Bijlage 1 bij rvs - eindrapportage en advies Innovatieagenda WIL-Gemeenten

Zo geven de gemeentelijke beleidsmedewerkers aan dat hun rol en betrokkenheid bij de uitvoering van taken rond werk en inkomen sterk is vergroot en dat de uitvoeringspraktijk die hiermee op gang is gekomen voor de activiteiten als beleidsmedewerker ook allerlei nieuwe vragen en activiteiten oproept. Zo stelt één van de beleidsmedewerkers: “door de lokale teams weet ik nu veel meer wat er speelt en wat er nodig is. Ook zie ik dat er meer wordt samengewerkt met partners in het sociaal domein en dat daar vragen uit naar vormen komen. Deze samenwerking werkt en de problematiek van inwoners wordt zo echt sneller opgepakt. Het wordt zo ook meer wijkgericht en projectmatig. Dit geeft kansen om meer vanuit de uitvoering aan te pakken wat nodig is en dat dan projectmatig uit te werken in een integrale aanpak en een daadwerkelijke samenwerking binnen het sociaal domein.” Ook is het beeld over de inhoud en rol van de projectleiders van de lokale werkteams scherper geworden. Dat gaat niet alleen om het leiding geven aan het lokaal werkteam. De functie van de projectleiders vraagt uitdrukkelijk ook om het samenwerken in de lokale context, om te zorgen dat de samenwerking met lokale partners goed verloopt, om alle lokale mogelijkheden rond werk, participatie 210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

45

en ondersteuning voor inwoners goed te benutten en om de taken rond werk en participatie ‘in te vechten’ in het netwerk van inwonersondersteuning. Dit punt is van waarde om verder uit te werken en ook te bespreken met projectleiders en gemeentelijke beleidsmedewerkers hoe de gemeentelijke organisatie daarin haar ondersteunende rol kan vervullen. Samenvattend: de belangrijkste veranderingen door het lokaal werken De meeste betrokkenen geven als belangrijkste conclusie aan dat het lokaal werken een positieve stap is waarmee doorgewerkt moet worden. Een deel van de medewerkers (in de enquête 15%) deelt die mening niet. Ook die minderheid geeft een belangrijk signaal, namelijk dat niet alles nog zo is geregeld dat zij zich er volledig achter scharen. Dat kan komen door onduidelijkheden in de structuur, in de andere beleidskeuze en taakopdracht die in de lokale werkteams wordt vormgegeven, in het tempo of in de wijze waarop veranderingen tot stand zijn gekomen en mogelijk uiteindelijk ook in de vraag of deze nieuwe inhoud altijd wel passend is voor elke individuele medewerker. Bij een vervolg aan het lokale werken moet een definitieve vorm worden gekozen waarbij een aantal benoemde punten worden opgelost en met duidelijke stappen gewerkt wordt aan een aantal structureel op te lossen zaken.

Ook voor medewerkers komt na deze experimenteerperiode een nieuwe fase omdat er een definitieve keuze komt. Het gesprek met betrokken professionals en het management is belangrijk om daar goede afspraken te maken over de toekomstige implementatie. Dat gaat over de ‘hardere’ kant van zakelijke afspraken, facilitaire zaken, spelverdeling tussen teams, verantwoordelijkheden, rollen en taken maar ook over de ‘zachtere’ kant van betrokkenheid, gedrag, binding, uitwisseling, elkaar horen en elkaar waarderen.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

46

8.

Wat zijn de belangrijkste bevindingen uit deze evaluatie?

Experimenteren en vernieuwen dienstverlening Bij de aanvang van de Innovatieagenda was het beeld dat projectleiders in hun werkplannen specifieke projecten (‘experimenten’) zouden uitwerken om de uitvoering hiervan in de loop van de Innovatieagenda te volgen, de verschillende gemeentelijke experimenten op hun uitkomsten te vergelijken en daaruit een ‘best pratice’ te destilleren. In de praktijk is dit innovatief werken (nog) minder uit de verf gekomen. Wat hierbij de belangrijkste rol speelde is dat bij de start van de Innovatieagenda bleek dat met een groot deel van de inwoners met bijstand met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt geen recent contact was en dat dit eerst opgepakt moest worden. Dit ging vooral om dat deel van de inwoners die eerder aan de gemeenten waren overgedragen. Dit paste bij de oude opdracht van WIL: de focus op mensen die kunnen uitstromen en aan het werk kunnen en het overdragen van andere klantgroepen naar de gemeente t.b.v. door hen uit te voeren sociale activering en ondersteuning. Deze door de gemeenten gemaakte beleidskeuze was evenwel onvoldoende ingericht met een uitvoeringspraktijk om daadwerkelijk contact te hebben met deze inwoners en hun ondersteuningsvragen. Tegelijkertijd was er ook binnen WIL – door prioritering en beheersing van caseloads – sprake van een intern ‘algemeen (wacht)bestand’.

Ook aan dit deel van het bestand moest gewerkt worden om weer een actueel inzicht te kunnen krijgen van de situatie van betrokken inwoners en de vraag hoe deze richting werk en participatie actief waren of ondersteund moesten worden. In de Innovatieagenda werd vanuit de nieuwe beleidsopdracht ingezet op aandacht voor alle inwoners met bijstand en een brede aanpak gericht op werk én participatie. Het ging om het aangaan van gesprekken, hernieuwd contact en het ingaan op vragen uit dit hernieuwde contact. Dit leverde vragen op waar medewerkers en projectleiders van de lokale werkteams samen met WIL hun weg in zochten om de nieuwe beleidsaanpak concreet vorm te geven. De resultaten hiervan hebben geleid tot een stevige slag in de professionalisering van een bredere en meer gezamenlijke aanpak binnen de werkdienstverlening. Of zoals iemand tijdens de gesprekken zei: “de werkdienstverlening heeft met de Innovatieagenda een enorme boost gekregen. Dat is mooi en roept soms ook wel de vraag op of we hier achteraf gezien niet veel eerder op in hadden moeten zetten bij WIL. Effecten en resultaten komen nu van het lokaal werken, maar evengoed van het moderniseren van de werkdienstverlening van WIL.” Op het spoor professionalisering van de werkdienstverlening zijn veel dingen aangepakt en gewijzigd.

Zo werd de opdracht verbreed naar werk én participatie, werd een sterke interne functiedifferentiatie bij de werkcoaches omgebogen naar een bredere inzetbaarheid voor alle klantgroepen, werd (en wordt) veel gedaan om inwoners weer in beeld te brengen, werden basisnormen voor de werkdienstverlening besproken, werden alle door de werkcoaches in te zetten activiteiten voor werk en participatie uitgewerkt en beschreven. En er kwam een verbeterde informatievoorziening (Dashboard bestandsbeheer) tot stand om werkcoaches en hun leidinggevenden zicht te geven op de feitelijke voortgang en aandachtspunten binnen de uitvoering. Deze wijzigingen zijn bij elkaar genomen omvattend en hebben een stevige impact op het werk van de medewerkers en de teams. Door het werken in de lokale teams ontstond voordeel en focus. Doordat medewerkers zich concentreerden op inwoners uit een bepaalde gemeente leerden zij ook beter de lokale context en mogelijkheden kennen. Samenwerkingspartners werden van meer anonieme organisaties nu ook bekende gezichten en meer persoonlijke netwerken. Dat werkt aan beide kanten versterkend: aan de kant van werk maar ook aan de kant van betrokken partners in de uitvoering. Partijen vinden elkaar

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

47

beter, kennen elkaar, doen meer kennis op van elkaars mogelijkheden, de snelheid in het contact en gerichtheid van verwijzingen over en weer neemt toe. Hierdoor krijgt het abstractere begrip ‘integraal werken’ echt invulling. En wat medewerkers ook aangaven: de problematiek van inwoners wordt door het lokaal werken gewoon heel veel sneller opgepakt, lijnen zijn korter en het schakelen tussen professionals die elkaar kennen gaat zo veel vlotter. Lokale werkteams: bewezen waarde De gesprekken leveren vooral het beeld op dat we verder kunnen en willen doorbouwen met de ontwikkelde vorm van lokaal werken. De vorm daarvan mag dan op onderdelen scherper, maar over de gekozen richting zijn eigenlijk alle gesprekspartners het wel eens: lokaal werken heeft voor inwoners van de Lekstroomgemeenten veel toegevoegde waarde. Het lokaal werken heeft zich bewezen. In meerdere gesprekken komt daarbij naar voren dat het wenselijk is dat dit ook leidt tot bevestiging vanuit het gemeentelijk beleid. Dat deze aanpak niet een eenmalige intensiveringsactie is geweest maar blijvend - niet alleen in woorden maar ook in het borgen van een toereikende uitvoering – wordt ondersteund. En dat daarvoor een gemeenschappelijk beeld en visie nodig is. Uitvoerders zijn bang dat het anders een verhaal van mooie woorden blijft.

En dat onder druk van geldzorgen niet in de benodigde capaciteit door ‘de gemeente’ wordt voorzien om deze werkwijze te kunnen voortzetten. ▪

Een citaat uit een van de interviews: “ik wil zien dat we er zijn voor iedere inwoner die wil participeren. Dat we daarbij denken vanuit de klant en laagdrempelig kunnen werken. Dat we bij inwoners betrokken zijn en proberen aan te sluiten bij de behoefte van de klant. En dat dit omarmd wordt en in de werkwijze en organisatie een definitieve vorm krijgt, in de eigen organisatie maar ook in de samenwerking met partners die we hier lokaal voor nodig hebben. Als dat wordt bevestigd is het ook de moeite waard om de lokale werkteams in een definitieve vorm te gieten. Gemeenten moeten bevestigen dat het waard is om aandacht te besteden aan deze groep.”

Maatschappelijke kosten- en baten Belangrijk voor het verder werken met lokale werkteams is dat de gemeenten de keuze bevestigen om te willen blijven werken aan ondersteuning van iedereen met bijstand. We zetten dat af tegen de oude opdracht van de GR WIL die vooral gericht was op ondersteuning van het werkfitte en kansrijkere deel van inwoners met bijstand. De focus in deze opdracht was gericht op werk. Gemeenten maakten bij de start van de Innovatieagenda de keuze voor een bredere aanpak: gericht op werk én participatie en gericht op een bredere en op elkaar afgestemde ondersteuning van inwoners door integrale dienstverlening binnen het sociaal domein. Bij deze keuze helpt het werken met lokale werkteams. De organisatorische vorm ondersteunt het werken aan deze gewijzigde beleidsprioriteiten gericht op het uitgangspunt iedereen doet mee en iedereen doet ertoe. Hierbij is een belangrijk punt dat de gemeenten ook de middelen beschikbaar stellen om de gemaakte beleidskeuzen in de ondersteuning van hun inwoners waar te kunnen maken. Gelijktijdig met het uitwerken van dit evaluatierapport is daarom per gemeente ook gekeken welke middelen beschikbaar zijn voor deze taken en welke extra middelen de komende jaren nodig zijn om deze aanpak uit te kunnen voeren.

Deze financieel benodigde middelen verschillen per gemeente omdat de middelen uit het Participatiebudget ook per gemeente verschillen. Daarom is de afspraak gemaakt deze middelen per gemeente in beeld te brengen en gelijktijdig met het advies over deze evaluatie per gemeente bij de besluitvorming onder de aandacht te brengen. Extra benodigde middelen gaan over de lokale opdracht rond de werkteams en de vraag of de hier beschikbare middelen toereikend zijn. Het gaat dan om de beschikbare middelen voor lokale uitvoering, de formatie van de lokale werkteams, het 210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

48

lokaal aansturen van deze teams en de extra (beleids)taken die hiervoor door de gemeenten worden uitgevoerd. Voor de regionale opdracht zijn als gevolg van het werken met lokale werkteams geen blijvende extra middelen nodig. Wel is een eenmalig implementatiebudget nodig om de benodigde veranderingen definitief door te voeren. De hiervoor benodigde eenmalige middelen worden t.b.v. de bestuurlijke besluitvorming over dit advies in beeld gebracht, zodat ook deze informatie bij de besluitvorming over dit rapport beschikbaar is. Verbetering van de ondersteuning van mensen levert – zo is breder bekend uit maatschappelijke kosten/baten analyses – maatschappelijk gezien veel voordelen op, maar (helaas) komen deze voordelen niet vanzelf in gemeentelijke (deel)budgetten binnen. Bekend is dat een hogere maatschappelijke participatie en vermindering van sociaal isolement leidt tot een betere kwaliteit van leven en tot lagere gezondheidskosten. Soms zijn deze voordelen ook diffuus. Zo leidt overlap en niet op elkaar afgestemd werken binnen het sociaal domein en niet adequaat ondersteunen van mensen tot hogere kosten, maar het verminderen hiervan is niet altijd 1:1 aanwijsbaar in budgetten die ook om andere redenen al zwaar onder druk staan. Het sociaal domein zucht onder de onvoldoende bekostiging vanuit de rijksoverheid.

Definitieve antwoorden op de vraag naar bekostiging van reintegratieondersteuning zijn natuurlijk altijd moeilijk te geven. Maar belangrijk is de visie of overtuiging van de gemeenten dat deze bredere integrale aanpak in de komende jaren steun verdient of dat toch binnen werk en inkomen de teugels weer strak moeten worden aangetrokken en beperkt tot de ‘oude’ aanpak, om daarbij inzet van capaciteit en middelen te richten op de groepen werkfitte en meer kansrijke kandidaten. Lokale werkteams hebben in deze laatste situatie niet de facilitering die nodig is om hun werk zinvol uit te kunnen voeren. Hoofdlijn uitkomsten evaluatie De uitkomsten van de evaluatie zijn samen te vatten in de volgende hoofdlijnen: a.

De resultaten van het lokaal werken liggen vooral in: - Het toenemen van contact met inwoners die langer niet of beperkt in beeld zijn geweest. - Het in beeld zijn van hun mogelijkheden voor werk en participatie. - Het concreet maken van afspraken en bekend zijn met wat iemand doet en aan welke doelen voor zijn of haar ontwikkeling wordt gewerkt. - Het sneller oppakken van inwonersvragen. - Het verstevigen van de samenwerking met partners in het sociaal domein en het beter benutten van de mogelijkheden van lokale ondersteuningsnetwerken. - Het meer vanuit de uitvoering oppakken wat nodig is en dit dan projectmatig en wijkgericht verwerken in de uitvoering van taken bij werk en participatie. - Het kunnen bieden van betere ondersteuning, hulp en advies. - Het in gang zetten van ontwikkeling van inwoners. - Het toenemen van maatschappelijke participatie. b. Mensen met een bijstandsuitkering worden hiermee beter ondersteund, zeker waar het gaat om mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt en een meer complexe persoonlijke problematiek. c. In de lokale werkteams is bredere aandacht voor de omstandigheden die belangrijk zijn om mensen verder te helpen bij werk en participatie en betrokkenen geven aan dat zijn van mening zijn dat dit en het contact door inwoners positief wordt gewaardeerd. d. De effecten op werkgeverscontacten zijn beperkt maar ook zeker niet negatief.

Voor een deel van de (middelgrote en kleinere) werkgevers is lokaal contact van meerwaarde en dit komt op gang. e. De effecten op samenwerking met partners in het sociaal domein worden als belangrijke opbrengst van het lokaal werken gezien. Partijen weten elkaar steeds beter te vinden en ook 210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

49

het echt integraal werken groeit op uitvoerend niveau. Dit komt inwoners van de gemeenten herkenbaar ten goede. f. Met het lokaal werken is de samenwerking tussen WIL en de gemeenten toegenomen en dat wordt positief gewaardeerd. g. Het werken met lokale werkteams aangestuurd door de gemeenten en regionale taken aangestuurd vanuit de GR WIL blijkt in de praktijk goed te kunnen werken. Wel is een verbetering nodig in het komen tot een eenduidige aansturing van de lokale teams (‘één kapitein op het schip’). h. Met de lokale werkteams zijn de verbindingen met regionaal gehouden taken (Poort, WGSP etc.) in algemene zin goed gebleven en hebben organisatorische afspraken tot voldoende afstemming geleid. i. In het merendeel van de reacties wordt aangegeven dat het werken met lokale werkteams positief is voor inwoners van de gemeenten, dat de startproblemen grotendeels zijn opgelost en dat we door moeten gaan met het lokaal werken. De resultaten die hier worden samengevat zijn ook de resultaten die de gemeenten met de Innovatieagenda hebben beoogd. De bij de start gemaakte beleidskeuzen zijn met de uitvoering van de Innovatieagenda concreet zichtbaar gemaakt. Het goed in beeld hebben van iedereen in de bijstand, breder kijken naar werk én participatie én benodigde ondersteuning en ontwikkeling van mensen in gang zetten waren daarbij belangrijke punten.

Inwoners hebben hier baat bij en het is van waarde deze aanpak daarom door te kunnen zetten. En een belangrijke opbrengst is ook dat de organisatorische vorm met lokale werkteams deze gewijzigde beleidskeuzen goed heeft kunnen ondersteunen. De in het verslag opgenomen uitspraken van medewerkers geven hierbij helder aan wat de extra waarde is van lokaal werken en wat dit voor het werk en voor inwoners oplevert: betere ondersteuning, sneller contact, sneller schakelen, meer mensen die in beeld zijn en die maatschappelijk actief worden of waarin stappen in ontwikkeling worden gezet. En het beeld is ook dat de volle potentie van dit lokale werken – ook door de lastige omstandigheden in de coronacrisis – zich nog niet heeft kunnen ontwikkelen, maar dat medewerkers in meerderheid verwachten dat na deze coronacrisis meer positieve resultaten zullen worden bereikt door de lokale werkteams.

Samen werken in het sociaal domein De bijdrage van dit project aan de transformatie in het sociaal domein is substantieel. Betrokken uitvoerende medewerkers geven aan dat nu een belangrijke slag is gemaakt om het domein werk en participatie te verbinden en te vervlechten met de andere onderdelen van het sociaal domein. Dat is niet eerder zo gelukt. De kracht zit vooral in het op praktisch en uitvoerend niveau tot stand brengen van afstemming, samenwerken en integraal werken tussen het domein werk en inkomen en andere onderdelen van het sociaal domein en de lokale voorzieningenstructuur. Betrokken medewerkers spreken uit dat hierin veel wordt geleerd en verder te ontwikkelen is. En dat ze zien dat inwoners op deze wijze beter en ook sneller worden ondersteund. Het laagdrempelige en op de eigen leefwereld gericht contact dat met de lokale werkteams is opgebouwd kan verder worden uitgebouwd. Betrokken medewerkers willen dit ook graag. Het lokaal samenwerken met partners in het sociaal domein is daarin belangrijk: samen kijken wat er kan en hoe onderlinge afstemming kan leiden tot een verbeterde begeleiding en ondersteuning van kwetsbare inwoners. In het uitbouwen van de samenwerking in het sociaal domein ligt een belangrijke sleutel om integrale dienstverlening aan inwoners op het uitvoerend niveau te verbeteren.

Zoals iemand tijdens de evaluatie zei: “er is een goed begin gemaakt”. Primair gaat dit om het verder stimuleren van de 210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

50

inhoudelijke samenwerking en het versterken van de betrokkenheid van inwoners bij te maken keuzen rond de voor hen ingezette professionele ondersteuning. Hierbij is ook een methodische doorontwikkeling mogelijk en een helder beeld over de gewenste rolontwikkeling van de functie van de werkcoach: werken vanuit het eigen vak en eigen expertise, breed kijkend en samenwerkend met andere disciplines maar ook: goed kijken wat doe je zelf en wat kan een ander beter doen? En wat kan de inwoner ook zelf? En hoe kan het netwerk om de inwoner heen worden ingezet? Het gesprek hierover met en tussen professionals kan daarmee op dit uitvoerende niveau een kwaliteitsslag worden gegeven. Ook voor de gemeentelijke beleidsvorming liggen er kansen om nog meer opbrengst te halen uit het integraal werken. Beleidsvorming en jaarplannen wordt nu nog veel per domein of per instelling ontwikkeld. Door integraal te kijken vanuit de behoefte van inwoners en de bijdrage die organisaties en instellingen hiervoor kunnen leveren kan een verdere impuls worden geven aan doordachte ketensamenwerking en inzet van ondersteuning voor kwetsbare inwonersgroepen. En het is ook nodig aandacht te geven aan het meer randvoorwaardelijke punt over de noodzakelijke duidelijkheid omtrent gegevensuitwisseling (AVG vereisten) in de samenwerking tussen deze partners die werken aan inwonerondersteuning.

Uit de evaluatie blijkt dat het wenselijk is een regionale handreiking/protocol over gegevensuitwisseling tussen partners en betrokken professionals in het sociaal domein te ontwikkelen, zodat het integraal werken daarmee beter wordt gefaciliteerd. Organisaties proberen dit nu nog te veel elk voor zichzelf op te lossen. Maar het kenmerk van gegevensuitwisseling is nu juist dat er altijd twee of meer partijen tegelijkertijd bij betroken zijn. Het is daarom belangrijk spelregels en afspraken tussen partijen te harmoniseren Kansen voor werk en participatie En liggen veel kansen voor lokale werkteams: om mensen naar werk te helpen, mensen te ondersteunen in hun ontwikkeling, mensen deel te laten nemen aan allerlei maatschappelijke activiteiten en passende ondersteuning in te zetten die inwoners verder helpt. Ook in een meer projectmatige aanpak liggen mogelijkheden: bijvoorbeeld acties gericht op zzp’ers voor wie het werk is weggevallen, jongeren die hun weg op een sterk veranderde arbeidsmarkt moeten (her)vinden, de focus kunnen leggen op deelacties voor bijvoorbeeld statushouders die het in coronatijd niet makkelijker hebben gekregen, andere specifieke doelgroepen of op mensen die ondersteund kunnen worden richting gedeeltelijke uitstroom (parttime werk in de bijstand).

Gemeenten hebben met de lokale werkteams mogelijkheden om de inzet van de teams af te stemmen op ondersteuningsvragen van hun inwoner, eigen prioriteiten, specifieke groepen en lokale mogelijkheden. Kortom: er is genoeg te doen met het herhaaldelijk aan de orde gestelde beeld dat in de post-corona periode en de bijbehorende dynamiek kansen liggen. Daarachter ligt ook de eerder al zichtbare krapte op de arbeidsmarkt. Dat alles maakt het de moeite waard om iedereen uit de nodigen binnen zijn of haar vermogen te werken aan ontwikkeling en aan het participeren naar (maximaal) vermogen. Lokale werkteams bewijzen zich daarin. Zorg voor behoud goede samenwerking Het in de gesprekken veel genoemde punt van de sterk verbeterde samenwerking tussen WIL en de gemeenten is belangrijk om vast te houden. Dat betreft zowel het uitvoerend niveau als het niveau van overleg op beleid- en managementniveau. De ervaren ‘wij-zij’ tegenstelling is opgeschoven naar een gezamenlijk inhoudelijk gesprek over de vraag hoe inwoners van de gemeenten het beste worden ondersteund en hoe een optimum is te realiseren met lokaal én regionaal werken.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

51

Deel II. Advies In dit deel II focussen we ons op de vraag wat de beste aanpak is om de ontwikkeling die met de lokale werkteams in gang is gezet verder door te trekken. Hoe nu verder? Hoe bouwen de gemeenten en WIL succesvol verder aan een integrale ondersteuning van inwoners op het terrein van werk en inkomen? Op welke manier zorgen we ervoor dat dit goed aansluit bij de leefwereld van inwoners en - waar dat nodig is - wordt samengewerkt en ondersteuning ook vanuit andere domeinen goed en op elkaar afgestemd wordt ingezet? En hoe combineren we dit met ook de voordelen van de gezamenlijke organisatie en taken die het beste regionaal uit zijn te voeren door de GR WIL? Hierbij gaan we eerst via een statement in op de vraag: wat is er nodig voor een goede uitvoering van de Participatiewet? Vervolgens bespreken we welke scenario’s mogelijk zijn en welk hoofdscenario de beste passende oplossing biedt. Vervolgens gaan we expliciet in op een aantal punten die belangrijk zijn rond de bedrijfsvoering. Hierbij besteden we ook aandacht aan een aantal randvoorwaarden en te vermijden risico’s van het lokaal én regionaal werken en een hiervoor meer flexibele taakopdracht van de GR WIL. In de afsluiting vatten we vervolgens het advies puntsgewijs samen.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

52

9.

Wat is nodig voor een goede uitvoering van de Participatiewet?

In dit advies richten we ons op de keuze voor het hoofdscenario waarmee het beste uitvoering kan worden gegeven aan de Participatiewet. De vraag is immers: hoe nu verder? Dat hoofdscenario is nodig om daarna uit te werken in concrete afspraken en acties. We starten met een statement over wat nodig is om een goede uitvoering van de Participatiewet te kunnen borgen. Een opbrengst van de Innovatieagenda is namelijk ook dat er met veel meer scherpte kan worden omschreven hoe verschillende onderdelen daadwerkelijk in een op elkaar aanvullende samenwerking kunnen worden ondergebracht. Daarmee wordt ingezet op echt complementair werken, wat meer is dan samenwerken. Lokaal én regionaal werken worden hierbij beiden in hun kracht gezet: aanvullend op elkaar zodat de som meer wordt dan de afzonderlijke delen. Vervolgens bespreken we welke hoofdscenario’s zijn afgewogen en formuleren hiervoor een voorkeursrichting. Die hoofdkeuze vraagt bestuurlijke instemming. Ook geven we in dit advies een hoofdlijn aan voor de hierbij horende lokale en regionale opdracht. Na besluitvorming kan deze hoofdkeuze vertaald worden naar een definitieve structuur, opdracht voor WIL en de lokale werkteams en bedrijfsmatige en organisatorische uitvoeringsafspraken die daarbij nodig zijn. Dat moet volgtijdelijk omdat de te maken implementatieafspraken per scenario sterk verschillen.

Regionale en lokale uitvoering Voor een goede uitvoering van de Participatiewet is en blijft een sterke en goed georganiseerde ‘sociale dienst’ nodig. Het heeft blijvende voordelen voor de Lekstroomgemeenten deze functie op regionale schaal uit te voeren. Dit borgt de goede uitvoering van de inkomensdienstverlening, uitvoering van re-integratieondersteuning en specialistische taken en past in de bemiddeling van mensen naar werk ook bij de regionaal en bovenregionale arbeidsmarkt. Kortom: ook met alle gevoerde gesprekken rond de evaluatie in het achterhoofd blijft een belangrijk punt: blijf zorgen voor een sterke gezamenlijke sociale dienst. En dat in een goede combinatie met lokaal werkende teams. Geen vier lokale teams en een aparte regionale ‘service’-organisatie. Maar een goed doordacht geheel. Lokaal en regionaal werken als aanvulling op elkaar. En het positief zien en vasthouden van een grote sterke sociale dienst mét ook sterke lokale werkteams.

Veelkleurige bijstand: maatwerk en gelaagdheid In de bijstand zitten veel verschillende mensen en groepen: schoolverlaters, jongeren, statushouders, jonge alleenstaande moeders, mensen met een echtscheiding achter de rug, mensen met sociale/psychische of lichamelijke problematiek, mensen met een blijvende arbeidsbeperking. Door deze grote verschillen in de samenstelling zijn een gedifferentieerde aanpak en maatwerk altijd nodig. Professionals rond werk en participatie geven daar invulling aan. Tegelijkertijd is er een min of meer in tijd vaste indeling te maken op basis van arbeidsmarktkansen van inwoners die gebruik maken van de ondersteuning vanuit de Participatiewet. Dit is de indeling: a. Werkfitte kandidaten. b. Kansrijke kandidaten. c. Activering en participatie. d. Geen (participatie)mogelijkheden. 210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

53

Deze indeling is ook gebruikt in de tijdens de Innovatieagenda aangepaste indeling van klantgroepen. De aanpak in de re-integratieondersteuning is uiteraard gericht op ontwikkeling. Niemand zit statisch ‘in een hokje’. Maar deze diagnose indeling (of ‘triage’) is wel een belangrijk professioneel hulpmiddel om te zien waar mensen staan, aan welke doelen kan worden gewerkt en welke dienstverlening en activiteiten nodig zijn en welke lokale accenten gelegd kunnen worden om mensen naar vermogen te laten participeren. Deze indeling weerspiegelt zich ook in de best passende taakverdeling tussen regionaal en lokaal. Een belangrijk advies hierbij is om de instroom van nieuwe kandidaten steeds te laten verlopen via het regionale team Poort. Onderdeel van het team Poort is ook het bestaande jongerenloket. In de Poort vindt de primaire beoordeling plaats of iemand recht heeft op inkomensondersteuning, of iemand wel of niet direct naar werk kan worden bemiddeld. En om, als daartoe mogelijkheden zijn, daar meteen actief op in te zetten, in directe verbinding met de bemiddelingsondersteuning vanuit het Werkgeversservicepunt. Het advies is dan ook deze functie te versterken in de komende post-covid periode en de daarin te verwachten extra dynamiek op de arbeidsmarkt bij het wegvallen van ondersteuningsmaatregelen voor bedrijven blijvend stevig, goed en volledig op capaciteit te houden.

Een sterke poort- en matchingsfunctie met goede ondersteuning, direct op werk of op ‘van werk naar werk’ gericht, voorkomt overbelasting van lokale teams en onnodige belasting van de bijstand met alle kosten van dien. Preventief investeren in toereikende capaciteit is beter en voordeliger dan het achteraf kijken naar de gevolgen van e.e.a. Lukt dit bemiddelen niet of is de beoordeling dat de betrokken inwoner eerst verdere ondersteuning nodig heeft, dan moet ook versneld de dienstverlening door de medewerkers van het lokale werkteam worden ingezet. Daar wordt dan voor die inwoners ook de beste ondersteuning geboden. Breder kijkend, waar nodig andere partners inschakelend, stappen maken om belemmeringen weg te nemen, mensen stappen te laten zetten in ontwikkeling en de voortgang monitoren. Waar vanuit de ondersteuning van de lokale werkteams kansen voor plaatsing ontstaan wordt weer de regionaal georganiseerde kracht van het Werkgeversservicepunt gebruikt om mensen naar werk te leiden. Lokale teams hebben zo hun eigen kracht. Met kennis van lokale mogelijkheden, in samenwerking met lokaal werkende partners en voorzieningen werken zij aan het ontwikkelen van mensen passend bij wat mogelijk is. Regionaal én lokaal werken wordt zo aanvullend op elkaar gebruikt, zodat de inwoner op de best passende manier wordt ondersteund.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

54

10.

Welke scenario’s zijn er?

Vijf denkbare scenario’s Voor de toekomstige opdracht aan WIL is de belangrijkste vraag of de uitvoering van de Participatiewet volledig door WIL wordt uitgevoerd of dat de gemeenten én WIL samen de Participatiewet uitvoeren. In onderstaand schema zijn binnen deze twee hoofdlijnen totaal vijf scenario’s uitgewerkt.

WIL voert Participatiewet uit a.

WIL- borging leereffecten Innovatieagenda in de huidige structuur

b. WIL - borging leereffecten en blijvend werken met lokale teams c.

WIL – kanteling managementstructuur met gebiedsmanagers

Gemeente én WIL voeren Participatiewet samen uit d. WIL en Gemeente met aansturing gemeentelijke projectleiders op lokaal werkende teams e.

WIL en Gemeente met lokale projectleiders en gemeentelijke teams

In de lijn dat de uitvoering van de Participatiewet als opdracht volledig bij de GR wordt gelegd zijn er vervolgens drie sub-scenario’s onderscheiden: a. Het borgen van de leereffecten van de Innovatieagenda binnen de huidige structuur van WIL b. Het borgen van deze leereffecten binnen WIL in combinatie met de keuze te blijven werken met lokaal werkende teams (aangestuurd door WIL) c. Idem als b. maar met een interne kanteling van de managementstructuur, door het gaan werken met een gebiedsmanager per gemeente. In de lijn dat de uitvoering van de Participatiewet door de gemeenten en WIL samen wordt uitgevoerd zijn er twee sub-scenario’s onderscheiden: d. WIL en de gemeenten voeren de Participatiewet uit met aansturing van gemeentelijke projectleiders op lokaal werkende teams (medewerkers lokaal team in dienst van de GR WIL) e. WIL en de gemeenten voeren de Participatiewet in combinatie met door gemeentelijke projectleiders aangestuurde gemeentelijke teams (medewerkers lokaal team in dienst van betreffende gemeente). Met deze vijf scenario’s zijn alle relevante keuzemogelijkheden voor de vraag hoe de uitvoering het beste kan worden georganiseerd in beeld. In dit advies ligt de focus op een te kiezen hoofdscenario. Dit vraagt een bestuurlijk besluit van de gemeenten. Met dit besluit kan vervolgens de uitwerking worden gestart.

De uitwerking wordt hier in tijd ook apart gezet omdat de verschillende scenario’s een sterk verschillend effect hebben op de hierna te nemen uitwerkingsbesluiten. Dit betreft bijvoorbeeld de inhoud van de gemeenschappelijke regeling zelf, de interne organisatiestructuur van WIL, de begroting van de GR, de te treffen juridische regelingen (waaronder de privacyregelingen in de scenario’s waarin de gemeenten en WIL samen taken uitvoeren) en de aanpassingen binnen de gemeenten zelf.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

55

Afwegingscriteria bij de scenario’s Voor de te maken keuze uit één van de scenario’s is natuurlijk belangrijk welke punten hierbij moeten worden afgewogen. Dit zijn:

I. II. III. IV. V. VI. VII.

Het bereiken van optimale dienstverlening voor inwoners van de vier gemeenten. Een doelgerichte uitvoering van de Participatiewet, met een brede doelstelling gericht op werk én op participatie. Het verbeteren van de samenhang en uitvoering van taken binnen het sociaal domein. Het benutten van de kracht van regionaal én lokaal werken Het versterken van sturing op de lokale uitvoering zodat dit meebeweegt met lokale mogelijkheden en lokaal gestelde prioriteiten. Het gezamenlijk benutten van kansen rond werk binnen de regionale en bovenregionale arbeidsmarkt en goede werkgeverscontacten. Het behouden van slagkracht, efficiency en een sterke bedrijfsvoering bij de uitvoering van deze taken.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

56

Afweging scenario’s

WIL voert Participatiewet uit

Toelichting

Weging/kanttekeningen

a.

Dit is het nul scenario. Hierbij wordt teruggekeerd naar één team met alle werkcoaches, met de eenduidige aansturing volledig bij de GR WIL.

Dit scenario betekent het stopzetten van het werken met de lokale werkteams.

WIL- borging leereffecten Innovatieagenda in de huidige structuur

In dit scenario kunnen de leereffecten van de Innovatieagenda – m.n. met betrekking tot het moderniseren van de werkdienstverlening, het verbreden van de doelstelling werk én participatie én de samenwerking met partners in het sociaal domein – worden verwerkt.

De toegevoerde waarde van de lokale werkteams die vanuit het werken met de Innovatieagenda is vastgesteld vervalt dan grotendeels c.q. wordt sterk beperkt.

b. WIL - borging leereffecten en blijvend werken met lokale teams

In dit scenario blijven er lokale werkteams, als onderdeel van het door WIL aangestuurde totale team van werkcoaches. Voordeel van dit scenario is dat de medewerkers van het lokaal team zich focussen op inwoners per gemeente en hierdoor beter in staat zijn het lokale netwerk en lokale partners te kennen en daarmee intensief samen te werken.

Lokale werkteams blijven hier bestaan. De aansturing van de lokale werkteams wordt hier wel weggenomen, waardoor de sturing op lokale uitvoering gaat ontbreken omdat hiervoor geen expliciete verantwoordelijkheid is toegewezen. Dit brengt het risico met zich dat het model van lokaal én regionaal werken in de praktijk uitdooft.

c.

Om de aansturing van het lokaal werken te versterken is het vervolgens denkbaar om binnen het management van WIL een sterkere gebiedsgerichte sturing aan te brengen bij ‘gebiedsmanagers’. Deze krijgen dan de taak om leiding te geven aan de lokale teams en zorg te dragen voor afstemming van overige taakonderdelen van de WIL-organisatie met de betrokken gemeenten.

Om de verantwoordelijkheid voor lokale sturing helder te beleggen is het mogelijk deze verantwoordelijkheid binnen de managementstructuur van de GR WIL te leggen. De sturing vanuit de gemeenten in dit model op de lokale uitvoering is dan gezamenlijk vanuit de GR.

WIL – kanteling managementstructuur met gebiedsmanagers

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

57

Gemeente én WIL voeren Participatiewet samen uit d. WIL en Gemeente met aansturing gemeentelijke projectleiders op lokaal werkende teams

e.

WIL en Gemeente met lokale projectleiders en gemeentelijke teams

In dit scenario wordt de aansturing van de lokale werkteams uitgevoerd door vanuit de gemeente aan te wijzen en aan te sturen projectleiders (of leidinggevenden). De taak van deze projectleiders is naast het aansturen van deze teams het bevorderen van de samenwerking met lokale partners in het sociaal domein en de lokale infrastructuur en zorg dragen voor het maximaal meebewegen met de gemeentelijke prioriteiten en de gemeentelijke beleidsvorming.

Dit scenario komt het dichtst bij de wijze waarop tijdens de Innovatieagenda de lokale werkteams zijn aangestuurd. Gemeenten sturen zo direct de lokale uitvoering aan zodat dit meebeweegt met lokale mogelijkheden en lokaal gestelde prioriteiten. Het goed inbedden van de taken van de lokale werkteams binnen het geheel van lokale dienstverlening wordt in dit scenario het sterkst ondersteund.

In het laatste scenario van deze ‘opklimmende’ reeks worden medewerkers van de lokale werkteams onderdeel van de gemeentelijke organisatie. Lokale werkteams worden dan bemenst door medewerkers in dienst van de gemeente.

Lokale werkteams in dienst van de gemeenten kan wenselijk lijken. Op die manier wordt de gemeentelijke sturing het meest direct.

In dit scenario worden t.o.v. de nu lopende afspraken een aantal aanpassingen doorgevoerd m.n. in het maken van afspraken over eenduidige leiding aan de lokale werkteams.

De impact van dit scenario is evenwel fors en kent meer risico. Dit betekent een grote reorganisatie aan de kant van WIL en overname van personeel van WIL door de gemeenten. Ook de verdere impact voor de gemeenten is groot omdat per gemeente de gehele uitvoering en alle hiervoor te maken procesafspraken moeten worden ingericht. Het risico is vooral dat het benodigde samenspel tussen WIL en de lokale werkteams

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

58

goed moet blijven verlopen en dat dit in deze oplossing makkelijker uit elkaar kan gaan lopen, wat sterk kan doorwerken op zowel de totale prestatie (en daarmee de uitkeringslasten) als op de kosten van de bedrijfsvoering.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

59

11.

Wat is de best passende keuze voor de uitvoering?

Advies keuze hoofdscenario: gemeenten geven zelf sturing aan lokale werkteams In de gesprekken rondom deze evaluatie was de kernvraag vooral: welke keuze ondersteunt het beste het borgen en doorzetten van de zich goed ontwikkelende opbrengst vanuit de Innovatieagenda? Het primaire advies hierin is om de aansturing van de projectleiders van de lokale werkteams – vanuit de gemeentelijke beleidsopdracht – stevig te houden. De belangrijkste aansturingstaak van deze projectleiders is natuurlijk het direct leidinggeven aan het lokale werkteam. Maar daarnaast is het ook hun taak dat de gemeentelijke beleidsprioriteiten binnen deze teams concreet tot uitdrukking blijven komen, dat de samenwerking met lokale partners wordt geoptimaliseerd, dat maximaal gebruik wordt gemaakt van lokale kansen en de lokale ondersteuningsstructuur en dat taken vanuit het domein werk en participatie goed in de totale lokale uitvoering worden ‘ingevlochten’. Het lokale werkteam is gericht op netwerksamenwerking met partners. Daarin is de komende jaren nog veel te doen en lokale projectleiders aangestuurd door de gemeenten kunnen dit het beste borgen. Het advies is dus de keuze te maken voor het hoofdscenario D.

In dit scenario voeren WIL en de gemeenten de Participatiewet uit met aansturing van gemeentelijke projectleiders (of leidinggevenden) op lokaal werkende teams, waarbij medewerkers van de lokale teams in dienst blijven van WIL. Een belangrijke overweging hierbij is dat er sprake is van een eigenstandige nieuwe lokale opdracht, die het beste onder aansturing van de gemeenten kan worden vormgegeven. In het hierna opgenomen schema van deze nieuwe lokale opdracht wordt ook duidelijk dat dit hoort binnen het terrein van de afzonderlijke gemeenten. Het alternatief van de keuze voor het scenario D is om deze extra verantwoordelijkheden aan de GR WIL toe te voegen en de opdracht van de GR WIL uit te breiden. Dit zou betekenen dat meer gemeentelijke taken en bevoegdheden aan de GR WIL zouden moeten worden overgedragen. Dat verhoudt zich slecht met de verantwoordelijkheden die de gemeenten bij de decentralisaties hebben gekregen voor een goede en integrale aansturing van taken binnen het sociaal domein. De huidige werkwijze in de Innovatieagenda ligt dicht tegen dit hoofdscenario D aan. Gebleken is dat deze aansturing goed kan werken als partijen zich bewust blijven van het belang van samenwerking en afstemming.

En dat er gezamenlijk aan het doel wordt gewerkt om mensen zoveel mogelijk te laten participeren naar hun (maximale) vermogen en om inwoners met bijstand de voor hun passende dienstverlening te bieden gericht op werk, ontwikkeling naar werk, participatie of hulp en/of ondersteuning, afgestemd op hun situatie en op hun mogelijkheden. Wel wordt in het scenario D de aansturing van de lokale teams operationeel strakker aan een eenduidige leidinggevende toegewezen. Een voordeel van het vasthouden van de gemeentelijke aansturing van de lokale werkteams is dat er een zekere en ook gezonde spanning blijft in het uitvoeringsproces, waarbij lokale en regionale taken met elkaar het evenwicht moeten zoeken. Het beeld is dat hiermee het blijven werken aan het ingezette vernieuwingsproces het beste wordt geholpen. En dat dit een bijdrage zal leveren aan het voorkomen van ‘terugveren’ van het met de Innovatieagenda ingezette transformatieproces. Bij lokale teams is de focus op klantgroepen die meer aandacht nodig hebben. Dat kan gaan om ontwikkeling en stappen maken richting werk, ook bijvoorbeeld voor werkervaringsplaatsen, parttime werk of andere ontwikkelingsgerichte activiteiten. Het kan ook gaan om mensen waarbij doelen in eerste instantie zijn gericht op maatschappelijk actief zijn of acties die nodig zijn op andere leefgebieden dan werk.

En het gaat deels ook om mensen waarbij het perspectief richting werk of participatie beperkt of niet realistisch (meer) is. In de activiteiten is de gelaagdheid en diversiteit van vragen vanuit inwoners groot. Hierbij past ook de belangrijke aandacht voor integraal werken. Niet 210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

60

omdat alles integraal moet, want simpel oplossen wat simpel op te lossen is staat logisch voorop. En wat ook voorop staat is dat wat de inwoner zelf kan of met lichte hulp voor elkaar is te krijgen niet overruled of weggedrukt mag worden door zware professionele interventies. Maar afstemming, afbakening van verschillende vormen van noodzakelijke ondersteuning én de directe betrokkenheid van inwoners hierbij helpt enorm en maakt maatschappelijke winst. Die winst van lokaal werken moet maximaal en blijvend worden verzilverd. Binnen het voorgestelde hoofdscenario is het mogelijk om de projectleiders bij WIL te detacheren of bij WIL in dienst te hebben. Dat is dan een meer technisch/juridische vraag. Maar deze moet worden opgelost onder voorwaarde van duidelijke afspraken over hun specifieke rol en verantwoordelijkheid vanuit de gemeente. Dit moet dan vorm krijgen in een zelfstandige functie die niet vermengd wordt met andere lijnverantwoordelijkheden binnen de WIL-organisatie. De vraag over de identiteit van de lokale werkteams kan in het hoofdscenario D ook goed worden beantwoord: de Participatiewet wordt door WIL, samen met de gemeenten uitgevoerd. WIL is en blijft de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie van gemeenten. Medewerkers van WIL zijn en blijven in dienst van WIL. Inwoners blijven hun uitnodigingen, nieuwsberichten en brieven ontvangen vanuit WIL.

En WIL werkt regionaal én met lokale teams. Die lokale teams worden vanuit de betreffende gemeenten aangestuurd. Dit omdat dit de beste manier is het werk van deze teams in nabijheid van deze inwoners uit te voeren, alle lokale mogelijkheden in de ondersteuning te kunnen benuttenen en goede integrale lokale dienstverlening.

Regionale taken: aansturing vanuit de GR WIL Uit de evaluatie blijkt dat het niet nodig is de verhouding lokale en regionale taken anders in te stellen. De indeling is aan het begin van de Innovatieagenda gekozen en er is geen aanleiding daar veel aan de wijzigen. Door de ervaring met de Innovatieagenda kan de taakafbakening tussen lokale en regionale taken inmiddels wel scherper worden benoemd, zodat deze uitvoering ook echt aanvullend en versterkend op elkaar werkt. Er zijn twee punten die bij een verdere implementatie aandacht verdienen. Ten eerste zijn dit de specifieke afspraken (en capaciteit) die nodig zijn om de goede overgang van school naar werk voor de doelgroep VSO-PRO te begeleiden en jongeren uit de doelgroep Banenafspraak en Beschut werk te begeleiden. Verder is een punt ter overweging om de functie van de WIL-generalisten directer aan de drie lokale werkteams te verbinden. Gemeenten vinden dit van waarde omdat hier de meeste problematiek van meer kwetsbare inwoners boven komt en de generalisten helpen om de verbindingen met diverse partijen rond inwonersvragen te leggen en in casuïstiek onorthodox knelpunten op te lossen. Bij de regionale taken rond werk: de Poort, het WGSP en het in de samenwerking tussen de Poort en WGSP functionerende matchingsteam ligt de focus op werkfitte en bij werkgevers plaatsbare kandidaten.

Tijdelijk zal hier ook extra stevig invulling aan moeten worden gegeven. Na het stopzetten van de steunmaatregelen van het rijk is immers extra dynamiek op de arbeidsmarkt te verwachten. Het is voor de gemeenten van groot belang om werkfitte kandidaten met recente werkervaring snel naar werk en ‘van werk naar werk’ te begeleiden. Deze inwoners kunnen vaak veel zelf. Beperkte interventies, een goed zicht op vacatures en arbeidsmarktkansen, frequent contact bij baankansen en het actief delen van sectorinitiatieven kan deze mensen helpen de weg naar de arbeidsmarkt snel te (her)vinden. Voor deze stroom zijn ook regionale en bovenregionale activiteiten van belang, bijvoorbeeld om mensen te ondersteunen waarvoor werk in een andere sector moet worden gevonden. Werkfitte kandidaten moeten niet onnodig ‘doorzakken’ naar de lokale werkteams. Hier geldt “eenvoudig houden, wat eenvoudig kan”. En de Poort moet borgen dat mensen voor wie juist meer ondersteuning wenselijk is snel terecht komen bij de lokale werkteams. De best passende dienstverlening voor elke inwoner moet hierbij voorop staan. 210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

61

Schaalgrootte maakt het onverstandig in de toekomst andere functies van WIL in directe zin onderdeel te laten worden van de lokale werkteams. Voor de teams inkomen en schulddienstverlening is het advies deze taken regionaal te blijven uitvoeren. Dit gaat anders leiden tot versplintering en vermindering van efficiency. We volstaan hier met deze korte kanttekening ook omdat uit de gesprekken is gebleken dat voor nu ook geen voorstellen in ontwikkeling zijn om deze taken lokaal uit te voeren en onder te brengen bij de lokale werkteams. Natuurlijk moet de taakuitvoering van deze gezamenlijke activiteiten (inkomensondersteuning, inkomen, schulddienstverlening, handhaving etc.) mee-ademen met het lokaal werken. Binnen WIL moet gekeken worden hoe dit goed kan worden gefaciliteerd, bijvoorbeeld door in andere teams medewerkers meer op postcode of gemeente te laten werken of vaste aanspreekpunten voor de lokale werkteams te vormen. Maar de aansturing hiervan blijft gezamenlijk via de GR WIL. In de regionale taak zit ook het zorgen van verbindingen met de regionale en bovenregionale arbeidsmarkt. Vanuit de rijksoverheid is er een zekere druk om in groter verband tot afstemming te komen. De arbeidsmarktregio is daarvoor een belangrijk gremium van samenwerking in groter verband.

En via de arbeidsmarktregio komen ook middelen beschikbaar die voor het uitvoeren van diverse activiteiten en projecten ook binnen de Lekstroomgemeenten van belang is. Meer regionaal werken en tegelijkertijd meer nadruk op lokaal werken trekt aan twee kanten, maar als scherp gehouden wordt voor welke doelen lokaal en voor welke doelen regionaal gewerkt wordt hoeft dit geen tegenstelling te zijn. In de samenwerking op regionaal en bovenregionaal niveau ligt de aandacht op werkfitte en kansrijke kandidaten die de stap zetten naar werk, of van werk naar werk gaan. En voor de Lekstroomgemeenten om actief mee te doen met branche- en sectorafspraken, waar dit aansluit bij de mogelijkheden van het eigen bestand. En in het lokaal werken ligt de focus op ontwikkelen, op maatschappelijk actief worden en op passende hulp en ondersteuning bieden waar mogelijkheden tijdelijk of blijvend beperkt zijn. En op het kruispunt van deze twee ligt het belang voortdurend aandacht te houden voor de samenwerking tussen de lokale teams en het WGSP om zich ontwikkelende kandidaten kansen te bieden op de arbeidsmarkt.

De gezamenlijke ‘ruggengraat’: aansturing vanuit de GR WIL Voor het werken met een model met regionale en lokale uitgevoerde taken is een sterke bedrijfsvoering nodig met heldere afspraken en procedures. Er is één gemeenschappelijke bedrijfsvoering nodig, één registratiesysteem, één set van afspraken over werkprocessen en werkprocedures, één systeem van kwaliteitsborging, bezwaar en beroep etc. Voor al deze direct door WIL uit te voeren taken is de invloed van de gezamenlijke gemeenten het uitgangspunt. In dialoog worden daar gezamenlijk afspraken over gemaakt wat vervolgens moet leiden tot een gezamenlijke standaard. Het is een balanspunt waarbij directie en management samen met het bestuur van de GR het evenwicht moeten houden tussen individuele gemeentelijke keuzen en gezamenlijk te maken keuzes. Dit geldt ook voor vast te stellen subsidies en regelingen, bijvoorbeeld de regelingen die gebruikt worden voor plaatsingen bij werkgevers. Werkgevers moeten niet geconfronteerd worden met per gemeente verschillende regelingen. Ook hier geldt: gezamenlijk bespreken en vaststellen binnen de GR WIL en daarna – ook lokaal – toepassen. Goede bedrijfsvoering vraagt ook versterking van de facilitering voor de lokale werkteams vanuit de staf en bedrijfsvoeringteams binnen WIL. Hiervoor is in de implementatie aandacht nodig.

Onderdelen hiervan zijn de goede ondersteuning vanuit de HRM en het tot stand brengen van goede tussentijdse financiële rapportages voor sturing door de projectleiders. Met name op dit laatste punt moeten op korte termijn verbeteringen ontstaan omdat de nu beschikbare tussentijdse informatie onvoldoende is om de projectleiders te faciliteren in hun verantwoordelijkheid om dagelijks sturing te geven.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

62

Nieuwe regionale en nieuwe lokale opdracht De Innovatieagenda is gestart om te komen tot een nieuwe opdracht voor de GR WIL. Belangrijk is nu te onderkennen dat het niet alleen gaat om een nieuwe regionale opdracht, maar dat er ook een nieuwe lokale opdracht ontstaat door het werken met lokale werkteams. We geven de lokale opdracht en de regionale opdracht hieronder in een schema op hoofdlijnen weer. -

Schema lokale opdracht en regionale opdracht

Lokale opdracht werk en participatie

Toelichting

Werk en participatiedienstverlening

Het uitvoeren van werk en participatiedienstverlening met focus op de primaire doelgroepen van de lokale werkteams: inwoners met meer afstand tot de arbeidsmarkt, die meer aandacht nodig hebben om stappen te maken richting werk en participatie. Met deze inwoners wordt gewerkt aan: ontwikkeling richting werk, gedeeltelijke uitstroom (parttime werk), re-integratie, maatschappelijke participatie en/of het inzetten van hulp en ondersteuning op andere levensgebieden waarmee belemmeringen richting werk of participatie kunnen worden weggenomen.

Leiding lokaal werkteam.

Het leidinggeven aan het lokale werkteam, het monitoren van uitgevoerde werkzaamheden, het monitoren van de resultaten van de uitvoering en het (dagelijks) bijsturen in de uitvoering van taken.

Het verzorgen van de inhoudelijke sturing van de lokale uitvoering vanuit de gemeente.

Het zorgen dat de lokale uitvoering in de werkteams goed aansluit bij het gemeentelijke beleid en past bij de gemeentelijke aansturing van andere onderdelen van de lokale dienstverlening.

Bevorderen samenwerking partners sociaal domein.

Het zorgen voor goede samenwerking met partners in het lokale sociale domein en de lokale aanwezige infrastructuur, gericht op integrale dienstverlening aan inwoners en het goed benutten van alle lokale mogelijkheden voor ondersteuning van inwoners met bijstand.

Afstemming en integrale beleidsvorming.

Het werken met lokale werkteams geeft de kans (en verantwoordelijkheid) om de beleidsvorming van ‘jaarplannen per domein’ te tillen naar meer integrale beleidsvorming vanuit thema’s, vanuit een wijkgerichte aanpak en vanuit een integrale aanpak gericht op doelgroepen van beleid. Gewenste innovaties en methodiekontwikkeling gaan immers over een vanuit de leefwereld van inwoners gerichte integrale lokale dienstverlening. Rollen, inzet en beschikbaarheid van de gemeentelijke beleidsmedewerkers moeten daar dan op worden afgestemd. De beleidsvorming en het maken van (uitvoerende) jaarplannen is tot nu toe vooral vanuit het domein ‘werk’ ingericht, zonder voorafgaande afstemming met de andere domeinen. Deze inzet kan met een lokaal ingebedde bredere beleidsvorming op een hoger plan worden gebracht.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

63

Regionale opdracht

Toelichting

Werk en participatiedienstverlening

Het uitvoeren van werk en participatiedienstverlening met focus op de werkfitte en kansrijke kandidaten uit de nieuwe instroom die direct begeleid kunnen worden naar werk en het uitvoeren van werkdienstverlening voor inwoners die vanuit de lokale werkteams worden voorgedragen voor plaatsing en/of bemiddeling naar werk en uitstroom uit de bijstand.

Poort (& Matchingsteam)

• Het zorgen voor de functie ‘poort en schouw’ voor alle inwoners als zij beroep doen op de ondersteuning van de Participatiewet (reintegratieondersteuning en/of inkomensondersteuning). • Het als onderdeel van de Poort uitvoeren van de werkzaamheden voor het regionale Jongerenloket en de samenwerking met het RMC. • Het zorgen voor begeleiding en bemiddeling naar werk voor werkfitte en kansrijke kandidaten uit deze instroom en het goed overdragen van andere kandidaten aan de lokale werkteams.

WGSP

• Het onderhouden van alle werkgeverscontacten gericht op kansen voor de doelgroepen van WIL en de lokale werkteams • Het bemiddelen van werkfitte en kansrijke kandidaten vanuit de Poort en vanuit de lokale werkteams naar werk. Het deelnemen aan (boven)regionale activiteiten in het kader van de werkgeversbenadering en het hierbinnen benutten van kansen voor inwoners uit de Lekstroomgemeenten.

Bedrijfsvoering/borgen gezamenlijke ‘ruggengraat’

• Het borgen van de regionaal en lokaal gebruikte ICT-infrastructuur en alle ondersteunende registratiesystemen, waaronder diagnose en matchingstool (Competensys), het klantvolgsysteem (Suite) en de ondersteunende informatievoorziening voor werk (Dashboard Participatie). • Het borgen van gezamenlijke bedrijfsvoering met heldere afspraken over te hanteren werkprocessen en borging van de geboden kwaliteit binnen werk en participatie. • Het verzorgen van procedures rond bezwaar en beroep. • Het hanteren van eenduidige regelingen bij plaatsingen van kandidaten bij werkgevers. • Het verzorgen van de inhoudelijke- en financiële rapportages over de voortgang van uitgevoerde werkzaamheden. • Het bieden van toereikende ondersteuning vanuit de staf- en bedrijfsvoeringsafdelingen (ICT, HRM, juridische, financieel) t.b.v. de lokale werkteams. • Het verzorgen van verdere facilitaire voorzieningen voor het regionaal en lokaal werken (met uitzondering van de faciliteiten die na afspraak vanuit de verantwoordelijkheid van de individuele gemeenten geregeld moeten worden bijv. t.a.v. het lokaal kunnen spreken van inwoners).

Inkomen, schulddienstverlening en overige taken

• Het blijven uitvoeren van alle bestaande GR-taken, die geen deel uit maken van het onderdeel werk.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

64

• Het zorgdragen voor goede samenwerking vanuit deze activiteiten en de activiteiten van de lokale werkteams.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

65

12.

Aandachtspunten voor de bedrijfsvoering

Het goed positie geven aan de lokale werkteams en het verduidelijken van de structuur en aansturing van deze teams is een belangrijk punt bij deze evaluatie. Dit kwam al meerdere keren langs. In het advies werken wij dit punt verder uit met een aantal voorstellen. Zo kunnen sneller stappen worden gemaakt om een aantal herkenbare knelpunten op te lossen. Dat geldt ook voor een aantal punten in de achterliggende bedrijfsvoering die gewoon 100% op orde moet zijn. Dat gaat van de beschikbaarheid van managementrapportages voor projectleiders tot aan het nalopen van allerlei dagelijkse praktische punten zoals ICT-problemen met het lokaal printen van brieven vanuit de WILwerkomgeving tot aan toegangspasjes en goede spreekruimtes voor inwonersgesprekken op locatie in elke gemeente en het goed faciliteren van de werkruimte van de lokale teams. Eenduidige sturing lokale werkteams Het belangrijkste aandachtpunt dat in deze enquête naar voren komt ligt in de ervaren onduidelijkheid in de structuur, leiding en identiteit van en rondom de lokale werkteams. De lokale werkteams zijn een vorm van netwerksamenwerking. De complexiteit hiervan roept bij een deel van de betrokkenen onduidelijkheden op. Wie stuurt aan, van wie zijn wij, waar horen wij bij? Dit behoeft verheldering om een vervolg van het lokaal werken organisatorisch beter in te kunnen richten.

De lokale werkteams moeten nu in de situatie komen van een eenduidige leiding. De operationele verantwoordelijkheid voor keuzes binnen het lokale werkteam moet daarbij komen te liggen bij de projectleider/direct leidinggevende. Dit geldt ook voor de keuzes ten aanzien van de bemensing van het lokale werkteam. Het expliciet maken hiervan maakt het nodig dat er afspraken komen over hoe beslissingen van de projectleider t.a.v. personele vraagstukken zich verhoudt met de werkgeversverantwoordelijkheid van WIL en welke aanvullende afspraken daarover nodig zijn. Gemeenten en WIL moeten hierover afspraken maken, die binnen de GR WIL als basis voor handelen kunnen worden vastgesteld. Bij de implementatie van de gekozen hoofdrichting kan dit als één van de eerste punten worden opgepakt. Een specifiek aandachtspunt hierbij is de aansturing van het in personele omvang grote team Nieuwegein. Doordat hier ook de aansturing van de oude WSW onder de verantwoordelijkheid van de projectleider/teamleider is geplaatst is het noodzakelijk vast te leggen hoe met aanvullende afspraken en een ondersteuningsstructuur voor de projectleider de aansturing van dit team kan worden gefaciliteerd. Zonder dat is er sprake van een te grote span of control.

Om tot een werkbare oplossing voor dit team te komen moeten Nieuwegein en WIL samen bespreken hoe hiervoor aanvullende voorzieningen kunnen worden getroffen. Werken aan werk en participatie als expertise Door de medewerkers van WIL wordt gewerkt vanuit expertise en vakbekwaamheid om mensen adequaat te ondersteunen richting werk, ontwikkeling en participatie. Door verschuivingen in de opdracht van WIL ontwikkelt zich het vakgebied van medewerkers. Dit ontstaat o.a. vanuit een bredere benadering van klanten, het werken vanuit de leefwereld van inwoners, aandacht voor alle leefgebieden, aandacht voor participatie en aandacht voor samenwerking met andere partners in het sociaal domein. Het vakgebied en de ontwikkeling daarvan is de ‘binding’ die in de focus van de WIL organisatie moet liggen. Daar ligt de opdracht om de professionals die worden ingezet op diverse taken up-to-date te houden, fris in het vak te staan en zichzelf ook stapsgewijs te blijven ontwikkelen. Het ‘boeien en binden’ van medewerkers van WIL, ook in het meer eigenstandig functioneren van de lokale werkteams, ligt in het uitwisselen en verder brengen van vakkennis. 210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021