Tijd voor verandering Rapportage tussenevaluatie van de reorganisatie per 1-1-2019

Als het gaat om de rol van programmamanagers bij het werken aan de lange termijn (strategie), dan moet daarover opgemerkt worden dat de strategische meerwaarde van deze groep voor het bestuur en de organisatie nog onvoldoende uit de verf komt. Over de rol van de programmamanagers bij strategische vraagstukken gaat het in de volgende thema.

21

5. Onvolwassen programmamanagement Bij de reorganisatie van 2019 is ingezet op de versterking van het programmanagement. Deze versterking biedt oplossingen voor complexe, strategische en teamoverstijgende vraagstukken. Uit de verschillende onderzoeksmethoden blijkt dat de basis voor het programmamanagement weliswaar staat, maar dat het programmamanagement nog onvolwassen is. De basis is op orde, maar het werkt nog niet altijd naar behoren Uit het onderzoek komt naar voren dat de theorie achter het programmamanagement voor de betrokkenen duidelijk is. Uit de resultaten van de vragenlijst werkbeleving blijkt dat 89 procent van de medewerkers, die betrokken zijn bij een programma, goed weten wat het verschil is tussen een team- en een programmamanager6. 78 procent weet daarnaast ook welke doelen het programma heeft waar hij/zij bij betrokken is7 en 77 procent weet welke bijdrage ze zelf aan het programma leveren8. Als er wordt gevraagd naar de resultaten en de effecten van programmamanagement wordt het beeld wisselender. Zo stelt 56 procent van de respondenten dat het werken met programma’s zorgt voor betere resultaten, 43 procent is het deels eens en deels oneens met deze stelling9. Hetzelfde geldt voor de stelling ‘De programmamanagers zorgen voor team overstijgende samenwerking’. Hier is 44 procent het eens en 40 procent geeft aan deels eens/deels oneens10.

Kortom, het programmamanagement lijkt nog onvoldoende tot de gewenste resultaten te leiden. Dit wordt bevestigd in de interviews en de open antwoorden van de vragenlijst werkbeleving. Hierover wordt bijvoorbeeld gezegd: “Programmamanagement is m.i. nog echt in ontwikkeling in onze organisatie. Met name het teamoverstijgende karakter komt nog niet echt tot uitdrukking. Daardoor is van integrale, concernbrede aansturing op de betreffende inhoudelijke onderwerpen nog niet echt sprake”. Waarom komt programmamanagement nog onvoldoende uit de verf? Met de invoering van de reorganisatie in 2019 is een apart team Strategie en Programma’s, onder directe aansturing van de directie, ontstaan. Het doel hiervan was de strategische samenhang en teamoverstijgende aanpak van de programma’s te borgen. Over deze positionering in de organisatie zijn alle betrokkenen positief. Het vergroot de mogelijkheid om te verbinden met meerdere teams, omdat een programma niet automatisch met een specifiek (beleids)team wordt geassocieerd. Daarmee wordt de bedoeling van de positionering van het team ondersteund. In de praktijk blijkt echter dat sommige programma’s nog wel sterk worden gerelateerd aan een specifiek (beleids)team. De positionering wordt dus als positief ervaren, maar er zijn ook knelpunten.

Samengevat zijn dit: • Aansturing/leidinggeven vanuit de directie op team Strategie en Programma’s (S&P) kan beter Hoewel er één op één sprake is van goed contact en aansturing tussen de directeur en programmamanager, heeft het team S&P het gevoel als groep onvoldoende te worden aangestuurd. De informatievoorziening vanuit de directie, de directe leidinggevenden van deze groep, aan het team wordt echter als minimaal ervaren. Zo wordt hierover in de interviews gezegd: “Informatie wordt gedeeld met teammanagers maar niet met ons. Dan mis je gewoon 6 Stelling: ‘Ik weet wat het verschil is tussen de functie van een teammanager en een programmamanager’ (rapportage vragenlijst

werkbeleving, p. 32) 89% eens, 6% deels eens/oneens, 5% oneens. 7 Stelling: ‘Ik weet wat de doelen zijn van de programma’s waarbij ik betrokken ben’ (rapportage vragenlijst werkbeleving p. 32) 78% eens, 21% deels eens/ oneens, 2% oneens 8 Stelling: ‘Ik weet welke bijdrage ik lever aan de programma’s waarbij ik betrokken ben’. (rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 32) 77% eens, 21% deels eens/oneens, 2% oneens 9 Stelling: ‘Het werken met programma’s zorgt voor betere resultaten’. (rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 32) 56% eens, 43% deels eens/oneens, 2% oneens 10 Stelling: ‘De programmamanagers zorgen voor teamoverstijgende samenwerking’. (rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 32) 44% eens, 40% deels eens/oneens, 16% oneens

22

echt soms cruciale informatie (..) Het TMO (teammanagers-overleg) werkt goed, maar zoiets is er niet voor programmamanagers.” Daarnaast ervaren de programmamanagers dat de directie weinig zichtbaar is wanneer het gaat over de doorontwikkeling van programmasturing binnen de organisatie. En de rol van het team S&P daarbij. Het team is zelf positief over het proces dat in de afgelopen maanden is opgestart, waarbij zij samen trends en ontwikkelingen in beeld brengen. Dit bevordert in hun ogen de onderlinge samenwerking en het bieden van strategische meerwaarde voor bestuur en organisatie. •

Programmamanagers voelen zich geen volwaardig onderdeel van het management Programmamanagers ervaren dat zij nog geen volwaardig onderdeel uitmaken van het sturingsmechanisme/management van de organisatie. Sturing lijkt nog met regelmaat vanuit de teams plaats te vinden. Programmamanagers ervaren dit weleens als lastig “Ik voel mij soms meer een super veredelde projectmanager, dan iemand die echt onderdeel uitmaakt van het management in de organisatie.” Het opstellen en afstemmen van de jaarplannen aan het begin van het jaar wordt als een goede stap gezien in het leggen van verbinding en gezamenlijk sturen. Maar gedurende het jaar wordt dat gevoel van gezamenlijk sturen (nog) niet vastgehouden. Er is behoefte aan een betere verbinding tussen de team- en programmamanagers. Waarbij programmamanagers meer vanzelfsprekend aanhaken op het gesprek met teammanagers en directie. Er gaat (vanuit de directie) veel aandacht uit naar de teammanagers, die ook een vast overlegmoment hebben met de directie. Af en toe schuiven programmamanagers aan bij het TMO, maar dit is nog minimaal. “We zijn nog niet voldoende in staat geweest om datgene wat programmamanagers doen af te stemmen op hetgeen de teammanagers doen. Af en toe is er een poging dat programmamanagers bij het TMO komen, maar op de één of andere manier wordt die verbinding niet goed gelegd.”

•

Behoefte aan meer eenduidige uitvoering programmamanagement Er is veel behoefte aan duidelijkheid over waarom we voor een programma kiezen en hoe een programma vorm krijgt. Wat is het teamoverstijgende karakter en hoe is een programma afgebakend (doelen, resultaten, planning)? In de huidige situatie is de inhoud van een aantal programma’s onvoldoende afgebakend ten opzichte van de inhoud van de teams. Hierdoor is het niet duidelijk waar bepaalde projecten, thema’s of taken belegd zijn. Valt iets onder aansturing van een teammanager of een programmamanager? Dit lijkt vooral aan de orde te zijn bij het programma Ruimte en team Ruimtelijke Ontwikkeling en bij het programma Sociale Koers en team Samenleving. De team- en programmamanagers lijken de taken vooral in onderling overleg te verdelen, waardoor het soms zoeken is bij wie je waarvoor moet zijn. Hierdoor ontstaat het risico dat dingen dubbel gedaan worden of juist tussen wal en schip belanden. In één van de interviews wordt aangegeven: “In werkelijkheid zie je dat teammanager en programmamanager best tevreden zijn over de taakverdeling, maar niemand anders weet het. Dus alle mails worden dan naar beide gestuurd.” Ook bij het bestuur leidt dit geregeld tot onduidelijkheid: “In het college komt dit thema ook regelmatig aan de orde.

Dat er onduidelijkheid is over het onderscheid tussen programma en teams.” Eén van de programmamanagers schets dat dit ook verwarrend is voor de programmamedewerkers: “Mensen weten niet altijd bij wie ze met vragen over de inhoud, voortgang, etc. terecht kunnen; dat is verwarrend voor hen.” Bovendien lijkt de opgave in sommige gevallen meer gericht te zijn op één team in plaats van dat het de teamoverstijgende samenwerking bevordert. “Als je kijkt naar het team SAM dan valt de opgave van het team gelijk met het programma. (…). We hebben het wel verdeeld. (…) Soms doen we dingen dubbel.” Bij de programma’s Organisatieontwikkeling en Duurzaamheid is het onderscheid tussen sturing door team- en programmamanagers wel helder. Deze situatie komt de sturing op de strategische lijnen niet ten goede (thema 4), veroorzaakt drukte in de organisatie (wie maakt keuzes?) (thema 3) en leidt tot (tijds)druk bij de teammanager (thema 6).

23

6. Sturing via teammanagers komt niet uit de verf In het onderzoek wordt veel teruggegeven over de teamomvang en het coachend leiderschap in de organisatie. Zo ervaart de hele organisatie dat leidinggevenden in het algemeen onder (tijds)druk staan, waardoor hun vermogen om te sturen als beperkt wordt ervaren. Dit uit zich onder andere in uitspraken zoals: “Het team is veel te groot om alle medewerkers aandacht te geven. Als er dan daar bovenop nog allerlei werk-issues spelen is aandacht voor individuen al helemaal niet aan de orde.” En “Ze pakken die zaken op waar ze op aangesproken worden. Door de werkdruk moeten ze keuzes maken. De één kiest ervoor minder te sturen op inhoud (werkvoorraad, prioritering, ‘waar gaan we naartoe’) en de ander kiest ervoor om geen beoordelings- en functioneringsgesprekken te voeren.” Hier staat tegenover dat de medewerkers uitspreken dat de intenties van de teammanagers goed zijn en dat wanneer er iets is, je altijd bij ze terecht kan. Zo geeft 73 procent van de respondenten in de vragenlijst aan het eens te zijn met de stelling ‘Als ik ergens mee zit, dan kan ik bij mijn leidinggevende terecht’11. Medewerkers lijken zelfs in veel gevallen begrip te tonen voor het gebrek aan persoonlijke aandacht vanuit de teammanager. Ondanks dat ze hier veel last van hebben. “De teammanager doet erg zijn best, maar zit in een spagaat. De agenda zit overvol.

Mijn teammanager kijkt erg naar zijn mensen om, maar de huidige situatie maakt dit er niet makkelijker op.” Ook door college, directie en teammanagers zelf worden deze ervaringen onderschreven. Bovenstaande zou daarmee een verklaring kunnen zijn voor de matige scores op de volgende stellingen, gerelateerd aan de rol van de leidinggevenden: • Mijn leidinggevende coacht mij voldoende in mijn ontwikkeling. 47% eens, 32% deels eens/oneens, 21% oneens • Mijn leidinggevende geeft mij regelmatig feedback over hoe ik mijn werk doe. 43% eens, 28% deels eens/oneens, 27% oneens • Mijn leidinggevende heeft voldoende aandacht voor mij 57% eens, 23% deels eens/oneens, 18% oneens (10 procentpunt lager dan de landelijke benchmark) Onderliggende factoren werkdruk teammanagers Voor de druk die op de leidinggevenden ligt worden verschillende redenen aangedragen. Deze worden hieronder nader toegelicht: • Omvang van (enkele) teams wordt als (te) groot ervaren In sommige teams is er sprake van een groot aantal medewerkers. Daar wordt ervaren dat de afstand tussen de teammanager en de medewerkers groot is. De feitelijke tijd dat een teammanager persoonlijke aandacht kan geven aan een medewerker is beperkt. Medewerkers en teammanagers ervaren dat er door deze afstand een drempel is om de teammanager te benaderen of te benutten bij vraagstukken in het werk.

Hierdoor wordt een teammanager pas in een (te) laat stadium betrokken in een proces, waardoor deze zijn/haar waarde vaak niet of te laat kan toevoegen. “Je komt pas in actie als er wat gebeurt of als iets al uit de hand is gelopen. Het is meer incidentmanagement geworden. Mensen ervaren een tekort aan een sparringpartner, omdat je als teammanager te veel op afstand staat.” Aangegeven wordt dat in de situatie voor 1 januari 2019 de coördinator vaak deze functie als eerste aanspreekpunt vervulde en daarmee veel vragen afving en mee hielp oplossen. Het is relevant om de feitelijke omvang van de teams te bekijken. Hoe verhoudt dit zich tot het destijds gekozen uitgangspunt? De uitkomst van deze analyse is te zien in tabel 7. Uit de tabel

11 Stelling: ‘Als ik ergens mee zit dan, kan ik bij mijn leidinggevende terecht’ (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 25)

73% eens, 15% met deels eens/oneens en 11% oneens. Het percentage eens is 2 procentpunt lager dan de landelijke benchmark.

24

blijkt dat in de huidige praktijk de omvang of span of attention van de teams verschilt. Feitelijk komt de omvang van bepaalde teams uit boven het uitgangspunt van 20 tot 30 medewerkers. Tabel 6. Teamomvang (peildatum 1 januari 2021)

Team

FTE

VTH UB RO A&O BV SAM DV VID INFO VOB FAB S&P

35,47 36,17 30,49 25,51 25,54 21,62 19,39 19,02 21,58 20,61 15,07 6,25

Aantal medewerkers intern 40 38 35 31 30 27 25 24 23 23 17 7

Aantal medewerkers extern 6 2 9 5 3 11 1 3 5 2 0 3

•

Medewerker steunt meer dan verwacht op teammanager Door het wegvallen van de coördinatoren wordt er, meer dan in de oude organisatie, een beroep gedaan op de zelfstandigheid van medewerkers. Uit het onderzoek blijkt dat de mate van zelfstandigheid en eigenaarschap van medewerkers verschilt (per team). Hoewel medewerkers zichzelf over het algemeen positief scoren op de aspecten van eigenaarschap (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 22), wordt er met name door teammanagers aangegeven dat medewerkers bij het uitvoeren van hun werk meer dan verwacht een beroep doen op de teammanager. "Ik verwacht dat medewerkers zelf koers bepalen of een visie hebben op inhoud of proces. Daarvoor kloppen ze dan toch vaak weer bij mij aan als teammanager.” Medewerkers zelf geven aan dat ze bij het uitvoeren van hun werk inhoudelijke sturing missen (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 27). Ze verwachten dit ook van de teammanager, terwijl deze dat niet altijd kan bieden. “Teammanagers worden niet geacht inhoudelijke kennis te hebben. Daardoor voel je je als medewerker best alleen. Steeds meer wordt er ook wel door collega’s gereageerd van ‘dat is niet mijn werk, dus dat ga ik niet doen’. De teammanager heeft dan niet voldoende zicht op de inhoud om daar op in te springen.”

•

Inhoudelijke sturing van programmamanagers en medewerkers met strategische kwaliteit wordt onvoldoende benut Dat er voor inhoudelijke sturing een beroep wordt gedaan op de teammanager heeft ook te maken het onvoldoende benutten van het strategisch vermogen op andere plekken in de organisatie. Programmamanagers kunnen een deel van de sturing op inhoud inbrengen. En daarnaast kan zo’n rol ook worden verwacht van senior medewerkers of medewerkers met strategische kwaliteit binnen de teams. Deze twee rollen komen in de huidige situatie niet voldoende uit de verf, zoals te lezen is bij thema 4 en thema 5. Daardoor lijken medewerkers eerder de weg richting teammanager te bewandelen.

•

Informatievoorziening en ondersteuning onvoldoende helpend In de organisatie wordt ervaren dat als het gaat om de ondersteuning een heel aantal zaken niet op orde zijn. Teammanagers kunnen bijvoorbeeld niet met één druk op de knop beschikken over de gegevens met betrekking tot budgetten, formatie of ziekteverzuim. Zo wordt hierover gezegd: “Je kunt nergens bij qua informatie (…) Ook managers hebben hier last van. Als zij gemakkelijker gegevens kunnen ontsluiten en niet overal achteraan moeten dan geeft dat ook wat lucht bij de managers.”

25

De centralisatie van het bedrijfsbureau was één van de nieuwe uitgangspunten die hierbij zou moeten helpen. Uit het onderzoek blijkt nu dat de ontwikkeling van het centrale bedrijfsbureau en de beoogde facilitering van daaruit aan de teams nog onvoldoende uit de verf komt. Er is nog geen sprake van een uniforme aanpak voor ondersteuning op goed budgetbeheer. En ook is er nog geen eenduidige werkwijze ontwikkeld voor de ontsluiting en benutting van financiële data en analyses, waarmee teams van de juiste (stuur)informatie kunnen worden voorzien. De kwaliteit van de ondersteuning is daarmee erg afhankelijk van de (gelukkig deskundige) medewerkers die deel uitmaken van de bedrijfsbureaufunctie. Maar nog niet geborgd in een eenduidige manier van werken en systemen en processen. In één van de interviews wordt hierover gezegd: “De financiële functie in Houten vind ik best wel zwak. Dat gaat niet over personen, want individuen zijn uitstekende professionals. Maar ik moet veel bijhouden op de achterkant sigarendoos. (…) Het zit zowel in kwaliteit en kwantiteit. Kwaliteiten nog onvoldoende aanwezig om de slag te kunnen maken. En als ze aanwezig zijn, dan zijn ze kwetsbaar omdat systemen en processen van excellen aan elkaar hangen.” Alles bij elkaar kost dit teammanagers en hun ondersteuning veel tijd en energie.

En die tijd en energie kunnen ze niet besteden aan hetgeen ze eigenlijk mee aan de slag zouden willen of moeten zijn. •

Belemmerende sturing op details en ervaren controlemechanismen Teammanagers ervaren dat zij soms met detailzaken bezig zijn en daar ook op aangesproken worden. Hier wordt door teammanagers een verband gelegd met bestaande controlemechanismen in de organisatie. Mechanismen die detailsturing in de hand lijken te werken en die haaks lijken te staan op de beelden die mensen hebben bij de uitgangspunten van eigenaarschap en coachend leiderschap. Zo zijn teammanagers veel tijd kwijt aan het invullen van allerlei procedures. “Er zijn daarnaast ook allerlei zaken die ik moet controleren of fiatteren (TIM, verlof, ziekte, facturen, collegevoorstellen, etc.). Veel procedures lopen daarbij dan nog steeds zoals vroeger, terwijl ik me afvraag of het functioneel is en ook in het kader van eigenaarschap bij medewerkers misschien soms echt anders moet/kan” En daarnaast ervaren ze daarbij ook lang niet altijd de ruimte om zelfstandig te sturen, omdat ze voor besluitvorming aan moeten kloppen bij de directie. Aangeven wordt dat ruimte laten voor teammanagers er ook toe bij kan dragen dat de directie nog beter haar rol kan vervullen. Door verantwoordelijkheid terug te leggen bij het management, waar het veelal ook thuishoort, speelt de directie tijd vrij om zich te concentreren op de lange, strategische lijnen.

Breed gedeeld is de conclusie dat er in de huidige situatie veel van de teammanager wordt verwacht. De teammanagers staan onder (tijds)druk en in de organisatie wordt dagelijks ervaren dat dit belemmerend werkt op de verdere (door)ontwikkeling van het coachend leiderschap in Houten. De rol die zij spelen in de aansturing van de organisatie en de (door)ontwikkeling van de organisatieontwikkeling staat daarmee onder druk. Denk hierbij aan het stimuleren van eigenaarschap van de medewerkers. Teammanagers geven aan dat doorontwikkeling van het managementteam wenselijk is. Hier was een goede start mee gemaakt met elkaar, bijvoorbeeld met het vormen van een gezamenlijk beeld van de betekenis van het begrip coachend leiderschap in Houten. Toch is het algehele gevoel dat dit proces is gestagneerd, mede als gevolg van de COVID-19 crisis. “Bij de start van de nieuwe organisatie was er ongelofelijk veel energie in het nieuwe managementteam (…) We vonden elkaar, we stelden weer vragen. (…). Daarna kwam corona en kwam iedereen in de overleefmodus. Wat er toen gebeurde is een logische standaard reflex; iedere manager trok zich terug op zijn/haar vakdiscipline met het team. Omdat dat als belangrijkste voelde om door te laten gaan.” Ook het vertrek van enkele teammanagers maakt dat de continuïteit van het gezamenlijke proces onder druk is komen te staan.

Teammanagers geven aan dat door een gebrek aan tijd (veel te regelen, veel dagdagelijkse sturing) er te weinig gesprek en verdieping tot stand komt met elkaar en met de directie over hoe het coachend leiderschap eruit ziet in de praktijk en over management thema’s in 26

het algemeen. Hoe worden situaties aangepakt, kunnen we van elkaar leren? De gemeenschappelijkheid wordt hierin gemist, terwijl het wel belangrijk wordt gevonden om met elkaar een eenduidige manier van leidinggeven te hebben. Uit de interviews komt naar voren dat men heel graag weer terug wil naar die gemeenschappelijkheid en het voeren van het goede gesprek.

27

7. Integrale samenwerking onder druk Samenwerking scoort niet goed Uit het onderzoek komt naar voren dat de samenwerking tussen de teams en daarmee de integrale benadering van vraagstukken een belangrijk aandachtspunt is. In het algemeen wordt de integraliteit - het vanuit verschillende invalshoeken benaderen van een vraagstuk - niet goed beoordeeld. Zo beantwoordt maar 32 procent van de medewerkers de volgende stelling positief: ‘De samenwerking tussen teams is goed.’12 Dit is bovendien 7 procentpunt lager dan de landelijke benchmark. Hoewel enkele medewerkers en bestuurders zich positief uitspreken over de integraliteit, vindt het merendeel dat dit echt beter moet. Opvallend is dat medewerkers over het algemeen hun eigen samenwerkingsgedrag als positief beoordelen. Maar dat wanneer hen wordt gevraagd een oordeel te geven over de algemene samenwerking tussen teams, dit niet goed scoort. Zo wordt in de vragenlijst werkbeleving wel goed gescoord op de stelling: ‘Bij een nieuwe taak of project, denk ik goed na over wie ik daarbij moet betrekken (binnen of buiten onze organisatie)’13. In tegenstelling tot de hierboven gepresenteerde stelling. Bereidheid is groot, waarom lukt het dan niet? Uit de verschillende onderzoeksmethoden komt duidelijk naar voren dat het geen opzet is om anderen niet te betrekken. De bereidheid of intentie tot samenwerking is hoog.

Uit de open antwoorden van de vragenlijst werkbeleving blijkt dat medewerkers bij een vraag om hulp over het algemeen goed worden geholpen door collega’s (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 31). Maar integraliteit gaat niet alleen om het positief beantwoorden van een hulpvraag. Het gaat bijvoorbeeld ook om het proactief betrekken van collega’s bij een vraagstuk. Er lijken drie factoren te zijn die deze vorm van samenwerking belemmeren. Deze factoren hangen veel samen met punten die al eerder in dit rapport zijn aangedragen. Ze worden hieronder op een rij gezet, dit keer in relatie tot de samenwerking tussen teams. •

Wie is waarmee bezig? Het blijkt voor veel medewerkers onvoldoende helder te zijn wie in onze organisatie waarmee bezig is. Slechts 19% van de medewerkers geeft aan goed op de hoogte te zijn van waar andere teams zich mee bezig houden14. De uitwisseling van informatie tussen teams is een aandachtspunt. Het onvoldoende op de hoogte zijn van waar anderen mee bezig zijn, wordt nog eens extra versterkt door corona. De informele contacten in de wandelgangen worden erg gemist. “De contacten zijn heel erg beperkt door corona het laatste jaar. Je moet elkaar echt opzoeken (niet spontaan) en dat gebeurt te weinig.” Ook wordt aangegeven dat het aantal medewerkers dat de organisatie heeft verlaten, is toegenomen. Dat helpt niet in de samenwerking tussen teams, omdat daardoor niet altijd meer helder is wie waarvan is. Binnen het team of cluster vinden medewerkers dit vaak nog wel duidelijk, maar daarbuiten is het lastig.

•

Onvoldoende tijd om goed samen te werken Door de hoge werkdruk ervaren medewerkers onvoldoende tijd om samen te werken met andere teams. Zo wordt hierover in de vragenlijst werkbeleving opgemerkt: “Ik denk dat veel teams vooral bezig zijn om hun eigen zaken goed te kunnen blijven uitvoeren. Er lijkt soms weinig

12

Stelling: ‘De samenwerking tussen de teams is goed’ (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 30). 32% eens, 47% deels eens/oneens, 20% oneens. Het percentage eens is 7 procentpunt lager dan de landelijke benchmark. 13 Stelling: ’Bij een nieuwe taak of project, denk ik goed na over wie ik daarbij moet betrekken’ (binnen of buiten onze organisatie) (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 22). 90% eens, 8% deels eens/oneens, 2% oneens 14. Stelling: ‘Ik ben goed op de hoogte van waar andere teams zich mee bezighouden’ (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 30). 19% eens, 42% deels eens/oneens, 37% oneens. Het percentage eens is 26 procentpunt lager dan de landelijke benchmark.

28

ruimte (tijd) te zijn om sowieso buiten dat zichtveld te kijken. Zie ook soms veel energie in juist het van jezelf weg organiseren in plaats van constructief aanbieden om samen aan oplossingen te werken. Dit heeft volgens mij niet met onwil of onbereidheid te maken, maar met het feit dat iedereen hartstikke vol zit.” In de interviews wordt daarbij aangedragen dat het opdrachtgestuurd werken hierbij een oplossing kan bieden. “Met opdracht gestuurd werken kan je duidelijk maken waarom je de ander nodig hebt. En ook zuinig zijn op de ander: hiervoor heb ik je nodig, op deze momenten en dat vraagt zoveel van jou.” •

Wie stuurt op verbinding? Het is voor medewerkers niet duidelijkheid wie er stuurt op de verbinding en samenwerking tussen de teams. Hoewel de teammanagers hier een belangrijke rol in zouden moeten spelen, wordt ervaren dat dit in de praktijk onvoldoende uit de verf komt (zie thema 6). In de focusgroepen werd verwezen naar de vorige organisatiestructuur, waarin het afdelingshoofd de hoeder was van de samenwerking tussen clusters. Medewerkers vragen zich af wie er in de huidige structuur staat voor het gemeenschappelijke belang. “Nu hebben beide teams hun eigen verantwoordelijkheden (...) waar ze op afgerekend worden. Dat helpt niet in het realiseren van een gezamenlijk belang.” Daarbij lijkt ook het programmamanagement nog onvoldoende bij te dragen aan het team overstijgend werken. Zo is 44 procent van de medewerkers die in haar werk te maken heeft met programma’s het eens met de stelling ‘de programmamanagers zorgen voor team overstijgende samenwerking’.15 De mogelijke oorzaken hiervoor staan beschreven bij thema 5.

Hoewel de samenwerking tussen de teams een aandachtspunt is dat organisatie breed speelt, wordt in een aantal gevallen de samenwerking tussen een specifiek aantal teams genoemd. Zo wordt er aandacht gevraagd voor de samenwerking tussen het bedrijfsbureau en control. Daar lijkt onhelderheid te bestaan tussen de medewerkers bedrijfsbureau en de controllers van het team Bedrijfsvoering over hun samenwerking en de verdeling van taken en verantwoordelijkheden. En ook geven medewerkers signalen af dat de samenwerking binnen de ruimtelijke keten niet altijd goed lijkt te verlopen. Hierbij wordt een relatie gelegd met de ‘knip’ die is gemaakt bij de nieuwe teamindeling per 1 januari 2019. Bij een aantal mensen uit deze teams (VTH, RO, VOB, UB) heerst het gevoel dat de knip tussen de teams heeft gezorgd voor nieuwe ‘muurtjes’ tussen teams die moeilijk te doorbreken zijn. Over de teamindeling valt meer te lezen bij thema 10. In gezelschap besluiten ook geen onbekend fenomeen Aan de andere kant speelt ook dat men binnen de gemeente Houten kan doorslaan in het betrekken van anderen. Voordat een voorstel goedgekeurd is, wordt er afstemming gezocht met een groot aantal mensen in de organisatie. “Er wordt hier vooral in gezelschap besloten. (…) Ik zie mensen niet terugdeinzen voor het nemen van een lastig besluit, maar wel dat het even het hele circus langs moet.

(….) Mensen mogen zich wel eens afvragen; waar ben je nu van en waar ben je niet van? En soms loslaten als het goed belegd is.” Het komt de slagvaardigheid van de organisatie niet ten goede. Dit kan ook een mogelijke verklaring zijn voor de slechte score op de volgende stelling: ‘Beslissingen worden snel genomen binnen de organisatie’16. Slechts twaalf procent van de respondenten is het eens met deze stelling. In de gesprekken wordt aangegeven dat het prettig is dat besluiten zorgvuldig worden genomen, maar dat de traagheid ook als storend wordt ervaren. Mogelijk spelen verschillende zaken die eerder beschreven zijn een rol, zoals onheldere taakverdeling team- en programmamanagers (thema 5), de ervaren sturing op controle en details (thema 6) of onvoldoende eigenaarschap bij medewerkers (thema 6). 15 Stelling: ‘De programmamanagers zorgen voor teamoverstijgende samenwerking’ (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 32)

44% eens, 40% deels eens/deels oneens en 16% oneens. 16 Stelling: ‘Beslissingen worden snel genoeg genomen binnen onze organisatie’ (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 34) 12% eens, 46% deels eens/oneens, 41% oneens. Het percentage eens is 26 procentpunt lager dan de landelijke benchmark.

29

8. Gebrek aan reflectie, feedback en leren belemmert ontwikkeling In basis geen feedbackcultuur Reflectie, feedback geven en ontvangen en leren zijn dingen die in de organisatie van de gemeente Houten niet vanzelf gaan. Zo wordt hierover in de interviews aangegeven: “Leren en ontwikkelen vereist ook tijd hebben voor reflectie; hoe doen we het nu? Dat zit niet zo in ons DNA.” Leren doe je niet alleen door het volgen van een opleiding of training, maar juist ook door elkaar in het dagelijks contact en de onderlinge samenwerking van feedback te voorzien of aan te spreken. Medewerkers geven aan dat ze aan directe collega’s, die ze goed kennen en waar veel mee wordt samen gewerkt, redelijk makkelijk feedback geven. Maar uit het onderzoek blijkt in het algemeen dat het in de organisatie niet gebruikelijk is om elkaar feedback te geven of aan te spreken (zie thema 2). Medewerkers ervaren dat dit te weinig of niet gebeurt en geven aan dit zelf ook lastig te vinden. Bijvoorbeeld op het moment wanneer werkzaamheden niet goed verlopen of een ander zijn of haar verantwoordelijkheid niet pakt. In één van de interviews wordt gezegd: ‘’Dat zou wat mij betreft tot uitdrukking mogen komen in het maken van duidelijke afspraken, ons daar met elkaar aan houden, aanspreken.

Dat deel is niet altijd leuk en gezellig en dat kan nog wel eens lastig zijn.’’ De ervaring is zelfs dat feedback of aanspreken wordt vermeden en dat dit ertoe leidt dat er om mensen heen wordt georganiseerd. Daardoor worden bepaalde vraagstukken soms bij anderen neergelegd, dan bij wie ze eigenlijk zouden moeten liggen. “Aandachtspunt is dat mensen die goed functioneren vaak werk op hun bord krijgen, terwijl er om mensen die minder goed functioneren heen wordt georganiseerd. Dat beïnvloedt het werkplezier.” De hoge werkdruk, die medewerkers ook bij elkaar zien, lijkt ook een rol te spelen bij het geven van feedback. Medewerkers zijn daardoor terughoudend bij het aanspreken van elkaar. In één van de focusgroepen wordt daarover gezegd: “Het voelt als een drempel als de ander het al heel druk heeft. Is mijn feedback dan belangrijk genoeg om daar tijd voor te reserveren?” Tijd is belemmerende factor voor verbetering Naast het gebrek aan feedback, wordt in het onderzoek aangegeven dat er geen tijd is of wordt genomen reflectie, leren en ontwikkelen. De oorzaak hiervan wordt bij de hoge werkdruk gezocht (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 24). Zo wordt aangegeven over leren en vernieuwen: “De afgelopen jaren waren zo ontzettend druk dat dit er echt bij inschiet.” Ook uit de stellingen blijkt dat medewerkers onvoldoende tijd ervaren voor leren en reflectie.

Slechts 41 procent van de medewerkers geeft aan het eens te zijn met de stelling ‘ik krijg voldoende tijd om te reflecteren op mijn werk’ 17 en slechts 34 procent van de medewerkers is het eens met de stelling ‘Binnen onze organisatie leren we van eerdere, ervaringen, successen en fouten’18. Opvallend hierbij is dat medewerkers in de vragenlijst werkbeleving aangeven dat zij over het algemeen wel voldoende mogelijkheden krijgen om opleidingen en cursussen te volgen19. In één van de interviews wordt daarover opgemerkt: “We hebben vanuit de Houten Academie allerlei online workshops en trainingen. Ik vind dat we daar eigenlijk best goed in faciliteren.”

17 Stelling: ‘Ik krijg voldoende tijd om te reflecteren op mijn werk’ (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 23)

41% eens, 36% deels eens/oneens, 22% met oneens. 18 Stelling: ‘Binnen onze organisatie leren we van eerdere, ervaringen, successen en fouten’ (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 35) 34% eens, 47% met deels eens/oneens, 18% oneens. Het percentage eens is 19 procentpunt lager dan de landelijke benchmark. 19 Stelling: ‘Ik krijg voldoende mogelijkheden om opleidingen of cursussen te volgen’ (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 23) 66% eens, 25% met deels eens/oneens, 9% oneens. Het percentage eens is 1 procentpunt lager dan de landelijke benchmark.

30

9. Verminderd gevoel van vertrouwen en veiligheid In de vragenlijst werkbeleving geven meerdere medewerkers aan, bij het thema vertrouwen en veiligheid, dat ze het gevoel hebben dat de sfeer, het vertrouwen en het gevoel van veiligheid de laatste anderhalf tot twee jaar minder is geworden. “Ik heb het gevoel dat er de afgelopen periode (circa 1,5 jaar) iets in onze organisatie veranderd is. Dit komt in mijn ogen niet door de reorganisatie, misschien wel een beetje door corona, maar ook daarvoor had ik dit gevoel wel al. Ik heb het gevoel dat onze fijne werksfeer, de grootste kracht van onze organisatie, op een of andere manier onder druk staat. Waar het precies in zit, kan ik niet zeggen. Het contact dat ik zelf met collega's heb is heel fijn.” De andere onderzoeksmethoden bevestigen dit beeld en geven meer zicht op de achtergronden van dit afnemende gevoel. Het afnemende gevoel van vertrouwen en veiligheid lijkt te worden ervaren door (een deel van) de medewerkers en het management. De vragenlijst werkbeleving wijst in het algemeen uit dat de meeste medewerkers zich veilig voelen in de organisatie (76 procent)20. Dit percentage ligt acht procentpunt lager dan gemiddeld bij andere organisaties in de landelijke benchmark. Ook het percentage dat aangeeft zijn/haar mening durft te geven, ook als deze afwijkt van anderen, is lager dan de landelijke benchmark.

71 procent van de medewerkers geeft aan dit wel te durven21. Bijna driekwart van de medewerkers geeft aan dat er in de organisatie respectvol met elkaar wordt omgegaan22 en dat de sfeer prettig is23. Achtergronden verminder gevoel van vertrouwen en veiligheid In de gesprekken over werksfeer is aan de orde gekomen, dat niet alleen de top van de organisatie de werksfeer bepaalt. ‘Iedereen kan de werksfeer bepalen, dat doen we met ons allen. Je bent er zelf onderdeel van dat je het kunt veranderen’. Toch komt uit zowel de interviews, de focusgroepen als de vragenlijst naar voren dat de oorzaken van het gedaalde vertrouwen en veiligheid door medewerkers met name worden gezocht bij het handelen (of niet handelen) van de directie en het college. Samenvattend spelen de volgende vijf zaken een rol bij het gedaalde gevoel van vertrouwen en veiligheid: • Medewerkers en management voelen zich niet serieus genomen Het afgenomen gevoel van vertrouwen en veiligheid heef o.a. te maken met de mate waarin medewerkers en management het gevoel hebben dat zij serieus worden genomen. Hierbij kunnen twee elementen worden onderscheiden: (1) serieus worden genomen als deskundige/professional en (2) het serieus nemen van de problematiek (met name werkdruk) van de individuele medewerker.

Wat betreft het eerste punt geven de medewerkers in de vragenlijst werkbeleving aan te ervaren dat hun ideeën en adviezen regelmatig niet serieus worden genomen door directie24 en college25. Dit kan er toe leiden dat mensen niet altijd de veiligheid voelen om te zeggen wat zij denken. De volgende quote is een weergave van deze situatie: “Mensen durven niet te zeggen dat er niet voldoende wordt gecommuniceerd, keuzes worden gemaakt en prioriteiten worden gesteld of durven geen 20

Stelling: ‘Ik voel me veilig in onze organisatie’ (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 41) 76% eens, 17% deels eens/oneens, 6% oneens. Het percentage eens is 8 procentpunt lager dan de landelijke benchmark. 21 Stelling: ‘Ik voel me vrij om mijn mening te geven ook als mijn mening afwijkt van anderen (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 41). 71% eens, 20% deels eens/oneens, 9% oneens. Het percentage eens is 4 procentpunt lager dan de landelijke benchmark. 22 Stelling: ‘In de organisatie behandelen we elkaar met respect’ (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p.41) 76% eens, 17% deels eens/oneens, 6% oneens. Het percentage eens is 1 procentpunt hoger dan de landelijke benchmark. 23 Stelling: ‘De sfeer in onze organisatie is prettig’ (rapportage vragenlijst werkbeleving, p.41) 72% eens, 21% deels eens/oneens, 6% oneens. Het percentage eens is 3 procentpunt lager dan de landelijke benchmark. 24 Stelling: ‘Ideeën of adviezen worden serieus genomen door de directie’ (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 41) 46% eens, 41% deels eens/oneens, 12% oneens. Het percentage eens is 14 procentpunt lager dan de landelijke benchmark. 25 Stelling: ‘Ideeën of adviezen worden serieus genomen door het college’ (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 41) 46% eens, 42% deels eens/oneens, 11% oneens.

31

‘nee’ te zeggen. Zeker niet als er wordt gezegd: ‘je doet het toch maar’.” Het heeft ook gevolgen voor de manier waarop medewerkers eigenaarschap durven te nemen: “Soms geldt voor mijn mensen wel dat ze de samenwerking met bestuur lastig vinden en soms ook wel onveilig. Dat heeft invloed op het functioneren. Dan is het soms bijvoorbeeld ook moeilijk om eigenaarschap te nemen.” Het sturen op details, daarover later meer, tast het vertrouwen in de deskundigheid van de medewerker verder aan. “Er is momenteel sprake van interventies vanuit het college tot op detailniveau, waardoor medewerkers zich niet serieus genomen voelen.” Het afgenomen gevoel van vertrouwen wordt - zoals hierboven kort aangestipt - ook gerelateerd aan de werkdruk en de mate waarin dit probleem serieus wordt genomen door directie en college. Bij thema 3 is er langer stilgestaan bij de werkdruk en het stellen van prioriteiten. Het gevoel leeft dat vanuit de organisatie voorstellen worden gedaan om te prioriteren, maar deze door directie en college niet worden gesteund. Dit leidt tot onduidelijkheid bij de medewerker. Daarnaast ervaren medewerkers dat het lang duurt voordat (acute) problemen worden opgelost. Zo wordt hierover in de focusgroepen gezegd: “Ik ben in (…) verandert van functie, maar ik heb nog steeds taken bij mij die nog steeds niet bij een ander belegd zijn.

Omdat er gewoon geen vervanging is geregeld. Ik weet niet waar dat stokt, maar er wordt niet doorgepakt.” Worden er geen keuzes gemaakt? Of worden ze wel gemaakt, maar wordt daar niet voldoende over gecommuniceerd? Het punt is dat medewerkers er geen beeld bij hebben en misschien nog wel belangrijker: ze ervaren geen verandering in hun huidige situatie. Dit doet wat met het vertrouwen. •

Gemis aan communicatie leidt tot onbegrip Communicatie of het gemis daaraan draagt niet bij aan het wederzijds vertrouwen. Medewerkers willen beter kunnen begrijpen waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Het gevoel heerst dat er in de huidige praktijk te weinig tijd wordt vrijgemaakt voor terugkoppeling, het onderlinge gesprek of het beargumenteren van keuzes. Daardoor bestaat er een grotere kans dat medewerkers gaan ‘gissen’ waarom bepaalde dingen gaan zoals ze gaan. Terugkoppeling over keuzes of de argumentatie waarom ergens wel of niet toe besloten is, wordt ook door teammanagers wel eens gemist. Voorbeelden die hierbij genoemd worden, zijn de terugkoppeling vanuit DT-vergaderingen en de keuze voor tijdelijke interim-teammanagers. Door het ervaren gebrek aan informatie ontstaat ‘ruis op de lijn’ en het lijkt zelfs wantrouwen op te wekken: “Waarom doen we dat niet? Is het geheim? Je mist daardoor echt informatie. Vertrouw je elkaar niet om dat te delen?” Als voorbeelden hoe de zichtbaarheid en communicatie vanuit de directie kan worden verbeterd, dragen medewerkers relatief simpele dingen aan. Zo is de vlog, die de directie aan het begin van de COVID-19 crisis periodiek maakte, door de medewerkers zeer gewaardeerd. Dit wordt momenteel gemist, zo blijkt uit de focusgroepen.

Hieruit blijkt dat met een relatief simpel communicatiemiddel de zichtbaarheid van de directie vergroot kan worden. Zeker in tijden waarbij het niet mogelijk is om elkaar spontaan op de gang te treffen. Zo stelt een medewerker in de focusgroep over het verdwijnen van de corona-vlogs: “Nu is het al maanden stil. Misschien is er achter de schermen wel aandacht voor (redactie: het thema corona), maar dat horen we dan nu niet meer. Stukje aandacht voor wat er allemaal gebeurt mag wel.” Medewerkers waarderen ook de informatiebijeenkomsten, zoals deze eerder ook door de directie werden georganiseerd. Het blijkt voor medewerkers een belangrijke aanvulling te zijn op informatie die via Insite wordt gedeeld. Daarvan is de ervaring dat belangrijke of cruciale informatie nog wel eens gemist wordt, doordat er ook veel andere informatie via Insite wordt verstrekt.

32

•

Contact met college minder prettig dan voorheen Medewerkers vinden de relatie met het college minder prettig geworden (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 42). Men ervaart een grotere afstand en daardoor minder gevoel bij wat er leeft in het college en welke overwegingen daar spelen. “Waar ik zelf behoefte aan zou hebben is soms een terugkoppeling, niet zozeer op inhoud van mijn collegevoorstel, maar vooral: hoe kijkt de rest van het college hiernaar en wie heeft welk belang? Dus hoe zijn de verhoudingen en de sfeer in het college.” En ook hier speelt onduidelijkheid over de achtergronden van keuzes een rol bij gevoeld vertrouwen. Daarover lijkt te weinig uitwisseling te bestaan tussen portefeuillehouder en ambtenaar. “De argumentatie voor keuzes van het college is vaak niet helder/duidelijk genoeg richting medewerkers, waardoor een keuze niet goed uit te leggen is. Als dat (te) vaak gebeurt, dan voelen mensen zich op een gegeven moment niet meer begrepen.” Medewerkers maken zich ook zorgen over de relatie tussen het college en de directie en de mate waarin de directie het nodige tegenwicht biedt. Zij geven het signaal af dat het soms lijkt alsof de top van de organisatie niet op één lijn zit en rollen door elkaar lopen. Meer specifiek wordt in dat kader benoemd dat wordt ervaren dat de burgemeester veel invloed uitoefent op de organisatie.

Hij zet geregeld ‘het ambtelijke apparaat in werking’. Hierbij zijn medewerkers zoekende naar hoe dit zich verhoudt tot hun eigen rol en met name ook de sturing vanuit de directie en/of teammanager. Zij ervaren hierdoor onrust.

•

Er wordt beperkte ruimte gevoeld om eigenaar te zijn Een belangrijk thema, dat wordt aangedragen in relatie tot vertrouwen, heeft te maken met eigenaarschap. Hierover wordt aangegeven dat medewerkers en management ervaren, dat de ruimte die ze krijgen om hun eigen werk te doen, soms beperkt is. In dat kader wordt bijvoorbeeld het detailniveau waarop het college zich bezighoudt met de ambtelijke organisatie aan de orde gesteld. En dat er wordt ervaren dat dit in de afgelopen twee jaar is toegenomen. De gedetailleerdheid waarop medewerkers soms gevraagd wordt om het college te informeren, roept bij medewerkers de vraag op waar ze zelf over gaan, waar hun stukje eigenaarschap is gebleven. De term ‘micromanagement’ valt geregeld in de gesprekken. En deze detailsturing wordt als niet congruent ervaren met het uitgangspunt van eigenaarschap dat we voorstaan en wordt verbonden aan een verminderd gevoel van vertrouwen. Interessant gegeven is dat collegeleden juist andersom ook veel detailniveau ervaren. “Voor mijn gevoel zijn college, raad en ook collega’s vrij gedetailleerd bezig. Veel mensen komen met details en open vragen bij mij als wethouder.” Ook teammanagers geven aan veel met detailzaken bezig te zijn, of daarop aangesproken te worden. Dit heeft betrekking op de zogenaamde controlemechanismen, waar ook bij thema 6 al over is geschreven.

Het sturen op details en het laten bestaan van de controlemechanismen hebben een negatieve invloed op het vertrouwen in de organisatie. Ook hier wordt gesproken over dat het feitelijke handelen in de dagelijkse praktijk als niet congruent wordt ervaren met de gekozen uitgangspunten.

•

33

Cultuur van ‘fouten maken mag’? Uit het onderzoek blijkt dat de cultuur van ‘fouten maken mag’ wisselend wordt ervaren. Zo wordt enerzijds bijvoorbeeld gezegd: “Fouten maken mag in Houten. (…). Je kop gaat er niet af als je een keer iets niet goed doet.” Terwijl anderen juist ervaren dat het niet altijd wordt gewaardeerd wanneer men zich kwetsbaar opstelt als er iets niet goed is gegaan. Bijvoorbeeld: “Als je meldt dat er dingen fout zijn gegaan, dan is niet de eerste reactie: wat kunnen we ervan leren? Maar direct de vraag: hoe kan dat nou? Dit wil ik nooit meer zien.”

De daling van het gevoelde vertrouwen en ervaren veiligheid beïnvloedt de sfeer negatief. Medewerkers maken zich daar zorgen over en voelen teleurstelling, omdat de sfeer juist zo’n kwaliteit van onze organisatie is. Corona en het gemis aan persoonlijk contact helpen dan zeker ook niet. Sommige medewerkers uiten daarbij hun zorgen over het gedaalde gevoel van vertrouwen en veiligheid en de mogelijke relatie daarvan met het toegenomen verloop in de organisatie (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 42). Binnen de teams en tussen medewerkers onderling lijkt het vertrouwen overigens over het algemeen wel beter te zijn (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 42). Daar lijkt bijvoorbeeld ook meer ruimte te zijn voor feedback. Dat vindt plaats binnen de kleine, selecte groep van mensen waar dagelijks mee gewerkt wordt en collega’s elkaar dus goed kennen.

34

10. Tweelaags-managementmodel en teamindeling over het algemeen gewaardeerd Bij de voorgaande thema’s is het vooral gegaan over de cultuur, sturing en manier van werken in de organisatie. Maar daarnaast speelt ook de structuur een belangrijke rol in de organisatie. Zoals beschreven in hoofdstuk 1 zijn er in 2019 in de structuur van de organisatie de nodige aanpassingen gedaan. Bij enkele aanpassingen is eerder al stilgestaan, namelijk de centrale positionering van de programmamanagers (thema 5) en de omvang van de teams (thema 6). Hoe worden de andere structuurwijzigingen momenteel ervaren in Houten? Tweelaags-managementmodel wordt gewaardeerd Het tweelaags-managementmodel, waar we sinds 1 januari 2019 mee werken, wordt door alle betrokkenen gewaardeerd. Uit alle onderzoeksmethoden blijkt dat het schrappen van één managementlaag (van drie naar twee lagen) ervoor heeft gezorgd dat er een platte organisatiestructuur is ontstaan. Zowel de medewerkers als het management benadrukken dat dit heeft gezorgd voor directere communicatielijnen tussen de directie en de teammanager. Zo stelt een teammanager: “Ik had er eerder (als coördinator) wel last van dat er een afdelingshoofd tussen zat in het gesprek met de directie. Daar bleef dan toch vaak wat hangen, of er ontstond misbegrip vanuit het ‘doorvertellen’.

Nu zijn er kortere lijnen.” Overigens staat het hebben van kortere (communicatie) lijnen niet gelijk aan het hebben van goede communicatie en een meer slagvaardige organisatie. Over keuzes maken en de snelheid van besluitvorming is al meer geschreven bij thema 3 en thema 9. Ordening van de teams in de basis logisch Naast het schrappen van een managementlaag, is op 1 januari 2019 ook een nieuwe indeling van de teams van start gegaan (zie voor de toelichting hoofdstuk 1). Deze indeling is gebaseerd op de vakinhoudelijke samenhang. Bij de nieuwe ordening is het team Informatie nieuw gevormd. Dit wordt als een goede ontwikkeling beschouwd. Evenals het loslaten van de frontoffice-backoffice indeling bij de stafteams. Verder wordt in de basis de nieuwe ordening van teams als logisch ervaren. Dat wil niet zeggen dat er hier en daar geen kritische geluiden zijn, zoals over het opknippen van het team VTH en het team RO (oude afdeling RO): “Dat vind ik de stomste actie die we ooit hebben kunnen doen, want je hebt de rechter- en linkerhand uit elkaar gehaald. Dat levert problemen op: we pakken de gemeenschappelijke opgaven niet meer samen op. Staat nu een muur tussen die ik probeer te doorbreken, maar dat gaat heel moeizaam”. Medewerkers zitten over het algemeen met hun functie op de goede plek.

83 procent van de respondenten geeft in de vragenlijst aan het eens te zijn met de stelling ‘Mijn functie past goed in mijn team’26. Hierbij moet wel de kanttekening worden geplaatst, dat medewerkers vooral samenhang en teamgevoel ervaren binnen de clusters (kleinere eenheden binnen het team die werken aan gelijke thematiek). Dit heeft onder andere met de grootte van de teams te maken. Zo stelt een medewerker in de open antwoorden van de vragenlijst: “Mijn team is veel te groot om mij daar onderdeel van te voelen. Ook door Corona is het echt lastig om op een natuurlijke manier een vruchtbaar teamgevoel te kweken met collega’s waar je inhoudelijk niet mee samenwerkt”. Hoewel er dus algemene tevredenheid is over de huidige ordening, geldt voor enkele teams dat de indeling of afbakening niet als handig of logisch wordt ervaren. Hierdoor ontstaat in sommige gevallen onduidelijkheid over waar taken en verantwoordelijkheden zijn belegd. In de gesprekken zijn dan ook gedachten geuit om bepaalde indelingen wellicht nog beter neer te zetten. Hieronder wordt een aantal voorbeelden genoemd, waar – om verschillende redenen – heroverweging van de indeling wordt gesuggereerd:

26 Stelling: ‘Met mijn functie pas ik goed in mijn team’ (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p.28)

83% eens, 13% deels eens/oneens, 4% procent oneens

35

VOB-UB In het najaar van 2020 is het adviesrapport ‘een analyse van de stand van zaken team VOB’ opgesteld. De conclusies van het adviesrapport werden ook in dit onderzoek bevestigd. Er is aandacht gevraagd voor de samenwerking tussen het team VOB en UB en de taakverdeling van de beide teams. Medewerkers hebben opgeworpen dat het voor hen niet altijd even helder is ‘waar het team VOB van is en waar het team UB van is’ en dat de indeling en verdeling van taken en functies over de teams ‘niet altijd even logisch lijkt’. In de afgelopen periode hebben hierover gesprekken plaatsgevonden tussen de Algemeen Directeur, de teammanager UB, de interim teammanager VOB en de organisatieadviseur. Voor wat betreft de focus van de teams moet een keuze worden gemaakt tussen twee varianten: Variant 1 VOB = team dat zich richt op beleid op het gebied van het totaal van het beheer van de openbare ruimte (groen, grijs en blauw27) en alle voorbereidende werkzaamheden op de uitvoering daarvan. UB= team dat zich volledig richt op de uitvoering van het totaal van het beheer van de openbare ruimte (groen, grijs en blauw) en het toezicht daarop.

Variant 2 VOB = team dat zich richt op het beleid, de voorbereiding én de uitvoering van het beheer van de openbare ruimte voor wat betreft de grijs en blauw-componenten. UB = team dat zich richt op het beleid, de voorbereiding én de uitvoering van het beheer van de openbare ruimte voor wat betreft de groencomponenten.

Beide varianten moeten tegen elkaar afgewogen worden. Om vervolgens de eventuele consequenties daarvan voor de structuur en positionering van functies/takenpakketten te kunnen beoordelen. Toekomst ICT en functioneel beheer Op het moment van het opstellen van deze tussenevaluatie is er ook een opdracht weggezet bij het externe bureau M&I Partners, met het verzoek een advies op te stellen over de ontwikkeling naar een duurzame ICT Houten. Onderdeel daarvan vormt ook het vraagstuk van de positionering en het krachtig organiseren van het functioneel beheer binnen de organisatie, waar eind 2020 een intern adviesrapport voor is opgesteld (Adviesrapport functioneel beheer door M. van Geest). Voor conclusies en aanbevelingen op het terrein van de gewenste (door)ontwikkeling naar een duurzame ICT Houten, de positie van het functioneel beheer en de mogelijke consequenties van dit alles voor het team Informatie, verwijzen wij naar het onderzoeksrapport van M&I Partners en het adviesrapport functioneel beheer. FAB en Control Vanaf 1 januari 2019 zijn de taken op het gebied van het bedrijfsbureau centraal bij elkaar gepositioneerd binnen het team FAB (financiële administratie en bedrijfsbureau). Dit is niet in z’n geheel gebeurd. Bij enkele teams zijn onderdelen van de bedrijfsbureaufunctie achtergebleven.

Dit zijn meestal de teams waar niet veel budgetten aan gekoppeld zijn en waar de bedrijfsbureautaken verweven zitten in andere ondersteunende taken binnen dat team (VTH, VID en DV). De betrokken teammanagers zijn hier vooralsnog tevreden over. Door anderen wordt echter geschetst dat deze ‘halve’ centralisatie ervoor zorgt dat de uitgangspunten van de centralisatie onvoldoende tot zijn recht komen: “Er waren teammanagers die er erg op stonden om hun eigen mensen te behouden. En dat zorgt er wel voor dat niet alle teams kunnen worden bediend. (…) We zijn met te weinig mensen gestart en het gedachtengoed hinkt te veel op twee gedachten. Gedeeltelijk is het bedrijfsbureau centraal, maar ook gedeeltelijk decentraal.”

27 Groen staat voor groenbeheer. Grijs staat voor de wegen en straten. Blauw staat voor de ondergrondse infrastructuur.

36

De ontwikkeling van het centrale bedrijfsbureau en de beoogde facilitering van teams komt nog onvoldoende uit de verf. Het bedrijfsbureau is nog steeds kwetsbaar. Dit werkt bijvoorbeeld in de hand dat er onhelderheid ontstaat over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen medewerkers bedrijfsbureau en de controllers van het team Bedrijfsvoering. En ook wordt er soms afstand ervaren tot de ondersteuning, o.a. doordat de ondersteuning geen onderdeel meer is van het eigen team: “Je moet voor je nu richten tot een ander team, waar mensen werken die zich niet meer alleen op de ondersteuning van jouw team richten. Er is meer afstand daardoor.” Naast de door sommige aangedragen ‘verkeerde start’ (niet volledig gecentraliseerd), is het gevoel gedeeld dat er vanuit directie en betrokken management onvoldoende is gestuurd op deze ontwikkeling. Onvoldoende sturing heeft onder andere tot gevolg dat onderliggende doelstellingen niet worden gehaald. Bijvoorbeeld het uitgangspunt dat een goed functionerend bedrijfsbureau de teammanagers ontzorgt. Om een impuls te geven aan deze doorontwikkeling is nu een aparte projectleider aangesteld. Over het bedrijfsbureau valt meer te lezen in thema 6.

In de gesprekken over de manier van organiseren en positionering van de bedrijfsbureautaken, worden verschillende invalshoeken ingebracht: • Het team FAB is een erg klein team, dus het is goed om te bekijken of de taken van dit team op een andere manier georganiseerd kunnen worden (onderbrengen bij andere teams, of taken toevoegen zodat het team FAB robuuster wordt). • De verdeling van medewerkers bedrijfsbureau en medewerkers control over verschillende teams wordt als onhandig ervaren. De vraag wordt gesteld of er niet één financieel team moet worden gevormd. • Bedrijfsbureaumedewerkers moeten van de informatievoorziening zijn. Controllers moeten breder kijken, meer toetsen aan de concernuitgangspunten en een andere analyse doen. Ideaalbeeld dat wordt geschetst: een heel stevig bedrijfsbureau (6-7 fte) en misschien maar 2fte controllers. De financiële consulent in het bedrijfsbureau maakt dan de financiële analyses. De twee controllers zijn gesprekspartner voor de teammanager, adviseren integraal en zijn zo het verlengstuk van de concerncontroller. VID Hoewel er momenteel geen directe aanleiding is om de indeling van team VID om te gooien, is het wel belangrijk om oog te houden voor de veranderingen ten aanzien van het archief. De archieffunctie is naar de toekomst toe onderhevig aan veranderingen (o.a. digitalisering).

Er is nader onderzoek nodig om in beeld te brengen hoe die ontwikkeling eruit ziet en wat de organisatorische betekenis daarvan is. Tot die tijd is het cluster een logisch onderdeel van VID. Wanneer het archief volledig digitaliseert, vraagt dit andere capaciteiten van de medewerkers. Het is dan denkbaar dat de archieffunctie qua type medewerker en type werkzaamheden beter thuishoort onder het team Informatie. Eén en ander houdt ook verband met de ontwikkeling van het team Informatie (zie punt hierboven). Houtense werktafel Het is nooit de bedoeling geweest dat binnen het team Samenleving een uitvoerend onderdeel ondergebracht zou worden. Met de huidige positionering van de Houtense werktafel binnen het team Samenleving is dit wel het geval. Naar de toekomst toe wordt dit als onwenselijk gezien, zeker ook gezien de omvang van het team Samenleving.

37

11. Formatieve versterking is gerealiseerd, maar toch zorgen over de capaciteit In dit onderzoek staat de vraag centraal in hoeverre de aanpassingen in de structuur, investeringen in de sturing en manier van werken tot nu toe het gewenste effect hebben. Onderdeel van de onderzoeksopdracht was ook om in beeld te brengen of de formatieve versterking, die gepaard ging met de reorganisatie, daadwerkelijk is gerealiseerd. In dit thema wordt de versterkingsnoodzaak nog een keer toegelicht en wordt toegelicht hoe deze meerjarig is verwerkt in de begroting. Waarom was versterking noodzakelijk? In de periode tussen eind 2017 en begin 2018 is een onderzoek uitgevoerd naar de versterkingsnoodzaak (omvang en inhoud) van de organisatie gemeente Houten en de herinvesteringsruimte (financieel en formatie) die mogelijk in eigen huis beschikbaar was. De toenmalige directie en het bestuur voelde de noodzaak om de ambtelijke organisatie te versterken al geruime tijd. De organisatie was gekrompen, als gevolg van bezuinigingen en uitplaatsing van taken. Dat, in combinatie met groeiende ambities op complexer wordende vraagstukken, werd gevoeld. Dit was reden om in 2015 een onderzoek naar een ambtelijke fusie met Wijk bij Duurstede te starten.

Toen dit geen goede oplossing bleek voor een structurele versterking van de organisatie, heeft het college in het najaar van 2017 de opdracht gegeven om uit te werken hoe de (formatieve) versterking van de organisatie dan op eigen kracht en structureel tot stand kan worden gebracht. De raad heeft het college destijds de ruimte geboden voor het uitvoeren van dit onderzoek, door voor de jaren 2017, 2018 en 2019 impulsmiddelen28 ter beschikking te stellen voor tijdelijke versterking van de organisatie. Onderkende noodzaak structurele versterking meerjarig verwerkt in begroting Het onderzoek toonde aan dat de totale structurele versterkingsnoodzaak van de organisatie een omvang kende in een bandbreedte van €900.000 - €1.100.000. Hiervan is €600.000 vrijgekomen door bij de reorganisatie de structuur van de organisatie aan te passen. Dat bood de mogelijkheid om formatie te herschikken. De raad heeft halverwege 2018 ingestemd met een structurele impuls van €400.000 vanaf 2020. In de meerjarenbegroting is daarom vanaf 2020 een financieel effect van €1.000.000 verwerkt (midden van de bandbreedte). In onderstaande tabel staat het financiële effect weergegeven, dat meerjarig is verwerkt in de begroting. Tabel 7: Benodigde en beschikbare financiële en formatieve ruimte

Omschrijving Totaal versterkingsnoodzaak organisatie (midden van bandbreedte) Totaal herinvesteringsruimte (financieel en formatief) Totaal benodigde extra investering ten laste van meerjarenperspectief

bedragen *1000

2018 515

2019 515

2020 1000

2021 1000

2022 1000

600

600

600

600

600

-

-

400

400

400

De noodzaak om te versterken manifesteerde zich breed in de organisatie. Onderstaande tabel is een weergave van de inhoudelijke domeinen waar de noodzaak om te versterken is onderkend.

28

Via de begroting 2016 is €750.000 aan incidentele middelen toegekend t.b.v. van de tijdelijke versterking van de organisatie in afwachting van het onderzoek naar de ambtelijke fusie met Wijk bij Duurstede. De raad heeft deze middelen via de Begroting 2018 verlengd (€600.000 in 2018 en €600.000 in 2019) in afwachting van een structurele oplossing voor versterking van de organisatie op eigen kracht.

38

Tabel 8: Inhoudelijke domeinen waar noodzaak tot versterking is onderkend

Beleidsterrein Versterking algemeen (structurele investering vanaf 2018) 1 Bestuursadvies 2 Ondersteunende capaciteit op ruimtelijke ontwikkeling 3 Senior capaciteit op jeugd 4 Ondermijnende criminaliteit 5 Informatiemanagement- en veiligheid 6. Programmamanagement/ accountmanagement 7. Goed en aantrekkelijk werkgeverschap/ senior beleidsadviseur HR/ garantiebanen Subtotaal