Bijlage 1 bij rvs - eindrapportage en advies Innovatieagenda WIL-Gemeenten

Dit komt ook doordat een deel van het bestand eerder niet in beeld was en hierdoor bij de start dus geen goede gegevens beschikbaar waren. Bij de uitstroom keken we nog apart naar de vraag of de uitstroom in de periode vanuit de Poort en het Matchingsteam of vanuit de lokale werkteams werd ‘veroorzaakt’. De cijfers laten zien dat beide onderdelen hieraan bijdragen. In de praktijk gaat het om verschillende deelgroepen in de bijstand: de Poort vooral door uitstroom van werkfitte kandidaten in de nieuwe instroom en de lokale werkteams door uitstroom van mensen na specifieke begeleiding, aandacht en ondersteuning bij hun ontwikkeling.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

25

3.

Hoe waarderen inwoners met een bijstandsuitkering lokaal werken?

Resultaten enquête Vooraf: de enquêtevragen rond de waardering van inwoners zijn aan de professionals gesteld die door uitvoering van hun activiteiten hierover wel of niet signalen opvangen. Het zijn geen reacties van inwoners zelf. In het komende klanttevredenheidsonderzoek van WIL wordt een aantal vragen over de ervaren dienstverlening door de werkcoaches rechtstreeks aan inwoners gesteld. De uitkomsten konden we niet meer meenemen in dit eindverslag van de evaluatie. Deze komen in het najaar beschikbaar. De medewerkers zijn in het algemeen positief over de effecten die lokaal werken heeft op inwoners met een bijstandsuitkering en de wijze waarop deze zich geholpen en ondersteund voelen. Vooral opvallend is dat wordt onderschreven dat in de lokale werkteams bredere aandacht is ontstaan voor omstandigheden die belangrijk zijn om mensen verder te helpen bij werk en participatie. Ook wordt gezien dat nu meer mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt contact hebben met een werkcoach.

B

Hoe waarderen inwoners met een bijstandsuitkering lokaal werken?

1

Weet niet

Oneens

Neutraal

Eens

Meer mensen met grote afstand tot de arbeidsmarkt hebben nu contact met een werkcoach.

40%

10%

10%

40%

2

Mensen met een bijstandsuitkering hebben nu vaker contact met hun werkcoach.

46%

16%

12%

26%

3

Inwoners waarderen de lokale dienstverlening meer dan voorheen.

54%

4%

12%

30%

4

In de lokale werkteams is bredere aandacht voor de omstandigheden die belangrijk zijn om mensen verder te helpen bij werk en participatie.

14%

8%

10%

68%

Onze manier van werken met mensen met een grotere afstand tot werk sinds het werken binnen de lokale werkteams verbeterd.

22%

14%

28%

36%

Inwoners voelen zich beter geholpen en ondersteund.

42%

4%

18%

36%

5 6

In de vrije tekst is door meerdere medewerkers toegelicht dat deze vragen voor hen lastiger zijn om te beantwoorden. Een deel van de medewerkers die de enquête invulde heeft geen directe klantcontacten en vulde daarom vaker ‘weet niet’ in. Terecht is een aantal keren in de vrije tekst aangegeven dat deze waardering van inwoners uit klanttevredenheidsonderzoek moet blijken. In deze enquête hebben we bedoeld om aan betrokkenen bij de lokale werkteams en de Innovatieagenda te vragen wat naar hun mening/waarneming effecten zijn geweest op de contacten en waardering van inwoners.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

26

In de vrije tekst komt vooral naar voren dat er meer contact is geweest met inwoners die langere tijd niet of zeer beperkt in beeld waren. Dat er nu gewerkt wordt aan betere afstemming van verschillende hulpverleners rond de vaak complexe problematiek van deze groep wordt daarbij als belangrijk positief punt gemeld. Dat hoeft volgens een aantal reacties niet persé te liggen aan het lokale werken, maar wel aan het feit dat de samenwerking met partners in het sociaal domein nu meer inhoud krijgt. Een aantal medewerkers geeft aan dat dit ook in de oude structuur had gekund, maar dat hierop toen niet is ingezet, omdat er in het beleid andere keuzes werden gemaakt. In de kanttekeningen wordt ook aandacht gevraagd voor mogelijk optredende nadelen voor inwoners. De langere lijnen met inkomen en de uitkeringsadministratie worden hierbij als risico genoemd.

Resultaten interviews In de interviews is ook verder over de effecten voor inwoners gesproken. Het belangrijkste punt dat ook hierbij genoemd wordt is het weer contact hebben met mensen die langere tijd uit beeld zijn geweest. Inwoners hebben in de gesprekken aangegeven dat ze dit waarderen. In de gesprekken met inwoners werd in de lokale teams door de werkcoaches ook breder naar de verschillende leefgebieden gekeken. Deze gesprekken met mensen - met een zeer grote of (nagenoeg) onoverbrugbare afstand tot de arbeidsmarkt - leverden het inzicht op dat er vaak een stevige problematiek bij mensen in de bijstand onderligt. Medewerkers geven aan dat door deze groep te spreken er individueel en in het hele bestand zichtbaar wordt wat mogelijkheden en onmogelijkheden zijn en dat de inzet van maatwerk mogelijk is. In de gesprekken zien we ook terug dat het belang van samenwerking met partners in het sociaal domein op het uitvoerend niveau heel praktisch betekenis gaat krijgen. Meer integraal naar deze groep inwoners kijken met partners maakt ook meer maatwerk mogelijk: wat kan door wie in volgorde of gelijktijdig gedaan worden om inwoners in hun kwaliteit van leven te ondersteunen en ook: wat willen en kunnen mensen zelf in omstandigheden die voor hen niet altijd makkelijk zijn.

We voegen ter illustratie wat indrukken uit gesprekken toe: ▪ Eén van de medewerkers drukte het voordeel van lokaal werken zo uit: “doordat ik nu alleen werk voor inwoners van één gemeente weet ik beter wat er hier gebeurt en ken ik de mensen die in de verschillende andere organisaties werken ook persoonlijk. Dat maakt het allemaal makkelijker en alles gaat veel sneller. We schrijven elkaar geen brieven of verwijzen min of meer anoniem naar andere organisaties. Het contact is zo gelegd. Mensen lopen vaker naar buiten met een blij gezicht. Dat hoeft niet altijd te zijn omdat we ze hebben kunnen helpen. Maar ze voelen zich wel gehoord.” ▪ Ook het met een bredere blik kijken naar de problematiek van burgers is helpend. Zo stelt iemand: “doordat we nu breder kijken val je als inwoner niet snel meer tussen wal en schip. Dat onze opdracht breder is geeft betere ondersteuning voor mensen die een beroep op ons doen”. ▪ En door één van de werkcoaches: “als een inwoner participeert bij de werkcoach en er is meer nodig, dan kan er nu veel makkelijker de juiste professional worden ingeschakeld en tot afspraken worden gekomen wie wat doet. Ik zie dat de inwoner gewoon beter wordt begeleid. Iedereen in beeld is voor ons belangrijk. De aandacht is door mensen ook als goed ervaren. En natuurlijk moet daarbij voorop staan wat de bewoner ook zelf kan.

Mensen betrekken en zelf meer invloed geven op de keuzen die hen verder helpen, daar moeten we mee verder.” ▪ Binnen de gesprekken horen we terug dat de vraagstelling vanuit het lokale werkteam meer uitgaat van de mogelijkheden van betrokkenen. Tijdens de interviews stelde iemand hierover “veel mensen hebben toch het gevoel dat ze zich moeten verantwoorden waarom ze niet

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

27

werken en dat is ook wel zo. Maar we spreken mensen toch anders aan, meer vanuit de vraag hoe gaat met u, wat kunt u en wat wilt u in plaats van hoe gaan we u zo snel mogelijk aan het werk krijgen”. En ook “een heel klein deel van de inwoners wil eigenlijk niet gevonden worden, de rest vindt aandacht prettig en vertelt dan ook zijn verhaal. Inwoners merken dat we ze graag willen helpen bij participeren.” Ook zijn verschillende punten besproken over de beleving van gesprekken. Van verschillende kanten wordt aangegeven dat de klantbenadering met het lokaal werken is verbeterd. Voor inwoners van Houten, IJsselstein en Lopik is dit ook praktisch in de zin dat deze ook op locatie van de gemeenten worden gesproken, wat door inwoners sterk wordt gewaardeerd. Vanuit de werkcoaches van de gemeenten Houten, IJsselstein en Lopik wordt bij het lokaal werken voor inwoners daarom ook als belangrijk voordeel de afstand gezien. Medewerkers geven aan dat wel eens wordt onderschat hoe belangrijk dit voor mensen is en welke drempel er door het reizen naar Nieuwegein voor sommige mensen wordt opgeworpen. En het lokaal spreken heeft voor medewerkers van deze teams een veel lagere drempel, vergeleken met gesprekken op de centrale locatie van Nieuwegein, in een als imponerend ervaren gebouw met de strak ingerichte gespreksruimtes.

Medewerkers geven ook aan dat doordat ze nu alleen werken met inwoners van één gemeente de kennis over lokale voorzieningen toeneemt. Hierdoor worden ‘organisaties’ waarmee je belt of naar verwijst ook persoonlijker doordat gezichten van andere professionals bekend zijn. Dit alles maakt het veel directer, sneller en beter op elkaar ingespeeld. Het direct contact tussen werkcoach en inwoners gaat met het lokaal werken soms informeler en afspraken worden directer en sneller gemaakt. Daarbij komt ook meer aandacht voor specifieke problemen, zoals bijvoorbeeld laaggeletterdheid of licht verstandelijke beperkingen die bij deze groepen inwoners ook spelen. ▪ “Bewoners worden meer gezien, zijn meer in beeld en krijgen aandacht. Niet iedereen vindt dat prettig, sommige mensen willen geen bemoeienis, soms ook uit wantrouwen. Maar overal wordt dit door inwoners als prettig ervaren. Inwoners krijgen ondersteuning waar dat nodig is, ze zijn in beeld en we bekijken of we iets kunnen doen aan belemmeringen die er zijn. Veel dingen hangen in het leven van mensen samen. En we kunnen stappen maken als we weten en afstemmen wie welke rol heeft, ook met andere partners die ondersteuning of hulp bieden. Dan wordt de inwoner beter begeleid. Dan worden we ook scherper wie waarin de regie heeft. En welke rol de inwoner er zelf bij heeft.

Door een beter totaalbeeld van de inwoner kunnen we gewoon beter helpen, doorverwijzen en samenwerken.”

Gegevensanalyse – facts & figures Tijdens de uitvoering van de Innovatieagenda zijn verschillende acties ondernomen om de bredere taak rond werk en participatie en de daarvoor te ontwikkelen werkwijze te ondersteunen. Veel hiervan is samengebracht in het voor de uitvoering ontwikkelen van een Dashboard Participatiebestandsbeheer. Aan de hand van de gegevens uit dit Dashboard kunnen we een aantal bestandsgegevens tonen van het klantenbestand. Het effect van het Dashboard is dat het systematisch de voor de uitvoering benodigde informatie met één druk op de knop overzichtelijk beschikbaar maakt. Informatie voor de medewerkers zelf, voor het team als geheel en ook per gemeente. Met het Dashboard wordt vanaf september 2020 gewerkt. Met het beschikbaar komen van dit instrument werd ook nog scherper zichtbaar welke mensen niet goed of niet actueel bekend waren, welke mensen niet in een caseload waren geplaatst, of er met mensen activiteiten waren afgesproken enz. Medewerkers, projectleiders en gemeentelijke beleidsmedewerkers geven aan veel baat te hebben bij deze sterk verbeterde informatievoorziening en de hier achterliggende afspraken. Het ‘in beeld zijn van inwoners’ is hiermee ook ‘het in beeld zijn van het bestand’. We tonen hieronder een aantal gegevens uit het Dashboard, waarmee ook de samenstelling van het bijstandsbestand wordt ingekleurd.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

28

We keken in het Dashboard Participatie naar de cijfers van begin juni 2021. Totaal werd aan circa 3200 personen werk en participatiedienstverlening aangeboden. Dit betreft alle personen met bijstand en personen zonder een uitkering (NUG): circa 1650 personen uit Nieuwegein, 700 uit Houten, 650 uit IJsselstein en 200 personen uit Lopik. Van deze personen is van 96% de afstand tot de arbeidsmarkt geregistreerd en van 96% van deze personen is ook bekend wat de ingezette activiteiten zijn. Deze cijfers waren bij de start van het Dashboard Participatie veel lager: van 82% was de indeling bekend (maar van slechts 48% actueel) en van 46% de activiteit (maar hiervan de helft niet actueel). In onderstaande tabel kijken we naar de vraag of de afstand tot de arbeidsmarkt van mensen bekend is en of dit gegeven ook actueel is. Dit doen we door na te gaan of bij betrokken personen een activiteit is vastgelegd en of deze activiteit ook actueel is. Het percentage aanwezig staat vooraan. Het percentage actueel is hierachter tussen haken geplaatst. Ook de actualiteit van deze gegevens zien we in de tabel t.o.v. de nulmeting sterk verbeterd.

Bestand in beeld en actueel (Cijfers juni 2021, N=3192) Nieuwegein Houten IJsselstein Lopik Totaal Nulmeting sept 2020

Afstand tot arbeidsmarkt Bekend en actueel 96% (84%) 95% (94%) 96% (94%) 96% (96%) 96% (88%) 82% (48%)

Activiteit Bekend en actueel 94% (80%) 97% (90%) 98% (82%) 98% (83%) 96% (83%) 46% (22%)

In deze tabel zien we ook een aantal verschillen. Houten heeft het zicht op het klantenbestand in de registratie het meest volledig. Bij Nieuwegein is een aandachtspunt dat nog niet alle gegevens voor de diagnose actueel zijn. Bij deze gemeente, maar ook bij IJsselstein en Lopik, is er verder aandacht nodig voor het actueel zijn van vastgestelde activiteiten. Deze gegevens geven inzicht in de mogelijkheden van het klantenbestand. Voor de gemeenten samen wordt dit samengevat in de conclusie bemiddelbaarheid.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

29

Conclusies bemiddelbaarheid van personen met actuele werkdienstverlening Bron: Dashboard Participatie juni 2021 2

We lichten een aantal gegevens uit deze tabel toe: • We zien hier dat 146 personen werkfit zijn (A1) om naar regulier werk te worden bemiddeld. Hiervan zijn 55 personen om verschillende redenen tijdelijk niet bemiddelbaar. Het aantal klanten dat volgens deze indeling dus direct bemiddelbaar is naar regulier werk betreft 91 personen (2,9% van het bestand). • Voegen we de aantallen werkfitte en kansrijke kandidaten van het bestand (A1, A2 en B1) samen dan betreft dit circa 15% van de totale populatie. Onderdeel van deze groep zijn overigens mensen met een arbeidsbeperking (de A2-groep) die - al dan niet met een aanvulling vanuit de bijstand - aan het werk zijn en nazorg ontvangen. • De groep waarvoor de diagnose ‘op weg naar werk’ is betreft totaal circa 31% van het bestand. • Deze groep is nagenoeg even groot als de groep waarvan is vastgesteld dat ‘activering en overige ondersteuning’ momenteel het maximaal haalbare is: 30%. • Tot slot wordt bij 20% van de populatie vastgesteld dat er feitelijk geen mogelijkheden zijn voor participatie en werk en dat het bieden van adequate hulp en ondersteuning voor de kwaliteit van leven en het voorzien in een bijstandsinkomen hier – in elk geval voorlopig - het maximaal haalbare is.

Deze bestandgegevens geven een ingrijpend antwoord op de vraag waarom het van enorme waarde is de focus niet alleen te leggen op de bovenkant van de doelgroep, de werkfitte en kansrijke kandidaten. Maar om ook te investeren in ontwikkeling, in maatschappelijke activering en in het bieden van passende ondersteuning voor mensen in de bijstand. We grijpen in 85% van de gevallen mis als alleen gemeten wordt in het rendement ‘mensen snel naar werk’ brengen. We zien dit ook terug als gekeken wordt naar de doelen waaraan met inwoners wordt gewerkt. 3

2 Bij deze tabel wordt opgemerkt dat het aantal niet bemiddelbare werkfitte kandidaten uit de doelgroep relatief hoog is. Dit

wordt veroorzaakt doordat al geplaatste personen waarvoor voorzieningen zijn ingezet zoals loonkostensubsidie en jobcoaching hier ook geregistreerd worden als op dit moment ‘niet actief bemiddelbaar’. Als mensen bij andere werkgevers moeten worden (her)geplaatst dan worden zij weer als actief bemiddelbaar in het Dashboard zichtbaar. 3 Bij de tabel doelen is zichtbaar dat dit voor een belangrijk deel van het bestand nog niet is ingevuld. Het werken met doelen per klanten is geïntroduceerd in september 2020. Hierdoor is de registratie op dit punt nog niet volledig. 210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

30

Vastgestelde doelen van personen met actuele werkdienstverlening Bron: Dashboard Participatie juni 2021

Ook de gegevens over de duur van de dienstverlening geven een goede illustratie van de doelgroepen in de Participatiewet. Duur Dienstverlening Participatiewet Bron: Dashboard Participatie juni 2021

Deze en veel andere gegevens zijn in het Dashboard Participatie voor werkcoaches, teams en voor het geheel van de werkdienstverlening direct en actueel zichtbaar gemaakt. Het geeft zicht op het bestand, het is overzichtelijk en geeft veel mogelijkheden van deelselecties (doelgroepen, leeftijd, diagnosebeeld, doelen etc.) waarmee projectmatig en per gemeente de mogelijkheid ontstaat voor gerichte acties passend bij specifieke kenmerken in de eigen gemeentelijke populatie.

Samenvattend: de belangrijkste veranderingen door het lokaal werken Medewerkers geven aan dat naar hun mening inwoners baat hebben bij het lokaal werken. Dit komt doordat er aandacht is voor alle mensen met bijstand. Waar voorheen in de praktijk de focus lag op werkfitte en naar werk te ontwikkelen kandidaten (waaronder kandidaten voor de Banenafspraak) is de aandacht nu breder. In de contacten wordt goed gekeken naar aandachtspunten vanuit diverse leefgebieden en er wordt samengewerkt met lokale partners en voorzieningen die daarbij ondersteuning kunnen bieden. De dienstverlening wordt ook door de focus van medewerkers op inwoners van één gemeente verbeterd. Organisaties worden netwerken van samenwerkende professionals die elkaar kennen en snel kunnen vinden. Eén van de werkcoaches stelde hierover: 210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

31

“misschien dat een individuele klant dit niet zo snel ziet, maar ik zie het wel. Waar we vroeger soms weken bezig waren om iets bij een organisatie voor elkaar te krijgen schakelen we nu veel sneller en ligt een oplossing die er nodig is in de samenwerking door elkaar te bellen er enorm veel sneller.” Inwoners met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt en mensen waarvoor meer ondersteuning nodig is dan werk alleen, lijken dus van het lokaal werken veel baat te hebben. De mening van deze inwoners zelf moet uiteraard ook worden gehoord. In deze evaluatie ontbrak de mogelijkheid dit goed te onderzoeken. In het eerstkomend klanttevredenheidsonderzoek van WIL 4 zijn daarom enkele vragen toegevoegd over de ervaringen van inwoners in hun contacten met de werkcoaches van de lokale teams.

4 Van dit KTO wordt in het najaar 2021 een rapportage verwacht.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

32

4.

Welke effecten zijn er op de contacten met werkgevers?

Resultaten enquête Er lijken zich geen grote effecten voor te doen bij de contacten met werkgevers. Er is een licht positief signaal t.a.v. het ontstaan van meer lokaal werkgeverscontact, maar er zijn geen grote opvallende punten. De inzet van een aantal gemeenten is om de lokale werkgeversbenadering met het lokaal werken verder uit te bouwen. Hier lijkt een begin mee te zijn gemaakt. In de hierna beschreven interviews wordt dat punt verder besproken. Dat het effect op werkgeverscontacten niet veel wijzigt is op zich prima. Bij de start van het lokaal werken en de Innovatieagenda is er bewust voor gekozen de werkgeversbenadering regionaal te houden. Wel werd door het ontstaan van de lokale werkteams het samenspel tussen de werkcoaches en de accountmanagers beïnvloed. Het is daarom belangrijk dat bij de antwoorden overheersend de mening wordt gegeven dat er sprake is van een goed en efficiënt samenspel tussen de accountmanagers en werkcoaches. Uit de beantwoording van de vragen blijkt geen negatief effect op de contacten met de werkgevers. Ook dat is een belangrijke constatering. Het lokaal werken lijkt dus voor de werkgeverscontacten en het samenspel tussen werkcoaches en accountmanagers weinig nadeel op te leveren.

C

Werkgeverscontacten

1

Werkgevers weten nu beter wat de dienstverlening inhoudt en maken er sneller gebruik van.

Weet niet

Oneens

Neutraal

Eens

48% 48% 60%

18% 12% 14%

18% 12% 20%

16% 28% 6%

48%

16%

14%

22%

72%

2%

12%

14%

6

De waardering van lokale werkgevers voor de dienstverlening vanuit het lokale werkteam is toegenomen.

76%

4%

10%

10%

7

Er is een goed/efficiënt samenspel tussen accountmanagers en werkcoaches.

14%

12%

14%

60%

2 3 4

5

Er is met meer lokale werkgevers contact. Er waren meer plaatsingen bij lokale werkgevers. Er worden betere bij de werkgever passende afspraken gemaakt. De waardering van lokale werkgevers voor de dienstverlening vanuit het Werkgeversservicepunt Lekstroom is toegenomen.

Ook hier is in de vrije tekst een aantal kritische kanttekeningen geplaatst. Zo merkt een medewerker op dat de samenwerking tussen de werkcoaches en het WGSP juist is verslechterd door te veel geschuif in het team en verwarring over lokale en regionale taken. Bij deze samenwerking wordt ook opgemerkt dat dit contact bij de start van de corona-crisis tijdelijk is teruggelopen, maar gelukkig inmiddels weer herstellend is. En dat er sprake is geweest van veel personele wisselingen onder de accountmanagers en dat daarin ook voor de komende tijd een aandachtspunt ligt om de samenwerking tussen de werkcoaches en de accountmanagers goed aandacht te blijven geven. De

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

33

meer kritische opmerkingen nemen niet weg dat de stelling uit de enquête - dat er sprake is van een goed en efficiënt samenspel tussen de accountmanagers en de werkcoaches - breed wordt onderschreven. In dit blok is dit het belangrijkste positieve item.

Resultaten interviews Ook in de gesprekken komt terug dat de effecten van het lokaal werken op het benaderen van werkgevers beperkt zijn. De werkgeversbenadering is ook regionaal gehouden in het Werkgeversservicepunt en werkgevers zouden dus ook geen directe effecten van het lokaal werken moeten ervaren. In de gesprekken komt naar voren dat betrokkenen in de gezamenlijke werkgeversbenadering vanuit het Werkgeversservicepunt ook een logische blijvende keuze zien. Voor de lokale werkteams blijken in de gesprekken voor de toekomst vooral twee zaken van belang: a. Het goed houden van de samenwerking tussen de lokale werkteams en het Werkgeversservicepunt. b. Het op gang brengen van een meer lokale werkgeversbenadering. Voor de samenwerking tussen de lokale werkteams en het WGSP zijn tijdens de uitvoering van de Innovatieagenda al diverse afspraken gemaakt over een versterkte samenwerking voor mensen die kansrijk zijn om naar werk te bemiddelen en bij een werkgever te plaatsen. Hiervoor zijn diverse acties uitgevoerd, zoals een periodiek overleg tussen accountmanagers per lokaal werkteam en het in het Dashboard steeds actueel beeld houden van werkfitte en kansrijke kandidaten die met bemiddeling naar werk worden ondersteund. De hierover recent gemaakte vernieuwde afspraken worden belangrijk gevonden om op door te bouwen.

De samenwerking tussen de lokale teams en het WGSP vraagt over en weer kennen en gekend worden. Het gaat ook om warme samenwerking als kandidaten vanuit de lokale teams worden voorgedragen voor bemiddeling en hulp voor plaatsingen. Dit omdat er vaak maatwerk voor de hierbij betrokken inwoners nodig is om tot succes te komen. Voor de lokale werkgeversbenadering wordt vanuit de gesprekken aangegeven dat er vanuit de gemeenten en lokale werkteams op het WGSP aanvullende mogelijkheden worden gezien. Er bestaat de wens om deze in de komende periode verder te verkennen. Vanuit Nieuwegein is dit vooral het aandacht geven aan lokale kleinere werkgevers en meer aandacht van lokale werkgevers voor de doelgroep van de Banenafspraak en Beschut werk. Het gaat dan vooral om daarin maatwerk te kunnen leveren en ruimer actief te zijn dan ‘alleen de grote bedrijven’. Nieuwegein wil dit ook verbinden met een meer wijk- en buurtgerichte aanpak. Ook het benutten van lokale werkgevers voor de garantiebanen en Beschut werk speelt hierbij een rol. Daarin worden ook kansen gezien om maatwerk te leveren, aanvullend op de activiteiten die vanuit een regionale aanpak meer op de grotere werkgevers is gericht. Voor Houten is het een doorontwikkeling van de oorspronkelijke aanpak om aandacht te geven aan een lokale werkgeversbenadering.

In deze gemeente was oorspronkelijk het plan opgevat om werkcoaches heel breed in de zetten, zowel als werkcoach voor inwoners als contactlegger naar bedrijven onder de noemer: ‘van bank naar baan’. In de praktijk bleek dit toch (te) lastig omdat dit moeilijk in één functie past. Het idee van dergelijke brede functies is daarom losgelaten. Maar ook in de andere gemeenten is er behoefte om de mogelijkheden voor een op het WGSP aanvullende lokale werkgeversbenadering te verkennen, omdat geïnterviewden aangeven daar kansen te zien. Hierbij wordt ook gedacht aan het benutten van mogelijkheden van SROI bij gemeentelijke aanbestedingen en een betere samenwerking met economische zaken en met ondernemersnetwerken in de gemeenten, maar ook het benutten van de ‘gunfactor’ die er bij lokale ondernemers is voor mensen uit de eigen woonplaats. Vanuit de betrokkenen rond de lokale werkteams wordt hier goede afstemming en samenwerking met het Werkgeversservicepunt voorop gesteld. Ook door de coördinator van het Werkgeversservicepunt

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

34

worden mogelijkheden gezien voor een aanvullende lokale werkgeversbenadering. Belangrijk hierbij is het zorgen voor goede afstemming zodat lopende contacten niet vanuit verschillende kanten worden benaderd en werkgevers vanuit de één loket gedachte eenduidig en goed worden gefaciliteerd. Hierbij kan het ook gaan om extra kansen voor werkervaringsplaatsen binnen te halen en ook om werkcoaches die het in zich hebben om te coachen in het leggen en onderhouden van contacten met werkgevers. Samenvattend: de belangrijkste veranderingen door het lokaal werken De verwachting is dat werkgevers geen of weinig direct effect hebben ervaren van het werken met lokale werkteams. Werkgevers worden ook niet rechtstreeks vanuit de lokale werkteams benaderd, maar dit gebeurt vanuit het Werkgeverservicepunt en de hier werkzame accountmanagers. Zowel de lokale werkteams als het WGSP zien mogelijkheden om te komen tot een op het WGSP aanvullende lokale werkgeversbenadering met ook meer directe contacten tussen werkcoaches en lokale werkgevers. Deze werkwijze en de hierbij te hanteren afspraken kunnen met deze wederzijdse instemming de komende periode verder uitgewerkt worden. Voor het goed samenwerken tussen de accountmanagers WGSP en de lokale werkteams zijn recent de afspraken verbeterd en heeft het optimaliseren van de samenwerking aandacht gekregen.

Lokale werkteams zoeken naar verder maatwerk rond inwoners die vanuit hun ontwikkeling stappen richting werk of parttime werk kunnen maken. Op dat spoor zal de samenwerking ook in de komende periode verder moeten worden uitgebouwd.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

35

5.

Wat zijn effecten op de samenwerking met partners in het sociaal domein?

Resultaten enquête De reacties op de effecten voor samenwerking met partners in het sociaal domein zijn uitgesproken positief. Uit deze reacties blijkt dat de verbeteringen die zijn ontstaan in de samenwerking met lokale partners in het sociaal domein in deze enquête breed worden onderschreven. Er wordt meer samengewerkt om problemen van inwoners op te lossen en partijen weten elkaar hierin beter te vinden. Dit zien wij ook terug bij de afsluitende vragen waarin de belangrijkste opbrengsten en voordelen van het werken met de lokale werkteams en de Innovatieagenda worden samengebracht.

D

Samenwerking met onze partners in het sociaal domein (hulp en ondersteuning)

1

Weet niet

Oneens

Neutraal

Eens

De samenwerking tussen het lokale werkteam en organisaties binnen het sociaal domein (voor hulp en ondersteuning) is verbeterd.

14%

12%

14%

60%

In mijn werk kan ik makkelijker de goede samenwerkingspartners vinden om onze klanten te helpen.

14%

4%

18%

64%

3

Partners in het sociaal domein weten het lokaal werkteam nu goed te vinden.

26%

6%

24%

44%

4

We werken vaker samen met partners om problemen van een klant op te lossen.

12%

8%

12%

68%

5

Bij lastige (meervoudige) problematiek bieden we mensen snellere en betere oplossingen.

16%

10%

18%

56%

2

“We zijn begonnen”, wordt door een medewerker in de vrije tekst toegelicht. Met hierbij ook soms de meer kritische opmerking dat de lat wel hoger zou mogen worden gelegd en dat e.e.a. nog moet worden opgebouwd c.q. in de kinderschoenen staat. Of zoals een ander schrijft: “daarin kan nog een slag geslagen worden”. Ook lijken hierbij verschillen tussen de gemeenten onderling een rol te spelen. In een aantal reacties lezen we ook de zoektocht naar een te bereiken professioneel evenwicht terug, waarbij er aan de kant van de werkcoaches meer aandacht mag zijn voor fysieke/psychische klachten en aan de kant van de sociale teams/zorg/welzijn meer aandacht mag komen voor de positieve effecten van zingeving, participatie en werk. Een medewerker die hier aandacht voor vraagt stelt: “pas als iedere professional een klant ziet als mens en niet alleen door zijn eigen vak-bril, kunnen we echt stappen maken”. En een andere collega schrijft: “de integraliteit maakt dat we elkaar als professionals sneller kunnen vinden, dat is enorme winst. Waar verder nog winst valt te behalen is overleg over wie regievoerder is in het netwerk van professionals rondom die inwoner/klant. Als er een regievoerder is kan die persoon ook het contact onderling motiveren”.

Resultaten interviews In alle gesprekken komt als één van de belangrijke opbrengsten naar voren dat de samenwerking met partners in het sociaal domein en de sociale teams fors is verbeterd. Een belangrijke stap hierin is dat 210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

36

de afstemming binnen het sociaal domein nu een zaak wordt van uitvoerende professionals en dat het minder ‘abstracte en algemene beleidstaal’ is. Veelal is er ook sprake van een periodiek casuïstiek overleg op uitvoerend niveau waar casussen worden besproken en afgestemd. Ook in de gesprekken is opgemerkt dat door de start van de lokale werkteams nu een goed begin is gemaakt met het echt integraal werken en het goed met elkaar verbinden van werk en inkomen en de andere onderdelen van het sociaal domein. Een aantal indrukken vanuit de uitvoering: ▪ Zo wordt vanuit Nieuwegein aangegeven: “de samenwerking met Geynwijs is verbeterd en we weten elkaar nu veel makkelijker en snel te vinden, Dat vind je terug in de verdere gesprekken en dat geeft ook rust voor de inwoner. En er kan direct geschakeld worden, dus geen 8 weken wachttijd meer.” ▪ In Houten is aanvullend binnen de samenwerking met het sociale team ook een specifiek project rond meervoudige probleemsituaties gestart: Op Koers. Het bijzondere hierbij is dat inwoners zelf deelnemen aan het gesprek met professionals. Een medewerker vertelt ”inwoners kunnen op verschillende manieren voor Op Koers worden uitgenodigd. Een vast team vangt de klant op en staat klaar om te begeleiden, maar de klant blijft zelf de regie houden. De klant doet zelf zijn verhaal en geeft aan wat er nodig is.

Ik zie dat mensen in eerste instantie wel schrikken als ze het team zien, maar door de openheid klikt het en wordt het als prettig ervaren. En zo komen er goede afspraken tot stand. De grenzen in je functie als werkcoach vervagen hierdoor wat. Je helpt elkaar onderling en ik zie dat dit goed werkt. ” ▪ Ook in IJsselstein wordt de verbinding met het sociaal team inmiddels gemaakt en is een begin gemaakt. En dat gaat twee kanten op: “door lokale casusoverleggen merk je dat er makkelijker contacten gelegd worden. Werkcoaches zien ook meer de lokale voorzieningen. En partners in het sociaal domein zien ook meer wat WIL te bieden heeft.” Maar medewerkers hier geven toch vooral aan dat de echte start nog wel moet worden gemaakt. Door meerdere oorzaken staat de samenwerking hier in vergelijking tot de andere gemeenten nog het meest aan het begin: “de samenwerking staat nog wel in de kinderschoenen. Er is veel stil komen te liggen door corona helaas.” ▪ In Lopik zien de medewerkers dat de samenwerking binnen het sociaal domein zich hier al sterker heeft ontwikkeld. Medewerkers verklaren dit doordat er doorgebouwd is op de al langer bestaande afstemming en samenwerking met de WIL-generalist in Lopik. Ook de kleinschaligheid wordt hierbij als voordeel genoemd. Het in beeld brengen van de klanten met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt kon hier ook sneller worden opgepakt.

Het resultaat is ook dat mensen via de organisatie Pulse tenminste elk half jaar kort worden gesproken en dat dit wordt teruggekoppeld aan WIL. Betrokken medewerkers geven hierbij aan dat “het blikveld wijder is geworden omdat je nu weet wat andere partijen doen.” En ook dat er nog meer uit is te halen: “…die verbinding kan nog wel beter, met name het centraal stellen van de klant, naast de klant staan en dan samen met de klant oppakken om te kijken wat wel kan.” ▪ En ook dat er nog wel iets te doen is. Iemand stelde hierover “ja, het is beslist nog niet perfect. Maar de lijnen zijn korter worden. Dat is een proces dat nu gaande is. Ja, het is wel anders… je bent toch in gesprek over een gezamenlijke klant, dat is een plus. De communicatie verloopt zo beter, we kunnen makkelijker overleggen, het is in gang gezet en je leert mensen lokaal kennen, niet alleen van de gemeente maar ook andere partijen die er lokaal zijn.” ▪ “Het samenwerken met derde partijen is veel beter geworden. Er wordt denk ik aan beide kanten hard gewerkt om dit verder te verbeteren. De grenzen vervagen zo en als werkcoach leer je veel.

Voor klanten is dit beter.” In de gesprekken is ook aan de orde gekomen dat in concrete casuïstiek soms (te)veel stapeling van indicaties en voorzieningen wordt gezien en dat partijen en aanbieders – soms anders dan hun primaire organisatiebelang – moeten wennen aan het complementair werken van partners onderling. Wanneer betere stroomlijning, afstemming en samenwerking ontstaan moet dit ook kunnen bijdragen 210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

37

aan doelgerichte en efficiënte ondersteuning van inwoners, waarbij meerdere partijen een uitvoerende rol vervullen. De samenwerking tussen partijen vraagt ook aansturing. Tussen instellingen en aanbieders van ondersteuningsdiensten zitten soms ook organisatiebelangen, waardoor over de eigen schaduw heen moet worden gestapt of bijgestuurd. Dat is niet alleen een vraagstuk dat uitvoerende medewerkers kunnen oplossen, maar ook een vraagstuk waarvoor een rol nodig is vanuit het gemeentelijk management en beleid. ▪ In één van de gesprekken kwam als volgt naar voren: “professionals binnen het sociaal domein werken lokaal beter samen, je kent elkaar beter en dat zie je terug in het samenwerken en samen doorpakken voor inwoners. Ook de uitwisseling en het met elkaar bekijken of iemand op de juiste plek zit en anders switchen. Dat kan nu makkelijker. In eerste instantie zag ik dat externe partners het lastig vonden dat vanuit de werkteams regie werd genomen, want er zijn ook veel onderlinge belangen. Nu zie ik dat de lijnen korter worden, dat er meer maatwerk ontstaat en dat dit ook als prettig wordt ervaren. Lijnen worden bij de gemeente duidelijker en de zorgaanbieders weten dit. Dat versterkt ook dat er samen wordt gewerkt en daarop moeten we doorbouwen.” ▪ En in een ander gesprek: “Op uitvoerend niveau zijn we nu met elkaar in gesprek. Professionals kunnen elkaar vinden.

Moeilijke klantsituaties worden nu samen besproken en er wordt samen naar een oplossing gezocht. De eerste stappen zijn gezet om te kijken waar overlap zit en hoe we dit kunnen voorkomen”. En tot slot een illustratie hoe samenwerken tussen professionals resulteert in meerwaarde voor inwoners: ▪ “Doordat je weet wat andere partners doen en je er een gezicht bij hebt gaat het gewoon makkelijker. Dat je samen probeert een oplossing te zoeken en niet elk zijn eigen pad loopt. Want dat kan elkaar verstoren en voor mensen ook veel stress geven. Dat je gezamenlijk werkt aan één aanpak en je informatie krijgt van anderen kan helpen je klant beter te begrijpen. Iemand zal bijvoorbeeld niet snel over zichzelf zeggen dat hij laag begaafd is. Je krijgt sowieso al meer zicht op wat er speelt. Vroeger gebeurde het toch dat als de werkcoach de gewenste actie niet voor elkaar kreeg dat dit snel werd uitgelegd als het ‘niet willen’ van de klant. Maar dat het dus ook wel eens ‘niet kunnen’ is. Dit is vriendelijker en mensgericht. Natuurlijk is het rechtmatige deel van de bijstand er ook, maar dat kan hiermee ook anders en in een andere toon.” In het integraal werken blijkt in de rol en functie vanuit de medewerkers van het lokale werkteam ook een verdere ontwikkelvraag te zitten. Deze richt zich vooral op de vraag hoe breed (en intensief) de werkzaamheden rond een klant worden ingekleurd.

Waar en op welk moment wordt de keuze gemaakt om de eigen expertise af te bakenen en niet zelf de ondersteuning in te vullen maar hiervoor het netwerk van de inwoner zelf of andere partners in te schakelen? De discussie richting aanbieders doen zij geen dingen die overlappen met de taken van de werkteams - speelt daarmee ook in omgekeerde richting: de aandacht die binnen de methodiek van werkcoaches nodig is om focus te houden op de eigen rol en eigen expertise binnen ondersteuningsvragen van inwoners die op meerdere leefgebieden spelen. Van belang hierbij is om hierover binnen de lokale werkteams het gesprek te voeren. Integraal werken is niet alles zelf doen. Het gaat er ook om goed te kijken wat iemand zelf kan doen, wat andere partijen beter kunnen doen en om het netwerk rond inwoners in te zetten in de vaak complexere vragen die kunnen spelen. Eenvoudig houden waar het kan, breed blijven kijken naar alle leefdomeinen en over de grenzen van het eigen domein samenwerken waar dat nodig is om de inwoner goed te kunnen ondersteunen.

In de interviews is rond het punt van deze samenwerking ook een paar keer naar voren gebracht dat medewerkers en betrokken partijen elk voor zich aanlopen tegen de regels rond onderlinge gegevensuitwisseling en de AVG en alle toch aanwezige onduidelijkheden hierover, ook als inwoners instemmen met de samenwerking en afstemming voor hun ondersteuning. Op het vraagstuk van 210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

38

omgaan met privacy en gegevensuitwisseling is een gezamenlijk beeld en handreiking voor de uitvoering zeer gewenst. Zoals één van de werkcoaches stelde: ” De AVG blijft hierin wel een te lastig iets. We hebben duidelijkheid nodig over welke regels hier precies gelden en hoe we daar mee om moeten gaan. Er is nu veel te veel een vraag wat eigenlijk wel en niet mag.” Tot slot: het verder brengen van integrale samenwerking stelt ook vragen over de gemeentelijke rol in de samenwerking tussen lokale partners en het maken van afspraken. Dit kan niet alleen van ‘onderop’ maar moet ook door middel van subsidie-, contract of samenwerkingsafspraken op beleid en managementniveau worden ondersteund. Het werken met lokale werkteams kan zo beter ingevlochten raken met de gemeentelijke sturing. En er liggen ook kansen om de beleidsvorming van ‘jaarplannen per domein’ te tillen naar meer integrale beleidsvorming vanuit thema’s, vanuit een wijkgerichte aanpak en vanuit een integrale aanpak gericht op doelgroepen van beleid. Dit stelt ook nieuwe eisen aan de inzet en beschikbaarheid van gemeentelijke beleidsmedewerkers. Samenvattend: de belangrijkste veranderingen door het lokaal werken Door de samenwerking tussen de lokale werkteams en de lokale sociale teams en andere partners is de lokale sociale infrastructuur op uitvoerend niveau goed ontwikkeld.

Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat medewerkers aangeven dat er door deze stappen nu zeker ook meer mogelijk is. Integraal werken wordt op deze wijze onderdeel van de uitvoering van professioneel handelen en de verbinding tussen werk en inkomen en de andere domeinen wordt zo aan de hand van concrete inwonerssituaties gelegd. Professionals zien de voordelen van uitwisseling, afstemming, snelheid van handelen en contact, wat ten goede komt aan inwoners waarbij vaak meerdere of complexe problemen op meerdere leefgebieden spelen. In overleg werken aan een logisch plan met de inwoner in regie werkt beter dan naast elkaar werken met per instelling een eigen plan. Het integraal werken is een professioneel samenwerken vanuit verschillende expertises. Over de grenzen van het eigen vak werken vraagt ook een vernieuwing van professioneel handelen, breed kijkend en anderen inschakelen en eigen acties hierop afstemmen, zodat de inwoner de ondersteuning krijgt die past. In de gesprekken komt ook naar voren dat in het integraal werken op dit uitvoerend niveau nog zeker verdere ontwikkeling nodig is. We gaven daar met een aantal citaten voorbeelden van, zonder hierbij overigens de pretentie te hebben dat dit een uitputtend beeld is. Daarvoor zou meer gesprek nodig zijn, ook om met deze partners samen te kijken naar hun ervaringen en de nieuwe rol die lokale werkteams in aan het nemen zijn.

Dat laatste gaat verder dan de reikwijdte van deze evaluatie. Verder zien we in deze evaluatie dat op de gemeenten een beroep wordt gedaan haar rol te nemen in de lokale aansturing van de samenwerking en dat dit ook vragen stelt aan de inzet van gemeentelijk beleidscapaciteit.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

39

6.

Hoe werken wij en welke meningen zijn hierover?

Resultaten enquête In dit vragenblok stelden wij onder de titel ‘hoe werken wij’ een aantal vragen rond de uitvoering en de organisatie van het proces. In dit blok vinden we terug dat in de lokale werkteams aan nieuwe initiatieven is gewerkt en dat de werkwijze in de uitvoering bijstelling heeft gekregen. En ook dat belangrijk wordt gevonden om langs de lijn van vernieuwingsprojecten te blijven werken aan het verbeteren van de werkwijze rond werk en participatie. Een belangrijk punt is dat is ervaren dat de samenwerking tussen WIL en de gemeente goed is verbeterd.

E

Hoe werken wij?

1

Sinds het lokaal werken wordt het gemeentelijk beleid beter vormgegeven.

2

Er zijn door het lokaal werken nieuwe initiatieven en vernieuwingsprojecten uitgevoerd.

3

Het uitvoeren van vernieuwingsprojecten blijft van belang om onze werkwijze steeds te verbeteren.

Weet niet

Oneens

Neutraal

Eens

32%

18%

22%

28%

22%

18%

14%

46%

18%

0%

16%

66%

4

De samenwerking tussen de gemeenten en WIL is nu beter.

14%

18%

22%

46%

5

De combinatie van lokaal en regionale uitvoering (Poort, Werkgeversservicepunt) was een goede beslissing.

22%

14%

16%

48%

6

De samenwerking tussen het lokale werkteam en 'de Poort' is goed.

24%

10%

16%

50%

7

De samenwerking tussen het lokale werkteam en het Werkgeversservicepunt is goed.

18%

6%

18%

58%

8

De samenwerking tussen het lokale werkteam en andere onderdelen van WIL (Inkomen, Schuldhulpverlening etc.) is goed.

24%

4%

30%

42%

Om mensen beter maatwerk te kunnen bieden maken werkcoaches meer gebruik van de ruimte om af te wijken.

26%

6%

30%

38%

10

De werkcoaches in het lokaal werkteam hebben de juiste competenties en vaardigheden.

16%

8%

16%

60%

11

Het lokale werkteam is kostenbewust. Voor welke mensen duurdere re-integratievoorzieningen nodig zijn wordt zorgvuldig afgewogen.

26%

10%

10%

54%

14%

10%

32%

44%

9

12

Het Dashboard Participatie is een verbetering en helpt mij om overzicht te hebben op het werk.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

40

In de enquête is gevraagd hoe de samenwerking tussen de lokale werkteams en de regionaal gehouden taken wordt ervaren. Met de regionaal gehouden taken bedoelen we: Poort, WGSP, inkomen en schulddienstverlening. Deze items scoren in het algemeen goed. In de vrije tekst wordt extra aandacht gevraagd voor het contact tussen de lokale werkteams en de eenheden inkomen en schulddienstverlening. Hierbij is de suggestie geplaatst dat deze afdelingen binnen WIL ook meer op gebied of postcode zouden moeten gaan werken zodat ook zij een team per gemeente worden en de contacten met de lokale werkteams makkelijker kunnen verlopen. Ook op andere manieren wordt hier aandacht voor gevraagd, bijvoorbeeld met een voorstel om de afstemming tussen lokale en regionale onderdelen verder te optimaliseren en bijvoorbeeld met lokale en regionale professionals samen een optimale klantreis vorm te geven om zo na te gaan hoe een professional vanuit het geheel/de klant het beste kan worden ondersteund. In de vrije tekst is ook een aantal keren aandacht gevraagd voor het inwerken en begeleiden van binnen de lokale teams ingehuurde (tijdelijke) medewerkers. Hierover heeft een aantal medewerkers zorgen. Verder wordt met meerdere opmerkingen aandacht gevraagd voor de positie van de teams tussen WIL en de gemeente en de aansturing hierbij.

We nemen deze punten mee bij het volgende vragenblok en bij de afrondende bevindingen. Resultaten interviews Door het werken met lokale teams zijn voor de uitvoerende medewerkers veel dingen veranderd. In de gesprekken wordt hierbij bevestigd dat de meeste invoeringsproblemen rond deze veranderingen inmiddels achter de rug zijn en op zijn plek zijn gevallen. Als belangrijk punt wordt aangegeven dat door het werken met de Innovatieagenda de samenwerking tussen WIL en de gemeenten intensiever is geworden en sterk is verbeterd. En ook dat de onderlinge waardering bij uitvoerende professionals vanuit de gemeente, de sociale teams en de lokale werkteams voor elkaars werk, inbreng en kennis toeneemt. Ook is een aantal keren opgemerkt dat door het verbeteren van de samenwerking in de uitvoering te zien is dat dingen veel sneller worden opgepikt en opgelost. Medewerkers vergelijken dit dan met de periode voor of direct bij de start van de Innovatieagenda. Een ook gemeentelijke beleidsmedewerkers ervaren verschillen. Hun zicht op wat er speelt en wat er nodig is door het werken met de lokale werkteams is sterk toegenomen. Beleidsmedewerkers geven aan dat er ook aan de kant van de gemeente nog het e.e.a. moet gebeuren om de lokale werkteams echt goed te laten mee-ademen met het werk van de gemeentelijke organisatie.

Door alle betrokkenen medewerkers wordt breed gedeeld dat er meer scherpte nodig is over de structuur en wie nu precies waarover gaat in het leidinggeven aan de lokale werkteams. De noodzaak dit punt te verbeteren is ook voor leidinggevenden en projectleiders duidelijk. In het advies komen we hierop terug met een aanpassingsvoorstel. De in de aanvang gemaakte afspraken laten op een aantal punten bij de start gemaakte compromissen zien die in de werkpraktijk uitwerken als ‘twee kapiteins op één schip’. Betrokkenen zijn het erover eens dat er in de aansturing van de lokale teams meer duidelijkheid komt over wie welke rol heeft. Dat is belangrijk voor leidinggevenden onderling, maar vooral voor medewerkers in de teams die hierover onduidelijkheid in hun werk ervaren. Die onduidelijkheid straalt ook uit naar de identiteit van de lokale werkteams. Medewerkers willen een concreet antwoord op een aantal vragen. Zijn we nu van WIL of zijn we van de gemeente? En wie gaat er nu precies waarover en wie is waarvoor onze leidinggevende?

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

41

▪

Een medewerker hierover: “Mag ik even kritisch zijn, ik zeg het maar zoals het is… het is een identiteitscrisis. Iedereen neemt ook de telefoon op een andere manier op. Dan weer lokaal team, dan weer de gemeente, dan weer als WIL. Terwijl onze brieven allemaal vanuit WIL uitgaan.” En: “Je krijgt het gevoel dat je tegelijkertijd overal en nergens bij hoort en dat we vooral voor onszelf moeten zorgen want een ander doet dat niet. We horen niet echt meer bij WIL lijkt het, maar bij de gemeente horen we ook niet echt.”

Een ander punt van aandacht is het versterken van de teams door tijdelijke inhuur. Projectleiders en het management zien dat het inbrengen van nieuwe collega’s met ervaring in andere gemeenten versnellend heeft gewerkt op het ontwikkelen van andere werkwijzen in de uitvoering. Tegelijkertijd is ook hier de behoefte om de verhouding tijdelijke-vaste medewerkers meer te verschuiven naar vaste inzet, ook omdat meer continuïteit van personen beter is voor de dienstverlening aan inwoners. Die hebben anders te maken met telkens nieuwe gezichten. Hierover zijn afspraken nodig in de bedrijfsvoering, waar in het advies op wordt teruggekomen. Projectleiders delen de mening dat de verhouding vaste krachten en tijdelijke inhuur meer met elkaar in balans moet worden gebracht en dat het wenselijk wordt meer vaste mensen aan de lokale teams te verbinden. Bij een aantal medewerkers is op dit punt juist de zorg dat deze tijdelijke versterking straks wegvalt en dat dan het vele werk weer door een te beperkt aantal vaste medewerkers moet worden gedaan. In de gesprekken komt ook naar voren dat de meeste medewerkers hun draai in de lokale werkteams goed aan het vinden zijn en in hun werk hiervan ook de positieve kanten ervaren. Maar op dat punt is nog wel iets te doen. Er zijn ook geluiden over minder geslaagde of niet goed geregelde zaken, waaronder de besproken onduidelijkheden in de aansturing.

Het verandertempo voor medewerkers was hoog en er is in korte tijd ook veel verschoven. De ervaren onduidelijkheden in de structuur zijn hierbij verder in een rare cocktail gekomen door verminderd fysiek contact in de coronaperiode. Het informeel contact en het even oplossen van vragen en problemen ‘rond het koffieapparaat’ of door even bij elkaar langs te lopen viel weg. Ondanks deze rare omstandigheden is veel bereikt. De wens is om aandachtspunten die er zijn rond de ontwikkeling van de teams, rond methodische ontwikkeling en rond de ontwikkeling en kwaliteit van medewerkers in de post-covid periode straks extra aandacht te geven. Met het definitief worden van de lokale teams komt daarvoor ook een extra momentum, wat moet leiden tot duidelijke afspraken bij de implementatie. De gekozen verhouding tussen lokale en regionale activiteiten wordt in de gesprekken als goed beoordeeld. De regionaal gehouden taken bij werk zijn vooral het team Poort en het Werkgeversservicepunt. In de gesprekken wordt onderschreven dat aan het regionaal werken veel voordeel zit en dat deze activiteiten daartoe ook terecht behoren. Wel zijn er een aantal aandachtspunten benoemd, zoals bijvoorbeeld het beter regionaal borgen van de uitvoering rond de specifieke doelgroep VSO-PRO schoolverlaters.

Het goed houden van de samenwerking tussen de lokale werkteams en de andere onderdelen van WIL blijft hierbij wel een belangrijk punt. Vanuit de lokale werkteams wordt hierbij aangegeven dat zij er veel aan zouden hebben om bij inkomen en schulddienstverlening ook vaste aanspreekpunten per lokaal werkteam te krijgen en dat medewerkers van deze afdelingen meer per gemeente zouden moeten gaan werken. Het lokaal werken in de nabijheid van de eigen gemeente vraagt ook aandacht voor hoe de effecten hiervan binnen de eigen gemeentelijke context worden verankerd. Dat bleek niet altijd aan de voorkant doordacht. Het vergroten van aansturing door de gemeenten levert ook vragen op over de inbedding van de lokale werkteams in de gemeentelijke organisatie. De betrokkenheid van gemeentelijke beleidsmedewerkers en hun gevraagde tijdsinvestering werd groter. Ook werd een groter beroep op de gemeente gedaan om het integraal werken verder te helpen en samenwerkingsafspraken met partners – waarmee de gemeente een subsidie- of een inkooprelatie heeft – te helpen vormgeven. 210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

42

In de verschillende gesprekken is ook het belang benoemd van de al sterk verbeterde informatievoorziening. Het voor medewerkers gerealiseerde Dashboard geeft op veel punten een verbetering door middel van een actueel inzicht op het bestand, de diagnose, de doelen en de activiteiten van inwoners die worden ondersteund. Ook ondersteunt het Dashboard de samenwerking tussen de Poort, het WGSP en de lokaal werkende teams. En zo geven medewerkers aan: in de teams wordt zo ook meer projectmatig gewerkt: “…niet alleen je eigen caseload meer, maar gezamenlijk kijken naar welke groepen en met welke prioriteiten we aan de slag zijn.” Tegelijkertijd wordt er vanuit de lokale teams en de projectleiders aangegeven dat er meerdere verbeterpunten zijn bij de informatievoorziening en de facilitering van de lokale teams. Ook de soms niet goed werkende ICTvoorzieningen voor het lokaal werken buiten de directe werkomgeving van WIL wordt hierbij regelmatig als een nog niet goed opgelost punt genoemd. Tijdens de uitvoering van de Innovatieagenda is gestart met een uitvoeringsoverleg, bestaande uit de projectleiders van de lokale teams, de leidinggevenden van WIL en de teamcoördinatoren vanuit Poort en WGSP en de regionale projectleider. In dit overleg werden eens per twee weken de relevante punten en de voortgang afgestemd. De samenwerking in dit team heeft het lokaal werken goed versterkt.

Elkaar zien en in gezamenlijk overleg tot afspraken komen heeft ook het gevoel ‘samen aan de klus’ te staan (i.p.v. tegenover elkaar) positief beïnvloed. Of zoals één van de projectleiders stelde: “het is bij elkaar best een redelijk complex verhaal, wat gewoon goed begeleid moet worden. Daarin voelde ik mij zeker in de lastigere beginperiode goed ondersteund. Het is een soort paraplu waarbinnen je als lokaal projectleider vervolgens ook lokaal goed je werk kan doen.” De coronatijd en het ook hier moeten overschakelen op 100% beeldschermoverleg heeft op de inhoudelijke uitwisseling en het onderling van elkaar leren wel tot nadeel geleid, waardoor de onderlinge verbinding ook iets minder is geworden. In de samenwerking tussen WIL en de lokale werkteams gaan veel dingen goed, al zijn er ook een aantal aandachtspunten. Vastgesteld is dat de tussentijdse informatievoorziening aan de projectleiders (over de verplichtingen en bestedingen van participatie- en re-integratiemiddelen nog niet goed verloopt. Dit punt wordt inmiddels extra aandacht gegeven. Ook t.a.v. samenwerking van andere ondersteunende stafafdelingen en de lokale werkteams zijn verbeterpunten genoteerd die in de komende periode tot betere werkafspraken moeten gaan leiden. Tot slot is de uitwisseling tussen de lokale teams onderling in gesprekken aan de orde geweest.

Meerdere keren is hierbij gesteld dat de coronacrisis in de praktijk veel beperkingen op heeft gelegd op onderlinge uitwisseling en het leren van elkaar. Dit wordt gemist, zowel op het niveau van projectleiders/leidinggevenden als door de uitvoerende medewerkers.

Samenvattend: de belangrijkste veranderingen door het lokaal werken Het werken met de lokale teams heeft de samenwerking tussen WIL en de gemeente versterkt. De startproblemen zijn opgelost en in de loop van de tijd zijn er ook betere afspraken gemaakt over het hele proces en de organisatie. Voor de toekomst van het lokaal werken moeten nog wel een aantal stappen worden gemaakt. Primair is dit het verhelderen van de aansturing van de lokale teams. Deze aansturing moet scherper worden ingericht vanuit het principe ‘’één kapitein op het schip” (lees één leidinggevende in de aansturing van de lokale werkteams). Met het naar verwachting definitief doorzetten van het lokaal werken kan ook een verdere stap worden gemaakt in methodisch en professioneel werken. Daarbij past ook een ontwikkelingsplan om expertise binnen de lokale teams te richten op de opdracht van deze teams, die anders is dan de oude opdracht van WIL. In het advies besteden wij hier verder aandacht aan.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

43

7.

Wat vinden uitvoerend betrokkenen van het lokaal werken?

Resultaten enquête Het laatste blok richtte zich op de vraag wat de betrokkenen rond de uitvoering zelf vinden van het lokaal werken. We zien uit deze reacties dat het merendeel van de medewerkers van mening is dat het werken met lokale werkteams voor inwoners een positieve verbetering is en dat de startproblemen hierbij ook grotendeels zijn opgelost. Mensen weten hun collega’s uit andere teams in de regel goed te vinden en blijven zich verbonden voelen met WIL, ook (maar in iets mindere mate) met de gemeente maar vooral met de collega’s uit het eigen team. En het merendeel van de reacties spreekt zich positief uit over de vraag of er doorgegaan moet worden met het lokaal werken. In het algemeen voelen medewerkers zich ook gewaardeerd en ondersteund in hun werk. Het werkplezier rond het lokaal werken is gemiddeld genomen niet gewijzigd. Maar hierbij zit wel een belangrijk te markeren punt. Voor circa 30% van de medewerkers neemt het werkplezier toe. Tegelijkertijd geeft circa 25% van de medewerkers aan het hiermee oneens te zijn. Omdat de stelling was “meer werkplezier” kan dit geïnterpreteerd worden als “het werkplezier is niet toegenomen”. Maar we kunnen dit ook interpreteren als de mening dat het werkplezier voor een aantal medewerkers is afgenomen.

In de vrije tekst laat een deel van de medewerkers namelijk duidelijk weten dat hun werkplezier en taakinhoud door het lokaal werken er niet op vooruit zijn gegaan. Dit laatste is een belangrijk aandachtspunt. Verder wordt in de reacties aangegeven dat het werk door corona lastiger is geworden en dat de verwachting is dat er na de corona-crisis meer positieve resultaten binnen de lokale werkteams kunnen worden bereikt. In de later met medewerkers gevoerde gesprekken is ook gebleken dat bij een aantal medewerkers de effecten van de corona-crisis het werken en ook het plezier in hun werk nogal negatief hebben beïnvloed. Corona-crisis en lokaal werken kwamen hier in een complexe mix samen.

F

Wat vind ik van het lokaal werken?

1

Weet niet

Oneens

Neutraal

Eens

Het werken met lokale werkteams is voor onze klanten een positieve ontwikkeling.

12%

12%

18%

58%

2

De startproblemen met het lokaal werken zijn inmiddels opgelost.

18%

18%

24%

40%

3

Ik weet mijn collega's uit de andere teams en de collega’s op het kantoor van WIL goed te vinden.

10%

10%

16%

64%

4

Ik voel mij als medewerker sterk verbonden met WIL.

4%

12%

22%

62%

5

Ik voel mij als medewerker sterk verbonden met de gemeente.

6%

22%

28%

44%

4% 22%

8% 24%

12% 26%

76% 28%

6%

16%

6%

72%

6 7 8

Ik voel mij sterk verbonden met de medewerkers van het lokale werkteam. Door het lokaal werken heb ik meer werkplezier. Ik voel mij in mijn werk ondersteund en gewaardeerd.

210907 Eindrapport evaluatie Innovatieagenda WIL - Gemeenten 2019-2021

44

9

Door corona is tijdelijk het werk lastiger geworden om uit te voeren.

10

Ik verwacht dat we na deze corona-crisis meer positieve resultaten bereiken binnen de lokale werkteams.

11

We moeten doorgaan met lokaal werken.

6%

18%

16%

60%

16% 6%

8% 14%

30% 24%

46% 56%

Resultaten interviews Vanuit de gesprekken met medewerkers is aangegeven dat de start van het lokale werken in het begin best lastig is geweest. Soms om simpele dingen als onduidelijkheden over de werkplek, faciliteiten of praktische zaken als waar wel of niet brieven konden worden geprint. Maar ook door alle wijzigingen, andere leidinggevenden, niet altijd duidelijke afspraken etc. Daarin is veel opgelost, al is daar ook nog wel wat te doen. ▪ “Waar we naar toe moeten is dat mensen vanuit de werkgever WIL weten dat ze lokaal goed op hun plek zitten en zich daarbij vertrouwd voelen. Medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid over een eenduidige aansturing. En dat moet er ook komen.” De meeste medewerkers waarmee is gesproken geven aan dat de lokale teams zich goed ontwikkelen en dat zij daarin ook hun draai hebben gevonden. Dat er nieuwe uitdagingen zijn met het lokaal werken en een nieuwe manier van projectmatig werken is gestart ervaren deze medewerkers ook als plezierig.

En ook dat medewerkers zien dat het voor groepen inwoners beter werkt, of zoals één van de medewerkers zei: “ik kan enorm enthousiast worden over wat je zo voor de inwoners bereikt, dat is natuurlijk voor jezelf ook leuk, dat bereik je dan natuurlijk zelf ook.” Een aantal medewerkers geeft hierbij aan het contact met collega’s uit andere teams te missen, wat door corona natuurlijk nog extra is bemoeilijkt. En er is in de interviews ook doorgepraat op het punt van de identiteit: bij wie hoor je nu eigenlijk als medewerker van het lokale werkteam? Dat is verwarrend ook voor medewerkers zelf. Inwoners ontvangen brieven over de bijstand en re-integratie van WIL. En de lokale werkteams zijn ook van de gemeente. Dus hoe stel je je dan voor? Medewerkers zoeken hier meer helderheid en duidelijkheid over. In de gesprekken komt naar voren dat de aansluiting van de lokale werkteams en de gemeenten is versterkt. Dat is ook een ingroeiproces geweest. Niet alleen aan de kant van WIL en de daar werkzame medewerkers maar ook aan de kant van de gemeenten zelf. Dat begon al met het organiseren van praktische facilitaire zaken: werkplekken voor lokale werkteams, lokaal en mobiel kunnen werken met systemen van WIL, maar dat gaat ook verder.