Tijd voor verandering Rapportage tussenevaluatie van de reorganisatie per 1-1-2019

Bedragen * €1.000

Versterking d.m.v. voortzetting ambities Begroting 2018 (structurele investering vanaf 2020) 8. Ruimtelijke ontwikkeling/ Omgevingswet 9. Duurzaamheid 10. Ondermijnende criminaliteit 11. Informatiemanagement en - veiligheid Subtotaal Totaal structurele investering

61 48 80 42 74 128 141 574

134 95 90 81 400 974

Ondanks formatieve impuls zorgen over de capaciteit Ondanks deze formatieve impuls van de laatste jaren, bestaan er binnen de organisatie nog steeds zorgen over de mate waarin de huidige capaciteit toereikend is voor de huidige en de toekomstige opgaven. Maatschappelijke en interbestuurlijke veranderingen zorgen voor extra zorgen over de druk op de capaciteit. Denk hierbij aan decentralisaties, veranderende wet- en regelgeving (zoals de omgevingswet) en grote maatschappelijke opgaven zoals de energietransitie. Ook onder medewerkers speelt deze vraag. Zo leven er onder de medewerkers vragen in hoeverre de organisatie inspeelt op de groei van Houten, groeiende ambities en het alsmaar groeiende takenpakket. Uit de vragenlijst werkbeleving: “Ik heb plezier op alle vlakken in mijn werk, maar ervaar wel dat de gemeente Houten groeit en dus meer werk maar niet meer collega’s erbij. Dus is de werkdruk aardig hoog en daar is nog geen oplossing voor.”

39

4. Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk beantwoorden wij als onderzoeksteam de hoofdvraag van het onderzoek. Daarna geven wij onze reflecties en aanbevelingen mee om gerichte vervolgstappen te kunnen zetten in de ontwikkeling van de organisatie.

4.1 Beantwoording hoofdvraag Per 1 januari 2019 zijn de nieuwe uitgangspunten voor de structuur, sturing en manier van werken ingegaan (zie voor een toelichting op de nieuwe uitgangspunten hoofdstuk 1). Het doel van dit onderzoek is om twee jaar na die ingezette reorganisatie een tussenstand op te maken. Hoe staat de organisatie er op dit moment voor? De centrale vraag in dit onderzoek luidt: ‘In hoeverre hebben de aanpassingen in de structuur en investeringen in de sturing en manier van werken tot nu toe het gewenste effect?’ Kort gezegd is het antwoord dat de aanpassingen in de structuur en investeringen in de sturing en manier van werken op dit moment (nog) niet het gewenste effect laten zien. Dat komt niet zozeer doordat de gedachten achter de nieuwe uitgangspunten niet worden gesteund. In het algemeen onderschrijft men de gedachten en ideeën achter de uitgangspunten. Het is vooral de toepassing in de dagelijkse praktijk die wordt gemist, waardoor het gewenste effect uitblijft. Om wat voorbeelden te geven, één van de aanpassingen betreft het centraal positioneren van de programmamanagers. De programmamanagers zijn ondergebracht in het team Strategie & Programma's. Het beoogde effect hiervan was: meer aandacht voor de sturing op teamoverstijgende en lange termijn vraagstukken.

Hoewel de positionering van deze groep medewerkers als positief wordt ervaren, vraagt de implementatie van sturing met behulp van programma’s, nog veel aandacht. Een ander voorbeeld is het streven naar integraal en verbindend werken. Hoewel niet wordt getwijfeld aan de intentie of bereidheid van de ander om te willen samenwerken en het belang daarvan, scoort de samenwerking tussen de teams niet goed. Deze voorbeelden zijn illustrerend voor aanpassingen die over het algemeen wel worden gesteund, maar op dit moment (nog) niet het gewenste effect laten zien. Dat roept de vraag op hoe het kan, dat de uitgangspunten voor de structuur, sturing en manier van werken over het algemeen (nog) niet brengen wat is beoogd. Daarbij lijken de volgende knelpunten een rol te spelen: • Voor veel medewerkers zijn de uitgangspunten van de organisatie per 1 januari 2019 en wat we daarmee willen bereiken onvoldoende helder. Communicatie, informatie en begeleiding in wat er in de nieuwe organisatie van medewerkers wordt verwacht, worden gemist. • Medewerkers ervaren een hoge werkdruk. De balans tussen bestuurlijke ambities, vragen en verzoeken vanuit de samenleving en de kwantiteit en kwaliteit van de organisatie om dit te leveren, is regelmatig zoek. Het niet maken van keuzes wordt als één van de voornaamste oorzaken genoemd.

Mede hierdoor wordt veel gehandeld op basis van incidenten en in de waan van de dag. De lange termijn (strategie) krijgt hierdoor onvoldoende aandacht. Ook het gesprek over de ontwikkeling van de organisatie lijkt hiermee voortdurend onder druk te staan. • Voor leren, reflecteren en feedback geven en ontvangen wordt onvoldoende tijd genomen. Deels vanwege de hoge werkdruk, maar zeker ook omdat het niet in de cultuur van de organisatie zit om elkaar aan te spreken. Daardoor is er onvoldoende aandacht voor ontwikkeling, verbetering en vernieuwing (van het werk).

40

•

•

De sturing in de organisatie komt (nog) niet goed uit de verf. Hierbij spelen verschillende lagen in de organisatie een rol: team- en programmamanagers, maar ook college en directie. Zeker de sturing vanuit team- en programmamanagers is in belangrijke mate van invloed op het wel of niet van de grond komen van beoogde ontwikkelingen. Zij hebben een cruciale rol in het verder brengen van de gewenste verandering. In de organisatie is het gevoel van vertrouwen en veiligheid de afgelopen jaren verminderd. Terwijl het gevoel van vertrouwen en het hebben van een veilige (leer)omgeving juist zo belangrijk zijn om het werk goed te kunnen doen en te verbeteren.

Uit het onderzoek blijkt dat een aantal instrumenten als kansrijke hulpmiddelen wordt gezien, om met deze knelpunten aan de slag te gaan. Deze zijn in de afgelopen periode ontwikkeld, zoals het opdrachtgestuurd werken en de jaarplannen. Maar omdat deze instrumenten pas recent zijn ingezet en/of nog niet consequent worden toegepast, dragen ze op dit moment nog onvoldoende bij. Verdere aanscherping van deze instrumenten met het bijbehorende proces vragen bovendien nog aandacht. Daarmee blijft de vraag hoe de bovengenoemde knelpunten het beste kunnen worden aangepakt, waardoor de gewenste effecten wél worden bereikt. In de volgende paragraaf geven wij daarvoor als onderzoeksteam onze aanbevelingen.

4.2. Reflectie en aanbevelingen Onze analyse start bij de constatering dat verschillende van de hierboven samengevatte knelpunten voor de organisatie niet nieuw zijn. Deze knelpunten kwamen ook al naar voren in het onderzoek Ruimte voor Lef (2016). Het onderzoek dat voorafging aan de reorganisatie per 1-1-2019. Er lijken patronen van gedrag te bestaan die de organisatie al langere tijd in haar greep houden. Ze staan daarmee de ontwikkeling van de organisatie in de weg. In deze paragraaf concentreren wij ons op de vraag wat er nodig is om vanaf nu wél de benodigde verandering door te maken. Hoe kunnen we de bestaande patronen doorbreken? We nemen daarbij de inzichten en ervaringen van alle deelnemers in dit onderzoek als startpunt. Dat betekent dat we deze niet verder gaan verklaren of weerleggen. We beschouwen deze als een gegeven, dit is hoe de organisatie op dit moment wordt ervaren. Met onze aanbevelingen willen we vooral een beginpunt creëren voor het vervolg. We vinden het daarbij belangrijk dat er zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van de denkrichtingen die, veelal via het programma Organisatieontwikkeling, reeds in gang zijn gezet. En dat het een proces wordt waar we samen mee aan de slag kunnen gaan. We kijken hierbij zowel naar de menskant (het gedrag, de cultuur) van de organisatie, als ook naar de structuur-, systeem- en proceskant.

Wij zijn van mening dat het nu vooral nodig is om met elkaar te investeren in de ontwikkeling van de menskant. Het eerste deel van onze reflecties en aanbevelingen concentreert zich hierop. In het tweede deel van onze reflecties gaan we in op belemmeringen voortkomend uit structuur, systeem en proces. REFELECTIES OP GEDRAG EN CULTUUR Verandering vraagt om een gevoel van urgentie en een stimulerend beeld van de toekomst In organisaties ontstaan in de loop van de jaren zogenaamde ‘circulaire’ gedragspatronen. Het zijn patronen waarbij het ene gedrag het andere uitlokt en in stand houdt. Om bestaande patronen te doorbreken, is een belangrijke sleutel tot succes dat mensen inzien waarom veranderen noodzakelijk is. Het helpt daarbij als er tegelijkertijd ook een gezamenlijk en stimulerend beeld van de toekomst wordt geschetst. Bij een veranderproces is het van belang dat medewerkers dat beeld herkennen en ook kunnen vertalen naar eigen gedrag. Het is iets waar medewerkers hoop,

41

vertrouwen, energie en enthousiasme aan kunnen ontlenen. En wat hen kan stimuleren om eerste stappen te zetten. De resultaten van dit onderzoek laten ons zien dat breed in de organisatie het gevoel wordt gedeeld dat verandering nodig en urgent is. De vicieuze cirkel van met elkaar samenhangende knelpunten moet als eerste worden doorbroken. We hebben ervaren dat de deelnemers aan dit onderzoek daarvan overtuigd zijn en ook de energie hebben om dit gezamenlijk op te pakken. Tegelijkertijd moeten we constateren dat voor een groot deel van de medewerkers de huidige uitgangspunten voor organisatieontwikkeling en wat we daarmee beogen, niet bekend zijn of onvoldoende helder. Voor veel medewerkers ontbreekt daarmee het gezamenlijke toekomstbeeld van waar de organisatie naartoe gaat. Dat maakt het lastig voor hen om een gerichte bijdrage te leveren aan de gevraagde verandering. Er is behoefte aan een gedeeld beeld en concrete vertaling daarvan naar de dagelijkse praktijk. Want zonder gemeenschappelijk beeld wordt de (intrinsieke) motivatie om gedrag te veranderen minder gevoeld of aangesproken. De impact van de wisseling van spelers in de afgelopen jaren moet in dit kader ook worden benoemd. Niet alleen in de teams zijn er best wat nieuwe gezichten bij gekomen, vooral ook in de top van de organisatie29 zijn de afgelopen twee jaar relatief veel mensen gewisseld.

Bij deze wisselingen is er onvoldoende aandacht geweest voor het overdragen van het ontwikkelverhaal van Houten. Hierdoor zijn we onderweg historisch besef verloren (waar komen we vandaan). En mist een gedeelde basis voor ontwikkeling (waar zijn we naar op weg). Verandering vraagt om een leidende (verander)groep Bij een veranderproces helpt het als er een sterke leidende groep is, die de verandering stuurt en de verandering aanjaagt. Het is belangrijk dat deze groep wordt gevormd door een: ▪ Vertegenwoordiging van top De top van een organisatie moet de verandering dragen en uitdragen. Zonder commitment en onvoorwaardelijke, langdurige steun vanuit de top, is elke (cultuur)verandering gedoemd te mislukken. Het gaat er daarbij om dat zij in woord en daad uitdraagt, wat de organisatie belangrijk vindt. Dat betekent dat het gedrag in lijn moet zijn met de uitgangspunten van de organisatie. ▪ Vertegenwoordiging van medewerkers Als er sprake is van de actieve inzet van een groep medewerkers uit de volle breedte van de organisatie, zal er meer draagvlak ontstaan voor de verandering. Er wordt zo niet ‘over’ medewerkers gesproken, maar ‘met’ hen. Deze medewerkers kunnen een activerende en enthousiasmerende beweging vormen. De verandering wordt zo een beweging ‘waar je bij wilt horen’.

De resultaten van het onderzoek vertellen ons dat in de organisatie geen sprake is van een leidende groep, die de verandering stuurt en aanjaagt. Het verhaal van de ontwikkeling van de organisatie kleeft nog te veel aan een enkeling. Zowel de top van de organisatie als de medewerkers spelen, om allerlei redenen, een te beperkte rol. In de afgelopen periode is het belang van de ontwikkeling van de organisatie onvoldoende zichtbaar uitgedragen door de top van de organisatie, zowel ambtelijk als bestuurlijk. Het daadwerkelijk consequent toepassen en sturen op de gewenste verandering heeft onvoldoende plaatsgevonden. De vraag is in hoeverre de top van de organisatie zich de uitgangspunten daadwerkelijk eigen heeft gemaakt (verinnerlijkt). Er zijn gesprekken gevoerd over de koers van de organisatie en de betekenis van de uitgangspunten. Met name tussen directie en teammanagers is geïnvesteerd in de vertaling 29

Met de top van de organisatie bedoelen we college, directie, team- en programmamanagers.

42

van de uitgangspunten naar het gewenste gedrag in de dagelijkse praktijk. Maar het heeft zich veelal beperkt tot een goed gesprek, om vervolgens bij wijze van spreken weer over te gaan tot de orde van de dag. Ook heeft de coronacrisis dit proces van gezamenlijke betekenisgeving en vertaling naar dagelijks gedrag, vertraagd en verstoord. De top van de organisatie vormt daarbij voor medewerkers geen voorbeeld of stimulans. Sterker nog, uit het onderzoek blijkt dat wordt ervaren dat het gedrag van de leiding niet altijd in lijn is met het beeld dat er is van de uitgangspunten. Zie hiervoor de gegeven voorbeelden van sturen op details en controlemechanismen, die haaks lijken te staan op het uitgangspunt van eigenaarschap. Naast een actieve top is het ook belangrijk om vanuit de medewerkers een groep mensen te hebben die actief meedenkt en zich inzet voor de organisatieverandering. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat die er momenteel niet is. Het valt ons op dat medewerkers en ook het management zelf een reflex hebben om vooral voor verandering naar de lagen boven zich te kijken. Waar men zich dan vervolgens onvoldoende gehoord voelt. Medewerkers en management kijken in mindere mate naar de rol die ze zelf hebben of kunnen spelen bij het in stand houden of doorbreken van patronen. Wellicht dat dit te verklaren is vanuit de hoge ervaren werkdruk.

Maar als onderzoeksteam valt ons wel op dat daarbij de mate van zelfreflectie beperkt is. Terwijl verandering ook start bij de inzet van de medewerkers en het management zelf. Zij moeten een meer stevige positie gaan innemen. Daarbij moeten college en directie open staan voor de dialoog. Dit op een dusdanige wijze dat management en medewerkers zich ook gehoord voelen. Verandering vraagt om een impuls op drie randvoorwaarden Als er een proces wordt gestart om bestaande gedragspatronen in een organisatie te doorbreken, dan zijn de volgende drie randvoorwaarden cruciaal: ▪ (1) Open en zorgvuldige communicatie Communicatie gaat over het uitspreken van verwachtingen, zicht krijgen op elkaars behoeften en belangen en zorgvuldig luisteren en terugkoppelen. Onderdeel van een goede communicatie is ook het geven en ontvangen van feedback. Feedback biedt een opening om met elkaar in gesprek te gaan en kan leiden tot aanpassingen in gedrag. ▪ (2) Veilige (leer)omgeving Om te kunnen ontwikkelen moet er daarnaast een basis zijn van vertrouwen en veiligheid. Je moet je kwetsbaar op durven stellen en fouten durven en mogen maken. In het algemeen geldt dat de top van een organisatie hierbij het verschil maakt. Door zichzelf kwetsbaar, vrij en open op te stellen. Door bijvoorbeeld het eigen gedrag (en daarmee de cultuur) ter discussie te stellen, kunnen zij verandering teweegbrengen.

▪ (3) Tijd Voor echte verandering is tijd een harde randvoorwaarde. Niet alleen tijd in de zin van ‘geduld’. Maar bovenal tijd om tijdens en tussen het werk door te kunnen reflecteren, iemand van feedback te voorzien of het onderhanden werk en het werkproces te verbeteren. Dat is niet iets wat je er zomaar even bij doet. Zeker niet als leren, reflecteren en feedback geven niet je eerste natuur is. Het onderzoek laat zien dat de hier bovengenoemde cruciale randvoorwaarden voor verandering momenteel onder druk staan in de organisatie. Verandering vraagt om een open communicatie. Er heerst het gevoel dat er onvoldoende energie wordt gestoken in het uitwisselen van informatie. Hierdoor weten medewerkers niet goed waar anderen in de organisatie mee bezig zijn. Uit het onderzoek komt naar voren dat medewerkers en management de communicatie met name missen vanuit directie en college. Zonder daaraan af te willen doen, vinden we het als onderzoeksteam belangrijk om hier te benoemen dat goede communicatie van twee kanten komt. Dit betekent dat als iemand iets mist in de communicatie vanuit de ander, deze persoon dat dan aan de ander kenbaar moet maken. Zo kan gewerkt worden aan het verbeteren van de communicatie. Dit is echter een 43

lastig punt in de organisatie. Het raakt namelijk aan een vaardigheid, die niet zo in het DNA van de medewerkers is verankerd. Er is namelijk geen cultuur van (zelf)reflectie en feedback. Ervaren wordt dat medewerkers soms te lief zijn voor elkaar en elkaar daardoor niet aanspreken. Dit is belemmerend voor de ontwikkeling, aangezien feedback noodzakelijk is voor het kunnen doorbreken van patronen. Verandering vraagt om een veilige (leer)omgeving. Uit het onderzoek komt naar voren dat de cultuur van ‘fouten maken mag’ in de organisatie wisselend wordt ervaren. Daarnaast heeft het gemis aan communicatie en informatie, zoals hierboven beschreven, invloed op het gevoel van vertrouwen en veiligheid. Met name duidelijke en zorgvuldige communicatie over achtergronden van keuzes wordt gemist. Hierdoor gaan mensen gissen of ontstaat er onbegrip over waarom de dingen gaan zoals ze gaan. Kortom, het creëren van een veilige (leer)omgeving vraagt om aandacht. Bij dit alles speelt de factor tijd een hele belangrijke rol. Zowel goede communicatie als het ontwikkelen van vaardigheden om feedback te geven en ontvangen, staat of valt met de tijd die medewerkers daarin investeren. En daarmee leggen we de vinger op een zere plek. Want de hoge ervaren werkdruk in de organisatie is echt zorgelijk.

Er wordt een teveel aan werk en een gebrek aan tijd ervaren door medewerkers en management, waardoor er geen ruimte wordt gevoeld of genomen om te ontwikkelen. Dat de ontwikkeltijd die medewerkers per jaar beschikbaar hebben, jaar in jaar uit weer wordt opgesnoept door het dagelijks werk, getuigt hiervan. De hernieuwde invoering van de jaarplannen vormt daarin een voorzichtig goed begin, maar staat nog in de kinderschoenen. En ook het opdrachtgestuurd werken of de in het leerplan beschreven training over ‘grip op eigen werk’ kunnen behulpzaam zijn. Maar als we de resultaten uit het rapport en het veranderproces echt serieus willen nemen, dan is er meer nodig. Dit traject vraagt tijdelijk en structureel om meer tijd. Niet alleen bij medewerkers, maar zeker ook bij de directie en het management van de organisatie. Want zij moeten als vaandeldragers meehelpen en meesturen om de organisatie naar een hoger niveau te tillen. Aanbevelingen gedrag en cultuur: 1. Maak de ontwikkeling van gedrag en cultuur topprioriteit. Laat zien dat je het echt belangrijk vindt door hier substantieel meer tijd voor vrij te maken. 2. Start een groep of meerdere groepen van aanjagers en ambassadeurs van de verandering. Zorg voor een diverse samenstelling van de groep(en) uit de verschillende lagen van de organisatie. 3. Maak samen met de aanjaaggroep(en) het toekomstbeeld concreet.

Maak expliciet wat je belangrijk vindt in de ontwikkeling van de organisatie en het dagelijkse gedrag en waarom dit belangrijk is. Benut daarbij de bestaande uitgangspunten (per 1-1-2019) voor de ontwikkeling van de organisatie, zoals het eigenaarschap of coachend leiderschap. 4. Maak vervolgens samen met de aanjaaggroep(en) een concreet Plan van Aanpak. Formuleer hierbij het concrete beoogde resultaat. Beschrijf daarin (1) wie (2) wanneer en (3) hoe de organisatie het toekomstbeeld gaat bereiken. Wij geven hierbij de volgende aandachtspunten mee: • Heb aandacht voor de grote werkdruk. Grijp het momentum van een nieuwe bestuursperiode aan om taken en werk ‘op te schonen’ en meer fundamentele keuzes te maken. • Onderzoek of de huidige capaciteit toereikend is voor de huidige maar zeker ook toekomstige opgaven. Ondanks dat capaciteit niet dé oplossing is voor het doorbreken 44

• • •

van ingesleten patronen, moet deze voor een goed functionerende organisatie wel in balans zijn en blijven met de opgaven. Zet de eerder in gang gezette instrumenten in. Denk bijvoorbeeld aan de jaarplannen, het leerplan en het opdrachtgestuurd werken. Markeer en vier tussentijdse successen. Dit motiveert zowel management als medewerkers om door te gaan met de verandering. Zeker omdat verandering in kleine stapjes gaat en vraagt om een lange adem. Monitor de ontwikkeling van de organisatie door continue het gesprek hierover met elkaar aan te gaan (‘lerend evalueren’). Dit maakt het mogelijk om tussentijds bij te sturen.

5. Overweeg om dit proces te laten ondersteunen door een externe expert. Het is moeilijk om gedragspatronen te doorbreken met mensen die daar zelf onderdeel van uitmaken. Een externe expert kan de randvoorwaarden voor verandering bewaken. Dit geldt niet alleen voor de fase van het maken van het Plan van Aanpak, maar zeker ook in de fase(s) daarna. REFELECTIE OP STRUCTUUR, SYSTEEM EN PROCES Verandering vraagt om een structuur, systemen en processen die gewenst gedrag ondersteunen Structuren, systemen en processen kunnen in de organisatie gewenst gedrag stimuleren of juist belemmerend werken. Naast de aandacht voor houding en gedrag moet er daarom in een organisatie ook aandacht zijn voor een passende structuur, systemen en processen. Uit het onderzoek blijkt dat er een aantal obstakels is op het gebied van structuur, systemen en processen, die aangepakt moeten worden. Wij denken dat het aanbrengen van verbeteringen hierin, met name zal bijdragen aan het beter in positie brengen van de teammanager. Het kan de druk op de teammanagers verlagen, wat hen de ruimte geeft zich meer te richten op de ontwikkeling van de medewerkers en het team. Wij verwachten dat ook de directie zich daardoor weer beter kan richten op haar kerntaken: sturen op hoofdlijnen (integraal en prioriteiten stellen), koers bepalen en (zichtbaar) boegbeeld zijn voor de organisatie.

Betere afspraken maken over de sturing op de inhoud van het werk In de organisatie gaat veel tijd en energie verloren aan onduidelijkheid over de sturing op inhoud. Voor de sturing op (een aanzienlijk deel van) de inhoudelijke opgaven is een belangrijke rol weggelegd voor de programmamanagers. Tussen programmamanagers, directie en teammanagers zou op een meer regelmatige basis gesprek moeten plaatsvinden over strategisch inhoudelijke zaken en wat dit voor de organisatie en de sturing op inhoud betekent. Voor de programma’s en teams waarbij de opgaven niet goed zijn afgebakend in relatie tot elkaar, is daarnaast veel winst te behalen door dit alsnog te doen. Ook de rol van de strategisch adviseurs, of medewerkers met inhoudelijke kwaliteit in de teams, wordt over het algemeen nog onvoldoende benut. Terwijl deze groep medewerkers juist een belangrijke rol kan vervullen in het sturen op de inhoud. Dit kan zowel de teammanagers als programmamanagers ontlasten. Aanbeveling: 1. Maak duidelijke afspraken over de sturing op inhoud met directie, team- en programmamanagers en medewerkers met strategische kwaliteit. Heb hierbij vooral aandacht voor het vastleggen van de verschillende rollen en taken. Specifiek aandachtspunt hierbij is de afbakening van enkele programma’s in relatie tot de teams.

45

Bij te grote teams: aanpassen van de span of attention Voor een aantal teams geldt dat de omvang van het team te groot is (meer dan de afgesproken twintig tot dertig medewerkers). Zeker in relatie tot de grote maatschappelijke opgaven die vaak binnen deze teams vallen. In het onderzoek is een aantal denkrichtingen genoemd die als mogelijke oplossing kunnen dienen: • Het toevoegen van een extra coördinatielaag, waarmee bewust en weloverwegen een uitzondering wordt gemaakt op het tweelaags-managementmodel. • Het opsplitsen van een team. • Een deel van de personeelsverantwoordelijkheid beleggen bij een programmamanager. Aanbeveling: 2. Bepaal als directie in overleg met de teammanagers welke teams in de praktijk te groot zijn. Deels kan hiervoor worden gekeken naar de feitelijke omvang van het team, maar ook de inhoudelijke opgaven van het team spelen een rol in deze afweging. Ga vervolgens het gesprek met elkaar aan over een oplossing op maat. Teamindeling vraagt op aantal onderdelen om aandacht De teamindeling wordt in basis als logisch ervaren. Toch is er een aantal onderdelen in de organisatie waar dit anders wordt ervaren of waar taken in ontwikkeling zijn. Dit is na te lezen in hoofdstuk 3. Voor nu bevelen wij aan geen grote veranderingen aan te brengen, maar wel aandacht te hebben voor een paar onderdelen. Aanbeveling: 3.

Neem de gesignaleerde obstakels in de teamindeling serieus. De volgende aspecten vragen specifiek om actie op de korte termijn: • Neem als directie een beslissing over de taakverdeling tussen de teams VOB en UB, op basis van adviezen die er liggen. • Betrek de adviezen, die er liggen ten aanzien van de functioneel beheertaken, bij de implementatie van de aanbevelingen uit het onderzoek duurzame ICT-dienstverlening. • Onderzoek als directie, met direct betrokken teammanagers en concerncontroller, hoe de taken en verantwoordelijkheden in de financiële functie het beste georganiseerd kunnen worden. Leg een relatie met aanbeveling 5. Investeren in duurzame ICT-dienstverlening Hoewel in het onderzoek slechts beperkt genoemd of aangestipt, zien wij dat er in de organisatie veel tijd gaat zitten in informatieprocessen die niet goed lopen. Medewerkers en management kunnen vaak niet met één druk op de knop informatie opvragen, die zij nodig hebben voor het doen van hun werk. Ook worden bijvoorbeeld mogelijkheden in BINK nog onvoldoende benut (Bron: onderzoek Dienstverlening). Op dit moment loopt er een onderzoek naar de huidige staat van de ICTdienstverlening, welke gericht is op het duurzaam verbeteren daarvan. Aanbeveling: 4. Betrek de zorgen die er bestaan over de informatievoorziening bij de implementatie van de aanbevelingen uit het onderzoek duurzame ICT-dienstverlening.

Sturing, inrichting en beheer financiële organisatie Het onderzoek laat zien dat de beoogde effecten van de centralisatie van het bedrijfsbureau nog onvoldoende uit de verf komen. Er is nog geen uniforme aanpak voor ondersteuning op goed 46

budgetbeheer. En ook is er nog geen eenduidige werkwijze ontwikkeld voor de ontsluiting en benutting van financiële data, waarmee teams van de juiste (sturings)informatie kunnen worden voorzien. Dit kost de teammanagers veel tijd en energie en daarnaast blijft de bedrijfsbureaufunctie nog steeds kwetsbaar. Ook is er discussie over de verdeling van de taken en verantwoordelijkheden tussen medewerkers bedrijfsbureau en de controllers van het team Bedrijfsvoering. Aanbeveling: 5. Neem de ontwikkelopgave van het bedrijfsbureau met gezwinde spoed ter hand, conform de opdracht die daarvoor reeds is geformuleerd. Betrek daarbij de inzichten die momenteel ontstaan met betrekking tot de verbetering van het financieel beheer, de inrichting van de financiële organisatie en de interne beheersingsomgeving. De nieuwe rechtmatigheidsverantwoording onderstreept de noodzaak tot verbetering. Ook bovengenoemde aanbevelingen op het gebied van structuur, systeem en processen, kosten tijd om in de praktijk te realiseren. En zoals al vaker aangegeven, juist die tijd is schaars in onze organisatie. Hier kan daarom de relatie worden gelegd met aanbeveling 1 bij gedrag en cultuur. ‘Tijd voor verandering’.

Tot slot We realiseren ons dat de uitkomsten van dit onderzoek aantonen dat ons nog veel te doen staat. We leggen in dit onderzoek een aantal patronen bloot, die de organisatie al langere tijd in haar greep houden en waar echt mee aan de slag moet worden gegaan. Want hoewel we als organisatie nog steeds goede prestaties leveren, lijkt dit zo langzamerhand wel ten koste te gaan van de gezondheid van de organisatie en haar mensen. Dat moet gekanteld worden. We willen de organisatie vragen om nu echt de focus te leggen op de vraag: hoe kunnen we de gewenste verandering tot stand brengen in de praktijk? Om dit vervolgens daadwerkelijk met elkaar te gaan doen. Want uit het onderzoek komt ook naar voren dat we als organisatie goed zijn in het bedenken van nieuwe dingen en niet goed zijn in het borgen van hetgeen eerder bedacht is. In die zin is het risico groot dat ook dit rapport snel vergeten wordt. En we de waan van de dag weer laten prevaleren boven het investeren in elkaar, de organisatie en uiteindelijk de samenleving. Na het doen van dit onderzoek hebben we er veel vertrouwen in dat de gemeente Houten een organisatie is waarin een kanteling kan worden gemaakt. Medewerkers zijn loyaal en betrokken. Zij zetten zich voor de volle 100 procent in voor de gemeente Houten en haar inwoners.

Het is van belang om die positieve energie nu samen in te gaan zetten om de gewenste verandering daadwerkelijk in de praktijk te brengen. Daar is iedereen in de organisatie hard voor nodig. Zo kunnen we er met elkaar voor zorgen dat we de randvoorwaarden creëren om op een gezonde en prettige manier met elkaar (samen) te werken voor Houten.

47