Tijd voor verandering Rapportage tussenevaluatie van de reorganisatie per 1-1-2019

Tijd voor verandering TUSSENEVALUATIE VAN DE REORGANISATIE PER 1 JANUARI 2019

Gemeente Houten EINDVERSIE 2021

1

Voorwoord Op 1 januari 2019 is er een nieuwe organisatiestructuur van start gegaan. Vijf afdelingen met clusters zijn overgegaan in twaalf teams. Bij die nieuwe organisatiestructuur hoort ook een andere manier van sturen en een andere manier van werken. Waar de structuur gaat over de vraag: hoe is de organisatie ingedeeld? Gaan de sturing en de manier van werken over houding en gedrag. Hoe werken we met elkaar (samen) in Houten? Belangrijk daarin zijn de kernwoorden eigenaarschap, (coachend) leiderschap, resultaatgericht werken, integraal samenwerken en leren. De gedane aanpassingen per 1 januari 2019 waren vooral gericht om de knelpunten die vanaf de vorige reorganisatie (2014) werden ervaren op te lossen. Twee jaar na de reorganisatie van 1 januari 2019 was er behoefte aan een evaluatie. Om zo een beeld te vormen van hoe de organisatie er op dit moment voor staat. Met deze evaluatie maken we een tussenstand op, vandaar de naam tussenevaluatie.

Waar staan we in de ontwikkeling van onze organisatie? Lopen we op koers in het bereiken van onze doelen? Wat gaat er goed en wat kan er beter? De hoofdvraag die in dit onderzoek centraal staat is: ‘In hoeverre hebben de aanpassingen in de structuur en investeringen in de sturing en manier van werken tot nu toe het gewenste effect?’ De uitkomsten van dit onderzoek helpen om gerichte vervolgstappen te zetten in de ontwikkeling van de organisatie en medewerkers. De uitkomsten worden daarom gedeeld met medewerkers, directie, de OR en het college. Ook wordt dit onderzoeksrapport toegezonden aan de gemeenteraad in het kader van een zgn. artikel 213a Gemeentewet onderzoek1. Dit onderzoek is uitgevoerd in een bijzondere tijd, midden in de Covid-19 crisis. Om die reden is er in dit onderzoek extra aandacht geweest voor het welzijn van medewerkers, al dan niet gerelateerd aan de gevolgen van corona. We willen iedereen die een bijdrage aan dit rapport heeft geleverd ontzettend bedanken. De betrokkenheid is erg hoog met een responspercentage van 80% op de vragenlijst, een deelname aan de focusgroepen van 30 medewerkers en deelname aan de interviews van alle collegeleden, directieleden, team- en programmamanagers. Dankzij jullie heeft er een grondige analyse plaats kunnen vinden.

We hopen dat dit rapport bijdraagt aan de ambitie om onze organisatie naar de toekomst toe nog beter en leuker te maken. De rapportage die voor ligt bestaat uit verschillende onderdelen. In hoofdstuk 1 wordt een beschrijving gegeven van de achtergrond van de reorganisatie die per 1 januari 2019 in gang is gezet. De uitgangspunten voor de structuur, sturing en manier van werken worden daar toegelicht. In hoofdstuk 2 staat de aanpak van dit onderzoek beschreven. In hoofdstuk 3 lees je de resultaten van dit onderzoek, beschreven aan de hand van elf thema’s. We sluiten het rapport af in hoofdstuk 4 met de beantwoording van de hoofdvraag en onze reflecties en aanbevelingen. We wensen je veel leesplezier toe! Het Onderzoeksteam Boukje Nijdeken, Frank-Jos Braspenning, Myrna Kuiper en Riejanne van Well

1 In een 213a gemeentewet onderzoek onderzoekt het college jaarlijks de doelmatigheid van (onderdelen van) organisatie-eenheden van de

gemeente en de uitvoering van taken door de gemeente. Het periodiek aandacht hiervoor hebben impliceert ook het doel om te leren, om na te denken en te streven naar verbetering.

2

Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 2 Afkortingenlijst ....................................................................................................................................... 4 1. Achtergronden en uitgangspunten van de reorganisatie ................................................................. 5 1.1. Schets ambitie en historie van de organisatie ............................................................................. 5 1.2. Uitgangspunten nieuwe organisatie per 1 januari 2019 .............................................................. 6 1.3. Instrumenten ................................................................................................................................ 9 2. Onderzoeksaanpak ........................................................................................................................... 11 2.1 Vragenlijst onder medewerkers, team- en programmamanagers .............................................. 11 2.2 Interviews college- en directieleden, team- en programmamanagers ....................................... 12 2.3 Focusgroepen met medewerkers................................................................................................

12 2.4 Waarborging objectiviteit, anonimiteit en privacy ..................................................................... 12 3. Resultaten van het onderzoek ......................................................................................................... 13 1. Steun voor uitgangspunten, maar betere communicatie en implementatie is nodig .................. 14 2. De betrokkenheid bij het werk en bij elkaar is hoog, maar valkuilen liggen op de loer ............... 16 3. Hoge ervaren werkdruk maar geen keuzes ................................................................................... 17 4. Lange termijn sturing (strategie) krijgt te weinig aandacht .......................................................... 20 5. Onvolwassen programmamanagement ........................................................................................ 22 6. Sturing via teammanagers komt niet uit de verf........................................................................... 24 7. Integrale samenwerking onder druk ............................................................................................. 28 8. Gebrek aan reflectie, feedback en leren belemmert ontwikkeling............................................... 30 9. Verminderd gevoel van vertrouwen en veiligheid ........................................................................ 31 10.

Tweelaags-managementmodel en teamindeling over het algemeen gewaardeerd .................. 35 11. Formatieve versterking is gerealiseerd, maar toch zorgen over de capaciteit ........................... 38 4. Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................................... 40 4.1 Beantwoording hoofdvraag......................................................................................................... 40 4.2. Reflectie en aanbevelingen ........................................................................................................ 41

3

Afkortingenlijst Team A&O

Advies & Ondersteuning

Team BV

Bedrijfsvoering

Team DV

Dienstverlening

Team FAB

Financiële administratie & Bedrijfsbureau

Team INFO

Informatie

Team RO

Ruimtelijke Ontwikkeling

Team S&P

Strategie en Programma’s

Team SAM

Samenleving

Team UB

Uitvoering Beheer

Team VID

Vastgoed & Interne Dienstverlening

Team VOB

Voorbereiding & Ontwikkeling Beheer

Team VTH

Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving

4

1. Achtergronden en uitgangspunten van de reorganisatie 1.1. Schets ambitie en historie van de organisatie De gemeente Houten heeft een ambitieuze organisatie, waar bestuur en ambtenaren zich al sinds jaar en dag inzetten om bij te dragen aan het bereiken van maatschappelijke doelen en duurzame resultaten voor de Houtense samenleving. Een organisatie die uitstraalt het goed(e) te willen doen en daarin ook voortdurend te willen verbeteren. Dat is ook nodig, omdat de maatschappelijke dynamiek, met complexe en steeds wisselende opgaven, dat van ons vraagt. Onder invloed van trends en ontwikkelingen is het samenspel tussen organisatie, bestuur, inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners vandaag de dag namelijk heel anders dan een aantal jaren geleden. Voor veel opgaven bestaat geen pasklaar antwoord en moet er op zoek gegaan worden naar nieuwe oplossingen. Het is daarbij van groot belang dat aansluiting gezocht wordt bij de maatschappelijke trends van digitaal, eigen initiatief en de mens of het vraagstuk centraal, in plaats van het systeem of de procedure. Al deze ontwikkelingen eisen van bestuur en organisatie dat ze alert zijn en blijven op hun eigen ontwikkeling. De Houtense organisatie wil namelijk ook in de komende jaren een organisatie zijn, die bestaat uit mensen waar graag een beroep op wordt gedaan.

Mensen die zich, naast professioneel en deskundig, ook kunnen inleven in wat iemand nodig heeft én lef tonen en ruimte nemen voor noodzakelijke vernieuwing, passend bij de vraagstukken van deze tijd. Versterken Om deze ambities en doorontwikkeling waar te kunnen maken, heeft het college in het voorjaar van 2018 allereerst besloten om de ambtelijke organisatie te versterken. De noodzaak hiertoe werd al even gevoeld. In 2016 had namelijk een evaluatie plaatsgevonden, waaruit bleek dat de rek flink uit de organisatie was. De bezuinigingen op de organisatie, €4,1 miljoen in de periode 2010-2018, waren de organisatie niet in de koude kleren gaan zitten. En ook gaf de evaluatie aanleiding om opnieuw te kijken naar de structuur, sturing en manier van werken (Bron: rapportage ‘Ruimte voor lef’, mei 2016). Precies in die periode kwam het verzoek van de gemeente Wijk bij Duurstede om te verkennen of een samenwerking tussen de beide gemeenten een kans zou bieden om de organisaties samen te versterken. Het onderzoek richtte zich op de mogelijkheid om de capaciteit van de organisatie te vergroten. En daarnaast was de gedachte dat de knelpunten die naar voren kwamen uit de evaluatie, opgelost konden worden in een eventuele fusie-organisatie. Echter, uit de verkenning bleek dat de ambtelijke fusie niet op zou leveren wat vooraf was beoogd.

Dit was voor het college reden om in 2018 het besluit te nemen om de organisatie zelfstandig te versterken. Ze besloot medio 2018 om de hoofdstructuur van de organisatie aan te passen (van drie naar twee managementlagen) én om te investeren in meer capaciteit (lees: formatie) op bepaalde onderdelen van de organisatie. Dit zou een goede basis leggen voor de versterking van de organisatie. Ontwikkelen Maar daar bleef het niet bij, want voor veel zaken die beter konden, zou het aanpassen van de structuur niet het enige antwoord zijn. En daarom zijn er, naast die aanpassing van de structuur, ook aanpassingen gedaan in de manier van sturen en manier van werken. Samengevat zijn vanaf 1 januari 2019 de uitgangspunten voor de organisatie aangepast op het gebied van (zie tabel 1): ▪ Structuur ▪ (Be)sturing 5

▪ Manier van werken. In de volgende paragrafen lees je meer over de achtergrond van deze aanpassingen. Welke aanpassingen zijn doorgevoerd? En wat was het beoogde effect van deze aanpassingen?

1.2. Uitgangspunten nieuwe organisatie per 1 januari 2019 In tabel 1 staan de uitgangspunten van de organisatie per 1 januari 2019 beschreven. Na de tabel worden de uitgangspunten voor de verschillende onderdelen (structuur, sturing en manier van werken) verder toegelicht. Tabel 1. Uitgangspunten (principes) voor de organisatie van de gemeente Houten per 1 januari 2019

A. Structuur (ordening) ͘• Werken in 2 managementlagen • Span of attention (omvang teams) 20-30 medewerkers • Ordening teams o.b.v. inhoudelijke samenhang • Programmamanagers in apart team • Concentratie bedrijfsbureaufunctie en managementondersteuning

B. Sturing • (coachend) leiderschap • Eigenaarschap • Onderscheid in programma- en lijnsturing

C. Manier van werken • Resultaatgericht • Verbindend en integraal • Leren en vernieuwen

A. Structuur Als het gaat over de structuur van een organisatie, dan gaat het over de indeling van een organisatie in kleinere eenheden. Je probeert de organisatie in logische stukken op te delen, omdat de aansturing bij een organisatie zo groot als die van de gemeente Houten nooit door één persoon kan worden gedaan. Per 1 januari 2019 heeft de gemeente Houten een tweehoofdige directie die aansturing geeft aan twaalf teams. Van de twaalf teams hebben er elf een teammanager. Eén team, team Strategie & programma’s, bestaat uit de programmamanagers en concerncontroller. Dat team heeft geen teammanager en wordt direct aangestuurd door de directie. De aanpassingen die in de structuur zijn gedaan komen voor een groot gedeelte voort uit knelpunten die zijn opgehaald in het onderzoek Ruimte voor Lef (2016), denk bijvoorbeeld aan: ▪

▪

▪

▪

Medewerkers gaven aan dat opdrachten, ideeën en voorstellen destijds met veel verschillende personen moesten worden afgestemd, denk aan de coördinator én het afdelingshoofd én in sommige gevallen ook een programmamanager. In de praktijk bleek het niet goed te werken dat een programmamanager onder aansturing van een afdelingshoofd viel. Dit maakte dat het afdelingsbelang soms voorging op het gemeenschappelijke (afdelingsoverstijgende) belang. Medewerkers met ‘staf’ adviserende rollen - denk aan informatie, communicatie, juridische zaken – misten de samenwerking en samenhang met de andere adviseurs. Dat kwam omdat deze medewerkers niet met elkaar in één cluster of afdeling zaten. Alle vijf de afdelingen hadden allemaal een eigen bedrijfsbureau, maar er waren grote verschillen in hoe de bedrijfsbureaus invulling gaven aan hun taken.

Al deze knelpunten maakten dat de uitgangspunten voor de organisatiestructuur opnieuw moesten worden bepaald. De nieuwe uitgangspunten voor de structuur inclusief het beoogde effect lees je in tabel 2.

6

Tabel 2. Uitgangspunten voor de organisatiestructuur per 1 januari 2019

Structuur (ordening) Werken in twee managementlagen: een tweehoofdige directie en elf teammanagers Span of attention van twintig tot dertig (omvang teams) Ordening teams o.b.v. inhoudelijke samenhang Programmamanagers in apart team onder aansturing directie Concentratie bedrijfsbureaufunctie en managementondersteuning

Beoogd effect? • Minder sturingsdrukte: voorstellen, opdrachten en ideeën hoeven met minder mensen te worden afgestemd. • Daardoor zijn we meer slagvaardig: we kunnen sneller besluiten nemen en in actie komen wanneer dat nodig is. • Span of attention gaat over het aantal mensen waaraan een teammanager leiding kan geven. De gedachte is dat managers na de reorganisatie leidinggeven aan twintig tot dertig medewerkers en dat ze met die span of attention voldoende aandacht kunnen hebben voor hun medewerkers. • Medewerkers worden ingedeeld in teams op basis van hun inhoudelijke expertise. Daardoor bevorder je de samenwerking tussen deze groepen medewerkers. • De programmamanagers zijn zo beter in staat om teamoverstijgend te sturen. De directie kan zo beter sturen op de inhoud van de programma’s en op integraliteit. • Er is meer aandacht voor de ontwikkeling van programmasturing. • Bevorderen van eenzelfde manier van werken in de ondersteuning van de teams. • Afname van kwetsbaarheid, omdat medewerkers elkaar kunnen vervangen.

De uitgangspunten zijn vervolgens vertaald in een nieuwe structuur (figuur 1): Figuur 1. Organogram gemeente Houten per 1 januari 2019

In deze structuur zie je niet de RBL (Regionale Backoffice Lekstroom) en het RAZU (Regionaal Archief Zuid Utrecht) staan. Dit komt omdat dit bijzondere eenheden binnen en buiten de organisatie zijn. De RBL en RAZU maken geen onderdeel uit van dit onderzoek.

B. Sturing Voor veel knelpunten die vóór 2019 werden ervaren, was het aanpassen van de structuur niet het (enige) antwoord. Daarom is per 1 januari 2019 ook ingezet op een andere sturing van de organisatie. De sturing krijgt per 1 januari 2019 vorm langs drie uitgangspunten. Het is belangrijk dat medewerkers verantwoordelijkheid krijgen en nemen voor hun eigen werk (eigenaarschap). Dat leidinggevenden hen daarbij helpen (coachend leiderschap). En dat team overstijgende vraagstukken apart worden belegd bij een programmamanager. In tabel 3 staan deze uitgangspunten verder toegelicht.

7

Tabel 3. Uitgangspunten voor de sturing per 1 januari 2019

Sturing Eigenaarschap: Verantwoordelijkheden in de organisatie zijn zo laag mogelijk belegd. (Coachend) leiderschap: In een organisatie waar de verantwoordelijkheden laag liggen wordt een leiderschapsstijl gevraagd die vooral coachend en begeleidend van aard is.

Onderscheid in programma- en lijnsturing

Beoogd effect? Medewerkers krijgen de ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen en zelfstandig te handelen. Zij voelen zich verantwoordelijk voor het behalen van de afgesproken resultaten. Medewerkers denken zelf na over hoe het werk slim te kunnen doen en gaan samenwerking aan met anderen (in- en extern) als hun werk daarom vraagt. Bij medewerkers die eigenaarschap tonen hoort een leidinggevende die hen daarbij helpt. Hoe ziet dit er in de praktijk uit? De teammanager: • zorgt voor focus, prioritering en werkverdeling binnen het team. • stimuleert medewerkers in het proces van leren en ontwikkelen. • coacht en steunt medewerkers op hoe zij het werk zelf kunnen plannen en organiseren. • ziet toe op een plezierige en professionele werksfeer. • stuurt en coacht de medewerkers op integraal (over meerdere teams/vakgebieden heen) en procesgericht werken. • zoekt naar raakvlakken met andere teams en bevordert de samenwerking tussen teams. (Bron: elementen uit profielschets teammanager per 1 januari 2019). Het grootste deel van het werk wordt gedaan onder aansturing van de teammanagers. Soms is er echter een goede reden om bepaalde werkzaamheden of taken buiten een team te organiseren. Bijvoorbeeld omdat er sprake is van een complex bestuurlijke of strategische opgave met lange termijn doelen. In dat geval kiezen we niet voor lijnsturing, maar voor programmasturing.

We maken daarmee een bewuste keuze in de manier waarop we ons werk organiseren en aansturen, via een team of via een programma. Voor medewerkers is het hierdoor duidelijk bij wie ze terecht kunnen met hun vraag, idee of voorstel.

C. Manier van werken Naast de aanpassingen in de structuur en sturing zijn ook de uitgangspunten voor de manier van werken opnieuw bepaald. De vorige evaluatie leerde dat het belangrijk is om duidelijkheid te geven over wat er van medewerkers wordt verwacht in de manier van werken. Vanaf 1 januari 2019 wordt ingezet op de volgende manier van werken: 1. We werken resultaatgericht 2. We werken verbindend en integraal 3. We leren en vernieuwen Voor al deze drie uitgangspunten geldt dat het belangrijke voorwaarden zijn om op een prettige manier te kunnen (samen)werken. De uitgangspunten zijn gekozen omdat dit - ook in de organisatie van vóór 1 januari 2019 - thema’s waren waarop verbetering nodig was. Ook passen deze uitgangspunten goed bij de uitgangspunten op het gebied van structuur en sturing. Zo helpt het resultaatgericht werken medewerkers om een goede eigenaar te zijn van hun werk. Door duidelijke afspraken over het werk te maken, weten medewerkers wat zij van elkaar en van hun leidinggevende kunnen verwachten. Mede hierdoor kan er ook beter worden gestuurd op resultaten en de vermindering van ervaren werkdruk. Ook gaven medewerkers in de vorige evaluatie aan dat zij integraliteit misten. Dit betekende dat vraagstukken of problemen soms binnen één vakgebied of afdeling werden opgepakt, terwijl daar eigenlijk meerdere vakgebieden of afdelingen bij nodig waren.

8

Tot slot werd er door medewerkers aandacht gevraagd om tijd te krijgen om nieuwe werkwijzen te leren en eigen te maken. Tijd nemen en krijgen om te leren is heel belangrijk, omdat opgaven steeds complexer worden. Voor die opgaven is er geen pasklaar antwoord. Dat maakt het belangrijk dat de tijd wordt genomen om te leren, reflecteren en nieuwe dingen uit te proberen. Om zo de gewenste resultaten voor onze inwoners te kunnen realiseren. Een toelichting op de uitgangspunten voor de manier van werken lees je in tabel 4: Tabel 4. Uitgangspunten voor de manier van werken 1 januari 2019

Manier van werken Resultaatgericht

Verbindend en integraal

Leren en vernieuwend

Beoogd effect? • Resultaatgericht werken gaat over het gericht zijn op het behalen van concrete resultaten en/of doelstellingen. Om goed resultaatgericht te kunnen werken is het belangrijk dat medewerkers, team- of programmamanagers en directie SMART afspraken met elkaar maken over de te behalen resultaten. • Bijna geen enkel vraagstuk waar we ons mee bezig houden, kan door één persoon worden opgelost. Het is daarom belangrijk dat medewerkers nadenken over wie ze bij hun werkzaamheden moeten betrekken om tot het gewenste resultaat te komen. • Hoe ziet dat er in de praktijk uit? We zoeken elkaar op, we zijn geïnteresseerd en benieuwd naar wat anderen ergens van vinden en we benutten elkaars kennis en ervaring. Zo proberen we samen met elkaar tot betere oplossingen en resultaten te komen. We beperken ons hierbij uiteraard niet tot de samenwerking intern. Het gaat hierbij ook om samenwerking met onze samenleving en regio. • In een organisatie is het cruciaal dat medewerkers leren, omdat je zo tot vernieuwing en verbetering kunt komen. • Leren betekent dat medewerkers door het opdoen van kennis en ervaringen tot veranderingen in hun houding en gedrag komen. • Leren in een organisatie vraagt om investering, bijvoorbeeld in de ontwikkeling van vaardigheden. Dit gebeurt voor een heel groot gedeelte in het dagelijks werk en doordat medewerkers elkaar feedback geven.

Belangrijk is dat we met elkaar de tijd nemen en krijgen om kennis en ervaringen uit te wisselen over waar we tegenaan lopen en hoe we dingen aanpakken of oplossen. Daarnaast stellen we medewerkers en management in Houten ook in staat om te leren via het volgen van trainingen, workshops en opleidingen.

Alleen het benoemen van nieuwe uitgangspunten voor de structuur, sturing en manier van werken was natuurlijk niet voldoende. Om het gewenste effect te bereiken is het belangrijk dat medewerkers en management worden geholpen om de nieuwe manier van werken in de praktijk te brengen. Daarom wordt vanuit het programmateam organisatieontwikkeling ingezet op het ontwikkelen van instrumenten die hierbij ondersteunen.

1.3. Instrumenten Een nieuwe manier van werken of een nieuwe manier van sturen wordt niet in de praktijk gebracht met het vaststellen van uitgangspunten. Het gaat hier om houding en gedrag. Instrumenten kunnen helpen om bepaald gedrag te in de praktijk te brengen, omdat deze concrete handvatten bieden. Vanaf 2019 is daarom o.a. vanuit het programmateam Organisatieontwikkeling gestart met de ontwikkeling van een aantal instrumenten. De gedachte was dat een groot deel van deze instrumenten in 2020 zou worden ingevoerd en dat medewerkers daarin zouden worden getraind vanuit de Houten Academie. De Houten Academie is het interne opleidingscentrum voor en door medewerkers bij de gemeente Houten. De Covid-19 crisis heeft er echter voor gezorgd dat het invoeren van de instrumenten bewust en onbewust is vertraagd. Zo hebben geplande trainingen niet plaatsgevonden. Om toch een indruk te geven staan hieronder enkele voorbeelden van instrumenten die de organisatie (gaat) inzet(ten). 9

Tabel 5. Voorbeelden van instrumenten die ons helpen om de manier van werken in de praktijk te brengen

Instrument Jaarplannen voor teams en programma’s

Opdrachtgestuurd werken

HR-gesprekscyclus

Factor C: burger- en overheidsparticipatie Koffie Connect en het (h)Outsite-festival

Leerplan

Uitleg Team- en programmamanagers maken jaarlijks een jaarplan. Daarin omschrijven ze de resultaten die het team het komende jaar wil bereiken. Het jaarplan helpt om overzicht te krijgen en houden over het werk in een team of programma. Het legt een basis voor het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten. Ook legt het jaarplan een basis voor afspraken tussen medewerkers, managers en directie. Met behulp van de methode opdrachtgestuurd werken kunnen medewerkers aan de start van een project, samen met de opdrachtgever, goed tot de kern van de opdracht komen. Waar gaat de opdracht over, wat is het doel, wat moet er bereikt worden, wat moet er wanneer klaar zijn en wat is ervoor nodig? Ook is het een handvat om gedurende het jaar het verloop van het project te monitoren. De gesprekscyclus legt een basis voor het goede gesprek tussen medewerker en leidinggevende over werk en ontwikkeling. De gesprekken bieden de mogelijkheid voor medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen over hun eigen werk en persoonlijke ontwikkeling. In het gesprek maken zij afspraken met hun leidinggevende over randvoorwaarden die nodig zijn om het werk goed te kunnen doen. De methode Factor C biedt een filosofie, aanpak en instrumenten voor het succesvoller communiceren met de omgeving. Het bevordert een goede samenwerking met de buitenwereld en het leggen van de juiste verbindingen.

Koffie Connect en het (h)Outsite-festival zijn organisatiebijeenkomsten waar medewerkers worden geïnformeerd over allerlei thema’s die spelen in de organisatie. Daarmee kunnen medewerkers verbindingen met elkaar leggen wanneer dit hun eigen werkveld raakt, van elkaar leren en tot nieuwe inzichten komen In het leerplan worden de thema’s omschreven die centraal staan in de vaardigheidsontwikkeling voor het komende jaar. Deze thema’s zijn gekoppeld aan de eerder beschreven uitgangspunten op het gebied van sturing en de manier van werken.

10

2. Onderzoeksaanpak De vraag die in dit onderzoek centraal staat is: ‘In hoeverre hebben de aanpassingen in de structuur en investeringen in de sturing en manier van werken tot nu toe het gewenste effect?’ Om deze vraag te beantwoorden heeft een onderzoeksteam, bestaande uit eigen medewerkers, in de periode van januari tot mei 2021 onderzoek gedaan. Het onderzoek heeft digitaal plaatsgevonden, in verband met de geldende coronamaatregelen in de gehele periode. Ondanks dat dit invloed heeft gehad op de manier van onderzoek doen, zijn wij als onderzoeksteam ervan overtuigd dat dit de resultaten niet heeft beïnvloed (meer hierover lees je in hoofdstuk 3). Voor de beantwoording van de hoofdvraag zijn de volgende onderzoeksmethoden gebruikt: • Vragenlijst onder medewerkers en team- en programmamanagers • Interviews met alle college- en directieleden, team- en programmamanagers • Vijf focusgroepen met medewerkers (gemiddeld 6 medewerkers per groep) Daar waar van nut voor het onderzoek zijn ook bestaande documenten of gegevens gebruikt, denk bijvoorbeeld aan formatie- en bezettingsoverzichten of het overdrachtsdocument. De combinatie van methoden zorgde ervoor dat er een goed beeld kon worden gevormd van de stand van zaken van de organisatie. Een korte toelichting op de verschillende onderzoeksmethoden wordt hierna gegeven.

Afbakening Het onderzoek richt zich op de ambtelijke organisatie van de gemeente Houten. De RBL en RAZU, maken geen onderdeel uit van dit onderzoek, omdat dit bijzondere eenheden zijn binnen of buiten de organisatie, waarvoor andere uitgangspunten gelden. De griffie maakt geen onderdeel uit van het onderzoek, omdat zij formeel geen onderdeel uitmaakt van de ambtelijke organisatie. In het onderzoek is ook onderzocht of de formatieve versterking die gepaard ging met de reorganisatie daadwerkelijk is gerealiseerd. De vraag in hoeverre deze formatieve versterking toereikend was, valt buiten de scope van het onderzoek.

2.1 Vragenlijst onder medewerkers, team- en programmamanagers In samenwerking met een extern onderzoeksbureau, de MonitorGroep, is een digitale vragenlijst onder medewerkers en team- en programmamanagers uitgezet. De vragenlijst is afgenomen onder medewerkers in dienst van de gemeente Houten. Gezien het recente vertrek van een aantal teamen programmamanagers zijn ook interim team- en programmamanagers gevraagd de vragenlijst in te vullen. Het responspercentage op de vragenlijst is 80%. De vragenlijst bestond uit een combinatie van gesloten vragen (stellingen) met open ruimte om gegeven antwoorden toe te lichten of aan te vullen. In de vragenlijst zijn ook stellingen opgenomen over het welzijn van medewerkers en het werken tijdens de coronacrisis. Om ervoor te zorgen dat de vragenlijst goed aansloot bij de belevingswereld van medewerkers is een afvaardiging van de OR betrokken om mee te denken over de inhoud van de vragenlijst.

11

De vragenlijst is uitgezet door een extern onderzoeksbureau, de MonitorGroep, om zo de objectiviteit en anonimiteit van medewerkers beter te kunnen garanderen. Door de MonitorGroep is een rapportage gemaakt op team- en organisatieniveau. De rapportage op organisatieniveau is beschikbaar als bijlage bij dit rapport (bijlage 1). De rapportages op teamniveau worden via de directeur aan de teammanager versterkt. Voorwaarde voor het maken van een rapportage op teamniveau is dat er minimaal zeven medewerkers uit een team aan de vragenlijst hebben deelgenomen. De teamrapportages kunnen door de teammanagers worden benut om de resultaten van deze tussenevaluatie mede te vertalen naar hun team.

2.2 Interviews college- en directieleden, team- en programmamanagers Om inzicht te verkrijgen in hoe college, directie en team- en programmanagers de uitgangspunten van de nieuwe organisatie in de dagelijkse praktijk ervaren, heeft het onderzoeksteam interviews bij hen afgenomen. Daarbij zijn de geïnterviewden gevraagd open te reageren, los van de uitkomsten van de vragenlijst.

2.3 Focusgroepen met medewerkers Om meer verdieping te krijgen op de uitkomsten van de vragenlijst zijn met medewerkers focusgroepen gehouden. Er hebben in totaal vijf focusgroepen plaatsgevonden, waarbij 30 medewerkers hebben deelgenomen. De samenstelling van de focusgroepen bestond voor ongeveer de helft uit medewerkers die random geselecteerd waren uit het personeelsbestand en voor de helft uit medewerkers die zichzelf hadden aangemeld. De random selectie heeft plaatsgevonden door iedere veertiende medewerker op de lijst uit het personeelsbestand te selecteren. Daarbij waren de random geselecteerde medewerkers vrij om de uitnodiging voor de focusgroep te weigeren. De focusgroepen werden begeleid door een externe gespreksbegeleider. Bij iedere focusgroep was ook een afvaardiging van het onderzoeksteam aanwezig.

2.4 Waarborging objectiviteit, anonimiteit en privacy Er zijn in dit onderzoek verschillende waarborgen getroffen om de anonimiteit en objectiviteit goed te kunnen borgen: ▪

▪

▪

▪

De vragenlijst onder medewerkers en team- en programmamanagers is uitgezet door een extern bureau. Zij hebben de uitkomsten geanalyseerd en daar een rapportage van gemaakt. In een verwerkersovereenkomst zijn afspraken vastgelegd over het verwerken van de gegevens uit de vragenlijst, zodat de privacy van deelnemers goed geborgd is. Een afvaardiging van de Ondernemingsraad heeft meegedacht over de opzet van dit onderzoek. Ook is de Ondernemingsraad geïnformeerd bij belangrijke mijlpalen in dit onderzoek, waaronder de onderzoeksopzet, de opzet van de vragenlijst en deze onderzoeksrapportage. Bij de interviews die zijn afgenomen zijn de verslagen steeds teruggelegd aan de geïnterviewde. Zij konden aangeven of zij het verslag een juiste weergave vonden van het gevoerde gesprek. Wanneer we in deze onderzoeksrapportage gebruik hebben gemaakt van een geanonimiseerd citaat uit een interview, dan hebben we hiervoor toestemming gevraagd bij de geïnterviewde. De verslagen van de focusgroepen zijn geanonimiseerd. Ook deze zijn teruggelegd bij de deelnemers aan de focusgroep om bij hen te checken of het verslag een juiste verwoording van het gesprek was. 12

3. Resultaten van het onderzoek De resultaten van de vragenlijst werkbeleving, focusgesprekken en interviews worden in dit hoofdstuk samengevat. Dit doen we door het verhaal op te delen in elf thema’s. 1. Steun voor uitgangspunten, maar betere communicatie en implementatie is nodig 2. De betrokkenheid bij het werk en bij elkaar is hoog, maar valkuilen liggen op de loer 3. Hoge ervaren werkdruk maar geen keuzes 4. Geen sturing op de lange termijn (strategie) 5. Onvolwassen programmamanagement 6. Sturing via teammanagers komt niet uit de verf 7. Integrale samenwerking onder druk 8. Gebrek aan reflectie, feedback en leren belemmert ontwikkeling 9. Verminderd gevoel van vertrouwen en veiligheid 10. Tweelaags-managementmodel en teamindeling over het algemeen gewaardeerd 11. Formatieve versterking is gerealiseerd, maar toch zorgen over de capaciteit Het opdelen in thema’s is nodig om alle inzichten en ervaringen op een overzichtelijke manier over te kunnen brengen in dit rapport. Wij zijn ons ervan bewust dat de thema’s niet los van elkaar staan en verband houden met elkaar. Sterker nog, het zijn veelal ervaren knelpunten die elkaar in stand houden en versterken. In dit hoofdstuk wordt weergegeven welke verbanden door de deelnemers aan dit onderzoek worden gezien.

In het volgende hoofdstuk (hoofdstuk 4) voorzien wij deze inzichten en ervaringen van onze eigen reflecties en verbinden wij, als onderzoeksteam, daar onze conclusies en aanbevelingen aan. Deze zijn gericht op het verder werken aan de verbetering van de organisatie. We beginnen dit hoofdstuk eerst met twee noties die we vooraf willen maken.

Noties vooraf De impact van Corona op de uitkomsten van het onderzoek De periode waarin dit onderzoek is uitgevoerd, is op zijn zachtst gezegd een hele bijzondere periode geweest. Als gevolg van de pandemie kwam een groot deel van de medewerkers van de gemeente Houten thuis te zitten. Op kantoor en de werf ontstonden nieuwe werkafspraken om het werk zo veilig mogelijk uit te voeren. Dit heeft veel invloed op de manier waarop wij samenwerken, de manier waarop we met elkaar in contact staan en de manier waarop we situaties ervaren. Dit kan leiden tot de vraag: is dit onderzoek op dit moment wel representatief? Uiteraard heeft de huidige situatie invloed op de beantwoording van de door ons gestelde vragen. Na maanden van onderzoek kunnen we echter concluderen dat corona bestaande patronen in de organisatie extra bloot heeft gelegd. Deze patronen en problemen zijn onder andere door het wegvallen van de normale communicatiemethoden (veel informeel en spontaan contact) onder een vergrootglas komen te liggen. De COVID-19 crisis heeft daarmee vooral extra duidelijk gemaakt aan welke elementen in de organisatie gezamenlijk moet worden gewerkt. Waar er wel sprake lijkt te zijn van een zeer directe invloed van COVID-19 zullen wij dit bij de uitkomsten expliciet benoemen.

Constructief-kritische inbreng Het is ons opgevallen dat de deelnemers aan dit onderzoek een stevige en kritische inbreng hebben geleverd. De indruk is dat mensen geen blad voor de mond hebben genomen. Als onderzoeksteam hebben wij dit ervaren als betrokken en constructief. Iedereen lijkt erop gericht te zijn om het werken in Houten (nog) leuker en beter te willen maken. Daarnaast leeft heel duidelijk het gevoel, met name uitgesproken in de focusgroepen, dat een nieuwe grote verandering/reorganisatie niet gewenst is. Er is met name behoefte aan rust, continuïteit en het verder uitbouwen van de huidige organisatie. 13

1. Steun voor uitgangspunten, maar betere communicatie en implementatie is nodig Koers en uitgangspunten onvoldoende bekend Uit het onderzoek blijkt dat veel medewerkers onbekend zijn met de visie op de toekomst en de organisatieontwikkeling. Dit komt in de vragenlijst werkbeleving onder andere tot uitdrukking in de resultaten op de volgende stellingen (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 34 en 35): • Ik weet wat de gemeente Houten met de organisatieontwikkeling wil bereiken. 29% eens, 37% deels eens/oneens, 33% oneens • Onze organisatie bereidt zich goed voor op de toekomst. 32% eens, 47% deels eens/oneens, 20% oneens (22 procentpunt lager dan de landelijke benchmark) Uit de gesprekken die gevoerd zijn blijkt ook dat medewerkers onvoldoende weten wat de uitgangspunten van de reorganisatie zijn. Een uitspraak daarover in de focusgroepen, is beeldend voor de ervaring die breder leeft: “Ik weet eigenlijk niet meer goed wat de nieuwe sturing in zou houden en wat daarvoor de redenen waren. Of het is weggezakt óf het is nooit echt duidelijk geworden.” Daar waar er sprake is van bekendheid met de uitgangspunten van de reorganisatie, worden deze in veel gevallen nog wel steeds ondersteund. Hoewel men kritisch is over het feit dat de uitgangpunten nog niet goed uit de verf komen.

“In het algemeen kan ik de uitgangspunten wel onderschrijven (…) maar de vertaalslag naar de praktijk binnen onze organisatie moet echt nog beter.” Het belang van communicatie over koers/ontwikkeling Medewerkers geven aan dat ze geïnformeerd willen zijn over ontwikkelingen (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 6). Ze vinden het belangrijk om te worden betrokken bij (de totstandkoming van) te maken keuzes. En in ieder geval willen ze kunnen begrijpen waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Dit kan betrekking hebben op de koers van de organisatie, maar zeker ook op andere (lange termijn) vraagstukken. Medewerkers ervaren deze informatievoorziening op dit moment als minder positief. Slechts 46 procent is het bijvoorbeeld eens met de stelling: ‘Ik word goed op de hoogte gehouden van belangrijke ontwikkelingen in onze organisatie’2. Dit ligt sterk beneden het gemiddelde van andere organisaties in de benchmark (14 procentpunt lager). Vooral de zichtbaarheid en verbinding met de directie wordt bij de informatievoorziening gemist. Zeker in coronatijd, waarin contact minder vanzelfsprekend is dan daarvoor. Uit het onderzoek komt naar voren dat medewerkers graag meer zouden willen weten van de afwegingen die de directie maakt. Aangegeven wordt dat de directie daarin meer verbinding met de organisatie kan zoeken.

Zo suggereert een medewerker in de focusgroep: “Kleine gesprekjes van mens tot mens waarin je kunt aangeven waarmee je worstelt. Dat werkt als een olievlek, creëert vertrouwen en nodigt uit.” Medewerkers zijn, mede door het gebrek aan informatie, zoekende naar wat de visie van het college en de directie is op belangrijke thema’s die spelen. De wisselingen van bepalende spelers in college, directie en management hebben hier ook invloed op. Zo geeft een medewerker aan: “Dus er is eigenlijk in de hoofdstructuur te veel verandert, maar er is geen nieuwe visie gemaakt. Wat is de visie van het nieuwe college, wat is de visie van de nieuwe directie, wat is de visie voor mijn team? (…) Voor mij is dit de rode draad: we zijn als organisatie aan het zwemmen.” De onduidelijkheid over de gemeenschappelijke koers van de organisatie leidt ertoe dat een deel van de medewerkers het in de huidige situatie moeilijk vindt om zich met de organisatie te identificeren. 2

Stelling: ‘Ik word goed op de hoogte gehouden van belangrijke ontwikkelingen in onze organisatie (rapportage vragenlijst werkbeleving, p.34) 46% eens, 37% deels eens/oneens, 17% oneens. Het percentage eens is 14 procentpunt lager dan de landelijke benchmark.

14

Voor wie werk ik eigenlijk? Aan wat werk ik eigenlijk? Een medewerker in de focusgroep omschreef het als volgt: “Ik wil weer trots zijn op de gemeentelijke organisatie. En dat ben ik nu minder dan in het verleden. (…). Maar het heeft ook te maken met niet weten wie we zijn en waar we naar toe gaan als organisatie. Dus kan mij ook nergens mee identificeren.” Implementatie moet steviger Met betrekking tot de koers van de organisatie blijkt uit het onderzoek dat de vertaling van de nieuwe uitgangspunten van de organisatie naar de dagelijkse werkpraktijk wordt gemist. Het gevoel heerst dat de implementatie van de verandering niet voldoende plaatsvindt: “Het is van belang dat de directie stuurt op deze opgaven, zodat het ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd.” Een knelpunt wat overigens breder in de organisatie leeft. Zo stelt dezelfde medewerker: “Maar een breed probleem in onze organisatie is dat we iets beginnen, maar er vervolgens onvoldoende op sturen.” Daarnaast hebben sommige medewerkers het gevoel dat de reorganisatie te veel is blijven hangen in een aanpassing van de structuur, terwijl er ook uitgangpunten voor de sturing en manier van werken waren geformuleerd. Er is juist behoefte aan concrete afspraken over houding en gedrag. In de focusgroepen wordt daarover gezegd: “Aan de gedragskant is volgens mij nu werk aan de winkel.

Het is gevoelsmatig te veel gebleven bij het nieuwe harkje.” Een gevolg hiervan is dat voor medewerkers onvoldoende duidelijk is wat er in de nieuwe organisatie van hen wordt verwacht. Een voorbeeld hiervan is de onduidelijkheid over het tonen van eigenaarschap. Uit de antwoorden van de vragenlijst werkbeleving blijkt dat niet voor alle medewerkers duidelijk is wat ‘eigenaarschap’ inhoudt en dat hier onvoldoende duidelijke afspraken over zijn (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 24 en 47). De focusgroepen en interviews leveren daarnaast het beeld op dat men zich afvraagt of mensen daar aan toe zijn. Er wordt uitgesproken dat het belangrijk is om daar met elkaar aan te werken en mensen te begeleiden om die stap te maken. Daarover wordt bijvoorbeeld ook in één van de interviews gezegd: “Dit heeft ook stilgelegen vanwege corona, maar ik heb de indruk dat we daar nog wel een stap harder kunnen zetten. Je mag bijvoorbeeld mensen best verplichten om op een training te gaan.” Ook vanuit de teammanagers wordt aangegeven dat ze te weinig met elkaar hebben gesproken over hoe je coachend leidinggeeft in de praktijk. Er zijn wel stappen in gezet, maar dat is mede door corona niet doorgezet.

15

2. De betrokkenheid bij het werk en bij elkaar is hoog, maar valkuilen liggen op de loer Hoge betrokkenheid bij werk en elkaar De werksfeer in de organisatie wordt omschreven met woorden als open, warm en informeel. Medewerkers scoren hun werkplezier goed met een gemiddeld cijfer van een 7,3 (rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 20). Er wordt veel plezier gehaald uit deze positieve werksfeer. Zo omschrijft één van de medewerkers in de vragenlijst werkbeleving: “Bij de gemeente Houten ervaar ik een warme sfeer, waar mensen hard werken en er oog is voor elkaar en de mens achter de werknemer.” Ook worden de inhoud van het werk, de afwisseling en de uitdaging door meerdere medewerkers als positief benoemd. De werkdruk, coronamaatregelen en het thuiswerken hebben voor medewerkers een negatieve invloed op het werkplezier (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 21). Medewerkers van de gemeente Houten voelen zich erg betrokken bij het werk en betrokken bij elkaar. Zo geeft 75% van de medewerkers aan zich betrokken te voelen bij de organisatie3. De loyaliteit is hoog. Het management, directie en het college spreken veel waardering uit voor de inzet van medewerkers: “Over het algemeen ben ik heel tevreden. De kwaliteit van medewerkers is goed en er heerst een goede sfeer” en “Medewerkers voelen zich betrokken bij de organisatie en bij elkaar. Zij zoeken elkaar ook op.

Dat helpt enorm om elkaar verder te helpen.” Valkuilen van betrokkenheid De fijne werksfeer en de betrokkenheid, bij het werk én bij elkaar, zijn kwaliteiten die de organisatie moet koesteren. Aan deze kwaliteiten kleven echter ook risico’s. Die risico’s kunnen ontstaan, wanneer een kwaliteit té ver doorslaat. Dat lijkt ook in de organisatie aan de hand te zijn. •

Te betrokken bij elkaar … Slechts drie op de tien medewerkers is het eens met de stelling ‘Binnen onze organisatie geven we elkaar eerlijke feedback’4. Hoewel ook de hoge werkdruk wordt genoemd als oorzaak voor het onvoldoende geven van feedback (daarover later meer), lijkt ook de cultuur in de organisatie hier een belangrijke rol in te spelen. De hoge betrokkenheid bij elkaar lijkt er namelijk aan bij te dragen dat collega’s onvoldoende in staat zijn om elkaar (eerlijke) feedback te geven. In één van de interviews wordt hierover aangegeven: ‘’Het is volgens mij dat mensen de ander geen pijn willen doen. Er is sprake van weinig competitie, echt een samen. Dan is feedback geven, waarbij je de kans loopt om iemand te kwetsen, lastig.’’ Ervaren wordt dat collega’s (te) aardig voor elkaar zijn en zaken hierdoor langer op hun beloop laten dan nodig is.

•

Te veel willen … De hoge betrokkenheid bij het werk en de samenleving kan in de hand werken dat de lat hoog wordt gelegd. Zeker wanneer het gaat om het ambities en de kwaliteit van het werk. Hierover wordt in de interviews gezegd: “Mooi aan werken bij Houten is dat we allemaal zo ambitieus en betrokken zijn en maar blijven rennen, maar het gevaar is dat we nooit nee zeggen.” Het hebben van een hoog ambitieniveau lijkt zich op alle niveaus in de organisatie voor te doen, van medewerker tot aan collegelid. Binnen de gemeente Houten wordt dit in verband gebracht met de hoge ervaren werkdruk.

3 Stelling: ‘Ik voel me betrokken bij onze organisatie’ (rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 20)

75% eens, 19% met deels eens/ oneens, 5% met oneens. Het percentage eens is 4 procentpunt hoger dan de landelijke benchmark. 4 Stelling: ‘Binnen onze organisatie geven we elkaar eerlijke feedback’. (rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 35)

32% eens, 41% deels eens/oneens, 25% oneens. Het percentage eens is 29 procentpunt lager dan de landelijke benchmark.

16

3. Hoge ervaren werkdruk maar geen keuzes Keuzes maken zit niet in het DNA van Houten Uit het onderzoek blijkt dat medewerkers ervaren dat de ambities te hoog zijn in relatie tot de beschikbare capaciteit. In Houten wordt vaak gedacht aan ‘en, en’ in plaats van ‘of, of’. Het stellen van prioriteiten of het maken van keuzes zit niet het DNA van Houten. “Er komt altijd iets bij, er gaat nooit iets af. Ik zie het bij mezelf, maar ik zie het ook bij een heleboel collega’s om mij heen. De stapels zijn boven het hoofd aan het groeien. (…) Het zijn sneeuwballetjes die blijven rollen en steeds groter worden.” Hoge ervaren werkdruk Hoewel meerdere factoren bijdragen aan het ervaren van een hoge werkdruk, wordt een grote rol toegeschreven aan het niet maken van keuzes en stellen van prioriteiten. Dit lijkt ook impact te hebben op het ervaren vertrouwen van medewerkers (daarover in thema 9 meer). Iets meer dan twee derde van de medewerkers ervaart een hoge werkdruk, waarvan 38 procent aangeeft dit als hinderlijk te ervaren (zie cirkeldiagram 1). Dit is bovendien 18 procentpunt meer dan het gemiddelde van andere organisaties uit de benchmark (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 38). De top vijf van belangrijkste oorzaken voor de ervaren hoge werkdruk hebben een relatie met hoge ambities en het ontbreken van prioriteiten, op individueel, team en organisatieniveau.

Uit de vragenlijst werkbeleving komen de volgende zes belangrijkste oorzaken naar voren: • • • • • •

Er zijn te veel ad hoc werkzaamheden. Ik werk aan (te) veel projecten/taken tegelijk. Ik zeg niet snel ‘nee’. Ik wil mijn werk heel goed doen. Er zijn te weinig uren begroot. Onvoldoende (duidelijke) prioritering van de managers, de directie en/of het college.

Cirkeldiagram 1. Werkdruk in de organisatie (Uit: rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 38)

Werkdruk in de organistatie Laag, niet hinderlijk 2%

goed 30%

Hoog, wel hinderlijk 38%

17

Laag, niet hinderlijk

Hoog, niet hinderlijk 30% Laag, wel hinderlijk goed

Hoog, niet hinderlijk

Hoog, wel hinderlijk

Geen antwoord

Onvoldoende sturing op prioriteiten Medewerkers realiseren zich goed dat ze zelf een belangrijke rol spelen bij het ‘managen’ van hun werk. Medewerkers vinden het lastig om hun grenzen aan te geven. Of nog sterker, het gebeurt dat medewerkers vanuit betrokkenheid zelf graag weer een nieuw project optuigen. Ondanks de grote hoeveelheid werk dat er al ligt. Zo stelt een teammanager over de betrokkenheid van individuele medewerkers: “De ene week zegt iemand ‘ik heb het te druk’ en de andere week komt iemand met de boodschap ‘ik heb een mooi nieuw project en we kunnen budget krijgen’. (…) Die betrokkenheid leidt er ook toe dat mensen graag dingen willen oppakken. Er wordt wel vaak naar het college gekeken, maar we doen het soms zelf ook.” De oorzaken die medewerkers aangeven voor de ervaren werkdruk, laten zien dat medewerkers dit zelfinzicht ook hebben. In de top zes staan bijvoorbeeld genoemd: ‘ik zeg niet snel nee’ en ‘ik wil mijn werk heel goed doen’. De sturing op prioriteiten en werkzaamheden is uiteraard niet iets wat een medewerker alleen doet. Het is een samenspel tussen college, directie, management en medewerkers. In dat samenspel en via sturing moet een goed evenwicht gevonden worden tussen (1) (bestuurlijke) ambities, (2) vragen en verzoeken uit de samenleving en (3) de kwaliteit en kwantiteit van de organisatie om te leveren.

De reflectie op dit samenspel vanuit het bestuur is: “Als bestuur moeten we af en toe wel in de spiegel kijken of we niet te veel vragen van de ambtelijke organisatie.” Uit de andere onderzoeksmethoden komt naar voren dat ervaren wordt dat er onvoldoende prioriteiten worden gesteld. Medewerkers hebben het gevoel dat de balans met regelmaat zoek is. Alles is of lijkt belangrijk te zijn. Ze ervaren daarbij onvoldoende sturing vanuit de top van de organisatie. Zo komt uit de vragenlijst werkbeleving (Rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 25 en 34): • Het college stelt duidelijke prioriteiten passend bij wat onze organisatie qua omvang en capaciteiten waar kan maken. 18% eens, 43% deels eens/deels oneens, 37% oneens • De directie stelt duidelijke prioriteiten passend bij wat onze organisatie qua omvang en capaciteiten waar kan maken. 22% eens, 44% deels eens/deels oneens, 33% oneens. • Mijn leidinggevende helpt mij mijn werk te prioriteren bij een (te) volle agenda. 46% eens, 29% deels eens/oneens, 24% oneens Zeker voor een gemeentelijke organisatie, die zich in een politiek bestuurlijke context begeeft, is het stellen van prioriteiten belangrijk. De gemeente Houten staat als gemeente dicht bij de inwoners, wat leidt tot wederzijdse verwachtingen. Dit leidt ook tot een zekere mate van onvoorspelbaarheid van de werkzaamheden.

Dit is inherent aan de gemeentelijke organisatie, maar juist vanwege het spanningsveld met de ‘buitenwereld’ bestaat er onder de medewerkers een sterke wens voor meer sturing vanuit het bestuur en de directie. Zo stelt een medewerker: “Er is spanning tussen de wereld buiten en de wereld binnen. Daar hebben we prioriteiten voor nodig. Vanuit de teammanager, de directie en het college.” In de beleving van medewerkers is het college weinig begripvol over het teveel aan werk en durven zij geen ‘nee’ te verkopen bij vragen van inwoners. De medewerkers ervaren dat het college een open houding heeft tegenover de inwoner en zijn/haar vragen en verzoeken. Hierdoor komt er via het bestuur veel waan van de dag binnen: “De samenleving schakelt makkelijk op het niveau van de wethouder. En de inwoners verwachten dat we meteen reageren. Dan kan je niet zeggen ‘daar heb ik in mijn jaarplan even geen tijd voor”. Eén van de bestuurders geeft zicht op de belevingswereld van een bestuurder: “Mijn wereld zit nou eenmaal zo in elkaar dat ik vandaag onderwerpen ophaal die niet in een plan staan en wel moeten gebeuren.” Vanuit het bestuur bestaat het beeld dat er te snel ‘nee’ wordt verkocht, zonder het goede gesprek te voeren over hoe het probleem dan wel opgelost kan worden. Medewerkers en management onderkennen dat de druk vanuit het college (en

18

voornamelijk de burgemeester) op de organisatie hoog is. En daarmee ook de druk op de directie om dat te managen. Bij het thema vertrouwen en veiligheid wordt hier nog wat nader bij stilgestaan. Wie zou de prioriteiten moeten stellen? Hoewel prioriteiten stellen in feite vraagt om een goede verhouding en afstemming tussen bestuur, directie en organisatie, blijkt uit het onderzoek dat medewerkers en management een sleutelrol zien voor de directie. Bij het goede gesprek over prioriteiten met het college ervaren de medewerkers en het management onvoldoende ‘tegengas’ of ‘weerstand’ vanuit de directie. De volgende quote is een voorbeeld van wat wordt teruggegeven: “Het college brengt altijd nieuwe ambities en dingen die moeten gebeuren. Eerste wat je als directie dan moet doen is zeggen: dit hadden we bedacht om te doen, nu komt er iets bij, zeg dan ook maar waar het ten koste van moet gaan.’’ De beleving is dat er vanuit de organisatie wel voorstellen worden gedaan om te prioriteren. Maar het gevoel bestaat dat teammanagers door college en directie onvoldoende worden gesteund bij het stellen van prioriteiten. Zo stelt een medewerker: “Er worden gewoon geen keuzes gemaakt. Ik had zelf met mijn leidinggevende keuzes gemaakt, maar de directie wilde er weer dingen bij doen. (…).

Bestuur en directie willen ook dingen en leggen dat er bovenop.” Het beeld van medewerkers is daarnaast dat het sommige teammanagers aan voldoende inhoudelijke kennis ontbreekt om daadwerkelijk een overtuigende vuist te kunnen maken. Op het niveau van directie, college en management wordt er gereflecteerd op het gesprek dat plaatsvindt over prioriteiten. Er bestaan twijfels of dit goede gesprek tussen directie en college voldoende wordt gevoerd: “Ik merk niet dat daar (redactie: over de prioriteiten) het goede gesprek over gevoerd wordt in relatie tot de werkdruk in onze organisatie. Of het is wel gevoerd, maar ik ziet het nog niet terug.” Voorzichtig hoopvolle ontwikkelingen Het maken van keuzes en het verlagen van de ervaren werkdruk is iets wat de medewerkers bezighoudt. In de gesprekken laten zij daarbij blijken hoopvol te zijn over enkele al in gang gezette ontwikkelingen. En de wijze waarop deze ontwikkelingen kunnen helpen bij het prioriteren van de werkzaamheden. Zo worden de jaarplannen, het opdrachtgestuurd werken en de HR-gesprekscyclus door sommigen als voorzichtig goede ontwikkelingen gezien. “Het werken met teamjaarplannen geeft meer zicht op de grote hoeveelheid werk.

Het prioriteren hierin moeten we nog verder onder de knie krijgen.” Over het opdrachtgestuurd werken wordt gezegd dat het kan helpen om weer evenwicht te krijgen in wat er gedaan moet worden en wat daarvoor nodig is. “Met opdrachtgestuurd werken maak je van tevoren scherp wat de opdracht is en met welke middelen het gemaakt kan worden. (…) Het opdrachtgestuurd werken is dus een belangrijke knop om te gebruiken om uit deze onbalans te komen.” Hoewel sommigen deze instrumenten als kansrijk ervaren, helpen ze op dit moment nog niet voldoende. Zo is slechts 44% van de respondenten in de vragenlijst werkbeleving het eens met de stelling ‘Het jaarplan helpt mijn team om keuzes te maken en prioriteiten te stellen’.5 Hoewel de jaarplannen als voorzichtige positieve stap worden gezien, werkt het in de praktijk nog niet altijd effectief. Om een voorbeeld te geven: in de jaarplannen wordt tijd gereserveerd voor leren en reflectie, maar deze tijd wordt in de praktijk niet daadwerkelijk zo ingevuld. Zo stelt één van de teammanagers: “Denktijd (tijd voor opleiden en reflectie) staat nu vaak wel in de jaarplannen op 20 procent, maar die tijd nemen we nu niet.” Bij het opdrachtgestuurd werken worden soortgelijke voorbeelden aangedragen, waaruit blijkt dat de implementatie nog onvoldoende effectief is.

5 Stelling: ‘Het jaarplan helpt mijn team om keuzes te maken en prioriteiten te stellen’ (rapportage vragenlijst werkbeleving, p. 28)

44% eens, 32% deel eens/oneens, 23% oneens.

19

4. Lange termijn sturing (strategie) krijgt te weinig aandacht Waan van de dag regeert Bij thema 1 is al aangegeven dat medewerkers zoekende zijn naar wat de visie van het college en de directie is op belangrijke thema’s die spelen. Daarbij refereren ze aan de visie op de ontwikkeling van de organisatie, maar ook aan de visie op andere (lange termijn) vraagstukken. De gesprekken hierover geven het beeld dat medewerkers ervaren dat er (te) weinig tijd en aandacht is voor strategie en lange termijn. Als gevolg van het knelpunt benoemd in thema 3 (hoge ambities, geen keuzes) gaat er veel tijd en energie zitten in ad hoc werkzaamheden, nieuw op te pakken werkzaamheden en het werk dat er al is. Hierdoor is er geen of minder tijd en aandacht voor de meer lange termijn en strategische plannen. Deze belanden daardoor vaak op de tweede plaats. Plannen voor de lange termijn zijn belangrijk, omdat ze de organisatie helpen voorbereid te zijn op de (veranderende) toekomst. Daarnaast helpen ze om prioriteiten te stellen. Er lijkt sprake te zijn van een vicieuze cirkel, waaraan het moeilijk ontsnappen is. Medewerkers en management voelen dat ze geleefd worden door de waan van de dag. Er wordt veelal gewerkt op basis van incidenten of de vraag van vandaag. En juist die waan van de dag maakt dat er geen ruimte is om daadwerkelijk na te denken en te sturen op de meer lange lijnen.

Wat vervolgens het ‘incidentmanagement’ in stand houdt. Onderbenutting strategisch vermogen directie Uit de interviews met het bestuur blijkt dat het beeld bestaat dat er meer uit de directie gehaald kan worden als strategisch sparringpartner. Gesprekken over politiek-strategische vragen, ambities en de bespreking van de portefeuilles worden gemist. Dit betere gesprek zou er toe kunnen leiden dat de strategische inbreng van de directie, en daarmee de sturing op lange lijnen, potentieel wordt verbeterd. De ervaring is dat deze gesprekken, met strategische afwegingsmomenten, er tussen het college en de directie nu te weinig zijn. Medewerkers ervaren daarin dat ook vanuit het college niet altijd duidelijk richting wordt gegeven. “Als het niet duidelijk is waar je naartoe wilt, dan is het ook moeilijk voor projecten om door te gaan. De sturing mist dan. (…). Dat voel je door de hele organisatie heen, dat je dan niet verder komt. En voortdurend alle invalshoeken vanuit verschillende bestuurders stapelen, dat leidt niet tot keuzes.” De directie geeft zelf aan dat ze ook op directieniveau meer tijd moet nemen voor het gesprek over de strategische onderwerpen.

“We spreken elkaar vooral over lopende dingen, maar voor de strategische onderwerpen moeten we iets meer tijd nemen.” De rol van de strategisch directeur lijkt daarbij nog niet altijd goed uit de verf te komen en kan beter worden benut. Een verklaring voor het ontbreken van deze gesprekken wordt door medewerkers en bestuur gevonden in het beeld van de directie als ‘manusje van alles’. Men vindt dat de directie, soms noodgedwongen, niet altijd met de goede dingen bezig is. Bijvoorbeeld bij het uitvallen van een teammanager worden taken zelf opgepakt, in plaats van te delegeren of externen in te schakelen. Rol van team- en programmamanagers en strategisch adviseurs Het gesprek tussen de directie en het management over de langere termijn lijkt ook niet voldoende plaats te vinden. In één van de interviews wordt gezegd: “Ik denk dat het conceptueel vermogen hiervoor wel aanwezig is, maar dat directie en management zichzelf niet de tijd gunnen om stil te staan bij de goede vragen.” Teammanagers geven ook zelf aan dat ‘te druk’ het sturen op lange termijnstrategie in de weg staat: “Scenario denken in het TMO zou toegevoegde waarde hebben. Bijvoorbeeld ‘hoe ziet de wereld eruit na corona?’. Dat strategisch denken gebeurt gewoon niet. Daarvoor zijn we gewoon echt te druk.” Over de achtergronden van de ervaren (tijds)druk bij teammanagers wordt bij thema 6 meer verteld.

Maar één van de redenen daarvan houdt verband 20

met het strategisch vermogen van de organisatie. Het inbrengen en sturen op de strategische lijnen van de organisatie wordt namelijk vooral van programmamanagers verwacht. En daarnaast kan zo’n rol ook verwacht worden van senior medewerkers of medewerkers met strategische kwaliteit binnen de teams. Deze twee rollen komen in de huidige situatie niet voldoende uit de verf. Het blijkt dat medewerkers in de praktijk toch eerder naar de teammanager kijken, als het gaat om inhoudelijke sturing, dan naar de senior of strategisch medewerker binnen het team. Uit de gesprekken komt naar voren dat dit mede dankzij onduidelijkheid over de rol van senior medewerkers komt. Wat is hun rol in de (strategische) sturing? Een medewerker zegt hierover: “Wat is de taak van de seniors? Wat is de vraag aan hen? (…). Ik vind daar nog zeker wel onduidelijkheid. (…) We willen prima inhoudelijk een deel afvangen. Maar dat betekent wel wat voor mijn agenda.” Een onheldere afbakening tussen de verantwoordelijkheden van de programma- en teammanagers helpt hier ook niet bij. In thema 5 wordt hier nader op ingegaan, maar in het kort komt het erop neer dat teammanagers daardoor toch inhoudelijk betrokken worden bij (strategische) vraagstukken, terwijl dat niet tot hun ‘core business’ behoort.