RIB.24.032 Omgevingsdienst

Als minimaal 80% van de medewerkers in vaste dienst is, is er sprake van de benodigde centrale sturing met één kapitein op één schip.

•

VTH medewerkers ervaren hierdoor ‘enige distantie van het bevoegd gezag’. Deze distantie is nodig, omdat het belang van een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving voor de inwoners kan conflicteren met andere belangen. Dat vraagt om goede afwegingen en daarmee om ook een gebalanceerde mate van betrokkenheid die eenvoudiger te realiseren is bij een onafhankelijke omgevingsdienst.

Nog los van deze inhoudelijke argumenten wijzen wij erop dat dit criterium is verankerd in de regelgeving. Een andere organisatievorm wijkt daarmee af van de wettelijke kaders. Concreet voorbeeld: Claessen Tankcleaning We illustreren de genoemde twee argumenten aan de hand van een concreet voorbeeld uit de regio. In onze ervaring helpen concrete voorbeelden over hoe gezondheid van inwoners in gevaar wordt gebracht door bepaalde ondernemers effectief in de beeldvorming naar bijvoorbeeld raadsleden. Uit een artikel in de NRC blijkt dat Claessen Tankcleaning liters kankerverwekkende stoffen ‘gratis’ de Maas in laat stromen.4 Het mag duidelijk zijn dat dit ondernemersbelang niet strookt met het belang zoals geschetst in de titel van dit plan van aanpak: een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving voor de inwoners. In de Tweede Kamer zijn aan de verantwoordelijke staatssecretaris vragen gesteld hoe dit heeft kunnen gebeuren.5 Een van de vragen was ‘Acht u de versnippering van diensten en bevoegdheden problematisch? Wat wordt eraan gedaan om dit tegen te gaan?’. We citeren uit het antwoord van de staatssecretaris: “Binnen het VTH-stelsel zie ik zowel versnippering in de taakuitvoering als in de organisatie van de uitvoerende omgevingsdiensten. Een voorbeeld van versnippering in de casus van Claessen Tankcleaning is de organisatievorm van de omgevingsdienst RUD Limburg Noord.

Zie bijvoorbeeld dit recente artikel in de Limburger: https://www.limburger.nl/cnt/dmf20240320_93721731#:~:text=Om%20aan%20de%20voorwaarden%20van, Limburg%20flink%20op%20de%20schop. 4 Zie het volgende artikel in de NRC: Liters kankerverwekkende stoffen laat Claessen Tankcleaning zo de Maas in stromen - NRC. 5 Zie: Antwoorden Kamervragen over Claessen Tankcleaning | Kamerstuk | Rijksoverheid.nl. 3

Voor een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving

7/98

Deze omgevingsdienst functioneert als netwerkorganisatie. Op papier zijn verantwoordelijkheden geregeld, maar in de praktijk voldoet dit niet aan de gewenste organisatievorm. Daarom wil ik dat alle omgevingsdiensten in Nederland gaan voldoen aan dezelfde set criteria om zo robuust hun taken uit te kunnen voeren.” (…) “Tegelijkertijd start ik het wettelijk borgen van de robuustheidcriteria in een Algemene Maatregel van Bestuur (AMvB). Ik houd de Kamer op de hoogte van de ontwikkelingen door met u periodiek de voortgangsrapportage te delen die binnen het IBP VTH wordt opgesteld.” Principekeuze voor het scenario Regionaal en robuust Het afscheid nemen van het netwerkmodel is daarmee volgens ons onvermijdelijk. Wij adviseren om op basis van dit plan van aanpak een principekeuze (voorgenomen besluit) te maken voor de organisatievorm van de regionale en robuuste omgevingsdienst. Dit scenario combineert de voordelen van de huidige netwerkorganisatie met een omgevingsdienst die voldoet aan de robuustheidscriteria. De VTH-medewerkers en -managers zijn bij deze organisatievorm in dienst bij de omgevingsdienst en voeren vanuit enkele steunpunten, verspreid over de regio en onder centrale aansturing, de taken van de omgevingsdienst uit.

De regionale en robuuste omgevingsdienst kan wendbaar en daadkrachtig complexe opgaven op het gebied van de leefomgeving in Noord- en Midden-Limburg adresseren (onafhankelijk van externe omstandigheden en lokale prioriteiten). Dit scenario geeft daarmee invulling aan het hiervoor geschetste eindbeeld. De verworvenheden van de netwerkorganisatie dienen – zo staat in de opdracht van het AB – ook in de nieuwe organisatie gerealiseerd te worden. In onze beleving is dat relatief eenvoudig te realiseren bij het scenario Regionaal en robuust. Sterker nog, een aantal verworvenheden (‘congruentie’, ‘deskundigheid’ en ‘integratie’) komen volgens beter tot hun recht in een robuuste, regionale omgevingsdienst dan in de netwerkorganisatie. Voor de verworvenheid ‘onafhankelijkheid’ geldt dat des te meer. In een nieuwe organisatie die bestuurlijk op grotere afstand staat, is deze waarde immers beter geborgd dan in de netwerkorganisatie. De verworvenheid ‘integratie’ is te regelen in de PDC en voor ‘wendbaarheid’ geldt dat dit ook als opdracht is te formuleren. Wij zien kortom geen enkel beletsel om deze verworvenheden te behouden. Integendeel, we zien reële mogelijkheden om deze waarden te versterken.

Nog veel keuzes te maken bij scenario Regionaal en robuust Bij een principekeuze van het AB voor het regionale en robuuste scenario moeten in het komende jaar belangrijke keuzes worden gemaakt hoe deze organisatievorm verder zal worden ingericht. Het gaat dan met name om keuzes inzake de organisatiestructuur, huisvesting (vestigingslocaties en steunpunten) en de wijze waarop de ondersteuning (PIJOFACH 6) wordt geregeld. De te maken principekeuze is te vergelijken met de lijst van een schilderij. Belangrijke kaders zoals de vorm en omvang van het schilderij- zijn bepaald door de principekeuze voor dit scenario. Tegelijkertijd zullen nog veel keuzes gemaakt moeten worden over de inhoud van het schilderij, bijvoorbeeld de kleurstelling en of het een landschap of een portret wordt. De gemaakte keuzes worden vastgelegd in een bedrijfsplan en een gemeenschappelijke regeling. Daarover vindt dan in de loop van 2025 definitieve besluitvorming plaats door colleges/GS en raden/ PS.

6

Personeel, Inkoop, Juridisch, Organisatie, Financiën, Administratie, Communicatie en Huisvesting.

Voor een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving

8/98

Wat als het AB op 28 maart negatief besluit over dit scenario met het bijbehorende plan van aanpak? Als het AB op 28 maart negatief besluit over dit plan van aanpak blijft het netwerkmodel vooralsnog bestaan. En daarmee blijft de onzekerheid voor de medewerkers van de gemeenten en het coördinatiecentrum ook bestaan, met alle gevolgen van dien wat betreft de beeldvorming van de RUD op de (krappe) arbeidsmarkt. Het is dan immers wachten op een AMVB vanuit het ministerie. En die gaat er komen, zie het voorgaande citaat uit de brief van de staatssecretaris aan de Tweede Kamer. Een negatief besluit is dus uitstel van executie, waarbij de deelnemers de regie over het proces kwijtraken. Het wordt dan onzeker of een eigen omgevingsdienst in de regio behouden kan blijven. En dit zorgt ervoor dat de focus op de organisatievorm, in plaats van een focus op een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving voor de inwoners, nog geruime tijd blijft bestaan. Wat als het AB op 28 maart positief besluit over dit plan van aanpak? Als het AB positief besluit over het voorgestelde scenario, is dit plan van aanpak het startsein voor een reorganisatietraject. En dan kan gestart worden met het proces, waarin deelnemers gezamenlijk tijd, energie en geld steken in het realiseren van een nieuwe regionale en robuuste Omgevingsdienst. Een dergelijk proces is ingewikkeld en kost tijd.

Daarbij kost het ook nog eens veel (incidenteel) geld, en dat met het financiële ravijnjaar 2026 in zicht. Ook is het van belang om er rekening mee te houden dat het na de start van de Omgevingsdienst nog zeker twee á drie jaar duurt voordat er -samen met de deelnemers- een nieuwe, efficiënte en effectieve manier van (samen)werken is gevonden. Is deze ‘zure (financiële) appel’ dan een argument om tegen dit plan van aanpak te stemmen? Nee, want de 15 gemeenten zullen hier, samen met de provincie, vroeger of later een keer doorheen moeten. Een negatieve keuze van het AB over dit plan van aanpak zorgt alleen voor uitstel van enige maanden of enige jaren. Bij dit traject kan wél geleerd worden van positieve en negatieve ervaringen bij de eerdere oprichtingen van andere Omgevingsdiensten. Hierbij constateren medewerkers achteraf dat dit een verstandige stap was, die hun ook veel heeft gebracht. Een regionale en robuuste omgevingsdienst biedt hen de kans om samen te werken met gelijkgestemde collega’s en een belangrijke bijdrage te leveren aan een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving voor de inwoners.

Integraal werken naar een regionaal en robuuste Omgevingsdienst in zes sporen Bij een principebesluit van het AB start het traject om te komen tot een regionale en robuuste RUD. In de komende twee jaar realiseert de omgevingsdienst dit eindbeeld in drie fasen. In elke fase werken zes sporen7 aan verschillende deelopdrachten die in dit plan van aanpak voor elke fase zijn opgesteld. Belangrijke volgende fase is het opstellen van het bedrijfsplan en de gewijzigde tekst van de GR. Op basis hiervan volgt een definitief besluit door de deelnemers.

Taken en processen, Financiën en formatie, Organisatie en ondersteuning, Personele zaken, Governance, Sturing en juridisch, en Communicatie. 7

Voor een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving

9/98

Fase 1 | Bedrijfsplan en gewijzigde tekst GR Nadat de projectorganisatie is ingericht werkt deze in Q3 en Q4 van 2024 aan een bedrijfsplan en een gewijzigde tekst van de gemeenschappelijke regeling (GR). Dit met als doel het eindbeeld verder uit te werken in deelresultaten als: •

een geactualiseerde probleem- en risicoanalyse

•

een toekomstig takenpakket (met een omvang van meer dan 16,5 miljoen euro)

•

het regionale uitvoeringsprogramma (RUP) 2026

•

een dummybegroting

•

een innovatieagenda

•

een opleidingsplan

•

een sociaal plan

•

een huisvestingsplan

•

een – op basis van de inhoud van het bedrijfsplan – aangepaste versie van de tekst van de gemeenschappelijke regeling (GR).

Fase 2 | Besluitvorming bedrijfsplan Eind 2024 start het bestuurlijke besluitvormingsproces van de colleges van B&W en Gedeputeerde Staten (GS) over het bedrijfsplan en de gewijzigde tekst van de GR, na consultatie van de gemeenteraden en Provinciale Staten (PS). In Q4 2025 worden deze documenten vastgesteld. Intussen bereiden de zes sporen de implementatie van het bedrijfsplan voor, met onder meer: •

de meerjarenbegroting

•

het detailontwerp van de organisatie

•

het functieboek (inclusief het voldoen aan de kwaliteitscriteria 2.3 en minimale aantallen zoals aangegeven door het IBP VTH)

•

het personeelshandboek

•

de voorbereiding van de plaatsingsprocedure.

Fase 3 | Implementatie bedrijfsplan Na de vaststelling van het bedrijfsplan vindt vanaf Q3 2025 tot en met Q1 2026 de implementatie plaats.

Incidentele kosten De incidentele kosten voor dit plan van aanpak worden begroot op circa € 3,3 mln. (excl. Pro memorie8 (PM)-posten). Een groot deel van deze kosten bestaat uit inhuur voor de projectorganisatie en/of inhuur om capaciteit van sleutelspelers bij gemeenten vrij te maken. Hierdoor wordt verzekerd dat er voldoende capaciteit beschikbaar is om dit plan van aanpak uit te voeren. Door gebruik te maken van bestaande locaties is het mogelijk om de zogenaamde desintegratiekosten9 (materiële frictiekosten) te beperken.

Samen voor een betere Omgevingsdienst De inwoners in Noord- en Midden-Limburg verdienen een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving. Voor het bewaken van deze leefomgeving is een krachtige omgevingsdienst nodig, die

Posten waarop kosten worden verwacht maar waarvan de hoogte nog niet bekend is. Dit betreft de overhead-kosten van de VTH-medewerkers die doorlopen voor de ‘latende’ organisatie nadat de medewerkers zijn overgedragen. Mogelijke voorbeelden zijn huisvesting (lege ruimtes) en de voormalige P&Oadviseur van de VTH-medewerkers die na uitplaatsing minder werk heeft. 8 9

Voor een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving

10/98

toegerust is voor de vraagstukken en ontwikkelingen die daarin op overheidsvlak spelen. Dat is de opdracht die er voor gemeenten en provincie samen ligt. De stappen die daarin te zetten zijn vragen moed. Moed van lokale bestuurders en ambtelijke top om los te laten en op elkaar te vertrouwen in de stappen die in de komende jaren gezet moeten worden. Daarbij rekening houdend met de organisatorische vraagstukken, de zorg voor medewerkers, de toekomstige bemensing en de financiële consequenties van het besluit. Helder is dat het AB van RUD Limburg Noord op 28 maart voor een belangrijk (principe)besluit staat. Door positief te besluiten over dit plan van aanpak kiest het AB -onder eigen regie- voor één Omgevingsdienst voor Noord- en Midden-Limburg, die opgewassen is tegen alle ontwikkelingen in de regio, innovatief is en krachtig uitvoering kan geven aan de opdracht van gemeenten en provincie.

Voor een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving

11/98

Inhoudsopgave Bestuurlijke samenvatting ............................................................................................... 2 Hoofdstuk 1 .................................................................................................................... 14 Inleiding......................................................................................................................... 14 1.1

Achtergrond .................................................................................................. 14

1.2

Opdracht ....................................................................................................... 16

1.3

Aanpak ......................................................................................................... 17

1.4

Leeswijzer .................................................................................................... 17

Hoofdstuk 2 .................................................................................................................... 19 Eindbeeld Omgevings-dienst Limburg-Noord ................................................................. 19 2.1

Uitgangspunten eindbeeld ............................................................................ 19

2.2

Voldoen aan de robuustheidscriteria en randvoorwaarden ........................... 21

2.3

Visie van het AB op het eindbeeld ................................................................. 24

Hoofdstuk 3 .................................................................................................................... 25 Wijze van organiseren eindbeeld ................................................................................... 25 3.1

Netwerkorganisatie (huidige scenario) ......................................................... 25

3.2

Regionale en robuuste omgevingsdienst ...................................................... 26

3.3

Centrale omgevingsdienst ............................................................................ 26

3.4

Voorkeursscenario ........................................................................................ 26

Hoofdstuk 4 .................................................................................................................... 32 Fasering van mijlpalen ................................................................................................... 32 4.1

Drie fasen met drie mijlpalen ........................................................................ 32

4.2

Toelichting drie fasen ................................................................................... 33

4.3

Uitwerking per spoor .................................................................................... 34

4.4

Aandachtspunten project .............................................................................. 34

Hoofdstuk 5 .................................................................................................................... 36 Spoor ‘Taken en processen’............................................................................................ 36 5.1

Opdracht ....................................................................................................... 36

5.2

Deelopdrachten en (detail)planning ............................................................. 37

5.3

Globale planning ........................................................................................... 38

Hoofdstuk 6 .................................................................................................................... 40 Spoor ‘Financiën en formatie’ ........................................................................................ 40 6.1

Opdracht ....................................................................................................... 40

6.2

Financiële uitgangspunten ............................................................................ 40

6.3

Deelopdrachten en planning ......................................................................... 41

6.4

Globale planning ........................................................................................... 42

Hoofdstuk 7 .................................................................................................................... 43 Spoor ‘Organisatie en ondersteuning’ ............................................................................ 43

Voor een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving

12/98

7.1

Opdracht ....................................................................................................... 43

7.2

De zes stappen van een ontwerpproces ........................................................ 43

7.3

Deelopdrachten en planning ......................................................................... 44

7.4

Globale planning ........................................................................................... 45

Hoofdstuk 8 .................................................................................................................... 47 Spoor ‘Personele zaken’ ................................................................................................. 47 8.1

Opdracht ....................................................................................................... 47

8.2

Deelopdrachten en planning ......................................................................... 48

8.3

Globale planning ........................................................................................... 50

Hoofdstuk 9 .................................................................................................................... 51 Spoor ‘Governance/ sturing/juridisch’........................................................................... 51 9.1

Opdracht ....................................................................................................... 51

9.2

Deelopdrachten en planning ......................................................................... 51

9.3

Globale planning ........................................................................................... 54

Hoofdstuk 10 .................................................................................................................. 55 Spoor ‘Communicatie’ .................................................................................................... 55 10.1

Opdracht ....................................................................................................... 55

10.2

Deelopdrachten en planning ......................................................................... 56

10.3

Globale planning ........................................................................................... 56

Hoofdstuk 11 .................................................................................................................. 58 Projectorganisatie .......................................................................................................... 58 11.1

Projectorganisatie ........................................................................................ 58

11.2

Aanpak ......................................................................................................... 59

11.3

Indicatie benodigde tijdsbesteding ............................................................... 60

Hoofdstuk 12 .................................................................................................................. 61 Indicatie incidentele kosten ........................................................................................... 61 12.1

Indicatie incidentele kosten .......................................................................... 61

12.2

Vergelijking met impactanalyse Arena Consulting ........................................ 62

Hoofdstuk 13 .................................................................................................................. 65 Kansen en risico’s .......................................................................................................... 65 13.1

Kansen .......................................................................................................... 65

13.2

Risico’s ......................................................................................................... 66

Bijlage 1.

Beantwoording vragen zelftoets ................................................................... 74

Bijlage 2.

Checklist PvA voor OD’s ................................................................................ 76

Bijlage 3.

Indicatieve berekening KPI € 16,5 mln. euro ............................................... 79

Bijlage 3b. Invulling geven aan de beleidsdoelen uit het beleidskader RUD LN .............. 85 Bijlage 4.

Taken spoortrekkers ..................................................................................... 86

Bijlage 5.

Incidentele kosten ........................................................................................ 87

Bijlage 6.

Detailplanning .............................................................................................. 88

Bijlage 7.

Verzamelstaat van KPI’s ............................................................................... 89

Bijlage 8.

Verzamelstaat van randvoorwaarden ........................................................... 91

Bijlage 9.

Opgehaalde risico’s....................................................................................... 93

Voor een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving

13/98

Bijlage 10. Opgehaalde aanvullingen .............................................................................. 95

HOOFDSTUK 1

Inleiding Een omgevingsdienst heeft als kerntaak om – via de uitvoering van taken op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH) – te zorgen voor een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving.

1.1

Achtergrond

Een omgevingsdienst10 (OD) moet ervoor zorgen dat de wetgeving gericht op het verbeteren van de leefomgeving kracht heeft. Een omgevingsdienst doet dit met preventiestrategieën, communicatie over wetgeving, vergunningverlening, toezicht en handhaving voor wetten over onder andere milieubelastende activiteiten, asbest en afvalstoffen. Hiermee blijft Nederland een gezonde, duurzame en veilige plek om te wonen en werken. De achtergrond van de vorming van de omgevingsdiensten is de volgende. In de jaren ’90 en de jaren ’00 werd door tal van incidenten en affaires duidelijk dat gemeenten en provincies tekortschoten in de zorg voor een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving. Vergunningverlening aan en toezicht en handhaving op bedrijven met milieubelastende activiteiten moest beter. Om deze reden verplichtte de rijksoverheid provincies en gemeenten – per 1 januari 2013 – tot het instellen van regionaal opererende omgevingsdiensten. Deze diensten hebben als kerntaak om – via de uitvoering van taken op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH) – te zorgen voor een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving. Zij bundelen specialistische kennis en schaarse expertise en zijn op afstand van het bevoegd gezag geplaatst. Naar aanleiding van de commissie Mans11 is in 2016 de Wet VTH, als deel van de Wabo, in werking getreden.

De wet vormt een wettelijke grondslag voor de borging van de afspraken die het IPO, de VNG en het Rijk hebben gemaakt om de kwaliteit en effectiviteit van VTH-taken op het gebied van het omgevingsrecht structureel te verbeteren. De afspraken betreffen onder andere de vorming van een landsdekkend netwerk van professionele omgevingsdiensten en het verbeteren van de kwaliteit van de uitvoering van VTH-taken. Aanvullend staan in de memorie van toelichting ‘procesmatige’ doelen waarmee een consequente uitvoering van de afspraken – en daarmee uniformiteit in organisatie en aanpak – is geborgd. Deze borging zou als stok achter de deur gelden als het gaat om standaardisatie en uniformering. In het kader van omgevingsdiensten levert dit transparantie, duidelijkheid en een ‘level playing field’ voor bedrijven op. Via de omgevingsdiensten kon de zeer specialistische en schaarse expertise worden gebundeld en de VTH-uitvoering op enige distantie van het bevoegd gezag worden geplaatst (om zo ongewenste politiek-bestuurlijke beïnvloeding te vermijden). In de afgelopen jaren zijn er 29 omgevingsdiensten gevormd. Tezamen vormen deze een landsdekkend geheel met ieder een eigen takenpakket, organisatievorm en dergelijke. Die In landelijke beleidsdocumenten en wetgeving wordt gesproken over omgevingsdiensten. In Limburg wordt op dit moment de naam Regionale Uitvoeringsdienst (RUD) gehanteerd.

Vanuit het oogpunt van consistentie wordt in dit plan van aanpak gesproken over omgevingsdiensten. 11 Zie voor meer informatie bijvoorbeeld: https://toezichttafel.wordpress.com/kenniskaart/de-tijd-is-rijp/. 10

ontwikkeling is overigens niet zonder slag of stoot gegaan. Provincies en gemeenten traden met wisselend enthousiasme toe tot de uitvoeringsorganisaties. In 2020 en 2021 verschenen diverse kritische rapporten – van onder meer de Algemene Rekenkamer en het Openbaar Ministerie – over de kwaliteit van de bescherming van de fysieke leefomgeving. Daarnaast verscheen in maart 2021 het advies van de commissie Van Aartsen12 om de oorspronkelijke aanbevelingen van de commissie Mans consequenter uit te voeren en het stelsel van omgevingsdiensten en de landelijke rijksinspecties verder aan te scherpen. Op basis van dit advies werd door Omgevingsdienst NL (ODNL), de VNG, het IPO en het Rijk medio 2022 het Interbestuurlijk programma Versterking VTH-stelsel13 (IBP VTH) gestart om de aanbevelingen van de commissie Van Aartsen daadwerkelijk te implementeren. Het IBP VTH ontwikkelt daartoe een aantal ‘producten’ die aan de benodigde versterking moeten bijdragen. Zo zijn in het IBP robuustheidscriteria opgesteld die staan voor de absolute ondergrens van organisatorische randvoorwaarden waaraan omgevingsdiensten moeten voldoen om VTH-taken professioneel (deskundig, consistent en daadkrachtig) uit te kunnen blijven voeren. Alle omgevingsdiensten dienen te toetsen of zij aan deze robuustheidscriteria voldoen.

Uit deze zelftoetsen blijkt dat geen enkele omgevingsdienst als robuust te kwalificeren is. Daarbij geldt dat sommige diensten met minimale ingrepen robuust zijn en anderen voor een forse opgave staan. Daarom worden de diensten geacht uiterlijk 1 april 2024 een plan van aanpak vast te stellen hoe zij robuust worden vóór 1 april 2026. De RUD LN heeft in de afgelopen jaren diverse initiatieven ondernomen om de robuustheid van de organisatie te verbeteren. Lysias Advies heeft onder meer in 2022 een plan van aanpak opgesteld om in de breedte van de BIG-8-beleidscyclus te werken aan de eisen die landelijk aan omgevingsdiensten worden gesteld.14 Met dit eerdere plan van aanpak is onder meer een uniform regionaal beleidskader opgesteld, 15 is de VTH uitvoering geprogrammeerd in een regionaal uitvoeringsprogramma (RUP) en is de RUD al voor een deel gaan werken volgens de kwaliteitscriteria. Uit de in 2023 uitgevoerde toetsing bleek desalniettemin dat de RUD Limburg Noord (RUD LN) niet voldoet aan vijf van de zes criteria van het IBP VTH. Hierdoor is de RUD niet robuust en moet deze op 1 april 2024 een plan van aanpak indienen waarmee de dienst binnen twee jaar kan voldoen aan alle zes criteria. Landelijke visitatiecommissie Eind 2023 is een collegiale visitatie van de RUD LN uitgevoerd.

We geven nu een samenvattend en integraal overzicht van de inhoud van het rapport van de visitatiecommissie. De visitatiecommissie zag de volgende vier sterke punten: 1. Sturing op collectiviteit wordt onderkend. 2. Er is een regionaal uitvoeringsProgramma (RUP) ontwikkeld. 3. Deelnemers hebben geïnvesteerd in een uniform VTH-pakket. 4. Er is waardering voor het opleidingsplan en de ervaringsprofielen. De visitatiecommissie ziet de volgende punten ter verbetering:

Zie voor meer informatie: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2021/03/04/rapport-om-deleefomgeving-omgevingsdiensten-als-gangmaker-voor-het-bestuur. 13 Zie voor meer informatie: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2022/07/08/bijlage-1programmaplan-ibp. 14 Plan van aanpak ontwikkeling RUD LN. Lysias Advies (2022). 15 Beleidskader RUD LN, RUD LN (2022). 12

15

1. De RUD LN is niet in staat om als voorwaardige omgevingsdienst te functioneren (zoals beoogd door de commissie Mans en de commissie Van Aartsen). Dit wordt veroorzaakt doordat de omgevingsdienst daartoe niet in staat wordt gesteld door bestuur en deelnemers, en door de bestuurlijke dynamiek. 2. Een regionaal functionerend en uniform VTH-stelsel ontbreekt in het werkgebied. 3. Kwalitatief goed inzicht ontbreekt. De governance van de RUD LN biedt weinig inzicht in het functioneren van medewerkers, de kwaliteit van de uitvoering van VTH-taken en de monitoring daarvan. 4. In vergelijking met omliggende omgevingsdiensten ervaren ketenpartners binnen het werkgebied van de RUD LN minder bestuurlijke afstand door de deelnemers op het VTHdomein. Daardoor constateert de commissie dat de RUD LN niet onafhankelijk kan functioneren. 5. Een dynamisch risicomodel ontbreekt, waardoor op actuele en toekomstige thema’s (o.a. ZZS,16 energietransitie en milieukwaliteit) de urgentie niet wordt ervaren. Op basis van deze conclusies beveelt de visitatiecommissie aan om: •

De RUD LN opnieuw in te richten als volwaardige omgevingsdienst en daarbij rekening te houden met de robuustheidscriteria en de ijkpunten uit het plan van aanpak van Lysias Advies

•

Middelen in te zetten voor de (verdere) implementatie en borging van het uniforme VTH-pakket en de BI-tooling

•

Afspraken te maken met partners over de inzet van het strafrechtelijk instrumentarium.17

Ook deze conclusies en aanbevelingen zijn meegenomen in dit plan van aanpak. Huidige situatie Berenschot constateert op basis van onder andere het rapport van Lysias Advies, de zelftoets, en de constateringen van de visitatiecommissie dat -ondanks het feit dat de RUD LN voor de opdrachtgevende gemeenten goed werk doet- de organisatie op een aantal elementen en onderwerpen tekort komt. In de kern gaat het erom dat de gekozen organisatievorm (het netwerk) met zich meebrengt dat de RUD in feite een verzameling van uitvoeringsorganisaties op gemeentelijk niveau is. De dienst is onvoldoende toegerust om toekomstige opgaven het hoofd te bieden (denk aan zeer zorgwekkende stoffen, verslechterende waterkwaliteit), is onvoldoende zichtbaar voor de ketenpartners en functioneert niet als één uitvoeringsorganisatie.

1.2

Opdracht

Het AB heeft het DB de opdracht gegeven een externe partij in te huren om een plan van aanpak op te stellen om te voldoen aan de robuustheidscriteria.18 Dit is een bewuste keuze van het AB om de regie te behouden op de situatie waarin de RUD LN zich bevindt. De opdracht vanuit de AB-bijeenkomst van donderdag 21 december aan het DB luidt als volgt:

De afkorting staat voor Zeer Zorgwekkende Stoffen, zie voor meer informatie https://rvs.rivm.nl/onderwerpen/Zeer-Zorgwekkende-Stoffen/Identificatie-Zeer-Zorgwekkende-Stoffen. 17 Extract Visitatierapport RUD LN (Managementletter) – definitief concept 23 januari 2024, ODNL (2024). 18 Verslag Algemeen Bestuur 27 oktober 2023, RUD LN (2023). 16

16

Het laten opstellen van een plan van aanpak voor een robuuste Omgevingsdienst waarin zoveel mogelijk de verworvenheden van het netwerk zijn opgenomen en hiertoe een deskundig en onafhankelijk adviseur aan te zoeken. Gezien het krappe traject is aan het DB gevraagd de regie te nemen op het proces en ervoor te zorgen dat 28 maart 2024 een concept voorligt in het AB ter besluitvorming. Het DB heeft Berenschot de opdracht gegeven om het plan van aanpak op te stellen. Dit plan van aanpak geeft het eindbeeld van een robuuste Omgevingsdienst LN in april 2026 weer en de aanpak om daar te komen.19

1.3

Aanpak

Om te komen tot het plan van aanpak hebben we – op hoofdlijnen – de volgende aanpak gevolgd. Op basis van de ons aangereikte documenten hebben we eerst een analyse van de huidige situatie gemaakt. Vervolgens formuleerden we op basis hiervan een eindbeeld van de RUD, waar het plan van aanpak naar toewerkt. Deze invulling van het eindbeeld hebben we eerst besproken met het DB en vervolgens op donderdag 8 februari met achtereenvolgens medewerkers en het lijnmanagersoverleg (LMO), gemeentesecretarissen en het AB. Om het eindbeeld te realiseren onderscheiden wij een zestal sporen met daaraan gekoppeld een uitgewerkt plan van aanpak om elk spoor verder te ontwikkelen.20 Deze expertmatig opgestelde voorzet voor het plan van aanpak hebben we per spoor getoetst en uitgewerkt in zogenaamde ‘sprintsessies’ op maandag 19 februari en dinsdag 20 februari. Het ging hierbij om bijeenkomsten waaraan steeds acht á negen sleutelfiguren deelnamen vanuit de verschillende gemeenten, Servicecentrum MER, leden van de medezeggenschapsraad en het coördinatiecentrum. De sprintsessies hebben geleid tot een verder uitgewerkte versie van het plan van aanpak. Deze versie is op donderdag 7 maart besproken met het DB. Een aangepaste versie is op 8 maart verstuurd naar een brede groep van deelnemers aan de sprintsessies, leden van de medezeggenschapsraad, LMO, gemeentesecretarissen en het AB.

Deze versie is vervolgens op maandag 18 maart gevalideerd met dezelfde gremia als op 8 februari. Het gremium dat uiteindelijk een besluit neemt of het plan van aanpak ‘goed genoeg’ is om op te sturen naar het ministerie, is het AB. Besluitvorming vindt plaats op donderdag 28 maart. Donderdag 21 maart wordt de laatste versie van het plan van aanpak naar het AB verstuurd ten behoeve van deze vergadering.

1.4

Leeswijzer

Dit plan van aanpak is als volgt opgebouwd: •

Hoofdstuk 2 bevat het eindbeeld van de Omgevingsdienst LN (op hoofdlijnen).

•

In Hoofdstuk 3 gaan we in op de wijze waarop dit eindbeeld georganiseerd kan worden.

•

Hoofdstuk 4 bevat een globale planning voor de komende twee jaar, van 1 april 2024 tot en met 1 april 2026, met de fasering van de mijlpalen en de verschillende sporen om het eindbeeld te realiseren.

Als het gaat om het eindbeeld hebben we het in dit plan van aanpak over ‘Omgevingsdienst LN’. Als het de huidige situatie beschrijft staat er ‘RUD LN’. 20 Taken en processen, Financiën en formatie, Organisatie en ondersteuning, Personele zaken, Governance, Sturing en juridisch, en Communicatie. 19

17

•

De hoofdstukken 5 tot en met 10 beschrijven voor elk spoor de hoofdopdracht, de deelopdrachten en de globale planning.

•

Hoofdstuk 11 gaat in op de projectorganisatie.

•

Hoofdstuk 12 gaat in op de indicatieve incidentele kosten.

•

Hoofdstuk 13 sluit af met de belangrijkste kansen en risico’s.

Dit plan van aanpak bevat de volgende bijlagen: •

Bijlage 1 geeft de antwoorden op de vragen van de staatssecretaris inzake de zelftoets.

•

Bijlage 2 bevat een ingevulde checklist Plan van Aanpak (PvA) voor OD’s (zoals opgesteld door IBP VTH).

•

Bijlage 3 bevat een antwoord op de vraag onder welke randvoorwaarden de omvang van 16,5 mln. euro gehaald kan worden.

•

Bijlage 4 bevat de taakomschrijving van een trekker van een spoor.

•

Bijlage 5 is een separaat pdf-bestand met de onderbouwing van de incidentele kosten.

•

Bijlage 6 is een separaat pdf-bestand met de detailplanning voor de komende twee jaar.

•

Bijlage 7 is een verzamelstaat van de robuustheidscriteria en de maatregelen om aan de bijbehorende KPI’s te gaan voldoen.

•

Bijlage 8 is een verzamelstaat van de randvoorwaarden en de maatregelen om aan deze randvoorwaarden te gaan voldoen.

•

Bijlage 9 en 10 geven een overzicht van de input die we hebben opgehaald op de validatiedag van maandag 18 maart.

18

HOOFDSTUK 2

Eindbeeld Omgevingsdienst Limburg-Noord In dit hoofdstuk staan de uitgangspunten en het eindbeeld van de Omgevingsdienst LN, beschreven. Kort samengevat is het eindbeeld van de Omgevingsdienst LN een robuuste, zelfstandige omgevingsdienst met zoveel mogelijk behoud van de voordelen van het huidige netwerkmodel. 2.1

Uitgangspunten eindbeeld

Het volgende citaat komt uit de kadernota 2024 van de RUD LN. Deze missie en visie zijn leidend voor het eindbeeld van de Omgevingsdienst LN (SOLL-situatie) en daarmee voor dit plan van aanpak. In het beslisdocument van de RUD Limburg Noord (21-12-2017 in AB) zijn de missie en visie opgenomen die richtinggevend zijn voor de organisatie van de RUD Limburg Noord. Deze zijn als volgt: Missie De RUD Limburg Noord heeft als taak, door de uitvoering van VTH taken, de kwaliteit, veiligheid en gezondheid van de leefomgeving te verbeteren. Visie De RUD Limburg Noord is een innovatieve, slagvaardige en efficiënte organisatie, die bijdraagt aan de verbetering van de kwaliteit, gezondheid en veiligheid van de leefomgeving en aan de verbetering van de dienstverlening aan burgers en bedrijven. De dienstverlening wordt o.a. verbeterd door: •

een ‘level playing field’ (gelijke benadering en behandeling onder de RUD LN) en

•

minder toezichtlasten door efficiënte en innovatieve toezichtmethoden.

De RUD Limburg Noord is daarbij een flexibele organisatie die zich verhoudt tot de ontwikkelingen in de omgeving en hiervoor samenwerkt met ketenpartners. Per 1 januari 2024 is de Omgevingswet (Ow) in werking getreden. Het wettelijk kader waarbinnen omgevingsdiensten opereren ziet er vanaf 1 januari 2024 als volgt uit.

19

1. Artikel 18.21 van de Ow geeft aan dat gemeenten en provincies in een regio een omgevingsdienst moeten instellen als een gemeenschappelijke regeling (GR). 2. Artikel 18.22 van de Ow geeft aan dat gemeenten en provincies minimaal een aantal uitvoeringstaken moeten beleggen bij een omgevingsdienst. Welke dit zijn staat vermeld in artikel 13.12 en bijlage VI van het Ob15. Er zijn ook zes bijzondere omgevingsdiensten waarbij onder andere het toezicht is ondergebracht op de bedrijven die onder de Sevesorichtlijn vallen. 3. Artikel 18.23 van de Ow gaat over de kwaliteit van taken die onder het basistakenpakket voor een omgevingsdienst vallen. Dit zijn taken die het bevoegd gezag door een omgevingsdienst moet laten uitvoeren, vanwege de complexiteit, specifieke deskundigheid of bovenlokale dimensie. Hiervoor geldt dat het kwaliteitsniveau via een verordening moet vastliggen. Omdat deze taken verplicht zijn ondergebracht bij omgevingsdiensten, moeten zij ook afspraken maken over de formulering van de kwaliteitscriteria: voor verschillende deskundigheidsgebieden bijvoorbeeld het gewenste opleidingsniveau, het aantal jaren werkervaring, het aantal ‘vlieguren’ en de mate van onderlinge vervangbaarheid. 4.

Naast hetgeen genoemd onder punt 3, moeten het bevoegde gezag en de omgevingsdienst ook onder andere zogeheten procescriteria vastleggen die gesteld zijn aan de beleidscyclus van VTH-taken: het uitvoerings- en handhavingsbeleid, inclusief probleemanalyse en doelen (art. 13.5 t/m 7 Ob); het uitvoeringsprogramma (art. 13.8 Ob); de uitvoeringsorganisatie (art. 13.9 Ob); borging van middelen voor de uitvoering van de VTH-taken (art. 13.10 Ob); het opstellen van (evaluatie)rapportages op grond van art. 13.11 Ob). De in het kader genoemde artikelen zijn onverkort overgenomen van de Wabo. In de memorie van toelichting van de Wabo staat het volgende toegelicht over deze artikelen: •

Alle gemeenten in de omgevingsdienst worden mede-eigenaar van de omgevingsdienst.

•

Alle gemeenten zijn daarmee medeverantwoordelijk voor het voortbestaan en de toekomstbestendigheid van de omgevingsdienst.

•

De uitvoering van de basistaken en het daarmee belaste personeel moet daarbij in volle omvang vanuit één punt (kunnen) worden aangestuurd.

•

Medewerkers moet een duurzaam dienstverband worden geboden en de verbinding van de overheden aan de organisatie van de omgevingsdienst moet een duurzaam karakter hebben.

De omgevingsdienst moet voldoen aan de robuustheidscriteria en de randvoorwaarden zoals gesteld door het IBP VTH. In de volgende paragraaf lichten wij dat nader toe. Bij het realiseren van het eindbeeld wordt gezocht naar de balans tussen enerzijds efficiënt werken en professionaliteit, en anderzijds lokale afstemming (maatwerk). De huidige netwerkorganisatie biedt de deelnemers voordelen die zoveel mogelijk behouden moeten worden in een organisatie die voldoet aan de robuustheidscriteria. Het profiteren van deze voordelen en een robuuste omgevingsdienst sluiten elkaar volgens ons niet uit. We vatten deze balans samen in zes kernwaarden:21

21

Bron: presentatie medewerkersbijeenkomst 9 januari, ‘Plan van aanpak robuuste omgevingsdienst’.

20

Deskundigheid

Kennisgroepen, ervaringsprofielen, RUD-academie, audits

Onafhankelijkheid

Risicogericht, regionaal programma, landelijks handhavingsstrategie, PDC

Wendbaarheid

Efficiënt, flexibel en robuust

Verbondenheid

Samenwerking, opdrachtgeversoverleg, gezamenlijk VTH-systeem

Congruentie

Veiligheidsregio22, transitieprojecten, werkveld (landbouw/industrie)

Integratie

Omgevingswet, multidisciplinaire projecten, omgevingstafel

In het vervolg van dit plan van aanpak lichten wij toe hoe deze balans wordt behouden. Daarnaast heeft de Omgevingsdienst LN de ambitie om – als stip de horizon – in 2030 tot de top-5 van de omgevingsdiensten in Nederland te behoren. Het voldoen aan de robuustheidscriteria in de komende jaren is hiervoor de basis.

2.2

Voldoen aan de robuustheidscriteria en randvoorwaarden

Belangrijk onderdeel van het eindbeeld (SOLL) is dat de RUD zich wil omvormen naar een omgevingsdienst die voldoet aan de robuustheidscriteria en randvoorwaarden van het IBP VTH. De onderstaande tabel geeft – op basis van onze analyse van de ingevulde en beoordeelde zelftoets – inzicht in de mate waarin de omgevingsdienst voldoet aan de robuustheidscriteria. Tabel 1. De toetsing van de RUD LN aan de hand van robuustheidscriteria. Criterium

Effectiviteit

Ontwikkelvermogen

KPI

Normering

RUD LN

1

Coherentie in het takenpakket en logica in het geografisch werkgebied

Congruent met het karakter van het werkgebied en de maatschappelijke opgaven

Voldoet

2

Geldende kwaliteitscriteria VTH voor basis- en plustaken

Voldoen aan deze kwaliteitscriteria

Voldoet niet

3

Voldoende aandacht, capaciteit en budget voor innovatie

• •

Aanwezigheid van een innovatieagenda Vrij besteedbaar budget voor innovatie

Voldoet niet

De dienst kan risico’s en veranderingen in de omvang van het overgedragen takenpakket opvangen door het aanhouden van buffers.

•

Afdoende algemene reserve voor geïdentificeerde risico’s en onverwachte operationele tegenvallers Expliciete afspraken over uitname van taken (zoals overgangsperiode voor uitname van taken van minimaal 4 jaar), tenzij anders overeengekomen (opgenomen in de tekst van de GR)

•

Voldoet

•

Voldoet niet

De dienst kan de relatie leggen tussen werk, mensen en geld. Er wordt informatiegestuurd gewerkt.

•

Percentage van de uitvoeringsformatie VTH wordt ingezet voor businessintelligence om informatiegestuurd te kunnen werken. Opleidingsbudget 3% van de loonsom

•

Voldoet

•

Voldoet niet

Omvang regionaal werkprogramma gecombineerd met percentage medewerkers in eigen dienst

Minimale omvang van 16,5 miljoen euro en 80% van de medewerkers in het primaire proces is in dienst van de organisatie

4 Wendbaarheid

5

•

•

Voldoet niet

Efficiency 6

Voldoet niet

Bij wet is geregeld dat het werkgebied van een omgevingsdienst congruent moet zijn met minimaal één veiligheidsregio. 22

21

Redenering achter de robuustheidscriteria De robuustheidscriteria komen voort uit aanbeveling 1 van de commissie Van Aartsen. Deze aanbeveling gaat over het vaststellen van een ondergrens voor de omvang van een omgevingsdienst. De commissie constateerde dat niet alle omgevingsdiensten robuust genoeg zijn en dat de financiering niet overal afdoende is om de wettelijke taken goed en onafhankelijk uit te voeren. Daarom wordt door de commissie gesteld dat een ‘kritische massa’ is vereist, zodat de organisatie in voldoende mate beschikt over de gespecialiseerde technische en juridische kennis die een effectieve en rechtmatige toepassing en handhaving van het omgevingsrecht mogelijk maakt en de omgevingsdienst in staat stelt sparringpartner te zijn voor complexe vraagstukken en advisering over de toepassing van de omgevingswet. Samenvattend dienen de omgevingsdiensten als organisatie robuust te zijn om: •

De opgedragen taken zo uit te voeren dat ze bijdragen aan de kwaliteit van de leefomgeving (bescherming bewoners), het voorkomen van (vermijdbare) milieuschade en het aanpakken van (milieu)problemen.

•

Hun rol te (kunnen) pakken in de grote transitieopgaven waar Nederland voor staat.

Dit is vertaald naar een kader van zes kpi’s (criteria) voor robuuste omgevingsdiensten die de ondergrens voor robuustheid vormen en zijn vastgesteld door de VNG, Omgevingsdienst NL, het IPO, de Unie van Waterschappen en de ministeries van IenW, BZK en JenV. Per kpi staat hieronder de redeneerlijn inzake dit robuustheidscriterium beschreven. 1. Coherentie in het takenpakket De maatschappelijke opgave moet centraal staan. Van belang is dat er homogeniteit is in het karakter van het werkgebied vanwege de benodigde kennis. Hiervoor heeft het IBP VTH gekeken naar bepaalde gebiedskenmerken en de Nationale Omgevingsvisie. 2. Voldoen aan de geldende Kwaliteitscriteria VTH Omgevingsdiensten moeten een bepaalde kwaliteitsborging kunnen garanderen om kwaliteitsborging optimaal te borgen binnen alle taken (basis- en plustaken) die belegd zijn bij een omgevingsdienst. Hierdoor worden alle taken die zijn belegd bij een omgevingsdienst op eenzelfde minimaal kwaliteitsniveau uitgevoerd. 3. Voldoende aandacht, capaciteit en budget voor innovatie Innovatie mag niet ten laste komen van het primaire proces, en andersom. Op een gegeven moment worden de ontwikkelde innovaties onderdeel van het primair proces waardoor de kwaliteit van de VTH-taken niet achterblijven bij relevante ontwikkelingen. 4.

Buffers voor het opvangen van risico’s en veranderingen in de omvang Een robuuste omgevingsdienst hoeft niet voor elke tegenvaller terug naar het DB of AB. Er dient een acceptabele bandbreedte te zijn omdat een te grote reserve ook niet wenselijk is. Ook moet de omgevingsdienst voldoende tijd hebben om zich voor te bereiden op het uitnemen van taken.

22

5. Informatiegestuurd werken en de relatie met werk, mensen en geld De dienst is in staat zich optimaal te verantwoorden op behaalde milieuresultaten met oog voor (kosten)effectiviteit. De dienst moet zich kunnen ontwikkelen naar een outcome (effect) gerichte organisatie omdat die raakt aan de kern van het bestaansrecht van de omgevingsdienst (milieurelevantie). Businessintelligence is nodig om informatiegestuurd te kunnen werken. 6. Omvang regionaal werkprogramma en percentage medewerkers in eigen dienst Voor het vaststellen van de ondergrens (114 fte) is uitgegaan van de minimaal benodigde capaciteit in het primaire proces, verdeeld over de verschillende disciplines. (In het hoofdstuk over het spoor personele zaken is deze verdeling opgenomen). Omdat voldoende overhead bijdraagt aan de robuustheid kan deze daarbij worden opgeteld. De normomvang van 16,5 miljoen is verder gebaseerd op macro-economische verkenningen van het CPB, Omgevingsdienst in beeld 2021 en een indexering van de tarieven in 2023. Met de voorwaarde dat 80% van de medewerkers van het primaire proces in vaste dienst moet zijn komt tot uitdrukking dat het om één organisatie moet gaan. Dit draagt bij aan de directe sturing, de onafhankelijkheid, de positie en aantrekkelijkheid van de omgevingsdienst als werkgever.

Onderdeel van het eindbeeld is verder dat de omgevingsdienst voldoet aan de randvoorwaarden die staan in de checklist voor het plan van aanpak (checklist PvA). De randvoorwaarden in onderstaande tabel worden genoemd in deze checklist. Tabel 2. De toetsing van de RUD LN aan de hand van randvoorwaarden.

Randvoorwaarde

Ja

Alle gemeenten en provincies nemen deel aan de omgevingsdienst en hebben alle basistaken volledig overgedragen.

X

De governance is ingericht, er is sprake van goed opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, onafhankelijkheid en gezag, het accounthouderschap is ingevuld, de directeur heeft een stevige positie en mandaat.

X

Voor de minimale omvang telt uitsluitend de omvang van de basis- en milieugerelateerde taken. Er is een duidelijk onderscheid tussen deze taken en de niet milieugerelateerde plustaken.

X

Er wordt zelfstandig voldaan aan de minimale normen voor robuustheid.

Nee

X23

X

Zijn er specifieke kennisgebieden of taken die door een andere dienst worden uitgevoerd? Zo ja, is specificatie in het plan van aanpak aanwezig, met daarbij de gemaakte afspraken over o.a. verantwoording.

X

Bij de toetsing wordt rekening gehouden met de robuustheid in de toekomst (meerjarig perspectief, waarbij ook onderscheid wordt gemaakt tussen structurele en incidentele middelen).

X

Tot slot worden vanuit het IBP in de nabije toekomst aanvullende randvoorwaarden bepaald die meegenomen moeten worden in de doorontwikkeling. We noemen onder andere:

De visitatiecommissie geeft aan dat er ten aanzien van dit punt nog verschillende aandachtspunten zijn. Zie Hoofdstuk 1 (pag. 9). 23

23

•

Eenduidige mandatenstructuur: in pijler 5 van het IBP wordt een uniform modelmandaat ontwikkeld.

•

Aansluiten op de Landelijke Handhavingsstrategie Omgevingswet (LHSO).

2.3

Visie van het AB op het eindbeeld

In deze paragraaf staat de visie van het AB op het eindbeeld van de Omgevingsdienst LN. Onze Omgevingsdienst Limburg Noord is een onafhankelijke, deskundige, wendbare en robuuste organisatie waar circa 150 toegewijde deskundige medewerkers, in zowel primair proces als ondersteuning, zich elke dag succesvol inzetten voor een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving. Wij werken actief aan het bereiken van de doelen voor de leefbaarheid die door onze opdrachtgevers in Noord- en Midden-Limburg gesteld zijn. We zijn een autoriteit in de regio. Handhavingspartners, bedrijven en inwoners weten ons te vinden voor allerlei VTH-vraagstukken in de fysieke leefomgeving. Wij ondersteunen onze opdrachtgevers en andere organisaties proactief en adequaat, en zorgen ervoor dat de milieuwetgeving optimaal wordt uitgevoerd en nageleefd door het uitvoeren van VTH-taken. Wij adviseren, voeren uit en informeren, en doen dat door proactief te communiceren. Samenwerking en innovatie zit in ons DNA. Onze accountmanagers houden nauw contact met onze opdrachtgevers. Onze specialisten voorzien opdrachtgevers van advies bij ruimtelijke ontwikkelingen/initiatieven. We zorgen voor kennisuitwisseling in bijeenkomsten voor specialisten en partners bij onze opdrachtgevers en andere stakeholders. We delen onze deskundigheid, zonder aan onafhankelijkheid in te boeten.

We zijn een krachtige samenwerkingspartner voor organisaties zoals het Openbaar Ministerie, andere omgevingsdiensten, veiligheidsregio's en de GGD, bijvoorbeeld om samen knelpunten in de leefomgeving en milieucriminaliteit tegen te gaan. De medewerkers van de Omgevingsdienst LN specialiseren zich – langs de lijnen van de kwaliteitscriteria – in specifieke werkgebieden of thema's, zoals geluid of waterkwaliteit. Met de juiste informatie, technologie, kennis en vaardigheden werken zij in een professionele werkomgeving samen aan de uitvoering van de VTH-taken. Door deze integrale aanpak wordt kennis gedeeld en wordt de kwaliteit van het werk steeds hoger. De omgevingsdienst investeert in opleidingen en innovatie om processen efficiënter te maken en VTH-taken effectiever uit te voeren. Medewerkers werken goed samen met andere omgevingsdiensten in het landelijk stelsel. Steeds meer leveren we ook een bijdrage aan landelijke projecten en kennisontwikkeling. Dankzij deze specialisatie, efficiëntie en kwaliteit hebben we het vertrouwen weten te winnen van onze opdrachtgevers en stakeholders. We zijn een vaste waarde in de samenwerking en opdrachtgevers vertrouwen ons steeds meer verantwoordelijkheden toe. Onze focus verschuift daardoor meer en meer van puur milieu naar daaraan gerelateerde thema’s, zoals de energietransitie, circulaire economie en biodiversiteit.

Zo dragen wij optimaal bij aan het realiseren van een duurzame leefomgeving in Noord- en Midden-Limburg. Een regio die ons past. We zijn er thuis, onze medewerkers weten wat er speelt. Het werkgebied is congruent met dat van samenwerkingspartner Veiligheidsregio Noord-Limburg. Onze gemeentelijke opdrachtgevers weten wat ze kunnen verwachten en waarderen onze kennis van het landelijke gebied en van de bedrijvigheid en sectoren in de meer stedelijke gebieden.

24

HOOFDSTUK 3

Wijze van organiseren eindbeeld In dit hoofdstuk gaan we in op hoe het geschetste eindbeeld wordt georganiseerd. Hierbij is het leidende principe: ‘vorm volgt inhoud’. Dat betekent dat de organisatievorm moet passen bij het in het vorige hoofdstuk beschreven eindbeeld. Voor het realiseren van het in het vorige hoofdstuk beschreven eindbeeld vergelijken we in de volgende tabel de huidige netwerkorganisatie met twee andere scenario’s. Tabel 3. Drie scenario’s voor het realiseren van het gewenste eindbeeld van de Omgevingsdienst LN. Aspect

Netwerkorganisatie (Huidig)

Regionale en robuuste OD

Centrale OD

Gemeenten

Omgevingsdienst LN

Omgevingsdienst LN

Huisvesting

Gemeentehuizen

Uitvoering vanuit locaties/ gemeentehuizen, regionale coördinatie vanuit een centrale locatie

Eén centraal pand

Wijze van organiseren

‘Eigen’ medewerkers voeren de VTH-taken uit voor de eigen gemeente

Teams die voor alle gemeenten werken met de focus op één regio/thema/expertise

Teams die voor alle gemeenten werken met de focus op één regio/thema/expertise

Werkgever VTHmedewerkers

Hieronder geven we een beknopte beschrijving van elk scenario.

3.1

Netwerkorganisatie (huidige scenario)

De netwerkorganisatie is het huidige organisatiemodel van de RUD LN. De dienst bestaat uit een algemeen bestuur (AB), dagelijks bestuur (DB), een directeur en coördinatieteam. Het AB en DB zijn verantwoordelijk voor de strategische leiding van de organisatie. De directeur heeft de dagelijkse leiding over de uitvoering van basis- en plustaken en de ondersteunende medewerkers van het coördinatiecentrum. Het coördinatiecentrum ondersteunt en coördineert het netwerk én houdt contact met ketenpartners. De gemeentelijke lijnmanagers sturen de VTH-medewerkers aan die in dienst zijn van de deelnemers (gemeenten). De uit te voeren werkzaamheden worden gepland op basis van het regionale uitvoeringsprogramma (RUP). De lijnmanagers en VTH-medewerkers voeren de werkzaamheden binnen de deelnemende organisaties uit. Afstemming vindt plaats via het LMO. Gezien deze eigenschappen van de netwerkorganisatie constateren wij dat dit model nooit kan voldoen aan de robuustheidscriteria. De opdracht van het AB is het opstellen van een plan van

25

aanpak voor een robuuste Omgevingsdienst. Dit scenario voldoet daarmee niet aan de opdracht van het AB. In het vervolg van dit hoofdstuk lichten wij dit nader toe.

3.2

Regionale en robuuste omgevingsdienst

Dit scenario beoogt de huidige voordelen van de netwerkorganisatie te combineren met een omgevingsdienst die voldoet aan de robuustheidseisen. De VTH-medewerkers zijn in dit scenario in dienst van de Omgevingsdienst LN. Bij dit scenario moeten nog vele keuzes gemaakt worden, met name over het volgende: 1. De organisatiestructuur. 2. De locaties waar gewerkt wordt. Naast een centraal kantoor en thuiswerkmogelijkheden zouden de VTH-professionals kunnen werken vanuit de huidige gemeentehuizen. 3. De wijze waarop de ondersteuning wordt geregeld: welke overhead-taken organiseert de omgevingsdienst zelf en welke worden betrokken van de deelnemers? 4. De wijze waarop de dienstverlening richting de deelnemers wordt ingericht. Deze te maken keuzes worden vastgelegd in het bedrijfsplan; zie het volgende hoofdstuk voor een toelichting. De bestuurlijke lijnen blijven grotendeels bestaan, aangevuld met de invulling van ambtelijk en bestuurlijk (collectief) opdrachtgeverschap. Dit scenario biedt ruimte voor lokale accenten, onder meer door de regionale invulling. Bij een principekeuze voor dit scenario zal dus in de volgende fase, bij het opstellen van het bedrijfsplan, onderzocht worden hoe de organisatiestructuur er precies uit komt te zien en op welke plaatsen de Omgevingsdienst LN gehuisvest zal worden.

3.3

Centrale omgevingsdienst

Bij het scenario van de centrale omgevingsdienst wordt gewerkt vanuit één standplaats met één kantoor voor het hele werkgebied. Ook nu blijven de bestuurlijke lijnen, aangevuld met collectief opdrachtgeverschap, bestaan. Ook voor dit scenario zijn verschillende varianten denkbaar voor de organisatiestructuur. Een elders vaak gehanteerde hoofdstructuur is dat het primaire proces wordt ingedeeld in drie afdelingen, namelijk Vergunningverlening, Toezicht, en Handhaving. Daarnaast bestaan er één of meerdere afdelingen (teams) voor plustaken.24 Deelnemers hebben frequent contact met functionarissen met accountmanagementachtige taken.

3.4

Voorkeursscenario

Berenschot adviseert om een principebesluit te nemen voor het regionale en robuuste scenario, omdat: •

het netwerkmodel niet voldoet aan de robuustheidscriteria

•

in het regionale en robuuste scenario de verworvenheden van het netwerkmodel beter behouden kunnen worden dan in het centrale scenario.

Hierdoor zien wij het regionale en robuuste scenario als onvermijdelijk, om als omgevingsdienst LN robuust te zijn én de verworvenheden van het netwerk te behouden. Dit expertadvies

Denkbaar is bijvoorbeeld een Team Duurzaamheid dat de deelnemende gemeenten ondersteunt bij maatschappelijke opgaven in de leefomgeving. 24

26

beargumenteren wij in deze paragraaf door het voorkeursscenario in meer detail te vergelijken met de andere twee scenario’s.

3.4.1

Vergelijking met netwerkmodel

Het regionale en robuuste scenario verdient volgens ons de voorkeur ten opzichte van het huidige netwerkmodel vanwege de volgende twee hoofdargumenten: 1. de robuustheidscriteria 2. de ‘inhoud’. 1. Robuustheidscriteria Het eerste argument vloeit voort uit de robuustheidscriteria zoals die door het IBP VTH zijn ontwikkeld. Het gaat dan met name om het robuustheidscriterium dat minimaal 80% van de medewerkers in vaste dienst is van de omgevingsdienst. Het netwerkmodel kan niet voldoen aan dit criterium. De staatssecretaris van IenW heeft dit in haar brief aan het AB van RUD LN als volgt verwoord: ‘Een omgevingsdienst die als netwerk functioneert en weinig medewerkers in eigen dienst heeft, voldoet niet aan deze KPI (red.: minimaal 80% medewerkers vast in dienst) en is daarmee nooit robuust.’ Om te voldoen aan de robuustheidscriteria is het daarmee duidelijk dat de VTH-medewerkers in dienst van de gemeenschappelijke regeling zelf moeten komen. Wij zien dit als een gegeven. Daarbij spoort de huidige opzet van de RUD LN als netwerk niet met de bedoeling (geest) van de wet. In de memorie van toelichting op de Wabo25 staat de volgende zinsnede: ‘De uitvoering van de basistaken en het daarmee belaste personeel moet daarbij in volle omvang vanuit één punt (kunnen) worden aangestuurd.

Medewerkers moet een duurzaam dienstverband worden geboden en de verbinding van de overheden aan de organisatie van de omgevingsdienst moet een duurzaam karakter hebben.’ Doordat de medewerkers in dienst komen van de GR ontstaat de gewenste onafhankelijkheid en sturing vanuit één punt, zoals ook bepleit door de commissie Mans. Als het netwerkmodel gecontinueerd zou worden, ontstaat een langdurige (langjarige) discussie met de wetgever die zorgt voor voortdurende onzekerheid bij medewerkers. Tevens bestaat het risico dat de omgevingsdienst de regie verliest over de toekomst (en bijvoorbeeld gedwongen zou kunnen worden om te fuseren). Als laatste argument noemen we dat er vanuit de visitatiecommissie aanbevolen wordt om de RUD LN opnieuw te in te richten als volwaardige omgevingsdienst, daarbij rekening houdend met de robuustheidscriteria. IJkpunten voor de herinrichting zijn onder meer: •