bijlage 4. Personeelshandboek gemeente IJsselstein 2021

▪

Gevraagd en ongevraagd adviseren van werkgever, werknemers en ondernemingsraad met betrekking tot de bovenstaande taken.

De arbocoördinator wordt in de gelegenheid gesteld opleidingen te volgen om de benodigde kennis actueel te houden. De naam van de arbocoördinator staat op intranet zodat de arbocoördinator door iedereen makkelijk benaderd kan worden. Jaarlijkse preventiethema’s HR, de POB-er en de arbocoördinator werken jaarlijks een actieplan uit waarin thema’s ter bevordering van gezondheid (op de werkplek) en vitaliteit vorm krijgen. Bedrijfsmaatschappelijk werk Een goede koers vinden in het leven is belangrijk voor het behoud van energie en vitaliteit. Als dat lukt, is dat winst voor de werknemer en de werkgever. De werkgever biedt kortdurend bedrijfsmaatschappelijk werk aan voor werknemers die de balans dreigen te verliezen, toenemend stress ervaren en piekeren of worstelen met problemen in de privésfeer die van invloed zijn op het werk. De besproken onderwerpen zijn vertrouwelijk en een terugkoppeling naar de werkgever vindt alleen plaats als de werknemer daar schriftelijk toestemming voor geeft. Afspraken kunnen worden gemaakt via HR of, desgewenst zonder dat de werkgever daarvan op de hoogte wordt gesteld, via de POB-er. Periodiek Arbeidsgezondheidskundigonderzoek en/of Preventief Medisch Onderzoek (Groepen) werknemers krijgen periodiek gelegenheid om een onderzoek te laten verrichten.

Dit onderzoek is een combinatie van een traditioneel Periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek en een Preventief Medisch Onderzoek. Het Periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek is specifiek voor werkgerelateerde gezondheidsaspecten zoals die naar voren komen uit de Risico Inventarisatie. Het Preventief Medisch Onderzoek is een bredere vitaliteitscheck op de deelgebieden van een vitale levensstijl. HR en de arbodienstverlener zetten het onderzoek in gang. De arbodienstverlener voert het onderzoek uit. Werknemers zijn niet verplicht aan het onderzoek deel te nemen. Protocol Agressie en geweld en ander grensoverschrijdend gedrag Agressie en geweld komen in onze maatschappij in toenemende mate voor. Steeds meer mensen krijgen er mee te maken. Niet alleen op straat maar ook tijdens het werk. Agressie en geweld verstoren de normale uitvoering van het werk en hebben vaak grote gevolgen. De werknemers mogen van klanten, bezoekers en van elkaar een respectvolle houding verwachten. Zowel bij persoonlijk als bij schriftelijk of telefonisch contact. De werkgever bevordert de veiligheid, het welzijn en de gezondheid binnen de taakuitvoering van de werknemers door dit standpunt uit te dragen. De werkgever kiest voor aansluiting bij het regionale convenant Veilige Publieke taak. De werkgever heeft een actueel protocol Agressie en Geweld en ander grensoverschrijdend gedrag.

Werknemers krijgen met regelmaat trainingen over dit onderwerp. Vertrouwenspersonen De werkgever heeft een interne vertrouwenspersoon en een externe vertrouwenspersoon (uit het netwerk) van de arbodienstverlener. Werknemers kunnen naar de vertrouwenspersoon met meldingen of klachten over ongewenst gedrag. Ongewenst gedrag kan zijn: agressie en geweld, seksuele intimidatie, ongewenste intimiteiten, pesten en discriminatie. De vertrouwenspersoon heeft een geheimhoudingsplicht en gaat vertrouwelijk om met de informatie van werknemers. De vertrouwenspersoon zorgt voor de eerste opvang en ondersteunt de werknemer bij het zoeken van een oplossing. Jaarlijks maakt de vertrouwenspersoon een geanonimiseerd overzicht van de meldingen voor het Sociaal Jaarverslag.

Pagina 32

Paragraaf 3

Verzuimprotocol

In dit protocol leggen we vast welke afspraken er gelden als werknemers uitvallen wegens ziekte. Deze zijn een uitwerking van de bestaande wet- en regelgeving, afspraken in de Cao Gemeenten, het personeelshandboek en instructies van de werkgever. HR informeert werknemers over deze afspraken door middel van een informatie-brochure op intranet. De verzuimbegeleiding is gericht op het denken en handelen in mogelijkheden bij het herstelproces en de re-integratie van werknemers. Ziekmelding 1. De werknemer meldt zich ’s ochtends vóór 9.00 uur bij zijn leidinggevende en overlegt over of er sprake is van een ziekmelding. Zodra er overeenstemming is over de ziekmelding stuurt de werknemer de ziekmelding naar verzuim@ijsselstein.nl met een kopie van deze e-mail aan de leidinggevende. In de e-mail staat: a. b. c. d.

2.

3.

4. 5.

wat de reden is van de ziekmelding (geen melding van medische details); wat de verwachte duur is van het verzuim; het telefoonnummer waarop de werknemer bereikbaar is; het adres waarop de werknemer verblijft als dit een ander adres is dan het woonadres.

De werknemer is er verantwoordelijk voor dat zijn afspraken afgezegd worden. De werknemer kan vragen of zijn leidinggevende de afspraken afzegt. HR geeft de ziekmelding door aan de arbodienstverlener en registreert dit in het verzuimsysteem. Als de werknemer daarvoor toestemming geeft, wordt de ziekmelding vermeld op intranet zolang de werknemer volledig afwezig is. Vanaf de dag van ziekmelding start een traject om te zorgen dat de werknemer zo snel mogelijk gezond weer aan het werk kan. Denken en handelen in mogelijkheden bij het herstelproces en tijdens de re-integratie staat hierbij voorop. De leidinggevende spant zich in om zo snel mogelijk passende arbeid voor de werknemer te vinden. HR kan hierbij adviseren. De werknemer geeft alle informatie en medewerking die noodzakelijk is voor de uitvoering van een actieve verzuimbegeleiding en aanvaardt passende arbeid als deze wordt aangeboden. HR adviseert de leidinggevende over de verzuimbegeleiding. De leidinggevende van de zieke werknemer is casemanager. De leidinggevende stelt vast of en wanneer vervanging nodig is en hoe de vervanging wordt geregeld. HR kan hierbij adviseren.

Contact 1. De leidinggevende neemt de 1e ziektedag, of zo kort mogelijk daarna, telefonisch contact op met de werknemer. De leidinggevende maakt een kort schriftelijk verslag van het telefonisch contact en levert dit aan bij HR voor opname in het verzuimdossier. 2. De leidinggevende onderhoudt de 1e 6 weken regelmatig telefonisch contact met de werknemer. De leidinggevende kan ook de POB-er verzoeken het contact met de werknemer te onderhouden. 3. De leidinggevende informeert de werknemer ook tijdens ziekte over belangrijke ontwikkelingen op het werk. 4. Na 6 weken ziekte gaat de werknemer naar de bedrijfsarts. Op advies van HR, leidinggevende of POB-er kan de werknemer ook eerder door de bedrijfsarts worden opgeroepen. Bedrijfsarts 1. Om de werknemer te helpen zo snel mogelijk weer aan het werk te gaan, wordt deze zo nodig ook begeleid door de bedrijfsarts. Als de situatie er om vraagt, wordt de bedrijfsarts meteen na de ziekmelding ingeschakeld. De bedrijfsarts wordt in ieder geval ingeschakeld als de ziekte langer duurt dan 6 weken. Pagina 33

2. De werknemer is verplicht gehoor te geven aan een oproep voor het spreekuur van de bedrijfsarts. Het maken van een afspraak bij de bedrijfsarts, het verzetten van de afspraak of het annuleren van een afspraak in verband met herstel loopt via HR. 3. De bedrijfsarts geeft een schriftelijke terugkoppeling aan de leidinggevende; de werknemer krijgt daar een kopie van. HR zorgt voor opname in het verzuimdossier. Werkhervatting 1. De werknemer doet al het mogelijke om het werk zo snel mogelijk (gedeeltelijk) te hervatten. 2. De werkgever spant zich in om een verantwoorde werkhervatting mogelijk te maken. 3. Werkhervatting is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de werknemer en de werkgever. Werkgever en werknemer staan open voor alle mogelijkheden tot werkhervatting zoals inzet van hulpmiddelen, maatregelen op het werk, (tijdelijke) aanpassing in het takenpakket, (tijdelijk) ander werk in de eigen organisatie of (tijdelijk) ander werk buiten de organisatie. 4. Bij gedeeltelijke werkhervatting geeft de werknemer, na afstemming met de leidinggevende, de gewerkte uren en dagen door via verzuim@ijsselstein.nl. HR geeft uitleg over de wijze waarop dit gebeurt. Weer beter 1. De werknemer hervat het werk (gedeeltelijk) zodra dit weer kan, zo nodig in overleg met de arbodienstverlener en met de leidinggevende. 2.

Een werknemer die langer dan 1 jaar ziek is, kan zich alleen hersteld melden na overleg met de leidinggevende en de arbodienstverlener. 3. De werknemer meldt zich beter bij de leidinggevende en via verzuim@ijsselstein.nl. De werknemer stuurt een kopie van deze e-mail aan de leidinggevende. Ziek worden tijdens vakantie 1. De werknemer meldt ziekte tijdens vakantie telefonisch bij de leidinggevende en via verzuim@ijsselstein.nl. De werknemer stuurt een kopie van de e-mail aan de leidinggevende. In de ziekmelding per e-mail vermeldt werknemer in ieder geval het verblijfadres in het buitenland en de contactgegevens op dat moment. 2. Om het verlof terug te kunnen krijgen, overlegt de werknemer een medische verklaring van een lokale arts die aantoont dat de werknemer ziek is. Bij verblijf in het buitenland is de medische verklaring opgesteld in het Engels. Paragraaf 4

Verzuimbegeleiding bij langdurige ziekte

Langdurig verzuim Bij langdurige ziekte geldt een aantal wettelijke regels en procedures, zoals de Wet verbetering poortwachter. De verzuimbegeleiding vindt plaats in overeenstemming deze bepalingen; wijzigingen in de wet- en regelgeving kunnen leiden tot aanpassing van de onderstaande punten. 1. De bedrijfsarts stelt een probleemanalyse op, uiterlijk in de 6e week van het verzuim. Dit wordt toegevoegd aan het re-integratiedossier. De bedrijfsarts maakt vervolgafspraken voor de begeleiding van het verzuim. 2. Werknemer en de leidinggevende maken, eventueel met advies van HR, uiterlijk in de 8e week van het verzuim, aan de hand van de probleemanalyse van de bedrijfsarts, een plan van aanpak. In het plan van aanpak leggen werknemer en leidinggevende de afspraken over de re-integratie vast. Werknemer en leidinggevende ondertekenen het plan van aanpak voor akkoord. HR zorgt ervoor dat het plan van aanpak in het re-integratiedossier wordt opgenomen. 3. Tijdens de gehele ziekteperiode evalueren de werknemer en de leidinggevende minimaal 1 keer in de 6 weken de voortgang in de re-integratie. HR adviseert hierin. De leidinggevende maakt van de gesprekken een verslag. Werknemer en de leidinggevende ondertekenen het verslag voor akkoord. Alle verslagen worden opgenomen in het re-integratiedossier. 4. Na 42 weken ziekte geeft HR of de arbodienstverlener de ziekmelding door aan het UWV.

Pagina 34

5. Na 52 weken ziekte evalueren werknemer en de leidinggevende het 1e jaar. Zo nodig stellen werknemer en de leidinggevende de doelen van de re-integratie en het plan van aanpak bij. HR adviseert daar over. Om alle opties voor de re-integratie in kaart te brengen vindt een arbeidsdeskundig onderzoek plaats. Naast de re-integratie in de eigen organisatie (reintegratie 1e spoor), wordt vanaf het 2e ziektejaar ook gewerkt aan re-integratie buiten de eigen organisatie (re-integratie 2e spoor). De leidinggevende zorgt voor verslaglegging. Alle documenten worden toegevoegd aan het re-integratiedossier. 6. Uiterlijk in week 91 doet de werknemer een WIA-aanvraag bij het UWV; HR verleent ondersteuning bij de WIA-aanvraag. Het re-integratiedossier wordt door de werknemer bij het UWV ingeleverd. Het UWV neemt de beslissing over het wel of niet toekennen van een arbeidsongeschiktheidsuitkering uiterlijk na 104 weken ziekte. 7. In hoofdstuk 7 Cao Gemeenten staat welke situatie na 104 weken geldt. Langdurig verzuim en korting op het salaris 1. De doorbetaling van het salaris tijdens arbeidsongeschiktheid is geregeld in artikel 7.1 Cao Gemeenten. HR informeert de werknemer schriftelijk over een korting op het salaris, voordat de korting in gaat. 2. Er vindt geen korting op het salaris plaats bij terminale ziekte. 3.

Op grond van artikel 7 van hoofdstuk Vergoedingen kan de werkgever besluiten een vergoeding bij ziekte uit te betalen ter hoogte van maximaal de korting op het salaris, voor maximaal 36 maanden. Als de werkgever van deze mogelijkheid gebruik maakt krijgt de werknemer schriftelijk bericht. Langdurig verzuim en verlof De werknemer kan tijdens ziekte met toestemming van de leidinggevende verlof opnemen. De bedrijfsarts adviseert hierover. Indien aan de werknemer op zijn verzoek vakantie wordt verleend tijdens ziekte, wordt het aantal vakantie-uren van de werknemer verminderd met het aantal uren dat hij op die dag zou werken als hij niet ziek zou zijn geweest. Frequent kort verzuim De werknemer die 3 keer per 12 maanden of vaker kort verzuimt, heeft een gesprek met de leidinggevende om mogelijk werk gerelateerde aspecten te achterhalen en te kunnen oplossen. Duurzaam Inzetbaarheid Overleg Een aantal keer per jaar vindt overleg plaats tussen bedrijfsarts, POB-er, HR en leidinggevenden om verzuimcasussen en trends in het verzuim te bespreken en gezamenlijk naar de meest adequate oplossing te zoeken. Spelregels als we het niet met elkaar eens zijn Als werknemer en werkgever het niet met elkaar eens zijn over de te nemen stappen bij langdurig ziekteverzuim, kan het UWV ingeschakeld worden door het aanvragen van een Deskundigenoordeel.

Dit kan op verzoek van de werkgever of op verzoek van de werknemer. Als de werknemer een deskundigenoordeel aanvraagt zijn de kosten voor eigen rekening. Paragraaf 5

Verzuimregistratie en -analyse

HR registreert het verzuim in de verzuimmodule van het personeelsinformatiesysteem. Aan de hand van deze gegevens worden ieder kwartaal en jaarlijks verzuimcijfers geproduceerd. De verzuimcijfers worden zo vormgegeven dat zij niet zijn te herleiden tot persoonsniveau. Ze worden gebruikt ter analyse van het verzuim, waardoor het mogelijk wordt trends in het verzuim te signaleren en hier oplossingen voor te zoeken. De arbodienstverlener en HR zorgen voor de analyse en stellen deze ter beschikking aan het management en de ondernemingsraad.

Pagina 35

Paragraaf 6

Inwerkingtreding en citeertitel

Dit hoofdstuk treedt in werking met ingang van 1 januari 2021 en kan worden aangehaald als het ‘Uitvoeringsbeleid Arbo’.

Pagina 36

Duurzame inzetbaarheid

Pagina 37

12. Inzetbaarheid Artikel 1

Inzetbaarheid

De werknemer is op basis van het generieke functieprofiel in principe breed inzetbaar binnen de gehele organisatie van werkgever. Artikel 2

Gesprekken over inzetbaarheid

1. De werknemer en zijn leidinggevende voeren regelmatig gesprekken over de inzetbaarheid van de werknemer binnen de organisatie van werkgever. 2. De werknemer en zijn leidinggevende maken jaarlijks concrete afspraken over ontwikkeling en opleiding gericht op inzetbaarheid in de huidige functie of over doorstroom naar een andere geschikte functie. De leidinggevende houdt bij het maken van de afspraken over ontwikkeling, opleiding of doorstroming rekening met de persoonlijke situatie van de medewerker zoals leeftijd, gezondheid en gezinssituatie. 3. De werkgever faciliteert de werknemer in het realiseren van de afspraken over opleiding en ontwikkeling met inachtneming van de bepalingen in hoofdstuk 8 Cao Gemeenten. 4. De werknemer is niet verplicht een aangeboden geschikte functie in het kader van doorstroming te accepteren. De werknemer wordt gevraagd een weigering van een geschikte functie te beargumenteren. Artikel 3

Aanvullende afspraken

1. De werknemer en zijn leidinggevende zijn samen verantwoordelijk voor het vastleggen en het realiseren van de loopbaan- of ontwikkelafspraken die zij samen maken. 2. De werknemer die zich willen oriënteren op een vervolgfunctie kan na overleg met de leidinggevende en loopbaantraject afleggen. Artikel 4

Voorkeurspositie

De werknemer die in overleg met de leidinggevende een loopbaanplan heeft opgesteld, heeft na herplaatsingskandidaten (als gevolg van reorganisatie of arbeidsongeschiktheid) een voorkeurspositie bij het vervullen van vacatures op hetzelfde niveau als de functie die zij vervullen. Dit geldt alleen als de werknemer voldoet aan de functie-eisen. Artikel 5

Inwerkingtreding en citeertitel

Dit hoofdstuk treedt in werking met ingang van 1 januari 2020 en kan worden aangehaald als het ‘hoofdstuk Inzetbaarheid’.

Pagina 38

13. In gesprek met GIJS Waarom in gesprek met GIJS? GIJS opereert in een dienstverlenende omgeving. Het is belangrijk om te weten wat de klant (gemeenschap, bestuur, management en medewerkers) van GIJS verwacht. En het is noodzakelijk om adequaat in te spelen op zowel ontwikkelingen in de samenleving, zoals informatisering en toenemende burgerparticipatie, als in het gemeentelijk landschap, zoals schaalvergroting en taakverzwaring. Er worden dan ook steeds meer eisen gesteld aan onze diensten en producten in termen van flexibiliteit, duurzaamheid, kosten en kwaliteit. Dit vraagt om een organisatie die inspeelt op de wensen van de klant en daarnaast efficiënt en effectief werkt. De inzet van het zogenaamde voortgangsgesprek ondersteunt de individuele werknemer in persoonlijk presteren en ontwikkeling en daarnaast de organisatie in het realiseren van de organisatiedoelen. Het regelmatig in gesprek gaan met elkaar is hierbij essentieel. Deze beleidsnotitie biedt handvatten om een voortgangsgesprek te voeren dat aansluit bij hetgeen we ook daadwerkelijk nodig hebben; een toekomstbestendige organisatie waarin bewuste keuzes worden gemaakt en werknemers de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen binnen GIJS. Organisatiestrategie De voortgangsgesprekken staan niet op zichzelf maar zijn gerelateerd aan de missie, visie en kernwaarden van GIJS.

Organisatiemissie “De inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen van IJsselstein staan centraal in ons handelen. Zij vormen ons bestaansrecht. Voor hen zijn we als gemeente een zichtbare en betrouwbare partner”. Organisatievisie & kernwaarden Bij GIJS staan vier kernwaarden centraal. Ze drijven onze organisatie en zijn richtinggevend, motiverend en verbindend. Onderstaande kernwaarden geven invulling aan hoe GIJS haar ambities wil bereiken. • Klantgerichtheid • Betrokkenheid • Samenwerken • Verantwoordelijkheid Uiteindelijk willen we bereiken dat werknemers vanuit een intrinsieke motivatie stappen ondernemen voor hun eigen inzet (presteren) en ontwikkeling (leren). GIJS heeft hierbij een faciliterende rol. De organisatievisie is op basis van de kernwaarden als volgt geformuleerd Wij zijn als organisatie een betrouwbare en zichtbare partner omdat: • Wij kwaliteit bieden door midden in de samenleving te staan. • Wij in het algemeen belang handelen en daarbij aandacht hebben voor iedereen. • Wij door samen te werken de dienstverlening verbeteren. • Wij helder zijn in onze communicatie en hoe wij onze doelstellingen bereiken. • Wij als werkgever dynamisch zijn en aandacht hebben voor onze werknemers.

Criteria om visie en missie te realiseren Er moet voldoende ruimte zijn voor professionele ontwikkeling van werknemers met passende ontwikkel- en opleidingsmogelijkheden en coaching (professionaliteit). Werkplezier en duurzame inzetbaarheid van werknemers zijn cruciaal om resultaten te behalen. “GIJS wordt gekenmerkt door een vriendelijke en open cultuur, waarin ruimte is voor zelfstandigheid en professionaliteit”. Hierbij wordt gefocust op interne verbinding, onderling vertrouwen en open en tijdige communicatie. De menselijke maat staat centraal. Verder wordt zelfstandigheid en professionaliteit verwacht.

Pagina 39

Werknemers krijgen, binnen duidelijke kaders, maximale verantwoordelijkheid om samen met partners en gemeenschap hun werkzaamheden uit te voeren. Ook moet er een organisatiecultuur zijn, waarin wij elkaar kunnen aanspreken op resultaten. Hoe bereiken we dit samen? Om dit te bereiken is het voortgangsgesprek tussen leidinggevende en werknemer een belangrijk HRinstrument. Daarnaast stuurt de leidinggevende onder andere op resultaat, kwaliteit, ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid van de werknemer. De werknemer heeft de vrijheid en het vertrouwen het werk naar eigen inzicht te organiseren. De werknemer neemt hierbij zelf verantwoordelijkheid voor zijn/haar resultaten, houding en gedrag en persoonlijke ontwikkeling. De leidinggevende heeft hierbij vooral een enthousiasmerende, stimulerende en coachende rol. Frequentie voortgangsgesprek Het uitgangspunt is dat leidinggevende en werknemer samen afspraken maken over de frequentie van de voortgangsgesprekken. De frequentie kan per werknemer verschillen en bijvoorbeeld variëren van 1 maal per maand tot 1 maal per kwartaal. Dit is onder andere afhankelijk van de functie en werksituatie. De werknemer en leidinggevende kunnen op eigen verzoek altijd een gesprek met elkaar voeren. Plaats voortgangsgesprek Het voortgangsgesprek kan plaatsvinden in een gesloten ruimte.

Er kan ook voor gekozen worden al wandelend buiten met elkaar in gesprek te gaan. Leidinggevende en werknemer kiezen samen de geschikte plaats. Inhoud voortgangsgesprek Zowel de werknemer als de leidinggevende bedenken voorafgaand aan het voortgangsgesprek welke resultaatafspraken geformuleerd kunnen worden. In het voortgangsgesprek worden de resultaatafspraken afgestemd en SMART (zie bijlage) geformuleerd. Daarnaast vraagt ontwikkeling van werknemers continu aandacht. Dit betekent dat de ontwikkeling van de werknemer in alle voortgangsgesprekken centraal staat. Ook onderwerpen als werkplezier, trots, arbeidsomstandigheden, werk-privé balans en de rol van de leidinggevende verdienen aandacht in de voortgangsgesprekken. In bijlage 1 zijn diverse onderwerpen opgenomen die als input kunnen dienen voor het voortgangsgesprek. Vastleggen voortgangsgesprek De leidinggevende en werknemer bespreken samen welke afspraken schriftelijk worden vastgelegd. De werknemer legt deze afspraken schriftelijk vast en kiest hiervoor zelf een werkwijze/vorm. De leidinggevende ontvangt hiervan binnen vijf werkdagen (digitaal) een exemplaar en geeft hierop een reactie. Mocht deze reactie leiden tot aanpassing/bijstelling, dan wordt dit door de werknemer verwerkt. De leidinggevende en de werknemer ondertekenen het verslag.

De leidinggevende bepaalt vervolgens of het verslag wordt opgenomen in het personeelsdossier en informeert de werknemer hierover. Evaluatiegesprek Eenmaal per jaar vindt er tussen de leidinggevende en de werknemer een evaluatiegesprek plaats. In dit evaluatiegesprek kijken leidinggevende en werknemer samen terug op de afgelopen periode waarbij het functioneren van de werknemer en de resultaatafspraken centraal staan. Een eventuele beloning, zoals een periodieke verhoging, wordt in het evaluatiegesprek besproken. De werknemer maakt een schriftelijke samenvatting van dit gesprek en kiest hiervoor zelf een werkwijze/vorm. De leidinggevende ontvangt hiervan binnen vijf werkdagen (digitaal) een exemplaar en geeft hierop een reactie. Mocht deze reactie leiden tot aanpassing/bijstelling, dan wordt dit door de werknemer verwerkt. De leidinggevende en de werknemer ondertekenen de samenvatting. De leidinggevende zorgt ervoor dat de ondertekende samenvatting wordt opgenomen in het personeelsdossier.

Pagina 40

Functioneringstraject Het kan voorkomen dat het functioneren niet (meer) aan de eisen voldoet. De reguliere voortgangsgesprekken worden dan gestopt en er wordt een functioneringstraject gestart. De leidinggevende stelt een verbeterplan op waarin de te realiseren doelen meetbaar en concreet zijn vastgelegd. Ook is een heldere indeling in de tijd, met een duidelijk startpunt, tussentijdse evaluaties en eindbeoordeling opgenomen en welke faciliteiten nodig zijn om het functioneren te verbeteren. Een assessment kan eventueel worden ingezet om te bepalen hoe het functioneren te verbeteren. Het verbeterplan wordt door de leidinggevende en de werknemer ondertekend. De leidinggevende en de werknemer voeren regelmatig gesprekken waarin het verbeterplan centraal staat. Deze gesprekken worden schriftelijk vastgelegd en door de leidinggevende en werknemer ondertekend. Bij het niet (kunnen) nakomen van de gemaakte afspraken uit het verbeterplan kan dit rechtspositionele gevolgen hebben (Cao Gemeenten en Burgerlijk Wetboek). In een functioneringstraject is HR betrokken, participeert in de gesprekken en zorgt voor de verslaglegging. Welke HR-instrumenten zijn er nog meer? Naast de voortgangsgesprekken kennen we ook andere HR-instrumenten. Deze HR-instrumenten zijn afgeleid van het HR-beleid en hebben een relatie met elkaar.

Duurzame inzetbaarheid van werknemers is het leidend principe in het HR-beleid van GIJS. In het volgende overzicht is dit weergegeven.

Waardering en beloning Ontwikkeling en opleiding

Voortgangsgesprek Duurzame inzetbaarheid Functieprofiel HR21

Persoonlijk Ontwikkelingsplan Loopbaan/ Mobiliteit

Functieprofiel HR21 Het functieprofiel HR21 is de basis voor het voortgangsgesprek. In het functieprofiel is op hoofdlijnen beschreven welke taken uitgevoerd worden. Leidinggevende en werknemer kunnen deze taken verder operationaliseren en wederzijdse verwachtingen op elkaar afstemmen. Het functieprofiel HR21 is opgenomen in het personeelsdossier van de werknemer. Persoonlijk Ontwikkelingsplan In de Cao Gemeenten is opgenomen dat minimaal eens per 36 maanden met elke werknemer een persoonlijk ontwikkelingsplan wordt opgesteld. In het persoonlijk ontwikkelingsplan (zie bijlage 3) maken leidinggevende en werknemer afspraken over loopbaanontwikkeling en kennis en vaardigheden die de werknemer nodig heeft. Daarnaast staan in het persoonlijk ontwikkelingsplan afspraken over de ontwikkelactiviteiten zoals een te volgen opleiding en de vergoeding hiervan. Het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan kan ieder moment plaatsvinden en de werknemer neemt hiertoe het initiatief. Zo kan een werknemer transparante en bewuste keuzes maken op inzet en ontwikkeling. Het beantwoorden van de vragen in het persoonlijk ontwikkelingsplan kan hierbij een 1e start zijn. Pagina 41

Mobiliteit en loopbaanadvies Duurzame inzetbaarheid is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. GIJS vindt het belangrijk dat elke werknemer de juiste functie op de juiste plek vervult. Om dit te bereiken bespreken leidinggevende en werknemer regelmatig de ontwikkeling en mobiliteit van de werknemer. Deze mobiliteit richt zich op de interne en externe arbeidsmarkt. De werknemer kan een loopbaanadvies aanvragen om zijn/haar mobiliteit een impuls te geven.

Pagina 42

Bijlage 1 SMART Een SMART-doelstelling is richtinggevend: het geeft aan wat je wilt bereiken. Daarnaast wordt aangegeven welke resultaten wanneer (tijd) moeten worden bereikt onder welke condities (kwaliteit). Door een doelstelling SMART te formuleren voorkom je dat je in algemeenheden vervalt. De verwachtingen zijn voor iedereen duidelijk.

1. Specifiek – is de doelstelling eenduidig geformuleerd? 2. Meetbaar - Onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel te bereiken? 3. Acceptabel - Zijn deze doelen acceptabel geformuleerd? 4. Realistisch – Is het doel haalbaar? 5. Tijdgebonden – Wanneer moet het doel bereikt zijn?

Pagina 43

Bijlage 2 Onderwerpen voor de voortgangsgesprekken

Onderstaande onderwerpen kunnen besproken worden tijdens de voortgangsgesprekken. Leidinggevende en werknemer maken vooraf zelf een keuze welke onderwerpen ze willen bespreken en bereiden dit voor. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Arbeidsomstandigheden Belasting en belastbaarheid Bereikbaarheid en beschikbaarheid Duurzame inzetbaarheid Energie - energielek Functieprofiel Functioneren Houding en gedrag Integraal werken Integriteit en gedragscode Kernwaarden: klantgerichtheid, betrokkenheid, samenwerken en verantwoordelijkheid Loopbaan/loopbaanadvies Mobiliteit Motivatie Opleiding Ontwikkeling Pensioen – deeltijd pensioen Persoonlijk ontwikkelingsplan Persoonlijke situatie Piketdienst Relatie met collega’s Resultaatafspraken Stage Successen Teamplan Tijd- en plaatsonafhankelijk werken Tijd voor tijd uren Toekomst Trots Vakantie en verlof Verbeterpunten Verzuim Waardering en beloning Welzijn Werkplezier Werk-privé balans Werktijden in relatie tot taken en planning

Pagina 44

Bijlage 3 Persoonlijk Ontwikkelingsplan Het persoonlijk ontwikkelingsplan bestaat onder andere uit een aantal vragen die je helpt om na te denken over je loopbaan. Daarnaast word je expliciet gevraagd na te denken over de stappen die je wilt of moet zetten om te groeien binnen je huidige of naar een toekomstige loopbaansituatie. Aanvullend worden afspraken gemaakt over ontwikkelactiviteiten zoals het volgen van een opleiding. Het persoonlijk ontwikkelingsplan vormt de leidraad in het gesprek met je leidinggevende over jouw persoonlijke ontwikkeling. Beantwoord onderstaande vragen en bespreek deze met je leidinggevende. 1. Huidige loopbaansituatie; Waar sta je nu? Welke functie vervul je op dit moment? Welke ontwikkeling wil je binnen deze functie inzetten? Welke kennis en vaardigheden heb je daarvoor nodig? Wat doe je nu zelf om tot de gewenste situatie te komen?

2. Toekomstige loopbaansituatie; Waar wil je naar toe? Wil je op termijn een volledig andere functie gaan vervullen? Om welke functie gaat het dan? Op welke termijn wil je dit gerealiseerd hebben? Welke eisen worden door de andere functie aan je gesteld? Aan welke eisen voldoe je op dit moment al? Aan welke eisen voldoe je op dit moment niet? Is het redelijk om aan te nemen dat je binnen bovengenoemde termijn aan alle eisen kunt gaan voldoen? Welke opleiding of andere ontwikkelactiviteiten heb je nodig om deze andere functie te kunnen vervullen? Wat zijn de kosten van de gewenste opleiding/ontwikkelactiviteiten? Wat heb je nodig om de opleiding/ontwikkelactiviteiten te volgen? Denk aan tijd, stage e.d. Wanneer wil je de opleiding/ontwikkelactiviteiten afronden?

Pagina 45

Vervolg Persoonlijk ontwikkelingsplan 3. Loopbaanadvies Ik wil een impuls geven aan mijn loopbaan en weet niet welke richting ik op wil. Ik vraag wel/niet 1 een gesprek aan met een loopbaanadviseur. 4. Afspraken over de te volgen opleiding Naam opleiding De opleiding [naam opleiding] start op [datum] en eindigt op [datum] en wordt gevolgd bij [naam opleidingsinstituut] te [plaats]. Kosten De opleidingskosten à [€ bedrag] worden volledig vergoed en kunnen worden gedeclareerd aan de hand van de factuur in het personeelssysteem. Tijd Leidinggevende en werknemer hebben de volgende afspraken gemaakt over de tijdsbesteding: Informatie Maandelijks informeer je jouw leidinggevende over de voortgang van je studieresultaten. Beëindiging opleiding en terugbetaling De opleiding kan alleen in overleg met je leidinggevende onderbroken of beëindigd worden bij bijzondere omstandigheden. Bij tijdelijke onderbreking worden afspraken gemaakt over het moment van hervatting en de financiële consequenties. Bij beëindiging worden de gemaakte opleidingskosten (exclusief reis- en verblijfskosten) terugbetaald aan de werkgever. Einde dienstverband en terugbetaling Als de arbeidsovereenkomst binnen twee jaar na afronding van de opleiding eindigt, vindt de terugbetaling van de gemaakte opleidingskosten (exclusief reis- en verblijfskosten) als volgt plaats: • • •

75% terugbetaling als de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd binnen een half jaar na afronding van de opleiding; 50% terugbetaling als de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd binnen een jaar na afronding van de opleiding; 25% terugbetaling als de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd binnen anderhalf jaar tot twee jaar na afronding van de opleiding.

Ondertekening voor akkoord Datum ……………………..

Datum……………………..

Naam leidinggevende

Naam werknemer

……………………………

…………………………….

Handtekening leidinggevende

Handtekening werknemer

Het ondertekende persoonlijk ontwikkelingsplan wordt opgenomen in het personeelsdossier.

1

Doorhalen wat niet van toepassing is

Pagina 46

Hoofdstuk 13 Inwerkingtreding en citeertitel Dit hoofdstuk treedt in werking met ingang van 1 januari 2021 en kan worden aangehaald als het hoofdstuk ‘In gesprek met GIJS’.

Pagina 47

14.

Strategisch opleiden bij GIJS

Inleiding Het strategisch organisatiebeleid, met daarin opgenomen missie, visie en kernwaarden van GIJS, is leidend voor het opleidingsbeleid. Wat zijn de speerpunten van beleid, wat willen we bereiken, welke doelen willen we halen en wanneer? Deze vragen maken duidelijk wat de ontwikkelingsrichting van GIJS is. Hieruit volgt ook logisch welke opleidingen noodzakelijk zijn om de gestelde doelen te bereiken. Deze beleidsnotitie geeft aan "hoe" en "wat" te organiseren en te verankeren in onze organisatie. Waarom opleiden bij GIJS? GIJS opereert in een dienstverlenende omgeving. Het is belangrijk om te weten wat de klant (gemeenschap, bestuur, management en medewerkers) van ons verwacht. En het is noodzakelijk om adequaat in te spelen op zowel ontwikkelingen in de samenleving, zoals informatisering en toenemende burgerparticipatie, als in het gemeentelijk landschap, zoals schaalvergroting en taakverzwaring. Er worden dan ook steeds meer eisen gesteld aan onze diensten en producten in termen van flexibiliteit, duurzaamheid, kosten en kwaliteit. Dit vraagt om een organisatie die inspeelt op de wensen van de klant en daarnaast efficiënt en effectief werkt en adequate kennis paraat heeft. De inzet van opleiden ondersteunt de werknemer in persoonlijk presteren en ontwikkeling en daarnaast GIJS in het realiseren van de organisatiedoelen.

Deze beleidsnotitie biedt handvatten om opleiden te borgen en te laten aansluiten bij hetgeen we ook daadwerkelijk nodig hebben; een toekomstbestendige organisatie waarin bewuste keuzes worden gemaakt en werknemers de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen binnen GIJS. Organisatiestrategie Strategisch opleiden staat niet op zichzelf maar is gerelateerd aan de missie, visie en kernwaarden van GIJS. Organisatiemissie “De inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen van IJsselstein staan centraal in ons handelen. Zij vormen ons bestaansrecht. Voor hen zijn we als gemeente een zichtbare en betrouwbare partner”. Organisatievisie & kernwaarden Bij GIJS staan vier kernwaarden centraal. Ze drijven onze organisatie en zijn richtinggevend, motiverend en verbindend. Onderstaande kernwaarden geven invulling aan hoe GIJS haar ambities wil bereiken. • Klantgerichtheid • Betrokkenheid • Samenwerken • Verantwoordelijkheid Uiteindelijk willen we bereiken dat werknemers vanuit een intrinsieke motivatie stappen ondernemen voor hun eigen inzet (presteren) en ontwikkeling (leren). Het strategisch opleidingsbeleid van GIJS is hierbij een onmisbaar HR-instrument en een hulpmiddel voor de (persoonlijke) ontwikkeling van onze werknemers.

De organisatievisie is op basis van de kernwaarden als volgt geformuleerd Wij zijn als organisatie een betrouwbare en zichtbare partner omdat: • Wij kwaliteit bieden door midden in de samenleving te staan. • Wij in het algemeen belang handelen en daarbij aandacht hebben voor iedereen. • Wij door samen te werken de dienstverlening verbeteren. • Wij helder zijn in onze communicatie en hoe wij onze doelstellingen bereiken. • Wij als werkgever dynamisch zijn en aandacht hebben voor onze werknemers.

Pagina 48

Criteria om visie en missie te realiseren Er moet voldoende ruimte zijn voor professionele ontwikkeling van werknemers met passende ontwikkel- en opleidingsmogelijkheden en coaching (professionaliteit). Werkplezier, adequate kennis en duurzame inzetbaarheid van werknemers zijn cruciaal om resultaten te behalen. Ontwikkeling en opleiding van werknemers heeft daarom continu aandacht en staat centraal om daadwerkelijk de organisatie blijvend te professionaliseren. Om de (jaarlijkse) organisatiedoelen van GIJS te kunnen realiseren en een antwoord te geven op externe ontwikkelingen die op ons afkomen, is het eveneens essentieel om op te leiden. Het is immers van belang een evenwicht te houden in de verschillende bouwstenen van de organisatie. Als de competenties en vaardigheden niet mee ontwikkelen, leidt dit tot ongerustheid. Als de middelen niet toereikend zijn, ontstaat frustratie. Gevolg is een rem op de groei en de verandering. Zie onderstaand schema2.

Om de ongerustheid te voorkomen c.q. te verminderen moeten medewerkers opgeleid worden.

Visie op opleiden en ontwikkelen Het opleidingsbeleid kent drie sporen, namelijk: Spoor 1. De strategie van de organisatie geeft richting aan een deel van het opleidingsbeleid. Spoor 2. De ontwikkelingen binnen het vakgebied vragen inspanningen van de werknemers om 'bij te blijven'. Spoor 3. Individuele loopbaanwensen van werknemers. In het volgende schema is dit overzichtelijk weergegeven. In het algemeen leidt een combinatie van deze niveaus in een opleidingsplan tot het beste resultaat.

2 Model Knoster

Pagina 49

Organisatieniveau (Organisatie opleidingsplan)

Strategisch Organisatiebeleid (speerpunten): • • •

Wat zijn de speerpunten? (Coalitieakkoord) Waar wil de gemeente staan over 2 jaar? (Inrichtingsplan) Verplichte organisatie brede opleidingen (BHV, Arbo)

Teamniveau (Teamopleidingsplan)

Ontwikkelingen binnen het vakgebied:

Rol van het team in het strategisch organisatiebeleid:

Welke kennis/vaardigheden zijn nodig om taken uit te voeren afgezet tegen de aanwezige kennis /vaardigheden → verschil oplossen met opleidingen

Opleidingen worden afgeleid van het strategisch organisatiebeleid

Individueel niveau (Persoonlijk ontwikkelingsplan)

Strategisch

Individueel

Vakgebied

Opleidingen volgen uit het strategisch opleidingsplan

Opleiding gericht op loopbaan en mobiliteit inen extern

Opleidingen om de ontwikkelingen binnen het vakgebied te volgen, gelet op aanwezig kennis/vaardigheden binnen het team

Dit beleid richt zich in eerste instantie op het bovenste deel van het schema: het strategisch opleidingsbeleid op organisatieniveau. Het opleiden op teamniveau wordt uitgewerkt in het teamplan. Het opleiden op individueel niveau gebeurt onder andere op basis van het persoonlijk ontwikkelingsplan van de werknemer. Het persoonlijk ontwikkelingsplan is een onderdeel van de voortgangsgesprekken. De algemene uitgangspunten voor het opleidingsbeleid van GIJS zijn: • opleiden draagt bij aan het goed functioneren van GIJS en het vermogen om adequaat te reageren op in- en externe ontwikkelingen; • het goed functioneren van GIJS betekent dat de doelstellingen en beleidskeuzes van de organisatie binnen aanvaardbare termijn en tegen aanvaardbare kosten gerealiseerd kunnen worden; • opleiden wordt zodanig ingezet dat het een maximale bijdrage levert aan een optimale benutting van het menselijk potentieel met het oog op het bereiken van de beoogde veranderingen in de organisatie; • opleiden wordt benaderd vanuit zowel de organisatorische optiek (opleidingsnoodzaak aangegeven door de organisatie en door de teams) als vanuit de individuele personele optiek (ontplooiingsmogelijkheden werknemers). Hieronder valt ook loopbaanontwikkeling en mobiliteit. • het opleidingsbeleid wordt systematisch, planmatig en cyclisch benaderd en leidt tot een opleidingsplan.

In het opleidingsplan is uitgewerkt welke opleidingen gevolgd gaan worden. Het opleidingsplan is een onderdeel van het teamplan; • het management speelt een belangrijke rol in het opleidingsbeleid. Het bestuur is bereid de benodigde middelen beschikbaar te stellen vanuit het idee dat de kosten hier voor de baten

Pagina 50

gaan. Voorwaarde hierbij is uiteraard de financiële positie van de gemeente, dit kan een afweegpunt zijn bij het niveau van het ter beschikking te stellen budget. Hieruit kunnen diverse doelen geformuleerd worden die samenhangen met opleiden: • inspelen op huidige en toekomstige ontwikkelingen binnen GIJS; • inspelen op huidige en toekomstige ontwikkelingen in de omgeving van de gemeente; • verbeteren van huidig en toekomstig functioneren (zowel op organisatie- als individueel niveau); • op peil brengen/houden van het kennisniveau van GIJS; • duurzame inzetbaarheid stimuleren en bevorderen; • trainen vaardigheden; • loopbaan, mobiliteit en persoonlijke ontwikkeling aandacht geven. Hoe bereiken we dit samen? Opleiden wordt strategisch, planmatig en systematisch aangepakt door middel van het formuleren van bewuste kaders en keuzes en het opstellen van een opleidingsplan. Dit zogenaamde cyclische model bestaat uit vier onderdelen, te weten: • Strategisch opleidingsbeleid • Opstellen opleidingsplan • Uitvoering • Evaluatie Evaluatie Stategisch opleidingsbeleid Uitvoering

Opleidingsplan Gijs heeft integraal management als uitgangspunt. Dit impliceert dat de leidinggevende verantwoordelijk is voor het opleiden en trainen van werknemers. HR adviseert en faciliteert bij de uitvoering van het opleidingsbeleid. Strategisch opleidingsbeleid Uit het inrichtingsplan komen onderstaande speerpunten naar voren: 1. Inzetten op duurzame inzetbaarheid. Het instrument van voortgangsgesprekken zal op individueel niveau duidelijk maken welke opleidingen nodig zijn om duurzame inzetbaarheid te bevorderen; 2. Stimuleren dat werknemers vanuit een intrinsieke motivatie stappen ondernemen voor hun eigen inzet (presteren) en ontwikkeling (leren). Het persoonlijk ontwikkelingsplan is een instrument dat hierbij ingezet kan worden. 3. Er is voldoende ruimte voor professionele ontwikkeling van werknemers met passende ontwikkelen opleidingsmogelijkheden en coaching (professionaliteit). Coachend leiderschap is hierbij essentieel. Deze drie speerpunten vormen mede de basis voor het strategisch opleidingsbeleid voor de komende jaren. Om deze doelen te kunnen realiseren en een antwoord te geven op de ontwikkelingen die op ons afkomen is het dus van belang te gaan opleiden. Naast deze speerpunten binnen het strategisch opleidingsbeleid vallen ook de organisatie brede verplichte opleidingen in het kader van Arbo en BHV.

Opleiden op teamniveau Het opleiden op teamniveau valt in twee delen uiteen; namelijk het strategische en het vakgerichte deel. Strategisch op teamniveau Het strategisch organisatiebeleid heeft vanzelfsprekend invloed op het beleid op teamniveau. De werknemers van de teams nemen deel aan de organisatie brede opleidingen. Maar het strategisch Pagina 51

organisatiebeleid heeft ook op een andere wijze invloed op het beleid van de teams. De organisatiestrategie kan grote invloed hebben op de opleidingen die op teamniveau worden uitgevoerd. Denk bijvoorbeeld aan de sturing op duurzame inzetbaarheid binnen de teams. De leidinggevende neemt het initiatief in de opleidingen op strategisch teamniveau. Vakgericht op teamniveau Een competentie die voor iedereen geldt binnen GIJS is vakkennis. Dit is een competentie waar constant aan gewerkt moet worden. Immers, vakkennis moet je onderhouden. De ontwikkelingen binnen elk vakgebied blijven vragen om bijscholing. Ook de ontwikkelingen binnen de teams, de strategie en visie, vragen om een constante bijstelling. De leidinggevende weet in grote lijnen wat in de nabije toekomst nodig is aan kennis en kunde binnen het team. Dit is rechtstreeks af te leiden uit de ontwikkelingen binnen het vakgebied en de gewenste organisatieontwikkeling. Als de leidinggevende, met input van de werknemer, de benodigde kennis en kunde in kaart heeft gebracht moet dit worden afgezet tegen wat al aanwezig is binnen het team. De leemte wordt gedicht met gerichte (vak)opleidingen. Opleiden op individueel niveau Opleiden op individueel niveau valt in drie delen uit een; namelijk het strategische, het vakgerichte en persoonlijke deel.

Strategisch op individueel niveau Deze opleidingen vloeien logisch voort uit de strategische opleidingen op organisatie- en teamniveau. De individuele werknemer neemt, waar van toepassing, deel aan deze trainingen. Deze opleidingen worden vanuit de organisatie geïnitieerd. Vakgericht op individueel niveau De vakgerichte opleidingen op individueel niveau zijn afhankelijk van de aanwezige kennis en kunde bij het team en de te verwachten ontwikkelingen. De leidinggevende, maar ook de werknemer, nemen initiatief in het signaleren van leemten in kennis en het volgen van opleidingen. De opleidingen liggen op het gebied van het bijhouden van wettelijke regelingen, nieuwe ontwikkelingen binnen het vakgebied e.d. Persoonlijke opleidingen Deze opleidingen zijn gericht op de eigen loopbaan van de medewerker, binnen of buiten GIJS. Dit is een direct uitvloeisel van de ontwikkeling van de persoonlijke ontwikkelingsplannen (zie bijlage 3). Opleidingen die bijdragen aan de loopbaanontwikkeling van de medewerker kunnen dus binnen het strategisch of vakgerichte opleidingsbeleid vallen. Dit hoeft echter niet altijd zo te zijn. Keuze van opleiding Zodra de opleidingsbehoefte is vastgesteld, wordt een opleiding gekozen. Om de juiste opleidingskeuze te maken, kan het doelstelling- en evaluatieformulier opleidingen (zie bijlage 1) worden ingevuld.

De vragen op dit formulier helpen om de juiste opleiding te kiezen. Na afloop van de opleiding kun je de evaluatievragen beantwoorden. Deze evaluatievragen helpen om te bepalen of de opleidingskeuze de juiste is geweest. Opleidingsplan Het opleidingsplan wordt jaarlijks opgesteld. De leidinggevenden inventariseren in het 3 e en 4e kwartaal van enig jaar welke opleidingen op teamniveau nodig zijn. Tijdens de voortgangsgesprekken inventariseert de leidinggevende de (persoonlijke) opleidingsbehoeften bij de werknemer. Vanuit het MT/teamleidersoverleg worden de organisatie brede opleidingsbehoeften vastgesteld. In het 4 e kwartaal van enig jaar worden de opleidingen gebundeld in een opleidingsplan. De ondernemingsraad heeft hierop instemmingsrecht. Vanaf januari kunnen de opleidingen dan gevolgd worden en vindt na afloop van de gevolgde opleiding een evaluatie plaats (zie bijlage 1). GIJS Academy Binnen GIJS kennen we de GIJS Academy. De GIJS Academy is het opleidingsplatvorm van GIJS. De GIJS Academy brengt kennis- en informatieoverdracht in brede zin. Denk aan informatie, achtergrondinformatie en vaardigheden die met collega’s besproken en gedeeld worden.

Pagina 52

Voorbeelden van kennisdeelsessies zijn: • Kadernota proces • Zo werkt de gemeente • Bestuurlijke besluitvormingsproces Deze kennisdeelsessies worden door werknemers van GIJS verzorgd en begeleid en vinden plaats onder werktijd. Aan een aantal kennisdeelsessies kan op vrijwillige basis worden deelgenomen en een aantal is verplicht. Workshops, eendaagse en verplichte training e.d. Als de werknemer een eendaagse training, workshop of verplichte training volgt, is geen terugbetalingsverplichting van toepassing. Ook wordt de lestijd door de werkgever vergoed. Reistijd wordt niet vergoed. Reizen die worden gemaakt voor een opleiding worden aangemerkt als dienstreis. Budget Het budget voor opleiden is 1,7% van de loonsom. Dit budget is in 2020 als volgt verdeeld: Percentage Centraal budget 30 Budget voor de teams 70 Totaal 100

Bedrag in euro’s 57.801,132.082,189.883,-

De verdeling naar de teams is op basis van fte conform het inrichtingsplan. Uit het centrale budget worden de organisatie brede opleidingen betaald. De overige opleidingen worden uit de budgetten van de teams bekostigd. In 2020 is incidenteel € 200.000,- extra beschikbaar gesteld voor opleiding en ontwikkeling. Opleidingsfaciliteiten Voor opleidingen die zijn opgenomen in het opleidingsplan en/of persoonlijk ontwikkelplan worden de volgende faciliteiten verstrekt: • 100% vergoeding van de kosten inclusief studiebenodigdheden zoals boeken e.d. • Reizen die worden gemaakt voor een opleiding worden aangemerkt als dienstreis. In het persoonlijk ontwikkelplan zijn de opleidingsfaciliteiten opgenomen. Als de opleiding is opgenomen in het opleidingsplan wordt een opleidingsovereenkomst (zie bijlage 2) opgesteld en ondertekend. Beide formulieren worden opgenomen in het personeelsdossier. Tijd Er is een onderscheid te maken tussen opleidingen die van toegevoegde waarde en functioneel noodzakelijk zijn (‘groot’ belang werkgever) en opleidingen die van toegevoegde waarde zijn in het kader van persoonlijke ontplooiing en loopbaanontwikkeling (‘groot’ belang werknemer). Leidinggevende en werknemer maken afspraken over de tijdsbesteding (eigen tijd en/of werktijd). Informatie Maandelijks informeert de werknemer de leidinggevende over de voortgang van de studieresultaten.

Beëindiging opleiding en terugbetaling De opleiding kan alleen in overleg met de werkgever onderbroken of beëindigd worden bij bijzondere omstandigheden. Bij tijdelijke onderbreking worden afspraken gemaakt over het moment van hervatting en de financiële consequenties. Bij beëindiging worden de vergoede opleidingskosten (exclusief reis- en verblijfskosten) terugbetaald aan de werkgever. Einde dienstverband en terugbetaling Als de arbeidsovereenkomst binnen twee jaar na afronding van de opleiding eindigt, vindt de terugbetaling van de vergoede opleidingskosten (exclusief reis- en verblijfskosten) als volgt plaats: • 75% terugbetaling als de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd binnen een half jaar na afronding van de opleiding; • 50% terugbetaling als de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd binnen een jaar na afronding van de opleiding; • 25% terugbetaling als de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd binnen anderhalf jaar tot twee jaar na afronding van de opleiding. Pagina 53

Bijlage 1 Doelstelling- en evaluatieformulier opleidingen Onderstaande vragen kunnen je helpen de juiste keuze te maken voor het volgen van een opleiding. Daarnaast is het noodzakelijk om na te denken over het eindresultaat; wat wil je bereiken met het volgen van deze opleiding? Tevens is essentieel om achteraf vast te stellen of je de juiste opleiding gekozen hebt. Met het beantwoorden van onderstaande vragen krijg je hierop antwoord. Doelstelling Onderstaande vragen beantwoorden voordat je de opleiding kiest/volgt. 1. Welke kennis/vaardigheden heb je nodig?

2. Met welke opleiding kan je deze kennis/vaardigheden opdoen?

3. Hoe ga je het geleerde in de praktijk brengen (wat laat je dan zien)? Evaluatie Onderstaande vragen beantwoorden na afloop van de opleiding. 1. Heb je de beoogde kennis/vaardigheden opgedaan tijdens de opleiding?

2. Was dit de juiste opleiding om deze kennis/vaardigheden op te doen?

3. Wat heb je (al) laten zien in de praktijk van de kennis/vaardigheden die je hebt opgedaan?

Pagina 54

Bijlage 2 Opleidingsovereenkomst De ondergetekenden: De gemeente IJsselstein, gevestigd te IJsselstein, hierbij rechtsgeldig vertegenwoordigd door [naam leidinggevende] hierna te noemen ‘werkgever’, en de heer/mevrouw [naam], hierna te noemen ‘werknemer’, komen het volgende overeen: Werkgever wil werknemer in de gelegenheid stellen om de opleiding ………………….. [naam opleiding] te volgen bij opleidingsinstituut…………[naam opleidingsinstituut] te ……............[naam plaats]. De opleiding vindt plaats van…….[datum aanvang] en eindigt op…………….[datum einde]. Deze opleiding is relevant voor de huidige / toekomstige functievervulling. De werkgever zal in de volgende kosten bijdragen: Lesgeld € ………… Studieboeken € ………… Examengeld € ………… Totaal € ………… Eventuele reiskosten worden aangemerkt als dienstreis en kunnen worden gedeclareerd in het personeelssysteem. Beëindiging opleiding en terugbetaling De opleiding kan alleen in overleg met de werkgever onderbroken of beëindigd worden bij bijzondere omstandigheden. Bij tijdelijke onderbreking worden afspraken gemaakt over het moment van hervatting en de financiële consequenties. Bij beëindiging worden de vergoede opleidingskosten (exclusief reis- en verblijfskosten) terugbetaald aan de werkgever.

Einde dienstverband en terugbetaling Als de arbeidsovereenkomst binnen twee jaar na afronding van de opleiding eindigt, vindt de terugbetaling van de vergoede opleidingskosten (exclusief reis- en verblijfskosten) als volgt plaats: • 75% terugbetaling als de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd binnen een half jaar na afronding van de opleiding; • 50% terugbetaling als de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd binnen een jaar na afronding van de opleiding; • 25% terugbetaling als de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd binnen anderhalf jaar tot twee jaar na afronding van de opleiding. Aldus overeengekomen en in tweevoud ondertekend, Datum ……………………..

Datum……………………..

Naam leidinggevende ……………………………

Naam werknemer …………………………….

Handtekening leidinggevende

Handtekening werknemer

De ondertekende opleidingsovereenkomst wordt opgenomen in het personeelsdossier.

Pagina 55

Bijlage 3 Persoonlijk Ontwikkelingsplan Het persoonlijk ontwikkelingsplan bestaat onder andere uit een aantal vragen die je helpt om na te denken over je loopbaan. Daarnaast word je expliciet gevraagd na te denken over de stappen die je wilt of moet zetten om te groeien binnen je huidige of naar een toekomstige loopbaansituatie. Aanvullend worden afspraken gemaakt over ontwikkelactiviteiten zoals het volgen van een opleiding. Het persoonlijk ontwikkelingsplan vormt de leidraad in het gesprek met je leidinggevende over jouw persoonlijke ontwikkeling. Beantwoord onderstaande vragen en bespreek deze met je leidinggevende. 5. Huidige loopbaansituatie; Waar sta je nu? Welke functie vervul je op dit moment? Welke ontwikkeling wil je binnen deze functie inzetten? Welke kennis en vaardigheden heb je daarvoor nodig? Wat doe je nu zelf om tot de gewenste situatie te komen? 6.

Toekomstige loopbaansituatie; Waar wil je naar toe? Wil je op termijn een volledig andere functie gaan vervullen? Om welke functie gaat het dan? Op welke termijn wil je dit gerealiseerd hebben? Welke eisen worden door de andere functie aan je gesteld? Aan welke eisen voldoe je op dit moment al? Aan welke eisen voldoe je op dit moment niet? Is het redelijk om aan te nemen dat je binnen bovengenoemde termijn aan alle eisen kunt gaan voldoen? Welke opleiding of andere ontwikkelactiviteiten heb je nodig om deze andere functie te kunnen vervullen? Wat zijn de kosten van de gewenste opleiding/ontwikkelactiviteiten? Wat heb je nodig om de opleiding/ontwikkelactiviteiten te volgen? Denk aan tijd, stage e.d. Wanneer wil je de opleiding/ontwikkelactiviteiten afronden? 7. Loopbaanadvies Ik wil een impuls geven aan mijn loopbaan en weet niet welke richting ik op wil. Ik vraag wel/niet 3 een gesprek aan met een loopbaanadviseur. 8. Afspraken over de te volgen opleiding Naam opleiding De opleiding [naam opleiding] start op [datum] en eindigt op [datum] en wordt gevolgd bij [naam opleidingsinstituut] te [plaats]. Kosten De opleidingskosten à [€ bedrag] worden volledig vergoed en kunnen worden gedeclareerd aan de hand van de factuur in het personeelssysteem. Tijd Leidinggevende en werknemer hebben de volgende afspraken gemaakt over de tijdsbesteding: 3

Doorhalen wat niet van toepassing is

Pagina 56

Vervolg Persoonlijk ontwikkelingsplan Informatie Maandelijks informeer je jouw leidinggevende over de voortgang van je studieresultaten. Beëindiging opleiding en terugbetaling De opleiding kan alleen in overleg met je leidinggevende onderbroken of beëindigd worden bij bijzondere omstandigheden. Bij tijdelijke onderbreking worden afspraken gemaakt over het moment van hervatting en de financiële consequenties. Bij beëindiging worden de vergoede opleidingskosten (exclusief reis- en verblijfskosten) terugbetaald aan de werkgever. Einde dienstverband en terugbetaling Als de arbeidsovereenkomst binnen twee jaar na afronding van de opleiding eindigt, vindt de terugbetaling van de gemaakte opleidingskosten (exclusief reis- en verblijfskosten) als volgt plaats: • 75% terugbetaling als de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd binnen een half jaar na afronding van de opleiding; • 50% terugbetaling als de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd binnen een jaar na afronding van de opleiding; • 25% terugbetaling als de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd binnen anderhalf jaar tot twee jaar na afronding van de opleiding. Ondertekening voor akkoord Datum ……………………..

Datum……………………..

Naam leidinggevende

Naam werknemer

…………………………… Handtekening leidinggevende

……………………………. Handtekening werknemer

Het ondertekende persoonlijk ontwikkelingsplan wordt opgenomen in het personeelsdossier.

Hoofdstuk 14 Inwerkingtreding en citeertitel Dit hoofdstuk treedt in werking met ingang van 1 januari 2021 en kan worden aangehaald als het hoofdstuk ‘Strategisch opleiden bij GIJS’.

Pagina 57

Rechten en plichten

Pagina 58

15. Integriteit Beleid integriteit uw samenwerking Integriteit binnen de gemeente is van essentieel belang: de gemeente werkt met gemeenschapsgeld voor de inwoner terwijl de inwoner afhankelijk is van deze dienstverlening. De inwoner moet er dus op kunnen vertrouwen dat de overheid integer met alle bevoegdheden omgaat. Daarmee zit integriteit ingebakken in het hart van ons werk. Iedere werknemer van gemeente IJsselstein heeft er in zijn dagelijks werk mee te maken. Integriteit van de ambtenaar Goed ambtenaarschap wordt iedere ambtenaar opgelegd op grond van artikel 6 lid 1 Ambtenarenwet 2017: ‘De ambtenaar is gehouden de bij of krachtens de wet op hem rustende en uit zijn functie voortvloeiende verplichtingen te vervullen en zich ook overigens te gedragen zoals een goed ambtenaar betaamt.’ Op het moment dat je in dienst treedt bij een overheidswerkgever word je ambtenaar. Dit betekent dat je te maken krijgt met de geldende rechtspositie en met de verantwoordelijkheden van het omgaan met gemeenschapsgelden. Daarnaast ben je als ambtenaar het gezicht van de overheid die rechtvaardig en integer moet zijn. Ons integriteitbeleid berust op 2 verschillende pijlers. De 2 pijlers vullen elkaar aan. De 1e pijler is het vermijden van fraude en corruptie. Dit gebeurt door het opstellen van landelijke en gemeentelijke wetten, regels, richtlijnen en procedures.

Dit gebeurt ook door vastleggen hoe je het doet en deze afspraken nakomen. Toezien op de naleving hoort daar vanzelfsprekend bij. Hiermee zijn de grootste integriteitvraagstukken op een structurele manier geregeld. Doordat je als ambtenaar op deze democratisch vastgelegde wetten en regels mag vertrouwen, hoeft je niet iedere situatie steeds opnieuw te beoordelen. De andere pijler is het stimuleren van werknemers om op een zorgvuldige wijze om te gaan met de verantwoordelijkheden die samenhangen met hun rol en functie. Het vermogen (verder) ontwikkelen om zelfstandig afwegingen te maken voor die gevallen waarin regels ontbreken, tegenstrijdig zijn of de strikte toepassing van een regel leidt tot een moreel onjuiste beslissing. Landelijk zijn kaders uitgewerkt voor het vormgeven van integriteitbeleid binnen een overheidsorganisatie. Deze zijn vastgelegd in de Gemeentewet en de Ambtenarenwet 2017. Samengevat moet in ons gemeentelijk integriteitbeleid invulling worden gegeven aan de volgende basisnormen: 1. Aandacht voor integriteit: de overheidsorganisatie heeft de verschillende kanten van integriteit in een schriftelijk document vastgelegd. 2. De overheidsorganisatie heeft een gedragscode. 3. Er zijn procedures in het kader van werving- en selectie waarin aandacht wordt besteed aan integriteit. 4.

De organisatie houdt een overzicht bij van kwetsbare functies en treft maatregelen ter voorkoming van integriteitinbreuken bij kwetsbare functies. 5. Er is een procedure voor het afleggen van de eed of belofte. 6. De organisatie beschikt over aanvullende regels voor de verplichte opgave en openbaarmaking van nevenwerkzaamheden. De organisatie houdt een geactualiseerd overzicht bij van de opgegeven nevenwerkzaamheden. 7. Er zijn aanvullende regels voor de verplichte melding van financiële belangen en transacties in effecten. Er worden functies aangewezen waarvoor deze meldplicht geldt. 8. De organisatie stelt voorschriften vast over het kennisnemen van of omgaan met vertrouwelijke informatie. Er worden maatregelen getroffen die beogen te voorkomen dat onbevoegde derden vertrouwelijke gegevens kunnen bezitten, raadplegen of beschadigen. 9. Voor het aannemen van relatiegeschenken of uitnodigingen gelden aanvullende regels. De aanvullende regels bevatten de verplichting om de werkgever toestemming te vragen voor het aannemen van geschenken en uitnodigingen.

Pagina 59

10. De organisatie stelt een inkoop- en een aanbestedingsbeleid vast. Het beleid bevat richtlijnen voor het aantal aan te vragen offertes en de vastlegging van keuzen voor bepaalde procedures van aanbesteding. 11. Er wordt een vertrouwenspersoon of instantie voor integriteitkwesties aangewezen. 12. Er is een procedure voor de manier waarop werknemers vermoedens van aantastingen van de integriteit binnen de organisatie kunnen aankaarten (klokkenluidersregeling). 13. De organisatie heeft een schriftelijk vastgelegde procedure voor het verrichten van een onderzoek, nadat een vermoeden van misstand (melding/signaal van een vermoeden van een integriteitinbreuk) is gemeld. Geformaliseerd beleid dat we jaarlijks evalueren en zo nodig bijsturen heeft als belangrijk voordeel dat het minder makkelijk aan onze aandacht ontsnapt. Het geeft weer waaraan we ons hebben verbonden en maakt duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Het stelt ons in staat om gericht te sturen op de realisatie van gestelde uitgangspunten en om de voortgang te monitoren. Een integriteitbeleid borgt de permanente aandacht voor integriteit. Daarmee wordt voorkomen dat, als andere bedrijfsactiviteiten en -belangen om meer inspanning vragen, het belang van het thema integriteit terugvalt. Integer handelen is altijd van belang en het risico op integriteitschendingen is altijd aanwezig.