RIB.24.032 Omgevingsdienst
Tekst van het document
het versterken van de onafhankelijkheid
•
het borgen van contact met de lokale organisaties
•
het versterken van de collectiviteitsgedachte
•
meer centrale regie over en sturing op de uitvoering van de VTH-taken en toekomstige maatschappelijke opgaven door de Omgevingsdienst LN
De Wabo is inmiddels opgevolgd door de Omgevingswet. Zie pagina 18 van de memorie van toelichting van de Wabo: https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-33872-3.pdf. Juridisch gezien is een toelichting op de wet onlosmakelijk verbonden aan de wettekst zelf. 25
27
•
het inrichten van casemanagement voor complexe zaken en het doorontwikkelen van risicogericht sturen.
In een regionale en robuuste omgevingsdienst zijn de aanbevelingen van de visitatiecommissie beter te realiseren. 2. Inhoud Het tweede argument heeft te maken met de inhoud. We zien dat er in de leefomgeving diverse ontwikkelingen spelen die het beleidsveld VTH Milieu steeds complexer maken. Voorbeelden hiervan zijn: •
de transitie naar een circulaire economie waarbij onder meer afval steeds meer als grondstof wordt gezien
•
de relatie tussen gezondheid en biodiversiteit enerzijds en waterkwaliteit anderzijds
•
de energietransities met nieuwe wettelijke eisen en technologieën voor de besparing van energie, duurzame opwekking, en opslag en transport van energie
•
de toenemende maatschappelijke onrust over ongewenste milieueffecten van bedrijven.
Belangrijk daarbij is dat deze ontwikkelingen niet alleen lokaal, maar ook op regionaal, provinciaal en zelfs landelijk niveau impact hebben. De werkzaamheden die hieruit voortvloeien vragen om genoeg specialisten die voldoende hoog gekwalificeerd zijn op het gebied van milieu in combinatie met juridische expertise. In vergelijking met het scenario van de netwerkorganisatie is het opbouwen van de benodigde specialistische functies in het regionale en robuuste scenario eenvoudiger te realiseren. Daarbij is het in onze beleving cruciaal dat er regionaal op de uitvoering gestuurd wordt. De genoemde ontwikkelingen overstijgen immers vaak de lokale situatie en hebben mede betrekking op onderwerpen die nu nog niet (of deels) door de omgevingsdienst of de gemeenten worden opgepakt. Een professionele omgevingsdienst voert daarbij niet alleen de eigen taken op een hoog niveau uit, maar werkt ook – bijvoorbeeld rondom inhoudelijke vraagstukken of kennisopbouw – nauw samen met andere omgevingsdiensten en/of de landelijke koepel ODNL. Ook een goede samenwerking met andere inspecties (denk aan de ILT of de NVWA) en de strafrechtketen (politie en OM) zijn onmisbaar om de taken kwalitatief goed uit te voeren. Toezicht- en handhavingsvraagstukken op het gebied van milieu houden zich immers vaak niet strikt aan organisationele en geografische grenzen.
De praktijk laat steeds meer zien dat goede samenwerking tussen organisaties de effectieve uitvoering van de VTH-taken versterkt. Dit vraagt om een omgevingsdienst die voldoende schaalgrootte heeft om de benodigde samenwerking met dit soort partijen in te vullen. Om de hiervoor beschreven ontwikkelingen te kunnen adresseren moet de Omgevingsdienst LN robuust en wendbaar zijn én blijven om de VTH-taken effectief uit te voeren. Een robuuste en wendbare organisatie is een organisatie met voldoende schaalgrootte die daadkrachtig kan blijven in tijden van verandering en die onafhankelijk van externe omstandigheden of factoren naar behoren kan blijven functioneren. Redenerend naar de toekomst, past volgens ons het huidige netwerkmodel hier niet bij. De aard van een netwerkmodel is immers dat er geen doorzettingsmacht is voor het kunnen vaststellen van prioriteiten voor het hele werkgebied: uiteindelijk bepaalt elke individuele gemeente waar de prioriteiten bij de taakuitvoering liggen. Het regionale en landelijke perspectief komt met andere woorden in de dagelijkse hectiek (en binnen de grenzen van de bij een gemeente beschikbare formatie) vaak op de tweede plaats, waardoor de effectiviteit van de omgevingsdienst voor het (regionaal en landelijk) kunnen adresseren van de eerdergenoemde ontwikkelingen niet optimaal is.
28
Daarbij komt dat in de huidige situatie de mandaten (op één na) bij de gemeenten liggen. Dit is niet in de geest van de wet, die beoogt dat de VTH-uitvoering, en specifiek inzet van handhavingsinstrumenten, op enige distantie van het bevoegd gezag staat. In lijn hiermee wordt momenteel vanuit pijler 5 van het IBP VTH een uniform modelmandaat ontwikkeld. Een uniforme mandaatstructuur zorgt daarbij voor verhoogde doelmatigheid van de uitvoering. Deze constateringen sluiten aan bij de conclusies van de visitatiecommissie. Doordat medewerkers in vaste dienst komen van de omgevingsdienst wordt de uitvoering van de VTH-taken bovendien minder kwetsbaar voor uitval, vertrek en/of ziekte van medewerkers. Daarbij verwachten wij dat de omgevingsdienst zich als een aantrekkelijker werkgever kan presenteren. Door de krachten te bundelen kan het thema arbeidsmarkt strategischer worden benaderd en kan worden nagedacht over het creëren van aantrekkelijkere functies. Tot slot merken we op dat volgens ons de huidige verworvenheden van het netwerkmodel – onder randvoorwaarden als concrete opdrachten en voldoende financiële middelen – ook te organiseren zijn via het scenario van een regionale en robuuste omgevingsdienst.
3.4.2
Vergelijking met centrale omgevingsdienst
In onze visie zijn zowel de scenario’s ‘regionaal en robuust scenario’ als ‘de centrale omgevingsdienst’ kansrijk om te voldoen aan de robuustheidscriteria. We zien de volgende voordelen van het regionale en robuuste scenario ten opzichte van het scenario van de centrale omgevingsdienst: 1. Het regionale en robuuste scenario beoogt de voordelen van een robuuste omgevingsdienst te combineren met de voordelen van het huidige netwerkmodel: kennisdeling, nabijheid, integratie en congruentie. In onze verwachting kan de bij het eindbeeld geschetste gewenste balans tussen enerzijds efficiënt werken en professionaliteit en anderzijds lokale afstemming (maatwerk) bij dit scenario beter gerealiseerd worden dan bij het scenario van de centrale omgevingsdienst. 2. In vergelijking met het centrale model biedt het regionale en robuuste scenario meer mogelijkheden om de desintegratiekosten26 van de deelnemende gemeenten te verminderen. 3. Bij dit scenario worden de reistijden voor zakelijke kilometers van de VTH medewerkers meer beperkt dan in het scenario van een centrale omgevingsdienst.27
3.4.3
Nog veel te maken keuzes bij het voorkeursscenario
Er zijn, zoals reeds eerder aangegeven, bij dit scenario nog veel keuzes te maken. Dat betekent dat het AB zich bij een keuze voor het voorkeursscenario niet tot in detail vastlegt hoe een regionale en robuuste omgevingsdienst eruit komt te zien. De belangrijkste te maken keuzes worden vastgelegd in de volgende fase, bij het opstellen van het bedrijfsplan. Het gaat om keuzes op het gebied van 1. het ontwerp van de organisatie, 2. de werking van de organisatie, 3. de positionering van de ondersteunende taken, en 4. de huisvesting van de organisatie. 1. Het ontwerp van de organisatie. Vanuit de doelen van de organisatie en de uitgangspunten die worden meegegeven, verkennen we de mogelijke clusteringen in de nieuwe organisatie.
Dit betreft de overhead-kosten van de VTH-medewerkers die doorlopen voor de ‘latende’ organisatie nadat de medewerkers zijn overgedragen. Mogelijke voorbeelden zijn huisvesting (lege ruimtes) en de voormalige P&O-adviseur van de VTH-medewerkers die na uitplaatsing minder werk heeft. 27 Sowieso zal er op basis van de ervaringen met COVID veel meer plaats- en tijdonafhankelijk gewerkt (kunnen) worden. Het uitgangspunt is hybride werken. 26
29
➢
Wat zijn bijvoorbeeld de voor- en nadelen van een hoofdontwerp met een regionale clustering (denk aan een ‘afdeling Noord’ en een ‘afdeling Zuid’)? Of van een indeling naar doelgroep (denk aan een ’afdeling Industrie’ of ‘afdeling Landbouw’), of een indeling naar vakgebied (denk aan een ‘afdeling Toezicht’, ‘afdeling Vergunningverlening’, of 'afdeling Juridische zaken')? Met welke hoofdindeling verwachten we de meeste voordelen, afgemeten aan de doelen en uitgangspunten?
➢
En voor welke nadelen verwachten we het gemakkelijkst coördinatiemechanismen te vinden? Deze puzzel leggen we ook weer binnen de gekozen hoofdclustering, totdat we op het niveau van individuele functies zijn.
We puzzelen net zolang door totdat we helder hebben op welke wijze de taken en verantwoordelijkheden voor de doelgroepen, gebieden, productgroepen en vakgebieden zijn belegd. En we toetsen de uitkomsten aan de best practices op het gebied van organisatieontwerp. 2. De werking van de organisatie. Zodra de keuzes op het gebied van het hoofdontwerp zijn gemaakt, weten we hoe het werk is verdeeld over groepen in de organisatie. Vervolgens richten we ons op de vraag hoe de benodigde verbindingen tot stand worden gebracht: hoe moet samenwerking worden georganiseerd? ➢
Ook hiervoor zijn veel keuzes te maken, en de toepasselijke opties zijn afhankelijk van de keuzes in het hoofdontwerp. Wanneer in het hoofdontwerp alle vergunningverleners worden samengevoegd, roept dat wellicht de vraag op hoe dan de samenwerking met de verschillende gemeenten tot stand komt en hoe recht wordt gedaan aan lokale verschillen. Dit noemen we een ‘afhankelijkheid’ en hiervoor maken we keuzes voor afdoende ‘coördinatiemechanismen’. Moet er in dit voorbeeld misschien een ‘accountmanager’ of ‘casemanager’ per gemeente worden aangewezen? Of zorgen we ervoor dat er in het proces voldoende ruimte zit om aan lokale criteria te toetsen? Of moeten we werken met vaste medewerkers per gemeente, eventueel ook aangevuld met het werken op locatie?
➢
Binnen het onderwerp ‘werking van de organisatie’ valt ook de vraag hoe besluitvorming in de organisatie wordt ingericht.
3. De positionering van ondersteunende taken. Nadat we de puzzel hebben gelegd voor de primaire taken, richten we ons op de puzzel van de ondersteunende taken. Hiervoor onderzoeken we separaat welke ondersteuningstaken binnen de omgevingsdienst komen en welke ingekocht worden bij de deelnemende gemeenten. Vervolgens kijken we bij het organisatieontwerp hoe deze taken binnen de organisatie worden ingevoegd. 4. De huisvesting van de organisatie. Vanuit het ontwerp en de beoogde werking van de organisatie, beredeneren we welke eisen er gelden voor de huisvesting. ➢
Hierbij toetsen we ook aan onderwerpen waar misschien niet iedereen direct aan denkt bij ‘huisvesting’, zoals de gewenste cultuur (werken op meerdere locaties leidt eerder tot meerdere (sub)culturen terwijl het werken op één locatie het makkelijker maakt om één cultuur te creëren), de perceptie van verandering (werken op het gemeentehuis waar altijd is gewerkt laat medewerkers moeilijker loskomen van de oude setting, terwijl een verandering van locatie medewerkers helpt beseffen dat zij van werkgever zijn veranderd) en arbeidsvoorwaarden (een korte reistijd is voor veel medewerkers aantrekkelijk, en het fysiek samen zitten met het team waarmee een medewerker aan resultaten werkt, verhoogt de betrokkenheid en verbinding).
De te maken keuzes worden vastgelegd in het bedrijfsplan; zie het volgende hoofdstuk voor een toelichting.
30
3.4.4
Evaluatie voorkeursscenario
Wij adviseren om drie jaar na de start (eerste kwartaal 2029) te evalueren of het scenario van een regionale en robuuste omgevingsdienst voldoende aansluit bij de visie, missie en de ambitie van de Omgevingsdienst LN, en of de organisatie de normen van de robuustheidscriteria heeft gehaald. Tevens kan dan bepaald worden wat nog nodig is om tot de top-5 van de omgevingsdiensten te gaan behoren.
31
HOOFDSTUK 4
Fasering van mijlpalen Het ministerie van IenW heeft de deadline gesteld dat omgevingsdiensten op 1 april 2026 robuust dienen te zijn. Dit plan van aanpak heeft daarom een looptijd van 2 jaar, start in april 2024 en is opgedeeld in drie fasen met bijbehorende mijlpalen. 4.1
Drie fasen met drie mijlpalen
Na vaststelling van het plan van aanpak op 28 maart volgen er drie fasen: 1. In de eerste fase na het principebesluit over dit plan van aanpak wordt het in de vorige twee hoofdstukken geschetste eindbeeld meer gespecificeerd en geconcretiseerd in een bedrijfsplan. 2. Vervolgens vindt in de tweede fase de bestuurlijke besluitvorming over het bedrijfsplan en de aangepaste tekst van de GR plaats. Parallel daaraan worden per spoor implementatieplannen uitgewerkt. Dit leidt tot een definitief besluit over opzet en inrichting van de Omgevingsdienst Limburg Noord. 3. In de derde fase worden de implementatieplannen uitgevoerd. Het beoogde resultaat is een robuuste organisatie op 1 april 2026. De onderstaande tabel geeft op hoofdlijnen de planning met de mijlpalen tot en met Q1 2026 weer. Ook hebben we in de tabel aangegeven wanneer er in de komende twee jaar specifiek wordt gewerkt aan het realiseren van de KPI’s op de robuustheidscriteria.
Jaar Kwartaal Maand Hoofdfasen komende twee jaar Plan van aanpak opstellen en inrichting projectorganisatie Fase 1: Opstellen bedrijfsplan en voorstel tekst gewijzigde GR Fase 2: Bestuurlijke besluitvorming bedrijfsplan en gewijzigde GR Fase 2: Implementatieplannen opstellen Fase 3: Implementatieplannen uitvoeren KPI 1: Congruent werkgebied: Voldoet KPI 2: Kwaliteitscriteria KPI 3: Innovatie KPI 4: Algemene reserve en uitname van taken KPI 5: Informatiegestuurd werken KPI 6: 16,5 mln. euro omvang en 80% medewerkers in eigen dienst
32
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
2024 Q3 7 8 9
Q4 10 11 12
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
2025 Q3 7 8 9
Q4 10 11 12
2026 Q1 1 2 3
4.2
Toelichting drie fasen
We lichten de drie fasen kort toe. 1. Opstellen bedrijfsplan In deze fase wordt het eindbeeld van de Omgevingsdienst LN verder uitgewerkt in een bedrijfsplan. Om ervoor te zorgen dat de gewijzigde tekst vóór 1 januari 2026 wordt vastgesteld, moet het bedrijfsplan in november 2024 klaar zijn. Om ervoor te zorgen dat het bedrijfsplan in november 2024 gereed is, begint deze fase daarom direct na het akkoord van het AB op het plan van aanpak. In de eerste plaats wordt in april en mei (Q2) van 2024 de projectorganisatie ingericht. In Hoofdstuk 11 staat de projectorganisatie nader beschreven. Parallel daaraan worden in mei en juni 2024 met een aantal sleutelfiguren doelstellingen en uitgangspunten vastgesteld, die als kaders en randvoorwaarden dienen voor de zes sporen. Het resultaat is een set toetsstenen voor de in de verschillende sporen te maken keuzes. Zie paragraaf 3.4.3 voor een overzicht van de belangrijkste te maken keuzes. In april 2024 zal het DB bepalen welke sleutelfiguren hierbij betrokken worden. Met deze sleutelfiguren zal in mei 2024 de kick-off plaatsvinden. Een ander belangrijk kader wordt gevormd door het VTH-beleid. Het VTH-beleid wordt vastgesteld door de gemeenten en bevat de opdracht voor de Omgevingsdienst LN. In het VTH-beleid wordt duidelijk waar de prioriteiten worden gelegd; het is daarmee richtinggevend voor de probleem- en risicoanalyse, PDC en RUP.
Met de actualisatie van het VTH-beleid wordt gestart in mei 2024, met een beoogde vaststelling in september 2024. Wanneer de projectorganisatie is ingericht werken zes sporen aan de verschillende onderdelen van het bedrijfsplan. Het gaat dan onder meer om een geactualiseerde probleem- en risicoanalyse, een RUP en een gewijzigde tekst van de GR. De reactie van het ministerie van IenW (mogelijk juni 2024) wordt daarbij meegenomen. We onderscheiden hierbij de volgende sporen (die we in de volgende hoofdstukken uitwerken): 1. spoor Taken en processen. 2. spoor Financiën en formatie. 3. spoor Organisatie en ondersteuning. 4. spoor Personele zaken. 5. Spoor Communicatie. 6. spoor Governance en juridisch. Tussen deze sporen zit ook volgordelijkheid (en samenhang), grofweg overeenkomend met de volgorde van bovenstaande opsomming, die we als volgt hebben opgesomd: 1. Leidend voor het bedrijfsplan is het takenpakket en de bijbehorende werklast (vastgelegd in het RUP). Dit thema is belegd bij de werkgroep Taken en processen. 2. Op basis van de taken en de werklast kan het spoor Financiën en formatie inventariseren wat de hiermee samenhangende formatie, functies en budgetten zijn. 3.
Het spoor Organisatie en ondersteuning kan – mede op basis van de taken en het aantal fte per taak – onderzoeken wat de optimale organisatiestructuur en de wijze van organiseren van de ondersteuning (inclusief de huisvesting) is. 4. Als duidelijk is hoe de organisatiestructuur eruit komt te zien, kan het spoor Personele zaken de personele consequenties gaan onderzoeken.
33
5. Het resultaat van de voorgaande stappen geeft inzicht in de komende verandering. Dit biedt de basis voor het door het spoor Communicatie op te stellen communicatie- en veranderplan. 6. Het spoor Governance en juridisch ontwerpt de governance-structuur en zorgt ervoor dat de gemaakte afspraken worden vastgelegd in juridische documenten, die bestuurlijk worden vastgesteld. 2. Besluitvorming bedrijfsplan en implementatieplan Eind 2024 start het bestuurlijke besluitvormingsproces over het bedrijfsplan door de colleges van BenW en Gedeputeerde Staten na consultatie van de gemeenteraden en Provinciale Staten. Tegelijkertijd worden implementatieplannen ontwikkeld die in detail uitwerken op welke wijze het in bedrijfsplan geschetste eindbeeld geïmplementeerd moet worden. Tevens wordt in deze fase de begroting voor 2026 opgesteld, inclusief innovatiebudget. Het integrale implementatieplan, het innovatieplan en de begroting worden – in vervolg op de vaststelling van het bedrijfsplan – door het AB vastgesteld. 3. Implementatie bedrijfsplan Na de vaststelling van het bedrijfsplan en het integrale implementatieplan worden in het laatste jaar de plannen geïmplementeerd. De hierboven genoemde zes sporen werken aan deze implementatie.
4.3
Uitwerking per spoor
De volgende hoofdstukken bevatten per spoor de hoofdopdracht, deelopdrachten en planning van het betreffende spoor op hoofdlijnen. Een separate bijlage (pdf-bestand) bevat in één overzicht de detailplanning van alle sporen.
4.4
Aandachtspunten project
Uit de validatiedag van 18 maart kwamen een aantal aandachtspunten naar voren wat betreft het komende reorganisatieproject. Betrekken van colleges/ GS en raden/ PS om van principebesluit naar definitief besluit te komen Op basis van dit plan van aanpak neemt het AB een principebesluit over oprichting van een regionale en robuuste omgevingsdienst. Bij het opstellen van het plan van aanpak zijn de colleges/ GS en raden/ PS nog maar beperkt betrokken geweest. Het definitieve besluit wordt -na consultatie van de raden/ PS- genomen door de colleges/ GS op basis van het bedrijfsplan en de (gewijzigde) tekst van de gemeenschappelijke regeling. Het is daarom van belang om de betrokken colleges/ GS en raden/ PS in de komende periode mee te nemen bij het te volgen proces. Onder regie van het DB zou hiervoor in april een specifiek plan gemaakt moeten worden. Voorbeelden van mogelijke acties zijn: •
Een bestuurlijke conferentie met de betrokken colleges/ GS in de zomerperiode.
•
Het periodiek betrekken van een raadsklankbordgroep in de komende twee jaar. Deze klankbordgroep kan dan bestaan met -vanuit iedere raad/ PS- een vertegenwoordiger van een coalitie- en een oppositiepartij.
34
Wanneer wordt de impact voor gemeenten duidelijk? Gaandeweg het project wordt steeds duidelijker welke impact het scenario ‘regionaal en robuust’ heeft voor de deelnemers. Een eerste belangrijke mijlpaal is hierbij het bedrijfsplan, dat in november wordt opgeleverd. Hierin wordt op hoofdlijnen de impact voor de gemeenten duidelijk op de in de tabel genoemde thema’s. Thema
Impact
Formatie
•
Hoeveel formatie gaat per functie over naar de Omgevingsdienst (voor basistaken en verzoektaken) en welke formatie blijft achter
Huisvesting
•
Welke gemeenten gaan welk deel van de huisvesting leveren aan de Omgevingsdienst tegen welke vergoeding Wat wordt de omvang van de vrijkomende huisvesting(sruimte)
• Ondersteuning
• •
Financiën
• •
Welke gemeenten gaan welk deel van de PIJOFACH ondersteuning leveren tegen welke kosten Wat wordt de omvang van de desintegratiekosten28 wat betreft de ondersteunende taken Wat zijn de structurele en incidentele financiële consequenties van de vorming van de Omgevingsdienst Een kosten-batenanalyse voor elke gemeente
Een tweede belangrijke mijlpaal is, vooruitlopend op de plaatsingsprocedure, het opstellen van de zogenaamde ‘was-wordt’-tabel in het personele spoor. In de was-wordt-tabel worden de betrokken medewerkers zoveel mogelijk voorlopig (dat wil zeggen op papier) op een functie in de nieuwe organisatie geplaatst. Op basis van dit inzicht kunnen de volgende -in de planning van het personele spoor opgenomen- impactanalyses uitgevoerd worden: •
Impactanalyse achterblijvend personeel bij gemeenten en opstellen voorstel voor mitigerende maatregelen
•
Impactanalyse personeel wat meegaat naar de RUD/ Omgevingsdienst.
Dit betreft de overheadkosten van de VTH-medewerkers, die doorlopen voor de ‘latende’ organisatie nadat de VTH-medewerkers zijn overgedragen. Dit wordt daarom ook wel ‘doorlopende overhead’ genoemd.. 28
35
HOOFDSTUK 5
Spoor ‘Taken en processen’ Het spoor ‘Taken en processen’ is verantwoordelijk voor het creëren van een robuust takenpakket, wat vastgelegd is in een regionaal uitvoeringsprogramma (RUP) conform de kwaliteitscriteria. Daarnaast stelt dit spoor de innovatieagenda en het opleidingsplan van de omgevingsdienst op. 5.1
Opdracht
Opdracht spoor Taken en processen Bepaal hoe te komen tot een robuust takenpakket (omvang ≥ 16,5 miljoen euro). Vertaal dit naar een geactualiseerde probleem- en risicoanalyse, een producten- en dienstencatalogus (PDC) en een regionaal uitvoeringsprogramma (RUP). Bepaal hoe te voldoen aan kwaliteitscriterium 2.3 en stel een innovatieplan en opleidingsplan op. Werk vervolgens een implementatieplan en dienstverleningsconcept uit en implementeer dit in de organisatie. Specifieke aandachtspunten bij deze opdracht zijn: •
Er zal precies gedefinieerd moeten worden wat meegerekend wordt in de 16,5 miljoen euro. In grote lijnen gaat het hierbij om de basistaken in combinatie met de milieugerelateerde plustaken (verzoektaken). Milieugerelateerde plustaken zijn VTH-taken en andere taken – zoals bijvoorbeeld adviestaken – die door het bevoegd gezag vrijwillig kunnen worden ondergebracht bij een omgevingsdienst.29 Omdat het voor kleinere gemeentes een uitdaging kan zijn om de plustaken zelf te blijven doen, zullen zij er eerder baat bij hebben om plustaken in te brengen. Er moet hierbij rekening gehouden worden met het feit dat een aantal bedrijven door de invoering van de omgevingswet voorheen onder het bevoegd gezag van de provincie vielen en nu onder het gezag van een gemeente.
•
Naar verwachting zijn er vier handelingsperspectieven om de 16,5 miljoen euro te realiseren. Allereerst het vergroten van het takenpakket middels milieugerelateerde plustaken. Meer taken betekent een grotere dienst in omvang, wat bijdraagt aan een integrale benadering en meer speelruimte. Ten tweede gaat het om het opschalen van capaciteit voor de basis- en/of milieugerelateerde functies. Ook kan worden gekeken naar de provinciale taken en de omvang van de ondersteuning/overhead, zie Bijlage 3. De indicatieve berekening in deze bijlage geeft aan dat de minimale omvang van 16,5 mln. euro gerealiseerd zou kunnen worden.
Zie eindnotitie Pijler 1 Robuuste omgevingsdiensten, IBP VTH (2023). Voorbeelden zijn geen BAL-activiteiten, Kwaliteitsborging Bouw en Zwemwater. 29
36
•
Maak goede afspraken met deelnemers over de overdracht van digitale en analoge archiefstukken en het delen van (gevoelige) informatie die nodig zijn om de werkzaamheden van de omgevingsdienst of de gemeente goed uit te kunnen voeren.
•
Probeer zoveel mogelijk meerjarige afspraken maken over de inbreng van verzoektaken. Dit zorgt voor een continue werkstroom en het behoud van robuustheid en wendbaarheid op de lange termijn.
5.2
Deelopdrachten en (detail)planning
De deelopdrachten van dit spoor zijn: Fase 1 | Van actualisatie VTH-beleid naar PDC en RUP 2026 •
Actualisatie (operationeel) VTH-beleid met prioriteiten en besluitvorming dat leidt tot een (herziene) opdracht voor de omgevingsdienst.
•
Actualisering of herijking van de probleem- en risicoanalyse uit 2017, inclusief nieuwe basis- en plustaken.
•
Actualisering of herijking van de PDC (met o.a. controlefrequenties), inclusief de vergelijking met de huidige (feitelijke) situatie per gemeente en andere omgevingsdiensten of RUD’s.
•
Doorontwikkeling van het takenpakket naar de RUP 2026.
Fase 1 | Realiseren omvang 16,5 miljoen euro •
Definitie omvang 16,5 miljoen euro: welke taken en welk deel van de overhead zijn onderdeel van de minimale norm?
•
Inventarisatie van huidige taken, formatie, bezetting en vacatures bij gemeenten: –
basistaken
–
milieugerelateerde plustaken
–
de huidige werklast van de gemeenten, zoals aantal vergunningen, meldingen, samenstelling inrichtingenbestand, etc.
•
–
overhead
–
overige (randvoorwaardelijke) werkzaamheden die binnen de robuustheidseis vallen.
Inventarisatie van mogelijkheden om de 16,5 miljoen euro te realiseren via: –
opplussen basistaken
–
milieugerelateerde plustaken
–
rol van de provincie (provinciale taken)
–
ondersteuning/overhead
–
3 fte voor business intelligence.
•
Businesscases opstellen voor potentiële plustaken (in samenwerking met spoor Financiën).
•
Bepalen welke milieugerelateerde plustaken daadwerkelijk overgedragen worden, en deze plustaken opnemen in het bedrijfsplan.
Fase 1 | Innovatieagenda en opleidingsplan •
Inventarisatie van potentiële innovatiethema’s (o.a. op basis van landelijke thema’s).
•
Opstellen van een innovatieagenda inclusief besteding van minimaal 1% van de begroting aan innovatie.
•
Opstellen uitgangspunten informatievoorziening/business intelligence (pijler 3 IBP VTH) inclusief benodigde systemen.
•
Inventarisatie stand van zaken kwaliteitscriterium 2.2.
•
Bepalen hoe te voldoen aan kwaliteitscriterium 2.2.
•
Opstellen opleidingsplan met minimaal 3% van de loonsom bestemd voor opleidingen.
Fase 2 | Implementatieplan taken en processen opstellen
37
•
Inventarisatie van huidige processen, ICT en informatievoorziening.
•
Operationeel plan voor toekomstige werkprocessen, ICT en informatievoorziening op basis van onder andere het RUP en de kwaliteitscriteria (als onderdeel van het detailontwerp).
•
Uitvoeren van een ‘schoon door de poort’-analyse van over te dragen bestanden, werkvoorraden, budgetten en dergelijke.
•
GAP-analyse huidige situatie en operationeel plan.
•
Opstellen en uitvoeren van het implementatieplan op basis van de GAP-analyse.
Fase 2 | Dienstverlening •
Dienstverleningsconcept uitwerken (inclusief toekomstige dienstverleningsniveaus), vast te leggen in dienstverleningsovereenkomsten. Het gaat dan om dienstverlening richting burgers, bedrijven en gemeenten (o.a. bestuurders, beleidsafdelingen, de omgevingstafel en het bedrijfsloket).
•
Inrichting account- en casemanagementfunctie (in samenwerking met het spoor Organisatie).
Fase 3 | Uitvoeren implementatieplan •
Uitvoeren van het implementatieplan.
Fase 3 | Overdracht archieven en afspraken over informatie-uitwisseling •
Overdracht archieven van gemeenten naar de omgevingsdienst.
•
Afspraken maken over informatie-uitwisseling tussen deelnemers en de omgevingsdienst.
Fase 3 | Vervolgplan maken voor de periode 2026-2030 om tot de top-5 van de omgevingsdiensten te behoren. •
Bepalen relevante indicatoren uit ‘Omgevingsdiensten in beeld’.
•
Inventariseren van de huidige score op deze indicatoren en de gewenste score, om zo inzicht te krijgen in de ‘GAP’.
•
Opstellen plan om deze GAP te overbruggen.
5.3
Globale planning
De globale planning van de deelopdrachten ziet er voor het spoor Taken en processen als volgt uit. Jaar Kwartaal Maand Hoofdfasen komende twee jaar Plan van aanpak opstellen en inrichting projectorganisatie Opstellen bedrijfsplan + voorstel tekst gewijzigde GR Bestuurlijke besluitvorming bedrijfsplan + gewijzigde GR Implementatieplannen opstellen Implementatieplannen uitvoeren Spoor taken en processen Van actualisatie VTH-Beleid naar PDC en RUP 2026 Realiseren 16,5 mln. omvang Innovatieagenda en opleidingsplan Implementatieplan taken en processen opstellen
38
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
1
4
2
3
5
6
2024 Q3 7 8 9
7
8
9
Q4 10 11 12
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
10
1
4
11
12
2
3
5
6
2025 Q3 7 8 9
7
8
9
Q4 10 11 12
2026 Q1 1 2 3
10
1
11
12
2
3
Dienstverlening Uitvoeren implementatieplan taken en processen Overdracht archieven en afspraken over informatieuitwisseling Opstellen vervolgplan 2026 - 2030
39
HOOFDSTUK 6
Spoor ‘Financiën en formatie’ Het spoor ‘Financiën en formatie’ richt zich op de financiële consequenties. Het spoor maakt de structurele en incidentele kosten inzichtelijk en richt de planning-en-control-cyclus (P&Ccyclus) in. 6.1
Opdracht
Opdracht Financiën en formatie Stel – als onderdeel van het bedrijfsplan – een begroting met kostenverdeelsleutel op voor 2026 op basis van vastgestelde financiële uitgangspunten. Bereken tevens de incidentele financiële consequenties van de organisatieverandering en stel een meerjarenbegroting 20262030 op. Herijk tot slot de P&C-cyclus.
6.2
Financiële uitgangspunten
Wij adviseren om eerst financiële uitgangspunten vast te stellen, voordat dit spoor de opdracht gaat uitwerken. In de eerste plaats adviseren wij om helder onderscheid te maken tussen structurele kosten en incidentele kosten. Ten aanzien van de structurele kosten adviseren wij om in de begroting onderscheid te maken tussen: •
taken en budgetten die worden ingebracht om te voldoen aan de robuustheidseis van 16,5 mln. euro
•
en overige plustaken.
Tevens zal er bepaald moeten worden in hoeverre bij elke gemeente de zogenaamde ‘verborgen kosten’ inzichtelijk gemaakt zullen worden. Voor een vergelijking van de structurele kosten per gemeente na de vorming van de omgevingsdienst met de huidige kosten is inzicht in de huidige kosten nodig. Bij de incidentele kosten adviseren wij om onderscheid te maken tussen: •
project-/aanloopkosten die voortkomen uit de vorming van de Omgevingsdienst LN
•
extra (inhuur)budget in de eerste twee opstartjaren om tegenvallers op te vangen
•
eventuele frictie- en desintegratiekosten30 bij de gemeenten
Dit betreft de overheadkosten van de VTH-medewerkers, die doorlopen voor de ‘latende’ organisatie nadat de VTH-medewerkers zijn overgedragen. Dit wordt daarom ook wel ‘doorlopende overhead’ genoemd. Mogelijke voorbeelden zijn huisvesting (lege ruimtes) en de voormalige P&O-adviseur van de VTH-medewerkers die na uitplaatsing minder werk heeft. 30
40
•
en eenmalige kosten om te voldoen aan de overige robuustheidseisen van het IBP VTH.
Wat betreft de kostenverdeling adviseren wij om te komen tot: •
een rechtvaardige en houdbare verdelingsgrondslag voor de structurele en incidentele kosten
•
een rechtvaardige én passende wijze van omgaan met eventuele frictie- en desintegratiekosten bij de gemeenten in combinatie met passende oplossingen voor de achterblijvende taken en formatie.
6.3
Deelopdrachten en planning
De deelopdrachten van dit spoor zijn: Fase 1 | Vaststellen financiële uitgangspunten •
Bepalen hoe de huidige kosten in kaart gebracht gaan worden, o.a. in welke mate de ‘verborgen kosten’ (overhead) in kaart gebracht worden.
•
Inventariseren en vaststellen overige financiële uitgangspunten, o.a. ten aanzien van structurele kosten, incidentele kosten en de kostenverdeling.
Fase 1 | Dummybegroting structurele kosten 2026 •
Inventarisatie van de huidige kosten en formatie, inclusief personele lasten, materiële lasten, opleidingsbudgetten,31 ondersteuning en de ‘verborgen kosten’.
•
Inschatting van de toekomstige kosten, formatie en bezetting, op basis van de PDC, het RUP 2024/2025, en zo mogelijk een benchmark met andere omgevingsdiensten.
•
Inventarisatie van de financiële en formatieve consequenties van potentiële toekomstige taken (provinciale taken, milieugerelateerde plustaken en bouwtaken).32 Dit is een onderdeel van de businesscases dat in samenwerking met het spoor Taken en processen kan worden geïnventariseerd.
•
Opstellen dummybegroting met kostenverdeelsleutel en bijdrage per gemeente.
•
Kosten-batenanalyse per gemeente.
Fase 1 | Berekening incidentele kosten •
Berekening of herijking van de kosten van de implementatieplannen en de incidentele meerkosten voor 2026 en 2027.33
•
Inventarisatie van mogelijkheden van financiële ondersteuning vanuit het ministerie van IenW en de provincie.
•
Formuleren van een voorstel voor de verdeelsleutel van de incidentele kosten.
Fase 2 | Meerjarenbegroting 2026 - 2030 •
Berekenen van structurele kosten per jaar (2026-2030).
•
Opnemen van incidentele (meer)kosten van 2026 en 2027.
•
Berekenen van baten en dekking per jaar (op basis van de in het bedrijfsplan opgenomen kostenverdeelsleutel).
•
Opstellen van meerjarenbegroting 2026-2030.
Mede op basis van de inventarisatie van de huidige opleidingsbudgetten wordt in fase 2 door het spoor Taken en processen het opleidingsplan ontwikkeld. 32 Hierbij speelt ook de vraag hoe voldaan kan worden aan de norm om 80% van de medewerkers in vaste dienst bij de RUD te hebben. 33 De incidentele kosten zullen in fase 2 worden herijkt, wanneer (in fase 2) de implementatieplannen zijn opgesteld. 31
41
Fase 2 | Herijking P&C-cyclus •
Onderzoeken voorbeelden andere omgevingsdiensten en input vanuit pijler 5 van het IBP VTH.
•
Inventarisatie van benodigde P&C-informatie intern en ten behoeve van verantwoording aan deelnemers, inclusief KPI’s.
•
Voorstel voor de inrichting van de P&C-cyclus incl. managementrapportages, waarbij deze wordt afgestemd met de P&C-cycli van de deelnemers (opdrachtgevers- en opdrachtnemersgesprekken).
•
Opstellen van een implementatieplan voor de P&C-cyclus.
Fase 3 | Uitvoeren implementatieplan P&C-cyclus •
Uitvoeren van het implementatieplan voor de P&C-cyclus.
6.4
Globale planning
De globale planning van de deelopdrachten ziet er voor het spoor Financiën en formatie als volgt uit. Jaar Kwartaal Maand Hoofdfasen komende twee jaar Plan van aanpak opstellen en inrichting projectorganisatie Opstellen bedrijfsplan + voorstel tekst gewijzigde GR Bestuurlijke besluitvorming bedrijfsplan + gewijzigde GR Implementatieplannen opstellen Implementatieplannen uitvoeren Spoor financiën en formatie Vaststellen financiële uitgangspunten Dummybegroting structurele kosten 2026 Berekening incidentele kosten Meerjarenbegroting 2026 2030 Herijking P&C-cyclus Uitvoeren implementatieplan P&Ccyclus
42
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
1
4
2
3
5
6
2024 Q3 7 8 9
7
8
9
Q4 10 11 12
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
10
1
4
11
12
2
3
5
6
2025 Q3 7 8 9
7
8
9
Q4 10 11 12
2026 Q1 1 2 3
10
1
11
12
2
3
HOOFDSTUK 7
Spoor ‘Organisatie en ondersteuning’ Het spoor ‘Organisatie en ondersteuning’ heeft als doel het inrichten van de organisatiestructuur en het operationaliseren van de benodigde ondersteunende organisatie (inclusief huisvesting). 7.1
Opdracht
Opdracht Organisatie en ondersteuning Ontwerp aan de hand van doelstellingen en uitgangspunten een organisatiestructuur met organigram en coördinatiemechanismen. Beschrijf hierbij hoe de samenwerking tussen verschillende delen van de organisatie tot stand komt en hoe de belangrijke besluiten in de organisatie worden genomen en uitgedragen. Geef daarbij ook aan welke capaciteit en functies er voor de verschillende rollen benodigd zijn (o.a. leidinggevenden, adviestaken, primaire taken, ondersteunende taken) en hoe de ondersteuning (PIJOFACH) wordt georganiseerd. Ontwikkel een voorstel voor de huisvesting van de organisatie en de wijze van organiseren van de ondersteuning. Stel een implementatieplan op en voer dit uit.
Specifieke aandachtspunten bij dit spoor zijn: •
Maak afspraken met gemeenten over serviceverlening, klachtenafhandeling en contact voor en met bedrijven en inwoners.
•
De inrichting van de digitale ondersteuning, hardware en software vraagt specifieke kennis. Richt een subteam in voor het opstellen en uitvoeren van het ICT plan.
•
De inrichting van de digitale ondersteuning moet in het gehele werkgebied toegankelijk zijn. Bijvoorbeeld via een digitale helpdesk of spreiding van ICT-desks over het werkgebied.
7.2
De zes stappen van een ontwerpproces
In het algemeen is bij het ontwerpen van een organisatiestructuur het leidende principe: ‘vorm volgt inhoud’. Organisatieontwerp gaat over de verdeling en samenhang van ‘het werk’. Dat betekent dat voor de organisatievorm ‘het werk’, resulterend in de te realiseren maatschappelijke doelen, leidend is voor het ontwerpen van de organisatiestructuur. Zie Hoofdstuk 1 en 2 voor de door de omgevingsdienst te realiseren maatschappelijke doelen. Bij het spoor Taken en processen is de opdracht belegd om de te realiseren maatschappelijke doelen te vertalen naar een takenpakket met de bijbehorende werklast. Dit moet daarbij gebeuren binnen de randvoorwaarden en richtlijnen zoals geschetst in Hoofdstuk 2 (met het eindbeeld van de Omgevingsdienst LN). Het gaat dan onder meer de kernwaarden van de omgevingsdienst en de ambitie om te voldoen aan de robuustheidscriteria en de randvoorwaarden vanuit het IBP VTH.
43
Voor het realiseren van dit eindbeeld hebben we in Hoofdstuk 3 het expertadvies gegeven om te kiezen voor het scenario ‘regionaal en robuust’. Bij dit scenario moeten nog veel keuzes gemaakt worden, onder meer over de organisatiestructuur. In het ontwerpproces onderscheiden we zes stappen (sessies) om te komen tot een organisatiestructuur, zie de figuur hierna. Het ligt hierbij voor de hand om de ervaringen mee te nemen met de regionale indeling die eerder is onderzocht en die van andere, vergelijkbare RUD’s en omgevingsdiensten.
Sessie 1
Sessie 2
Waar hebben
Waar
we het over?
werken we
Sessie 3 Wie doet wat?
Sessie 4
Sessie 5
Hoe werken
Hoe sturen we dit
we samen?
aan?
Sessie 6 Wat is ons veranderverhaal?
naartoe?
Welke kaders
Welke beelden
Op welke
Welke afhanke-
Welke besluiten
Tot welke concrete
krijgen we mee?
hebben we bij
andere
lijkheden (o.a.
worden waar
veranderingen zijn
de gewenste
manieren
overdrachten)
genomen?
we gekomen?
situatie?
zouden we het
zijn er?
werk ook kunnen verdelen?
Hoe ziet het
Strategische
Welke
Wat zijn de
Welke
Op welke manier
landschap eruit
vraag:
voordelen
verschillende
managementposities
leidt dit tot
en hoe zijn we
“Waartoe zijn
leveren deze
manieren
zijn nodig om de
verbeteringen?
georganiseerd?
we op aarde?”
alternatieven
waarop we
organisatiestructuur te
op?
daarmee om
laten werken?
kunnen gaan?
Hoe vinden we
Welke richting
Willen we het
Welke middelen
Welke mandaten zijn
Welke
dat het in de
kiezen we en
werk op een
zetten we in om
hiervoor nodig?
vervolgstappen zijn
huidige situatie
aan welke
andere manier
de
gaat?
knoppen
indelen?
samenwerking
7.3
moeten we
tot stand te
dan draaien?
brengen?
er nodig?
Deelopdrachten en planning
De hoofdopdracht voor het spoor Organisatie en ondersteuning is om binnen de kaders van het genoemde voorkeursscenario de optimale organisatiestructuur en wijze van organiseren van de ondersteuning (inclusief huisvesting) te ontwerpen. Deze hoofdopdracht is onderverdeeld in een aantal deelopdrachten (met op te leveren resultaten), namelijk: Fase 1 | Organisatiestructuur •
Inventarisatie mogelijke organisatiemodellen, incl. best practices (en worst practices) van andere omgevingsdiensten of RUD’s.
•
44
Ontwerpproces in zes stappen; zie de vorige paragraaf.
•
Opstellen van functie- en afdelingsprofielen in samenwerking met het spoor Personele zaken.
•
Bepalen van de wijze waarop de ondersteuning (PIJOFACH) georganiseerd gaat worden.
•
Bepalen van de omvang van afdelingen en teams aan de hand van het takenpakket. Hierbij wordt rekening gehouden met het minimale adequate uitvoeringsniveau van het IBP VTH (zie uitgangspunten spoor Personele zaken).
Fase 1 | Huisvesting •
Onderzoeken mogelijke vestigingslocaties in elke regio/gemeente.
•
Komen tot een voorstel voor de vestigingslocaties, rekening houdend met reistijden en huisvestingkosten.
Fase 1 | Ondersteuning •
Onderzoeken welke ondersteuningstaken binnen de omgevingsdienst (komen te) vallen en welke ingekocht worden (bij de deelnemende gemeenten).
•
Opstellen functieprofielen voor de eigen ondersteuningsformatie, in samenwerking met het spoor Personele zaken.
•
Voor de in te kopen overhead: komen tot voorstellen welke gemeente welke diensten levert tegen welke kosten (in samenwerking het spoor Financiën).
Fase 1 | ICT plan opstellen •
ICT plan maken om van IST naar SOLL te komen wat betreft: –
Applicaties voor het primaire proces (i.s.m. spoor Taken en processen)
–
Bedrijfsvoeringapplicaties
–
Inrichting werkplekken en kantoorautomatisering
Fase 2 | Detailontwerp en implementatieplan •
Maken van het detailontwerp, op basis van het hoofdontwerp in het bedrijfsplan en in samenhang met het functieboek. Onder meer gaat het dan om:
•
–
Procesontwerp
–
Taakverdeling
–
Procesinrichting
–
Middelen
–
Medewerkers
Opstellen van het implementatieplan, inclusief een voorstel voor een gefaseerde of radicale implementatie.
Fase 2 en 3 | ICT plan uitvoeren Fase 3 | Implementatieplan uitvoeren •
Uitvoeren van het implementatieplan en realiseren van het detailontwerp.
7.4
Globale planning
De globale planning van de deelopdrachten ziet er voor het spoor Organisatie en ondersteuning als volgt uit. Jaar Kwartaal Maand Hoofdfasen komende twee jaar Plan van aanpak opstellen en inrichting projectorganisatie
45
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
2024 Q3 7 8 9
Q4 10 11 12
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
2025 Q3 7 8 9
Q4 10 11 12
2026 Q1 1 2 3
Jaar Kwartaal Maand Opstellen bedrijfsplan + voorstel tekst gewijzigde GR Bestuurlijke besluitvorming bedrijfsplan + gewijzigde GR Implementatieplannen opstellen Implementatieplannen uitvoeren Spoor organisatie en ondersteuning Organisatiestructuur Huisvesting Ondersteuning ICT plan opstellen ICT plan uitvoeren Detailontwerp en implementatieplan Implementatieplan uitvoeren
46
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
1
4
2
3
5
6
2024 Q3 7 8 9
7
8
9
Q4 10 11 12
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
10
1
4
11
12
2
3
5
6
2025 Q3 7 8 9
7
8
9
Q4 10 11 12
2026 Q1 1 2 3
10
1
11
12
2
3
HOOFDSTUK 8
Spoor ‘Personele zaken’ Het spoor ‘Personele zaken’ richt zich op de personele consequenties van de organisatieverandering, in nauw overleg met de medezeggenschap en de vakbonden. Het spoor organiseert onder andere een sociaal plan, functieboek en de plaatsingsprocedure. 8.1
Opdracht
Opdracht Personele zaken Werk alle personele zaken uit die nodig zijn voor de aanstelling van de medewerkers bij de GR en goed werkgeverschap vanaf 2026. Doe dit in nauw overleg met de medezeggenschap en de vakbonden. Organiseer hiervoor onder andere een sociaal plan, functieboek, personeelshandboek en de plaatsingsprocedure. Richt tevens de medezeggenschapstructuur in.
Specifieke aandachtspunten bij deze opdracht zijn: •
Cruciaal voor het slagen van het proces om te komen tot een bedrijfsplan en de implementatie daarvan is een nauwe samenwerking met de medezeggenschap (BOR en de OR van de gemeente Venlo) en de vakbonden. Dit zien wij als een doorlopend proces voor de komende twee jaar. De verantwoordelijkheid voor het organiseren van dit belangrijke proces is belegd bij het spoor Personele zaken. Bij de start van het proces, in Q2 2024, zal met de BOR en de OR Venlo besproken worden op welke momenten de BOR en de OR formeel om advies gevraagd zal worden. Het gaat dan bijvoorbeeld om advies over het sociaal plan, het functieboek en het personeelshandboek. In de (detail)planning hebben we het vragen om advies daarom niet benoemd als aparte stap/activiteit.
•
Het IBP VTH heeft minimumaantallen fte’s uitgewerkt voor functies in de organisatie.34 Bij het bepalen van formatie voor functies dient hiermee rekening gehouden te worden: Taken
34
Minimaal aantal fte
Milieu vergunningverlening
16
Milieutoezicht
54
Strafrechtelijke handhaving/BOA
4
Bouwen vergunningverlening
4
Bouwen toezicht
4
Juridische handhaving
4
Bodem toezicht
4
Asbesttoezicht
4
Pijler 1 Robuuste omgevingsdiensten Eindnotitie (15 juni 2023), IBP VTH.
47
Taken
Minimaal aantal fte
Specialistische taken
20
Business intelligence
3
Totaal
•
117
Inventariseer de individuele wensen van potentieel toekomstige medewerkers bij het opstellen van het sociaal plan, het functiehandboek en de plaatsingsprocedure.
•
Neem de groei en ontwikkeling van medewerkers mee als belangrijk uitgangspunt in de uitvoering van het spoor. Bijvoorbeeld bij het opstellen van de secundaire arbeidsvoorwaarden.
8.2
Deelopdrachten en planning
De deelopdrachten van dit spoor zijn: Fase 1 | Inventarisatie huidige situatie •
Inventariseer en vergelijk de huidige situatie wat betreft: formatie, bezetting en vacatures (in samenwerking met de werkgroep Taken en processen), aantal betrokken medewerkers en verdeling van taken over deze medewerkers (voor zowel het primaire proces als ondersteuning), functies/functiebeschrijvingen en -inschaling, secundaire arbeidsvoorwaarden, datum indiensttreding, pensioendatum, opgebouwde verlofuren, mate van verloop, ziekteverzuim en langdurig zieken, huidige sociaal statuten van de deelnemende gemeenten.
Fase 1 | Spelregels personele spoor •
Spelregels/afspraken maken voor de komende twee jaar inzake gesprekspartners vanuit de werkgevers, vacaturevervulling, inschaling van functies, etc.
Fase 1 | Afspraken maken met medezeggenschap en vakbonden •
Uitzoeken besluitvormingsproces in de komende twee jaar: wie besluit wanneer en waarover?
•
Raamwerk bespreken met medezeggenschap en gemeenschappelijk overleg (GO, vakbonden) voor een aanpak in de komende twee jaren; afspraken maken over betrokkenheid (advisering) bij beslismomenten.
•
Bepalen wie de gesprekspartner wordt vanuit de werkgever.
•
Bepalen wie deelneemt aan de werkgroep sociaal plan/personeel (inclusief hr-adviseurs en externe ondersteuning).
Fase 1 | Sociaal plan •
Opstellen voorstel sociaal plan met uitgangspunten (samen met medezeggenschap en GO).
Fase 1 & 2 | Overzicht functies toekomstige situaties •
Overzicht toekomstige functies in het primaire proces en de ondersteuning in samenwerking met het spoor Organisatie en ondersteuning.
•
Bepalen benodigde formatie per functie ten behoeve van het bedrijfsplan in samenwerking met de sporen Financiën en formatie en Organisatie en ondersteuning.
•
Eerste impactanalyse van toekomstige functies en formatie versus huidige functie en formatie.
•
Herijking van de benodigde formatie per functie (op basis van het RUP 2026),vastgelegd in het formatieplan 2026.
Fase 2 | Functieboek (inclusief functiewaardering) •
48
Keuze maken voor een functiewaarderingssysteem (HR21).
•
Voorbeelden verzamelen van functieboeken van andere omgevingsdiensten (functiebeschrijving en -waardering).
•
Opstellen van een voorstel voor een functieboek en -waardering voor het primaire proces en ondersteuning.
•
Besluitvorming over het functieboek door het bevoegde gremium.
Fase 2 | Personeelshandboek •
Opstellen personeelshandboek met (secundaire) arbeidsvoorwaarden.
•
Berekening van de financiële consequenties van het arbeidsvoorwaardenpakket.
•
Besluitvorming over het personeelshandboek door het bevoegde gremium.
Fase 2 | Voorbereiding plaatsingsprocedure •
Voorstel voor de doorwerking van de kaders vanuit het sociaal plan naar het plaatsingsproces.
•
Samenstelling plaatsingscommissie bepalen.
•
Belangstellingsregistratie bij de huidige medewerkers en managers (primair proces én ondersteuning) om in dienst te gaan bij de GR, inclusief eventuele voorkeur voor een afdeling, team of functie en voorkeurslocatie om te werken.
•
•
Opstellen van de ‘was-wordt’-tabel. –
Opstellen P&O-advies met betrekking tot consequenties
–
Voorzienbare knelpunten plaatsingsprocedure
Uitwerken van een wervingsstrategie ter behoeve van de niet ingevulde functies in samenwerking met het spoor Communicatie.
Fase 2 | Impactanalyse plaatsing •
Impactanalyse van achterblijvend personeel bij gemeenten (‘snijverlies’, verhoogde loonkosten in relatie tot gemeentelijk takenpakket) en opstellen voorstel voor mitigerende maatregelen.
•
Impactanalyse van personeel dat meegaat naar de omgevingsdienst.
Fase 3 | Uitvoeren plaatsingsprocedure; plaatsing van personeel •
Begeleiden van de plaatsingsprocedure.
•
Aangaan arbeidsovereenkomsten.
•
Afhandelen administratieve zaken (o.a. overnemen personeelsdossiers).
Fase 3 | Inrichting medezeggenschapstructuur •
Voorstel voor medezeggenschapsstructuur (ontwikkeld door medezeggenschap).
•
Voorbereiden en uitvoeren verkiezingen voor de OR van de mgevingsdienst, in overleg met BOR en OR Venlo.
•
Ondersteunen en adviseren bij de overgang van BOR en OR Venlo naar OR van de omgevingsdienst.
Fase 3 | Strategisch personeelsplan omgevingsdienst (SPP) •
Opstellen SPP: confrontatie huidige bezetting versus gewenste toekomstige bezetting, inclusief ervaringsprofielen (EVP’s) over vijf jaar.
•
49
Vertalen SPP in acties: wervingscampagne, opleidingen, etc.
8.3
Globale planning
De globale planning voor de deelopdrachten ziet er voor het spoor Personele zaken als volgt uit. Jaar Kwartaal Maand Hoofdfasen komende twee jaar Plan van aanpak opstellen en inrichting projectorganisatie Opstellen bedrijfsplan + voorstel tekst gewijzigde GR Bestuurlijke besluitvorming bedrijfsplan + gewijzigde GR Implementatieplannen opstellen Implementatieplannen uitvoeren Spoor personele zaken Inventarisatie huidige situatie Spelregels personele spoor Afspraken maken met medezeggenschap en vakbonden Sociaal plan Overzicht functies toekomstige situatie Functieboek (incl. waardering) Personeelshandboek Voorbereiden plaatsingsprocedure Impactanalyse plaatsing Uitvoeren plaatsingsprocedure Inrichting medezeggenschapsstructuur Strategisch personeelsplan omgevingsdienst (SPP)
50
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
1
4
2
3
5
6
2024 Q3 7 8 9
7
8
9
Q4 10 11 12
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
10
1
4
11
12
2
3
5
6
2025 Q3 7 8 9
7
8
9
Q4 10 11 12
2026 Q1 1 2 3
10
1
11
12
2
3
HOOFDSTUK 9
Spoor ‘Governance/ sturing/juridisch’ Het spoor ‘Governance/sturing/juridisch’ richt zich op het realiseren van een passende governance, afgestemd op de huidige ontwikkeling van het strategische beleidskader BIG-8. Ook wijzigt dit spoor de tekst van de GR, inclusief het organiseren van de bijbehorende besluitvormingsprocedure.
35
9.1
Opdracht
Opdracht Bepaal welke aanpassingen er nodig zijn in de governancestructuur op basis van de nieuwe organisatievorm en organiseer de benodigde doorontwikkeling. Pas de tekst van de gemeenschappelijke regeling (GR) aan op basis van het bedrijfsplan en organiseer de besluitvormingsprocedure. Specifieke aandachtspunten bij deze opdracht, zoals meegegeven op de validatiedag van 18 maart, zijn: •
Er moet niet alleen gekeken worden naar de governance van de nieuwe/gewijzigde organisatie, maar ook naar de samenhang van de governance met alle andere organisaties waar de veranderingen invloed op hebben.
•
Houd ook rekening met het goed kunnen invullen van het opdrachtgeverschap en de verhouding opdrachtgever-opdrachtnemer.
•
Borduur voort op de goede banden met de deelnemers die tijdens het huidige traject van de wijziging van de GR zijn ontstaan, zoals met de griffies, Het is van belang om deze korte lijnen te benutten in dit project.
9.2
Deelopdrachten en planning
Het leidend adagium voor het spoor Governance is ‘vorm volgt inhoud’. Met andere woorden, het identificeren en verder invullen op welke punten de governancestructuur en de tekst van de GR moeten worden aangepast, zal pas mogelijk zijn nadat het takenpakket en de gewenste organisatievorm bekend zijn.
Zie voor meer informatie: https://rudlimburgnoord.nl/over+ons/vergaderstukken/stukken+algemeen+bestuur+gr+rud+ln/HandlerDownlo adFiles.ashx?idnv=2379473 35
51
De deelopdrachten van dit spoor zijn: •
Een aangepaste governancestructuur op basis van de gewenste organisatievorm en huidige BIG-8-sturingsmodel.36 De beleidsvormende (strategische) cyclus is voornamelijk het domein van de bevoegde gezagsorganen. Hier worden de kaders geformuleerd voor het uitvoeringsprogramma. De uitvoerende (operationele) cyclus ligt deels bij omgevingsdiensten en deels bij bevoegde gezagsorganen zelf. Het samenhangende geheel van beide cycli wordt ook wel BIG-8 genoemd. Dit sturingsmodel begint bij het opstellen van het beleidskader en wordt via uitvoering van het beleid, monitoring en rapportage uiteindelijk weer bijgesteld. Daarbij moet ook in het oog gehouden worden dat bepaalde zaken aan de directeur en het management kunnen worden gemandateerd. Belangrijk hierin is om uiteindelijk de formele en informele rollen van ieder gremium binnen de RUD LN te duiden en in te vullen aan de hand van de driehoek ‘eigenaar-opdrachtgever-opdrachtnemer’. Actoren in deze driehoek zijn: de directeur RUD, het DB, het AB, het individuele AB-lid, het college resp. Gedeputeerde Staten (GS) en de raad resp. Provinciale Staten (PS). Het gaat dan bijvoorbeeld om vragen over waar de rol van bijvoorbeeld de raad resp. PS ophoudt en de rol van het college resp. GS begint.
•
Een gewijzigde tekst van de GR. Een aanpassing in de organisatievorm en governancestructuur betekent zo mogelijk ook een aanpassing in de tekst van de GR, bijvoorbeeld doordat er een aantal bevoegdheden vanuit het AB aan het DB worden overgedragen en de bevoegdheden van de directeur nader worden ingevuld. Hierbij zal rekening moeten worden gehouden met bevoegdheden die op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen te allen tijde niet kunnen worden overgedragen 37 en het criterium van het IPB VTH over expliciete afspraken over de uitname van taken. Dat laatste ziet erop dat er in de GR voorzien wordt in een situatie waarin er door deelnemers reeds ingebrachte plustaken weer worden “uitgenomen” (teruggenomen). Het maken van afspraken hierover zorgt ervoor dat de RUD Limburg Noord robuuster wordt tegen -onvoorzienewijzigingen in het takenpakket. De gewijzigde tekst van de GR zal tevens door de deelnemers moeten worden vastgesteld (na consultatie van de raden en PS).
•
Opstellen overige juridische documenten. Naast het opstellen van een nieuwe GR zullen er mogelijkerwijs nog een aantal andere documenten moeten worden opgesteld of aangepast.38 Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld: –
Mandaatregeling (op basis van modelmandaat vanuit IBP VTH)
–
Financiële regeling (mede met oog op landelijke discussie rondom de financieringssystematiek van omgevingsdiensten)
–
Reglement van orde van het bestuur
–
Organisatieregeling / uitwerking besturingsfilosofie
–
Aanwijzingsbesluiten ambtenaren.
Gefaseerd ziet dit er als volgt uit: Fase 1 | Governancestructuur/voorstel wijziging tekst GR •
Werkgroep (met juristen) voor wijziging GR inrichten. Naast extern te betrekken expertise komen deze juristen vanuit de RUD en/of uit de gemeentelijke organisaties.
Zie voor meer informatie over de BIG-8 bijvoorbeeld https://iplo.nl/regelgeving/instrumenten/vergunningverlening-toezicht-handhaving/procescriteria-beleidscyclusvth-taken/ en https://toezichttafel.wordpress.com/kenniskaart/relevante-wetten-en-regels/big-8-vthomgevingsrecht/. 37 Zie Art. 33a lid 2 Wgr. 38 Er zal een lijst gemaakt moeten worden van de benodigde juridische documenten met daarbij aangegeven documenten die (a) hetzelfde blijven, (b) gewijzigd moeten worden en (c) nieuw opgesteld. 36
52
•
Uitzoeken in hoeverre de huidige regeling het mogelijk maakt om al te functioneren in de vorm van het voorgestelde scenario.
•
Klankbordgroepen (met bestuurlijke adviseurs) inrichten voor de wijziging van de GR.
•
Iteratieve uitwerking gewijzigde GR (4 rondes).
Fase 1 - 3 | Communicatieafspraken met colleges, raden en Staten ten behoeve van ondersteuning van het besluitvormingsproces (in samenwerking met het spoor Communicatie) •
Bepalen boodschap richting colleges van B en W, gemeenteraden, GS en PS. Ook bepalen van de rol van AB-leden richting hun eigen raden en PS als ambassadeurs van RUD Limburg én als spil tussen hun volksvertegenwoordigende orgaan en RUD Limburg.
•
Benaderen griffiers om het volgende te bespreken: aanpak in de komende twee jaar, de optimale frequentie om de raden en PS te consulteren en het opzetten van een raads-/PSadviescommissie.
•
Raads-/PS-informatiesessie (met voorstel voor een raads-/PS-adviescommissie en de te maken keuzes).
•
Periodiek consulteren raads-/PS-adviescommissie (frequentie afhankelijk van advies griffiers).
•
Periodiek versturen raadsinformatiebrief.
Fase 2 | Bedrijfsplan en voorstel gewijzigde tekst GR inbrengen in het bestuurlijke besluitvormingsproces. Gewijzigde GR-tekst vast laten stellen door de colleges en GS (na consultatie van de raden en PS), via de volgende stappen: •
Ambtelijke afstemming gewijzigde tekst GR.
•
Voorstel GR-tekst en bedrijfsplan naar colleges en GS.
•
Colleges en GS zenden dit voorstel toe aan raden resp. PS voor zienswijzen. Raden resp. PS hebben 8 weken om zienswijzen te geven op het voorstel.39
•
Na ontvangst van de zienswijzen worden deze verwerkt en wordt de tekst van de gewijzigde GR (indien nodig op basis van de zienswijzen) aangepast.
•
Nadat de raden resp. PS eventuele zienswijzen hebben ingediend, nemen de colleges resp. GS een voorlopig besluit omtrent de ontwerpregeling, en vragen vervolgens de toestemming van gemeenteraden resp. PS voor het wijzigen van de regeling.40
•
Toestemming raden resp. PS (wettelijke termijn: 13 weken, met mogelijkheid tot éénmaal verlenging).
•
Na toestemming van de raden resp. PS kan de gewijzigde tekst van de GR worden getroffen middels het definitieve besluit van colleges resp. GS.41
•
De gewijzigde GR-tekst wordt bekendgemaakt door de gemeente waar de omgevingsdienst is gevestigd en treedt in werking.42
Fase 3 | Herijking bestaande documenten/regelingen
Art. 1 lid 2 en 3 Wgr. Art. 1 lid 4 Wgr. Op die toestemming is tevens afdeling 10.2.1 van de Algemene wet bestuursrecht (Awb) van toepassing. Dat betekent dat de gemeenteraad 13 weken heeft om te beslissen omtrent toestemming. De termijn van 13 weken begint te lopen vanaf het moment van verzending door het college resp. GS. Mocht de raad er binnen 13 weken niet uitkomen dan kan de raad beslissend de toestemmingverlening eenmalig te verlengen. Beslist de raad resp. PS onverhoopt niet tijdig, dan is de toestemming van rechtswege verleend. Toestemming kan slechts worden onthouden wegens strijd met het recht of het algemeen belang. 41 Art. 1 lid 1 Wgr 42 Art. 26 Wgr en Art 3:40 Algemene wet bestuursrecht (Awb). Zowel de bekendmaking van het besluit tot treffen én de tekst van de gemeenschappelijke regeling dienen in het Gemeente- resp. Provincieblad te worden gepubliceerd. Inwerkingtreding (geregeld in de tekst van de gemeenschappelijke regeling) vindt plaats na bekendmaking. 39 40
53
•
Herijking bestaande documenten/regelingen op nieuwe situatie. Gedacht kan worden aan onderstaande, niet limitatieve, lijst van zaken: –
Mandaatregeling (op basis van modelmandaat vanuit IBP VTH)
–
Geschillenregeling/klachtenregeling
–
Btw-advies, belastingdienst
–
Aansluiting belastingdienst
–
Aanwijzingsbesluiten ambtenaren (bijvoorbeeld toezichthouders)
–
Vergaderschema bestuur
–
Directiestatuut
–
Reglement van Orde bestuur
–
Archiefregeling
–
Aanbestedingsbeleid
–
WOO-regeling.
9.3
Globale planning
De globale planning van de deelopdrachten ziet er voor het spoor Governance/sturing/juridisch als volgt uit. Jaar Kwartaal Maand Hoofdfasen komende twee jaar Plan van aanpak opstellen en inrichting projectorganisatie Opstellen bedrijfsplan + voorstel tekst gewijzigde GR Bestuurlijke besluitvorming bedrijfsplan + gewijzigde GR Implementatieplannen opstellen Implementatieplannen uitvoeren Spoor governance/sturing/juridisch Governancestructuur/ voorstel wijziging tekst GR Communicatieafspraken met colleges en raden, t.b.v. ondersteuning besluitvormingsproces Bedrijfsplan + voorstel gewijzigde tekst GR inbrengen in bestuurlijke besluitvormingsproces Herijking bestaande documenten/regelingen
54
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
1
4
2
3
5
6
2024 Q3 7 8 9
7
8
9
Q4 10 11 12
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
10
1
4
11
12
2
3
5
6
2025 Q3 7 8 9
7
8
9
Q4 10 11 12
2026 Q1 1 2 3
10
1
11
12
2
3
HOOFDSTUK 10
Spoor ‘Communicatie’ Het spoor ‘Communicatie’ richt zich op de communicatie van de Omgevingsdienst LN in de richting van alle interne en externe stakeholders gedurende het veranderproces. 10.1 Opdracht Opdracht De nieuwe Omgevingsdienst LN intern en extern positioneren als partner in het VTH-werkveld en het daartoe ingezette veranderproces communicatief begeleiden en ondersteunen. Breng issues en stakeholders in kaart, ondersteun de gewenste en benodigde (gedrags)verandering door de inzet van een effectieve communicatie-strategie en zorg voor de uitvoering daarvan.
Specifieke aandachtspunten bij deze opdracht, zoals meegegeven op de validatiedag van 18 maart, zijn: •
Informatie brengen werkt beter dan informatie moeten halen, oftewel, zoveel mogelijk direct gericht aan de doelgroep en naar hen toe gebracht. Voor medewerkers betekent dat informatie direct in de mailbox; voor gemeenteraden in de mailbox én fysieke informatiebijeenkomsten; voor partners betekent het ook zoveel mogelijk via gerichte campagnes. Dit betekent een proactieve communicatiestrategie.