren. Impliciet zegt dit iets over de haalbaarheid: als er weinig verandert, zal het scenario relatief makkelijk haalbaar zijn, verandert er veel dan is het relatief moeilijk haalbaar.
1. 0-scenario, doorgaan op de huidige weg Wat zijn voordelen, nadelen en risico’s van dit scenario ? Criterium 1: Kwaliteit. a. kwaliteit van de producten en dienstverlening richting doelgroep (inwoners en bedrijven in Zeeland)
Mogelijke voordelen Geen.
Mogelijke nadelen/risico’s •
De kwaliteit van de producten en dienstverlening zal aanvankelijk weinig veranderen en gezien de toenemende complexiteit uiteindelijk zelfs afnemen.
•
Knelpunten die nu door de doelgroep worden ervaren, zullen niet zich verbeteren door meer samen te werken. b. de kwaliteit van de organisatie en medewerkers.
Mogelijke voordelen Geen.
Mogelijke nadelen/risico’s •
Knelpunten in de organisatie en bij de medewerkers zullen blijven bestaan. Voorbeelden hiervan zijn de hoge werkdruk en de verschillende kwetsbare specialistische eenpitsfuncties.
•
Het risico bestaat dat goede medewerkers niet kunnen worden aangetrokken dan wel niet kunnen worden behouden, met als gevolg dat de kwaliteit van de werkzaamheden niet verbetert dan wel als gevolg van de toenemende complexiteit relatief vermindert.
62494 – Openbaar
60
Criterium 2: Kosten Mogelijke voordelen •
Bij gelijk blijvende omstandigheden zullen de kosten op de korte termijn gelijk blijven.
•
Er zijn weinig investeringen nodig om dit scenario tot stand te brengen.
•
Er zijn geen transactie kosten om dit scenario tot stand te brengen.
Mogelijke nadelen/risico’s •
Weinig financiële ruimte om te investeren in innovaties/nieuwe ontwikkelingen.
•
Bij dit scenario is de kans groot dat aansluitend op de toenemende complexiteit de kosten op termijn zullen stijgen om deze complexiteit het hoofd te kunnen bieden, wellicht omdat er meer moet worden ingehuurd.
•
Op dit moment dienen organisaties btw te verrekenen als zij medewerkers onderling uitwisselen. Dit heeft een kosten opdrijvend effect.
Criterium 3: Continuïteit Mogelijke voordelen Geen.
Mogelijke nadelen/risico’s De huidige kwetsbaarheden bij de uitvoering van bepaalde taken in het primair proces en bij de ondersteunende taken zullen blijven bestaan met als risico dat de continuïteit op onderdelen verder in gevaar komt.
Criterium 4: Zeggenschap Mogelijke voordelen Geen.
Mogelijke nadelen/risico’s Op dit moment ervaart een deel van de eigenaren en opdrachtgevers dat zij weinig grip en regie hebben op de drie organisaties; de besluitvormings- en verantwoordingsprocessen beschouwen zij als langdurig en complex. Dit verandert bij dit scenario niet.
Criterium 5: Draagvlak Argumenten voor dit scenario Een deel van de stakeholders vindt het nu niet het juiste moment om tot meer samenwerking over te gaan en daarom is er bij hen draagvlak voor dit scenario. Hiervoor worden verschillende redenen genoemd: •
de organisaties hebben de eigen zaken nog niet op orde en zijn niet dus niet toe aan meer samenwerking
•
organisaties hebben nu andere prioriteiten dan meer samenwerken met andere organisaties;
•
het is onduidelijk welk probleem wordt opgelost met meer samenwerken.
•
als gevolg van actuele ontwikkelingen zoals COVID-19 en onduidelijkheden waar het in de nabije toekomst naartoe gaat, bijvoorbeeld over de toekomst van de Omgevingsdiensten, is nu het investeren in meer samenwerken in de ogen van deze stakeholders niet het juiste moment.
Argumenten tegen dit scenario Een deel van de stakeholders ziet wel noodzaak tot verandering van de huidige situatie omdat de uitvoering van de huidige werkzaamheden richting de doelgroepen door meer samen te werken sterk kan verbeteren en omdat zo de kwetsbaarheid kan verminderen. Bij hen is er geen draagvlak voor dit scenario.
62494 – Openbaar
61
Criterium 6: Verandering Er verandert weinig. Er zijn geen veranderingstrajecten nodig bij de drie organisaties. De huidige governance kan in stand blijven. Er is geen zwaar besluitvormingsproces nodig voor besturen en deelnemers.
2. Groei scenario Wat zijn voordelen, nadelen en risico’s van dit scenario ? Criterium 1: Kwaliteit. a. kwaliteit van de producten en dienstverlening richting doelgroep (inwoners en bedrijven in Zeeland)
Mogelijke voordelen •
Voor inwoners en bedrijven zullen de dienstverlening en producten op specifieke onderdelen geleidelijk verbeteren. De publieke waarde zal daardoor toenemen op de lange termijn. Het meeste voordeel kan behaald worden als er aan het begin een visie en een missie worden opgesteld, waardoor er doelgericht naar een bepaalde kwaliteitswinst wordt gewerkt.
•
Voor inwoners en bedrijven ontstaat steeds meer voordeel doordat beleid en regelgeving steeds meer afgestemd worden en informatie steeds beter voor handen zal zijn.
Mogelijke nadelen/risico’s •
Het betreft voor met name de GGD en VRZ slechts een beperkt deel van hun taken. Verandering zal bij een groot deel van de doelgroep weinig zichtbaar zijn.
b. de kwaliteit van de organisatie en medewerkers.
Mogelijke voordelen •
Samenwerking in de sfeer van opleidingen (VTH-academie) levert voor een deel van vooral RUDZ en VRZ medewerkers meer opleidingsmogelijkheden op en voor de organisaties meer waarborgen op kwaliteit van medewerkers.
•
Meer uitwisseling met de andere organisaties en door de gehele organisaties heen levert voor medewerkers meer uitdaging en verbreding in het werk.
•
Door meer uitwisseling kan ook beter van elkaar geleerd worden en de kwaliteit van informatie verhoogd worden, waarmee de taakuitvoering versterkt wordt.
Mogelijke nadelen/risico’s Geen.
Criterium 2: Kosten Mogelijke voordelen •
Extra investeringen zijn relatief beperkt.
•
Transactiekosten zijn beperkt.
•
Door het delen van kennis en informatie kunnen (beperkte) efficiencyvoordelen ontstaan.
•
Dit scenario zal niet leiden tot een kostendaling, wel kan dit scenario voorkomen dat aansluitend op de toenemende complexiteit de kosten sterk zullen stijgen.
Mogelijke nadelen/risico’s •
In dit scenario wordt op kortere termijn geen algehele oplossing gevonden voor de structurele tekorten die in de begrotingen van organisaties zitten. In dit scenario zou dit zich pas op langere termijn kunnen voordoen.
62494 – Openbaar
•
62
Op dit moment dienen organisaties btw te verrekenen als zij medewerkers onderling uitwisselen. Dit heeft een kosten opdrijvend effect. Hier dient dus op korte termijn een oplossing voor gevonden te worden om dit geen belemmering te laten vormen voor dit scenario.
Criterium 3: Continuïteit Mogelijke voordelen •
Met relatief eenvoudig te realiseren maatregelen (afstemming personeelswerving, bundelen opleidingen) kan de positie van de drie organisaties op de arbeidsmarkt versterkt worden. Hiermee kan een deel van een oplossing gevonden worden voor structurele en toekomstige personeelsproblemen waarmee de organisaties te kampen hebben en daarmee continuïteit verstevigen.
Mogelijke nadelen/risico’s Geen.
Criterium 4: Zeggenschap Mogelijke voordelen •
Doordat het scenario uitgaat van geleidelijkheid en een samenwerkingsagenda met toetsmomenten kan tussentijds bijgestuurd worden en blijft er voor deelnemers (via de AB’s) grip op het samenwerkingsproces.
•
Op dit moment ervaart een deel van de eigenaren en opdrachtgevers dat zij weinig grip en regie hebben op de drie organisaties; de besluitvormings- en verantwoordingsprocessen beschouwen zij als langdurig en complex. Dit kan in dit scenario worden opgepakt en verbeteren, al blijft het construct van een gemeenschappelijke regeling met wettelijke termijnen bestaan.
Mogelijke nadelen/risico’s •
Door het vrijblijvende karakter van de samenwerking kan het overzicht zoek raken en daarmee ook de verantwoordelijkheid diffuus worden. Er is niet één bestuurder aan te spreken. Belangrijke beheersmaatregelen zijn het opstellen van een gezamenlijke agenda en deze in de drie P&C-cycli van de organisaties te borgen.
Criterium 5: Draagvlak Argumenten voor dit scenario •
Doordat geen grote systeemwijzigingen nodig zijn, is de implementatie overzichtelijk en kan ook als eerste gekozen worden voor die onderdelen die snel resultaat opleveren. In dit scenario blijven ook de bestaande verhoudingen tussen organisaties en deelnemers onveranderd, waardoor mogelijk gevoelige bestuurlijke discussies niet nodig zijn.
•
Op langere termijn leidt het scenario wel tot meer eenheid en betere kwaliteit, ook in de samenwerking met de deelnemers. Hierdoor kan op langere termijn ook het draagvlak voor de drie organisaties versterkt worden.
•
Vanwege de geleidelijkheid kan het onderlinge vertrouwen van de drie organisaties groeien.
Argumenten tegen dit scenario •
Bij een deel van de stakeholders zal de in hun ogen noodzakelijke verandering die nodig is om de huidige knelpunten en kwetsbaarheden op te lossen, te langzaam gaan.
62494 – Openbaar
63
Criterium 6: Verandering Het grote voordeel van dit scenario is dat de verandering geleidelijk gaat. De huidige governance kan in stand blijven en er zijn geen dure operaties nodig om nieuwe samenwerkingsverbanden op te richten. Ook op de bestaande organisaties heeft dit scenario een beperkte impact waardoor organisatie verandertrajecten niet nodig zijn. Er is geen zwaar besluitvormingsproces nodig voor besturen en deelnemers.
3. Scenario maximale integratie bedrijfsvoeringsfuncties: één shared service center Wat zijn voordelen, nadelen en risico’s van dit scenario ? Criterium 1: Kwaliteit. a. kwaliteit van de producten en dienstverlening richting doelgroep (inwoners en bedrijven in Zeeland)
Mogelijke voordelen •
Door samenwerking ontstaat ruimte om te investeren in medewerkers met hoogwaardige specialismen die meerdere organisaties kunnen bedienen met als gevolg een betere kwaliteit van producten en dienstverlening. De publieke waarde zal toenemen.
•
Adviesfuncties in het kader van de bedrijfsvoeringsfuncties kunnen gebundeld worden en men kan leren van elkaar om kwaliteit te verbeteren richting de doelgroepen.
Mogelijke nadelen/risico’s •
De ervaring leert dat samenwerkingen binnen een SCC vaak op de korte termijn leiden tot een gevoel van verlies van kwaliteit. Vaak ervaart men na verloop van tijd (2-4 jaar) pas een toename van de kwaliteit van dienstverlening. Dit vraagt wat van het uithoudingsvermogen van de doelgroepen.
b. de kwaliteit van de organisatie en medewerkers.
Mogelijke voordelen •
Voor medewerkers binnen de bedrijfsvoeringprocessen proces biedt een groot gezamenlijk SCC meer doorgroei en ontwikkelmogelijkheden.
•
Meer routine in specialistische taken verbetert de kwaliteit van de organisatie.
•
Het ontstaan van meer doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden binnen een SCC kan een aanzuigende werking hebben om meer en/of beter personeel van buitenaf aan te trekken.
•
Een verhoging van de kwaliteit van de bedrijfsvoeringprocessen is helpend voor het goed kunnen uitvoeren van primaire taken.
Mogelijke nadelen/risico’s •
Voor medewerkers binnen het primair proces zal de ondersteuning op grotere afstand in eerste instantie wennen zijn. De afstand tussen het primair proces en de bedrijfsvoering zal toenemen en mogelijk zakelijker worden. De RUDZ heeft reeds haar ondersteuning uitbesteed, waardoor haar medewerkers hier al aan gewend zijn. Dit zal dus weinig aanpassing van hen vergen.
•
Discussies over het gewenste niveau van dienstverlening van de bedrijfsvoering kunnen niet langer per organisatie gevoerd worden. Dit zal nu gezamenlijk besloten moeten worden.
•
De ervaring leert dat samenwerkingen binnen een SCC vaak op de korte termijn leiden tot een gevoel van verlies van kwaliteit. Vaak ervaart men na verloop van tijd (2-4 jaar) pas een toename van de kwaliteit van de onderlinge dienstverlening. Dit vraagt wat van het uithoudingsvermogen van de medewerkers in het primair proces. De RUDZ heeft reeds haar ondersteuning uitbesteed, waardoor haar medewerkers hier al aan gewend zijn. Ook dit zal dus weinig aanpassing van hen vergen.
62494 – Openbaar
•
64
Voor het samen met een SCC werken kan de ontwikkeling van één centrale cultuur wenselijk zijn. Dat zou een inspanning vergen.
•
Een risico hieromtrent is de omgang met verschillende cao’s voor medewerkers binnen een SCC.
•
Risicovol is dat dit scenario van de drie organisaties vraagt dat zij hun ICT-systemen met elkaar integreren.
Criterium 2: Kosten Mogelijke voordelen •
Gezamenlijke inkoop / gezamenlijk investeren kan (op onderdelen) een financieel voordeel bieden.
•
Indien medewerkers vrij uitgewisseld kunnen worden zonder dat er btw wordt doorbelast leidt dit tot een financieel voordeel t.o.v. de huidige situatie waar dit niet mogelijk is. Dit is alleen mogelijk als medewerkers bij beide organisaties in dienst treden.
•
Het beeld dat een gezamenlijk SCC leidt tot een kostendaling lijkt niet realistisch. Wel kan een samenwerking voorkomen dat op de langere termijn de kosten sterk zullen stijgen.
Mogelijke nadelen/risico’s •
De investeringskosten zullen voor de baten uit gaan. Het duurt een tijd voordat de investering loont.
•
Het van de grond krijgen van een SCC zal op korte termijn relatief veel ruimte in de begroting vragen.
•
Er zal rekening gehouden moeten worden met bijkomende transactiekosten.
Criterium 3: Continuïteit Mogelijke voordelen •
Door de grotere omvang van de bedrijfsvoering kan ziekte/uitval beter opgevangen worden.
•
Er zal in mindere mate sprake zijn van eenpitsfuncties wat de kwetsbaarheid vermindert.
Mogelijke nadelen/risico’s Geen.
Criterium 4: Zeggenschap Mogelijke voordelen •
Aan de formele sturing op de organisaties vanuit de deelnemers hoeft niets aangepast te worden voor deze verandering. De huidige zeggenschap blijft intact.
•
De kwaliteit van informatie die geboden wordt aan hen die sturen op de organisatie verbetert met een meer krachtige bedrijfsvoering.
Mogelijke nadelen/risico’s Geen.
Criterium 5: Draagvlak Argumenten voor dit scenario •
Een deel van de stakeholders lijkt voor dit scenario te zijn omdat het uiteindelijk zal leiden tot een beter product en betere dienstverlening voor de inwoners en bedrijven, meer efficiency en minder kwetsbaarheden.
•
Er is eerder een verkenning geweest naar specifieke samenwerking op de bedrijfsvoering tussen de VRZ en GGD. Men begint daarmee bij deze mogelijkheid niet vanaf het nulpunt.
62494 – Openbaar
65
Argumenten tegen dit scenario •
Een deel van de stakeholders lijkt tegen dit scenario te zijn: vinden de kosten te hoog, vinden de opbrengst onduidelijk, zien de noodzaak er niet van in, zien een toenemende concurrentie met de deelnemers en verwachten dat de organisaties deze verandering niet kunnen dragen omdat samenwerken binnen een shared service center teveel vraagt van medewerkers wat betreft een verandering van de organisatiecultuur. Zij vinden ook dat meer samenwerking moet beginnen bij het primair proces en dat dan de ondersteunende processen zullen volgen.
•
Enkele deelnemers vinden het meer passend dat een deel van de ondersteunende taken bij een gemeente worden ondergebracht.
Criterium 6: Verandering Dit scenario leidt tot grote kostbare interne organisatorische veranderingen. De werklocaties kunnen voor medewerkers veranderen. Het contract tussen de RUDZ en de gemeente Terneuzen, dat loopt tot 2024, dient niet te worden verlengd of zelfs voortijds worden opgezegd. De huidige governance kan in stand blijven.
4. Scenario uitsluitend inzetten op inhoudelijke samenwerkingsmogelijkheden (primair proces) Wat zijn voordelen, nadelen en risico’s van dit scenario ? Criterium 1: Kwaliteit a.
Kwaliteit van de producten en dienstverlening richting doelgroep (inwoners en bedrijven in Zeeland)
Mogelijke voordelen •
De kwaliteit van de uitvoering van een aantal primaire taken wordt verhoogd.
•
De primaire taken kunnen door overlap weg te nemen op onderdelen efficiënter worden uitgevoerd.
•
De dienstverlening richting ondernemingen en inwoners wordt verbeterd doordat de organisaties niet meer altijd afzonderlijk bij de bedrijven en inwoners langskomen.
•
Door het afstemmen van de adviezen en inhoudelijk samen te werken wordt de kans verkleind dat er tegenstrijdige uitspraken worden gedaan richting de ondernemingen en inwoners.
•
De publieke waarde zal voor een aantal taken toenemen.
Mogelijke nadelen/risico’s •
Het betreft voor met name de GGD en VRZ slechts een beperkt deel van hun taken. Verandering zal bij een groot deel van de doelgroep weinig zichtbaar zijn. b.
De kwaliteit van de organisatie en medewerkers.
Mogelijke voordelen •
De afstemming op de primaire taken verloopt soepeler, medewerkers van de verschillende organisaties weten elkaar beter en op meer structurele basis te vinden.
•
In de uitvoering van de primaire taken ontstaat meer samenhang en synergie.
•
Door de grotere mate van data- en informatiedeling hebben de medewerkers meer overzicht en kennis waardoor ze hun taken beter kunnen uitoefenen.
•
Door de VTH-academie krijgen alle VTH-medewerkers een hoger basisniveau, meer doorgroeimogelijkheden en betere carrièrekansen.
•
Door de betere carrièrekansen en doorgroeimogelijkheden zijn de organisaties in staat om beter en meer personeel aan te trekken en te houden.
62494 – Openbaar
•
66
Meer uitwisseling met de andere organisaties en door de gehele organisaties heen levert voor medewerkers meer uitdaging en verbreding in het werk.
•
Door meer uitwisseling kan ook beter van elkaar geleerd worden en de kwaliteit van informatie verhoogd worden waarmee de taakuitvoering versterkt wordt.
Mogelijke nadelen/risico’s •
Het zal voor medewerkers op de primaire processen wennen zijn om bij het uitvoeren van de taken niet enkel binnen de eigen organisatie te werken.
•
Omdat in dit scenario slechts op een bepaald gedeelte, de primaire taken, de samenwerking wordt opgezocht hangt een groot deel van het succes af van de medewerkers op deze primaire taken.
Criterium 2: Kosten. Mogelijke voordelen •
Het samen investeren in de primaire taken zorgt voor een hogere kwaliteit van die taken.
•
De transactiekosten zijn beperkt tot enkele taken.
•
Dit scenario zal niet leiden tot een kostendaling, wel kan dit scenario voorkomen dat aansluitend op de toenemende complexiteit de kosten sterk zullen stijgen.
•
Doordat er direct in de primaire taken geïnvesteerd wordt, zal er waarschijnlijk snel resultaat zichtbaar zijn in de kwaliteit van de uitvoering van de taken.
Mogelijke nadelen/risico’s •
Doordat het gaat om verschillende losse samenwerkingsmogelijkheden op het primaire proces, zullen de kosten per samenwerkingsmogelijkheid zeer uiteen lopen.
•
Doordat het gaat om structureel samenwerken op enkele onderdelen van het primair proces moeten de organisaties er rekening mee houden dat er op die terreinen geïnvesteerd zal moeten worden.
•
Indien medewerkers niet vrij uitgewisseld kunnen worden zonder dat er btw wordt doorbelast leidt dit tot een financieel nadeel.
Criterium 3: Continuïteit. Mogelijke voordelen •
Door het structureel samenwerken op de primaire taken (zie scenario beschrijving) wordt geborgd dat de overlap tussen de organisaties goed opgepakt wordt.
•
Door het structureel samenwerken op de adviestaken en het ontwikkelen van producten zijn de deelnemers doorlopend verzekerd van een betrouwbare en stevige adviespartner.
•
Het structureel samenwerken op het gebied van signaaltoezicht en data zorgt voor een doorlopend goed beeld van de situatie van Zeeland.
•
Door de betere carrièrekansen en doorgroeimogelijkheden zijn de organisaties in staat om beter en meer personeel aan te trekken en te houden.
Mogelijke nadelen Geen.
62494 – Openbaar
67
Criterium 4: Zeggenschap. Mogelijke voordelen •
Door het samenwerken op het gebied van governance (begrotings-, verantwoordings- en besluitvormingsprocessen) wordt de kwaliteit van informatie richting deelnemers verbeterd, zo kunnen zij beter sturen vanuit hun eigenaars- en opdrachtgeversrol.
•
Doordat er niets aan de formele sturing op de organisaties wordt aangepast, blijft de huidige zeggenschap van de deelnemers intact.
Mogelijke nadelen/risico’s •
Discussies over het gewenste niveau van de uitvoering van de primaire taken zullen nu over de uitvoering van de primaire taken van de drie organisaties samen gaan en niet meer alleen over uitvoering van de primaire taken door een losse organisatie. Dit vereist meer samenwerking tussen de deelnemers/opdrachtgevers.
Criterium 5: Draagvlak. Argumenten voor dit scenario •
Er bestaat draagvlak bij een deel van de stakeholders omdat de dienstverlening duidelijk verbeterd wordt; zowel naar de inwoners en bedrijven als naar de deelnemers als gevolg van een verbetering van de uitvoering van de primaire taken die voor hen worden uitgevoerd.
Argumenten tegen dit scenario •
Bij een deel van de stakeholders is het draagvlak beperkt omdat zij weinig zullen merken van meer samenwerking tussen de organisaties.
•
Een deel van de stakeholders is tegen dit scenario omdat zij de meerwaarde er niet van inzien.
Criterium 6: Verandering. Veranderingen zijn relatief beperkt en vooral gericht op een aantal specifieke taken. Omdat de meeste ingrediënten al in huis zijn bij de losse organisaties, kennis, medewerkers, data etc., is het haalbaar om deze samen te bundelen. Er hoeft niet veel te veranderen aan locatie en huisvesting. De huidige governance kan in stand blijven en er zijn geen dure operaties nodig om nieuwe samenwerkingsverbanden op te richten. Dit scenario heeft bij de drie organisaties vooral veel impact op een aantal specifieke taken.
5. Scenario maximale bestuurlijke en organisatorische integratie Wat zijn voordelen, nadelen en risico’s van dit scenario ? Criterium 1: Kwaliteit. a.
Kwaliteit van de producten en dienstverlening richting doelgroep (inwoners en bedrijven in Zeeland)
Mogelijke voordelen •
Eén grote organisatie kan vraagstukken sneller en eenduidiger oppakken
•
De organisatie spreekt met één mond.
•
Voor inwoners en bedrijven is het duidelijker waar zij terecht kunnen met vragen: zij kunnen de organisatie werkelijk als één organisatie ervaren en aanspreken.
•
De publieke waarde zal toenemen.
Mogelijke nadelen/risico’s
62494 – Openbaar
•
68
Het risico is dat de organisaties hun eigenstandige positie ten aanzien van bepaalde onderwerpen verliezen / lastiger kunnen uiten. De organisaties hebben immers niet altijd dezelfde visie ten aanzien van ieder thema.
•
Een grotere organisatie kan letterlijk en figuurlijk tot meer afstand tot de doelgroepen leiden. b.
De kwaliteit van de organisatie en medewerkers.
Mogelijke voordelen •
De afstemming tussen de organisatieonderdelen verloopt beter.
•
In de uitvoering van taken ontstaat meer samenhang en synergie.
•
Er wordt krachtiger gewerkt aan de gemeenschappelijke missie.
•
Een organisatie van deze omvang vormt een aantrekkelijke speler op de arbeidsmarkt en kan kwalitatief hoogwaardig personeel aantrekken en behouden.
Mogelijke nadelen/risico’s •
Omschakelen van de huidige inrichting naar een variant met maximale bestuurlijke en organisatorische integratie tussen de drie organisaties vraagt een gigantische inspanning. Het zal een tijd duren voor de organisatie stabiel is en haar nieuwe ‘way of working’ heeft gevonden. Op korte termijn levert dit organisatorische risico’s op.
•
Het ontstaan van een grote organisatie brengt het risico met zich mee om logger en bureaucratischer te worden. De organisatie moet haar best doen het huidige tempo waarin zaken opgepakt kunnen worden/aangepast kunnen worden te handhaven.
•
De huidige medewerkers krijgen een enorme verandering voor hun kiezen. De nieuwe organisatievorm is mogelijk niet voor alle medewerkers wenselijker dan de huidige vorm, wat tot ontevredenheid kan leiden.
•
Een risico is de omgang met verschillende cao’s voor medewerkers
Criterium 2: Kosten. Mogelijke voordelen •
Dit scenario zal niet leiden tot een kostendaling, wel kan dit scenario voorkomen dat aansluitend op de toenemende complexiteit de kosten sterk zullen stijgen.
Mogelijke nadelen/risico’s •
De investeringen zijn bij dit scenario hoog.
•
De transactiekosten zijn bij dit scenario hoog.
•
De terugverdientijd is bij dit scenario lang.
Criterium 3: Continuïteit. Mogelijke voordelen •
Daar waar rollen en taken nu door solisten uitgevoerd worden (en daarmee kwetsbaar zijn) maakt de grote organisatieomvang het mogelijk een deel van de solistische rollen om te vormen naar meer robuuste uitvoering.
•
Door het structureel samenwerken op de primaire en secundaire taken wordt geborgd dat de overlap tussen de organisaties goed opgepakt wordt.
•
Door de betere carrièrekansen en doorgroeimogelijkheden zijn de organisaties in staat om beter en meer personeel aan te trekken en te houden.
Mogelijke nadelen Geen.
62494 – Openbaar
69
Criterium 4: Zeggenschap. Mogelijke voordelen •
De kwaliteit van informatie richting deelnemers kan in dit scenario worden verbeterd zodat zij beter kunnen sturen vanuit hun eigenaars- en opdrachtgeversrol.
•
Eén grote organisatie kan vraagstukken sneller en eenduidiger oppakken
•
Voor deelnemers is het duidelijker waar zij terecht kunnen met vragen: zij kunnen de organisatie werkelijk als één organisatie ervaren en aanspreken.
Mogelijke nadelen/risico’s •
De governance zal veranderen met als mogelijk gevolg een verandering van de verhoudingen tussen de deelnemers.
•
De provincie is deelnemer (RUDZ) en toezichthouder (GGD, VRZ). De vraag is of dit nog gaat passen in dit scenario.
•
Risico op autonoom gedrag van de nieuwe organisatie. De organisatie gaat mogelijk meer voor zichzelf werken dan als verlengd lokaal bestuur.
•
Vanwege de omvang van de nieuwe organisatie is er de kans op meer afstand tot de deelnemers.
Criterium 5: Draagvlak. Argumenten voor dit scenario •
Een enkele stakeholder vindt dat op deze manier op den duur de dienstverlening richting inwoners en bedrijven kan worden verbeterd, de kwaliteit van de ondersteunende werkzaamheden kan worden verbeterd en dat de kwetsbaarheid kan worden verminderd.
Argumenten tegen dit scenario •
Draagvlak bij bijna alle stakeholders lijkt zeer beperkt.
•
De veranderingen in de organisaties zijn te omvangrijk; het bestuurlijke proces te complex.
•
Dit scenario gaat relatief veel geld kosten terwijl de meerwaarde ervan niet op alle punten wordt ingezien.
•
De implementatie gaat vanwege de complexiteit lang duren, terwijl op korte termijn verandering nodig is.
•
Er ontstaat een dusdanig omvangrijke organisatie dat dit een machtsblok zal vormen tegen de andere kleinere overheden.
•
Als er op een gebied iets misgaat, dan heeft dit directe reputatie consequenties voor alle andere terreinen.
Criterium 6: Verandering Het integreren van de drie GR-en en de inrichting van de nieuwe governance vergt een zeer intensieve bestuurlijke implementatie. De inrichting van de nieuwe organisatie kost veel tijd en vraagt veel tijd en aandacht van en voor de medewerkers; onder meer op het gebied van de samenwerkingscultuur. Medewerkers krijgen nieuwe contracten en een deel nieuwe of andere functies. Daarnaast vraagt het nieuwe ‘merk’ een flinke arbeidsinvestering: denk aan het ontwikkelen van een nieuw logo, een nieuwe website, en veel communicatie rondom de nieuw ontstane organisatie. Locaties en huisvesting zullen op zijn minst deels veranderen. Dit kan mogelijk consequenties hebben voor de lokale werkgelegenheid. Het meenemen van alle stakeholders in de vorming van de nieuwe organisatie legt ook een zwaar beslag op tijd en geld. Om te komen tot één organisatie is het nodig om te investeren in harmonisatie en standaardisatie.