RIB.24.032 Omgevingsdienst
Tekst van het document
•
Een goed werkende en duidelijke website. Als inwoners, partners, medewerkers, volksvertegenwoordigers of andere geïnteresseerden meer over RUD Limburg Noord willen weten zullen zij allereerst op de website terecht komen. Het zorgen voor een gebruiksvriendelijke website met voldoende informatie is daarom cruciaal.
•
Het is van belang dat er te alle tijden een eenduidig verhaal gebracht wordt vanuit de RUD Limburg Noord. Tegenstrijdige berichten zijn zeer schadelijk voor de over te brengen informatie en verwarrend voor alle partners, medewerkers, inwoners en volksvertegenwoordigers.
•
Communicatiekanalen moeten worden opgezet naar medewerkers, gemeenten (gemeentesecretarissen, griffies, colleges, raden), provincie (PS en GS) de BOR, OR Venlo, vakbonden en servicebureau MER.
•
Communiceer tijdig naar medewerkers en gemeenten wanneer er een belangrijke keuze is gemaakt. Hierdoor kunnen medewerkers zo snel als dat het kan een beeld vormen van de organisatie waarin ze gaan werken.
•
Geef voldoende aandacht aan het creëren van een gemeenschappelijke cultuur en een wijgevoel en blijf hiermee doorgaan ná 1 april 2026. Medewerkers en het LMO hebben de volgende zaken aangedragen die hieraan bijdragen:
55
-
Een zichtbaar bestuur
-
Een warme en gemeenschappelijke boodschap
-
Het voorkomen van een uurtje-factuurtje cultuur
-
Professionaliteit
-
Starten met samenwerken
•
Daad bij het woord houden
Zet communicatiekanalen op voor individuele vragen voor medewerkers, bijvoorbeeld door een wekelijks vragenuur in te plannen.
10.2 Deelopdrachten en planning De deelopdrachten van dit spoor zijn: Fase 1 - 3 | Periodieke communicatie met medewerkers •
Periodieke communicatie via diverse kanalen en middelen (o.a. nieuwsbrief, intranet, medewerkersbijeenkomsten en vragenhalfuurtjes) met een eenduidig verhaal (geen ruis op de lijn).
•
Inspiratiebezoeken aan andere omgevingsdiensten en RUD’s.
Fase 1 | Positioneringsstrategie, communicatieplan en veranderplan opstellen •
Positioneringsstrategie opstellen en vertalen in benodigde communicatiestrategie.
•
Aanpak inrichten voor communicatie met interne en externe stakeholders.
•
Vertalen kernwaarden RUD LN in gewenste cultuur omgevingsdienst (o.a. wijze van samenwerken met opdrachtgevers).
•
Beschrijven van het veranderdoel en de veranderambitie (o.a. retentie betrokken medewerkers).
•
Inventarisatie van interne en externe doelgroepen.
•
Uitvoeren en opstellen van een issue- en stakeholdersanalyse Aan de hand van gesprekken.
•
Ontwikkelen van een narratief, met kernboodschap over de issues.
•
Opstellen van een doelgroep-boodschap en wie de afzender van die boodschap is.
•
Opstellen van een communicatiematrix: doelgroep, doel, boodschap, communicatiemiddel.
•
Opstellen van het communicatie- en veranderplan.
•
Spelregels vastleggen over informatievoorziening rondom het project: rapportagelijn, stukkenstroom en communicatie.
Fase 2 - 3 | Uitvoering van het communicatie- en veranderplan •
Uitvoeren van het communicatie- en veranderplan met daarbij specifieke aandacht voor arbeidsmarktcommunicatie en behoud (boeien, binden, betrekken) van medewerkers.
10.3 Globale planning De globale planning van de deelopdrachten ziet er voor het spoor Communicatie als volgt uit. Jaar Kwartaal Maand
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
Hoofdfasen komende twee jaar Plan van aanpak opstellen en inrichting projectorganisatie Opstellen bedrijfsplan + voorstel tekst gewijzigde GR Bestuurlijke besluitvorming bedrijfsplan + gewijzigde GR Implementatieplannen opstellen Implementatieplannen uitvoeren Spoor communicatie
1
4
56
2
3
5
6
2024 Q3 7 8 9
7
8
9
Q4 10 11 12
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
10
1
4
11
12
2
3
5
6
2025 Q3 7 8 9
7
8
9
Q4 10 11 12
2026 Q1 1 2 3
10
1
11
12
2
3
Jaar Kwartaal Maand Periodieke communicatie met medewerkers: nieuwsbrief, FAQ over ontwikkelingen, vragenhalfuurtje, etc. Communicatie en veranderplan opstellen Uitvoeren van het communicatie- en veranderplan
57
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
2024 Q3 7 8 9
Q4 10 11 12
Q1 1 2 3
Q2 4 5 6
2025 Q3 7 8 9
Q4 10 11 12
2026 Q1 1 2 3
HOOFDSTUK 11
Projectorganisatie Voor de drie fasen wordt een projectorganisatie ingericht. Deze projectorganisatie is actief totdat dit plan van aanpak is uitgevoerd en het Omgevingsdienst LN voldoet aan de robuustheidscriteria. 11.1 Projectorganisatie De onderstaande figuur laat de projectorganisatie zien. Besluitvorming
AB
Opdrachtgever
DB
Aansturing sporen
Directeur
Kernteam o.l.v. kwartiermaker
Klankbordgroep
Sporen
Taken
Financiën & formatie
Organisatie & overhead
Personele zaken
Communicatie
Governance/juridisch
We lichten deze opzet voor de projectorganisatie als volgt kort toe: •
Het AB neemt de besluiten over de voorstellen die vanuit de projectorganisatie komen.
•
Het DB is opdrachtgever en de aan te stellen kwartiermaker is de opdrachtnemer.
•
De kwartiermaker opereert in nauwe afstemming met de directeur. De directeur blijft verantwoordelijk voor de ‘going concern’. Deze scheiding tussen de veranderopgave en de ‘going concern’ zorgt voor rolzuiverheid. Bovendien is onze verwachting dat de omvang van de veranderopgave rechtvaardigt dat er een kwartiermaker wordt aangesteld.
•
De kwartiermaker maakt gebruik van de adviezen van een aan te stellen (ambtelijke) klankbordgroep.
58
•
Er is een kernteam dat bestaat uit de trekkers van de verschillende sporen en dat wordt voorgezeten door de kwartiermaker. Knelpunten die bij de uitvoering van de opdracht spelen, worden bij het kernteam ingebracht en indien mogelijk opgelost. Daarnaast fungeert het kernteam gezamenlijk met de kwartiermaker als actieteam om de uitvoering van de plannen te realiseren. Het kernteam houdt zicht op de samenhang in de plannen en bewaakt de haalbaarheid.
•
In de totstandkoming van het bedrijfsplan wordt gewerkt met sporen (werkgroepen) die gericht zijn op het realiseren van de (deel)opdrachten in dit plan van aanpak. De werkzaamheden van elk spoor resulteren in deelrapportages, die via het kernteam en het DB worden voorgelegd aan het AB ten behoeve van de besluitvorming.
•
De verschillende sporen worden bemenst door medewerkers van de gemeenten en mogelijk ook de provincie. Voor sommige deelopdrachten kunnen zo nodig subwerkgroepen worden ingesteld, omdat specifieke kennis wordt gevraagd.
•
De opdracht van elk spoor is uitgewerkt in dit plan van aanpak. De kerngroep bewaakt de afstemming tussen de werkgroepen, waarbij met name aandacht wordt gegeven aan de afhankelijkheden van elkaar bij het uitvoeren van de opdrachten.
Dit overzicht van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij de uitvoering van het plan van aanpak zal verder worden geconcretiseerd bij de inrichting van de projectorganisatie.
11.2 Aanpak De feitelijke aanpak voor de uitvoering van de drie fasen ziet er op hoofdlijnen als volgt uit: •
Na vaststelling van dit plan van aanpak door het AB zal in het tweede kwartaal van 2024 de projectorganisatie ingericht worden. Het gaat dan om de kwartiermaker, aangevuld met een trekker voor elk spoor. De kwartiermaker en de spoortrekkers kunnen óf extern aangetrokken worden óf uit één van de deelnemende organisaties afkomstig zijn. In het laatste geval is het belangrijk dat diegene vanuit een onafhankelijke positie kan werken (en geen specifieke historie heeft in Noord- en Midden-Limburg) én affiniteit heeft met het VTH-werkveld.
•
In elk spoor komen – naast de trekker van een spoor – sleutelfiguren vanuit de deelnemende organisaties, dus uit de gemeenten en de Omgevingsdienst LN en –waar relevant – de provincie.
•
De primaire werkvorm voor de invulling van de verschillende (deel)opdrachten van elk spoor zijn werksessies. De trekker van het spoor is verantwoordelijk voor het opstellen van de agenda van elke werksessie. Tevens zal deze verantwoordelijk zijn voor de inhoud van de op te leveren stukken. De andere deelnemers leveren input (teksten) aan voor de op te leveren stukken.
•
De op te leveren stukken worden via het kernteam en het DB ten behoeve van de besluitvorming voorgelegd aan het AB.
•
De voortgang wordt door de projectorganisatie gerapporteerd aan het DB. Het DB zet de voortgang als vast agendapunt op de agenda van het AB (vier maal per jaar). Het verslag van dit agendapunt wordt vervolgens naar het ministerie van IenW verstuurd. Tevens wordt de voortgang opgenomen in de jaarrekening en de Berap als verantwoording aan de raden en PS.
Gelijk na vaststelling van het plan van aanpak zal dus de projectorganisatie ingericht moeten worden. Met het maken van keuzes kan niet gewacht worden tot de kwartiermaker en de spoortrekkers zijn aangesteld. Er moeten bijvoorbeeld keuzes gemaakt worden wie in de sporen gaan meedenken en dus hoe deze personen geselecteerd worden. Ook medewerkers die werkzaam zijn in de PIJOFACH ondersteuning bij gemeenten zullen hiervoor gevraagd worden. Denkbaar is dat de directeur samen met de aan te stellen klankbordgroep met een voorstel komt, wat bekrachtigd wordt door het DB.
59
11.3 Indicatie benodigde tijdsbesteding Voor de uitvoering binnen de gestelde termijn is inzet van medewerkers van de gemeenten en mogelijk ook de provincie noodzakelijk, zowel kwantitatief als kwalitatief. In deze paragraaf geven we een inschatting van de tijdsinvestering van de deelnemers aan de sporen. De tijdsinvestering door de deelnemers hangt van veel factoren af, bijvoorbeeld van de mate waarin gegevens beschikbaar en kwalitatief voldoende zijn, de mate van ervaring van de betrokken medewerkers en de snelheid waarmee consensus kan worden bereikt over de verschillende thema’s/onderwerpen die besproken moeten worden. De nu volgende tabel bevat een inschatting van de tijdsbesteding per medewerker aan een spoor. Er is hierbij een gemiddelde tijdsbesteding opgenomen. Deze kan in piekmomenten hoger zijn, maar soms ook aanzienlijk lager op dalmomenten. Inschatting tijdsbesteding in dagen per week Werkgroep/ expertmatige begeleiding
Gemiddeld
Dal
Piek
Taken en processen (T&P)
1,5
1
2 tot 3
Financiën
1
0,5
2 tot 3
Organisatie
1
0
2 tot 3
Personeel
1
0
2
Communicatie
0,5
0
1 tot 2
Juridische zaken/ governance
0,5
0
2
Met het vaststellen van dit projectplan stemt het AB in met de gevraagde inzet en kunnen de betreffende medewerkers erop rekenen dat zij voldoende tijd en gelegenheid krijgen om de opdrachten uit te voeren. In het geval dat capaciteit niet of onvoldoende beschikbaar is, zal dit aan het kernteam worden voorgelegd, zodat er tijdig passende maatregelen kunnen worden genomen om de voortgang van het project te waarborgen.
60
HOOFDSTUK 12
Indicatie incidentele kosten 12.1 Indicatie incidentele kosten De onderstaande tabel geeft een indicatie van de incidentele kosten over de periode 2024 tot en met 2027. Categorie
2024
2025
Projectorganisatie
€ 992.000
€ 992.000
€ 1.984.000
€ 192.000
€ 192.000
€ 150.000
€ 150.000
€ 22.500
€ 22.500
€ 45.000
PM
PM
Personeel & organisatie Applicaties/processen/ automatisering Communicatie Achterblijvende kosten bij de gemeenten Aanloopkosten in de twee opstartjaren Onvoorzien (10%) Totaal (excl. btw en PMposten)
2026
2027
Totaal (excl. btw)
€0 € 385.600
€ 240.000
€ 625.600
€ 101.450
€ 135.650
€ 38.560
€ 24.000
€ 299.660
€ 1.115.950
€ 1.492.150
€ 424.160
€ 264.000
€ 3.296.260
De separate bijlage bevat een gedetailleerde onderbouwing van de bedragen in de bovenstaande tabel. De belangrijkste aannames en uitgangspunten per post zijn: •
Projectorganisatie. Het betreft een complexe transitie van taken en medewerkers van de gemeenten naar de omgevingsdienst. Om dit transitieproces professioneel vorm te geven en voldoende capaciteit (in uren) beschikbaar te hebben, zal er een beroep gedaan moeten worden op externe ondersteuning. Ook als eigen medewerkers van de gemeenten, de provincie of het coördinatiecentrum worden ingezet, zal deze inzet financieel gecompenseerd moeten worden. Deze post valt uiteen in drie onderdelen: o
Externe inhuur van de kwartiermaker en de trekkers van de zes sporen (of inzet van eigen medewerkers waarvoor de uren gecompenseerd worden).
o
Inhuur van specialistische expertise, bijvoorbeeld expertise in organisatieontwerp, juridische expertise, financiële expertise, etc.
o
Externe inhuur voor het vrijspelen van een aantal sleutelspelers zodat die kunnen meedraaien in de sporen, en ten behoeve van de inrichting van organisatie/werkprocessen/applicaties.
Als aanname hebben we gehanteerd dat 50% van deze kosten in 2024 valt en 50% in 2025. •
Personeel & organisatie. Deze kosten vallen met name in 2025. Het gaat dan om de volgende kosten: o
Extra kosten die verband houden met de BOR en OR Venlo.
o
Kosten voor de plaatsingscommissie.
o
Functiewaardering ten behoeve van het functieboek.
o
Extra incidentele opleidingskosten voor personeel (met als uitgangspunt dat de reguliere opleidingskosten van de deelnemers voor het VTH-personeel in 2024 en 2025
61
behouden blijven). De structurele opleidingskosten van de Omgevingsdienst LN worden begroot in de meerjarenbegroting 2026-2030. •
Applicaties/processen/automatisering. Dit betreft inhuur van een ICT-deelprojectleider die verantwoordelijk is voor de inrichting van werkplekken en het realiseren van één applicatieomgeving voor zowel applicaties voor het primaire proces, als bedrijfsvoeringsapplicaties.
•
Achterblijvende kosten bij de gemeenten. Deze vallen onder de PM posten. Zie hierna voor een toelichting welke posten het betreft.
•
Aanloopkosten in de twee opstartjaren. Dit betreft tijdelijke formatie en/of inhuurbudget in de eerste twee opstartjaren (dus 2026 en 2027). Het kan dan bijvoorbeeld gaan om ingehuurde capaciteit om hoger ziekteverzuim of vertrek van sleutelfiguren op te vangen. We gaan hierbij uit van een percentage van de (ingeschatte) loonsom van 3% voor 2026 en 2% voor 2027. Deze incidentele kosten komen bovenop de structureel begrote budgetten in de meerjarenbegroting 2026 - 2030 voor formatie en inhuur.
PM-posten Het voorgaande overzicht bevat geen PM-posten. Het gaat hierbij om posten waarvan op voorhand niet in te schatten is wat de omvang zal zijn. De belangrijkste PM-posten zijn: •
Frictiekosten van bovenformatief personeel en frictiekosten die verband houden met een mogelijke mismatch van de huidige inschaling van functies en de toekomstige inschaling.
•
Overige kosten als gevolg van het sociaal plan, zoals bijvoorbeeld reiskostenvergoedingen voor wijziging van de standplaats.
•
De (conversie)kosten van Rx.mission naar een geharmoniseerde inrichting in één applicatieomgeving, en de kosten voor de (her)inrichting van de overige applicaties. Het gaat dan bijvoorbeeld om de technische inrichting43 van bedrijfsvoeringsapplicaties voor de afdelingen Hrm en Financiën.44
•
De desintegratiekosten.45 De omvang van de desintegratiekosten zal per deelnemer verschillen. Daarbij zijn er bij het scenario ‘regionaal en robuust’ mogelijkheden voor deelnemers om de desintegratiekosten te verminderen, door huisvesting en PIJOFACH-ondersteuning aan de Omgevingsdienst LN te gaan leveren. In het proces om het bedrijfsplan op te stellen, zullen de gemeenten tot overeenstemming moeten komen welke gemeente welke ondersteuning zal leveren aan de omgevingsdienst en tegen welke kosten.
•
Eventuele versnelde afschrijving op investeringen in specifieke apparatuur, huisvesting of applicaties.
12.2 Vergelijking met impactanalyse Arena Consulting In 2021 heeft Arena Consulting reeds een impactanalyse uitgevoerd.46 Deze analyse kwam uit op de volgende bedragen.
Bij de technische inrichting gaat het om de inrichting van workflows, koppelingen ten behoeve van gegevensuitwisseling, scherminrichting, parameters, etc. 44 De omvang van deze kosten hangt mede af van de vraag hoe het beheer van deze applicaties geregeld gaat worden. Het is goed denkbaar dat één van de gemeenten het beheer gaat uitvoeren voor de Omgevingsdienst LN (en hiervoor financieel gecompenseerd wordt). 45 Dit betreft de doorlopende overheadkosten voor de ‘latende’ organisatie van de VTH-medewerkers, nadat de medewerkers zijn overgedragen. Mogelijke voorbeelden zijn huisvesting (lege ruimtes) en de voormalige P&Oadviseur van de VTH-medewerkers die na uitplaatsing minder werk heeft. 46 Impactanalyse: de RUD Limburg Noord onder één dak. 43
62
Voor de calculatie van Arena Consulting zijn de volgende aannamen gehanteerd voor het onderdeel ‘OD Limburg Noord’: •
De eenmalige OD-kosten hebben betrekking op de transitiekosten en de sociaal-plankosten.
•
De transitiekosten hebben betrekking op proces-, aanloop- en aanpassingskosten, e.d.
•
Voor de transitiekosten wordt een projectbegroting opgesteld. De omvang van de transitiekosten is uit te drukken in een percentage van de exploitatiebegroting. Op basis van ervaringscijfers van andere OD’s bedragen de transitiekosten tussen de 6% (bij reeds bestaande samenwerking) en 12% van de exploitatiebegroting. We gaan uit van 6% transitiekosten, omdat in Limburg-Noord al samenwerking plaatsvindt.
•
De eenmalige bijdrage aan de algemene reserve als weerstandsvermogen wordt gesteld op 4% van de exploitatie.
•
Voor de medewerkers die in dienst treden van de OD geldt een op te stellen sociaal plan. De financiële effecten van een sociaal plan zijn de afwijkende arbeidsvoorwaarden. Deze kosten worden afgekocht voor een periode van 5 jaar.
•
Er wordt uitgegaan van sociaal-plankosten van € 2.300 per fte voor de medewerkers die in dienst treden.
De aannames van Arena Consulting wat betreft de (tijdelijke) ontvlechtingskosten voor de gemeenten/provincie als gevolg van de OD-vorming zijn: •
Er is sprake van ontvlechtingskosten als medewerkers overgaan van de gemeente/provincie naar de OD. De ontvlechtingskosten bestaan uit personele frictiekosten en desintegratiekosten.
•
De personele frictiekosten zijn gesteld op 5% van de formatie. De frictiekosten zijn gerelateerd aan de formatiekosten, waarbij de formatiekosten per fte € 80.000 bedragen.
•
De desintegratiekosten (voor medewerkers die overgaan naar de OD) hebben betrekking op de afbouw van de materiele overhead binnen de gemeente/provincie. De jaarlijkse materiele overhead is gesteld op € 11.600 per fte en een afbouwregime van 3 jaar (100%, 66% en 33%).
De calculatie van Berenschot gaat uit van andere aannames en leidt daarmee ook tot andere resultaten. We vergelijken hierbij de belangrijkste (verschillen in) aannames: •
Voor de projectbegroting hanteert Arena een percentage van 6% van de exploitatiebegroting. De berekening van Berenschot gaat uit van een bottom-up benadering. Hierbij hebben we eerst een projectbegroting opgesteld met relevante (kosten)posten. Per post hebben we vervolgens ingeschat wat de omvang van de kosten zal zijn. Deze inschatting komt hoger uit. Bovendien houden we rekening met incidentele kosten in de twee opstartjaren.
•
In de berekening van Berenschot voor de incidentele kosten wordt geen rekening gehouden met de opbouw van een algemene reserve.
•
De kosten voor het sociaal plan vallen bij Berenschot onder PM, omdat deze kosten afhangen van nu onbekende factoren, zoals de inhoud van het sociaal plan, de verschillen in huidige en toekomstige functiewaardering en in hoeverre de standplaats van medewerkers verschilt met de huidige situatie. Bij de calculatie van Arena Consulting is een richtbedrag gehanteerd.
63
•
De personele frictiekosten vallen bij Berenschot onder PM, omdat het op voorhand denkbaar is dat er voor alle betrokken medewerkers voldoende werk zal zijn bij óf de omgevingsdienst óf de gemeenten. Arena Consulting hanteert een percentage van 5% van de formatie.
•
De desintegratiekosten vallen bij Berenschot onder PM. Eén van de doelen van het scenario ‘regionaal en robuust’ is het zoveel mogelijk beperken van de desintegratiekosten bij de deelnemers, door passende keuzes te maken voor zowel de gemeenten als de omgevingsdienst. Arena Consulting gaat uit van één (centraal gelegen) kantoor en uniforme aannames voor de afbouw van overhead bij de gemeenten.
64
HOOFDSTUK 13
Kansen en risico’s In dit hoofdstuk geven we inzicht in de belangrijkste kansen en risico’s tijdens de uitvoering van het plan van aanpak in de komende twee jaar. 13.1 Kansen Tijdens de validatiedag op 18 maart 2024 zijn de kansen, risico’s en mogelijke aanvullingen voor de verschillende sporen opgehaald bij de medewerkers van de RUD LN en het LMO. Deze input hebben we geclusterd en samengevat, omdat sommige thema’s bij verschillende sporen zijn genoemd. De kansen staan in deze paragraaf opgesomd. Hier kunnen de sporen tijdens de uitvoering van het plan van aanpak gebruik van maken. De aangedragen risico’s en aanvullingen op het plan van aanpak zijn zoveel mogelijk opgenomen en geïntegreerd in de andere hoofdstukken en de lijst met risico’s in dit hoofdstuk. Een overzicht van deze risico’s en aanvullingen is te vinden in bijlage 9 en 10. Kansen voor de uitvoering van het plan van aanpak •
Ervaring van andere omgevingsdiensten, de MER en het huidige proces dat voor de GR is gevolgd benutten, bijvoorbeeld inzake:
•
–
De organisatiestructuur
–
Sturing
–
Functieboek
–
De GR
–
Ondersteuning van HR en ICT op locatie
–
Het creëren van één cultuur
–
Het voorkomen van een ‘uurtje-factuurtje’ werkwijze of cultuur
Betrokkenheid van medewerkers in de sporen en in het opstellen van stukken (bijvoorbeeld het functieboek).
•
Raden en staten bij elkaar brengen en/of laten meekijken met livestreams.
•
Een gezamenlijke bijeenkomst voor colleges van B en W in de zomerperiode.
•
Bedrijfscultuur opbouwen waarin iedereen zich thuis voelt door:
•
–
Een zichtbaar bestuur
–
Een warme en gemeenschappelijke boodschap
–
Het voorkomen van een ‘uurtje-factuurtje’ cultuur
–
Professionaliteit
–
Starten met samenwerken
–
Daad bij het woord houden
De gemeenschappelijkheden die nu al tussen gemeenten bestaan, zoals Rx.Mission, benutten en daar al vroegtijdig de samenwerking in zoeken.
•
Volgens de huidige planning krijgen medewerkers pas medio volgend jaar duidelijkheid over hun functie. Zoek -in overleg met de medezeggenschap- naar mogelijkheden om al in de loop
65
van dit jaar enige mate van duidelijkheid te geven over wat de functie-inhoud wordt. Dan kunnen medewerkers hierop anticiperen met behulp van bijvoorbeeld opleidingen. Kansen voor medewerkers, de organisatie en de deelnemers •
Samenwerking met strafrecht en andere omgevingsdiensten
•
Professionalisering
•
Kwaliteitsverbeteringen
•
Specialisatie
•
Weerbaarheid en flexibiliteit
•
Politiek op grotere afstand
•
Zichtbaarheid en een actieve regionale rol van de omgevingsdienst, met daarbij een passende website.
•
Verbeteringen van systemen
•
Flexibele werklocaties; een aantal vrije werkplekken op elk gemeentehuis om daar te kunnen werken als een controle in de buurt moet worden uitgevoerd.
•
Mogelijkheden voor werknemers in relatie tot specialisatie, functieschalen, loon- en doorontwikkelingen.
•
De criteria die voor inhoudelijke kwaliteitsverbetering dienen.
13.2 Risico’s De belangrijkste risico’s hebben we ingedeeld in de volgende categorieën: •
Risico’s specifiek voor de deelnemers.
•
Risico’s met betrekking tot de besluitvorming
•
Risico’s met betrekking tot het voldoen aan de robuustheidscriteria en het mandaat van de directeur
•
Risico’s ten aanzien van personeel, cultuur en werkplezier
•
Risico’s inzake achterblijvende kwaliteit van (de uitvoering van) VTH-taken
•
Risico’s bij de uitvoering van het plan van aanpak
•
Financiële risico’s.
13.2.1
Risico’s met betrekking tot de deelnemers
Deze risico’s hebben betrekking op de invloed die deelnemers kunnen uiten op de RUD LN en de uitvoering van het plan van aanpak of de impact die de uitvoering van het plan van aanpak heeft op de deelnemers. Risico
Beheersmaatregel(en)
Gemeenten willen mogelijk geen medewerkers overdragen die zich bezig houden met verzoektaken (plustaken), vanwege het risico op verminderde kwaliteit van dienstverlening: verlies van grip, frictie over ‘uurtje-factuurtje’, langere doorlooptijden, minder lokale kennis en verlies van integraliteit in combinatie met de Omgevingswet.
•
De provincie blijft geheel op afstand of treedt uit de GR.
•
•
• •
66
Een organisatiemodel en dienstverlenings-model kiezen dat de zorgen wegneemt en nabijheid creëert. Transparantie bieden, waardoor draagvlak en vertrouwen ontstaat.
Provincieambtenaren betrekken bij de projectorganisatie. Expliciet draagvlak voor de organisatieverandering vragen. Inbrengen van taken in de OD LN waarvoor de provincie bevoegd gezag is.
Risico
Beheersmaatregel(en)
2026 is voor sommige gemeenten een financieel 'ravijnjaar' (woestijnjaar), terwijl dit traject incidentele en structurele consequenties heeft.
•
In het bedrijfsplan per deelnemer de meerjarige financiële consequenties helder inzichtelijk maken.
Deelnemers willen als opdrachtgever hoge kwaliteit en als eigenaar lagere kosten.
•
Colleges, raden, GS en PS informeren over de toegevoegde waarde van de omgevingsdienst voor inwoners en de leefomgeving (in plaats van de focus te leggen op kosten in de sturing). Sterke verbinding creëren tussen opdrachtnemerschap en opdrachtgeverschap, bijvoorbeeld door accountmanagement. Afspraken over kwaliteitsniveaus opnemen in dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers.
• •
Gemeenten weten onvoldoende wat de impact is van de implementatie van het bedrijfsplan.
13.2.2
•
Voor elke gemeente wordt in het bedrijfsplan een kosten-batenanalyse en een impactanalyse van de plaatsing van personeel opgenomen.
Risico’s met betrekking tot de besluitvorming
De uitvoering van het plan van aanpak is sterk afhankelijk van de besluitvorming van het AB, Colleges en raden, Gedeputeerde Staten (GS) en Provinciale Staten (PS). Deze risico’s staan in onderstaande tabel opgesomd. Risico
Beheersmaatregel(en)
Het AB besluit negatief over dit plan van aanpak, waardoor het vervolgproces onvoorspelbaar is en de onrust bij een deel van de medewerkers toeneemt.
•
Er is onvoldoende draagvlak voor het voorgestelde scenario bij medewerkers, het LMO, de BOR en OR Venlo, het DB, het AB, de directeur en/of andere gremia.
•
De BOR en OR Venlo adviseren negatief over dit plan van aanpak.
•
•
•
• •
Het ministerie oordeelt negatief over dit plan van aanpak.
•
•
67
Toetsing van dit plan van aanpak bij AB-leden op de validatiedag op 18 maart 2024. De voordelen van een regionaal en robuust scenario benoemen in het plan van aanpak, inclusief de toelichting dat er nog veel belangrijke keuzes gemaakt moeten worden. Een helder besluitvormingsproces met duidelijke afwegingen organiseren. Communicatie over het besluitvormingsproces.
Betrekken van BOR en OR Venlo bij de sprintsessie Personeel. Versturen van een conceptversie op 8 maart, waarover advies gegeven kan worden. Periodiek overleg met directeur en transparante en frequente informatievoorziening. Verkleinen van de kans op een negatief oordeel door te laten zien hoe de vragen inzake de zelftoets en de checklist Plan van Aanpak zijn verwerkt: zie bijlage 1 en 2, in combinatie met de laatste twee bijlagen. Er heeft een gesprek met het ministerie van IenW plaatsgevonden waarin het robuuste en regionale model is toegelicht.
Risico
Beheersmaatregel(en)
•
•
•
Colleges en raden, GS en PS, besluiten negatief over het bedrijfsplan en gewijzigde tekst GR, bijvoorbeeld vanwege mogelijke (hogere) structurele financiële consequenties. De raden en/of PS maken gebruik van de verlengingsoptie van de toestemmingstermijn waardoor deze met 13 weken wordt verlengd.
13.2.3
• •
In Q2 van dit jaar de griffies van deelnemers vragen hoe de gemeenteraden en PS het beste kunnen worden meegenomen in het besluitvormingsproces voor de komende twee jaar. Raden betrekken bij het tweejarige proces via een in te stellen raadsadviescommissie. Colleges, raden, GS, PS en griffies frequent meenemen in het proces. Hierdoor draagvlak creëren voor het bedrijfsplan, een andere organisatievorm en het voldoen aan de robuustheidscriteria voor de omgevingsdiensten.
Risico’s met betrekking tot het voldoen aan de robuustheidscriteria en het mandaat van de directeur
Het plan van aanpak realiseert een organisatie die moet voldoen aan de robuustheidscriteria. Bij de uitvoering kunnen zich risico’s voordoen waardoor de organisatie hier alsnog niet aan gaat voldoen. Risico’s
Beheersmaatregelen
•
•
•
De basis- en (potentiële) milieugerelateerde taken hebben in totaal geen omvang van 16,5 miljoen euro. Colleges, raden, GS en/of PS zijn niet bereid meer te betalen om de minimale omvang te bereiken.
•
De Omgevingsdienst voldoet niet aan criteria en randvoorwaarden uit andere pijlers binnen het IBP VTH.
•
De provincie brengt haar taken niet onder bij de Omgevingsdienst Limburg-Noord.
•
De directeur wordt niet gemandateerd of het mandaat is onvoldoende uniform of onderbouwd.
•
13.2.4
•
•
Scenario's ontwikkelen om de minimale omvang te behalen, zie bijlage 3. Colleges, raden, GS en PS informeren over de toegevoegde waarde van de omgevingsdienst voor inwoners en de leefomgeving.
De criteria en randvoorwaarden vanuit andere pijlers binnen het IBP VTH maken expliciet onderdeel uit van dit plan van aanpak. De projectorganisatie monitort welke acties en randvoorwaarden voortkomen uit de andere pijlers van het IBP VTH; deze worden verwerkt in een geactualiseerde versie van dit plan van aanpak. Deze situatie meenemen in de scenario's om de minimale omvang te behalen; zie bijlage 3. In de loop van 2024 bespreken waaraan de omgevingsdienst moet voldoen, wil de provincie de taken overdragen. Het modelmandaat dat wordt ontwikkeld vanuit het IBP VTH wordt geïmplementeerd in de Omgevingsdienst LN.
Risico’s ten aanzien van personeel, cultuur en werkplezier
De veranderingen binnen de organisatie en de mogelijke verandering van werkgever heeft impact op alle medewerkers. Hierdoor bestaan risico’s die de formatie, het vormen van een nieuwe cultuur binnen de organisatie en het werkplezier van medewerkers kunnen aantasten.
68
Risico’s
Beheersmaatregelen
De omgevingsdienst kan door personeelsverloop onvoldoende deskundige medewerkers behouden.
•
• •
•
Meer medewerkers willen in dienst komen van de omgevingsdienst dan dat er werk beschikbaar is. Medewerkers die in dienst blijven van een gemeente hebben onvoldoende vervangend werk. Doordat delen van functies verhuizen naar de omgevingsdienst en delen achterblijven bij de gemeenten ontstaan geen volledige functies bij zowel de omgevingsdienst als de gemeenten.
•
De omgevingsdienst kan – door een krappe arbeidsmarkt – onvoldoende deskundige medewerkers aantrekken.
•
• •
•
•
De verschillen tussen de gemeenten wat betreft arbeidsvoorwaarden en verworven rechten van het personeel zijn erg groot.
•
•
Medewerkers grip geven/laten houden op het werk dat ze gaan doen, in combinatie met hun persoonlijke ontwikkeling. Medewerkers betrekken bij het opstellen en uitvoeren van relevante onderdelen van het bedrijfsplan en de implementatieplannen (o.a. functieboek). Transparante en frequentie communicatie over het traject en de consequenties voor medewerkers gedurende het verandertraject. Een sociaal plan opstellen in samenwerking met de BOR, OR Venlo en de vakbonden. Door de eerste impactanalyse rond de jaarwisseling 2024-2025 uit te voeren, wordt de kans op het optreden van deze risico’s vroegtijdig in beeld gebracht, zodat er tijdig geanticipeerd kan worden. In het sociaal plan worden passende oplossingen opgesteld voor wanneer deze risico’s zich voordoen.
Na uitvoering van de belangstellingsregistratie in Q2 2025 wordt duidelijk voor welke functies geen geschikte medewerkers beschikbaar zijn; voor deze functies zal dan een wervingscampagne gestart worden. Bij deze wervingscampagne kan gebruik gemaakt worden van de producten van de landelijke wervingscampagnes voor VTH-medewerkers. Door in de periode mei-juli 2024 de huidige situatie in kaart te brengen (ook qua arbeidsvoorwaarden en verworven rechten), wordt de kans op het optreden van dit risico vroegtijdig in beeld gebracht, zodat er tijdig geanticipeerd kan worden. In het sociaal plan worden passende oplossingen opgesteld voor wanneer dit risico zich voordoet.
De balans tussen snelheid en zorgvuldigheid is er in de uitvoering onvoldoende. Hierdoor ontstaat onduidelijkheid en personeelsverloop.
•
Het opbouwen van een organisatiecultuur is te mechanisch en planbaar beschreven waardoor het wij-gevoel niet ontstaat.
•
Ruimte voor (spontane) ontmoeting opnemen in het communicatieplan.
Strak omschreven functies in het functieboek kunnen de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers in de weg staan
•
Opdracht geven aan het personele spoor om dit risico te adresseren bij het opstellen van het functieboek
Het gevoel steeds bezig te moeten zijn met ‘uurtje-factuurtje’ ondermijnt het werkplezier.
•
Bij andere omgevingsdiensten ophalen hoe zij omgaan met het schrijven van uren en het beschikbaar stellen van uren voor andere werkzaamheden. Best practices vormen inspiratie en bouwstenen om een uurtje-factuurtje cultuur te voorkomen.
Door te weinig inbreng van plustaken wordt het werk als minder uitdagend beschouwd en krijgen specialistische medewerkers minder diverse werkzaamheden als dat ze bij de gemeente gewend zijn.
•
Medewerkers betrekken bij het opstellen van het functieomschrijvingen en het functiehandboek. Het opstellen van integrale werkprocessen met de deelnemers in het kader van de Omgevingswet.
69
•
•
De BOR en OR Venlo plaats laten nemen in de klankbordgroep van de projectorganisatie. De klankbordgroep de opdracht geven om te letten op de balans tussen snelheid en zorgvuldigheid.
Risico’s
Beheersmaatregelen
Per locatie ontstaan verschillende (sub)culturen.
•
Het spoor Communicatie vertaalt de kernwaarden van de RUD naar de gewenste (gemeenschappelijke) cultuur in de omgevingsdienst. Verbinding creëren tussen de verschillende vestigingen; de wijze waarop is afhankelijk van de gekozen structuur.
•
Werknemers moeten lange reisafstanden afleggen voor benodigde ondersteuning bij ICT, HR, etc.
13.2.5
Houdt bij het bepalen of een bepaalde vorm van ondersteuning wordt aan- of uitbesteed en bij het huisvesten van deze ondersteuning rekening met de beschikbaarheid van de ondersteuning voor werknemers.
Risico’s inzake achterblijvende kwaliteit van (de uitvoering van) VTH-taken
De uitvoering van het plan van aanpak vergt veel van de capaciteit van de RUD LN. Ook zal in de periode na 1 april 2026 nog veel aandacht worden geschonken aan de nieuwe organisatie. Dit brengt risico’s mee voor de uitvoering van het regionale uitvoeringsprogramma en de kwaliteit van de VTH-taken. Risico’s
Beheersmaatregelen
•
•
•
Het verander/transitietraject veroorzaakt veel werk voor een beperkt aantal sleutelfiguren, terwijl het bestaande werk en lopende ontwikkelingen zoals het implementeren van de Omgevingswet moet worden voortgezet (‘de winkel blijft open’). Door het verandertraject gaan de prestaties van de omgevingsdienst de komende jaren achteruit.
• •
•
Budget voor het vrijspelen van sleutelspelers (vanuit het coördinatiecentrum en deelnemers) is meegenomen bij de berekening van de incidentele kosten. Hiermee kunnen de organisaties de inzet van sleutelfiguren in het verandertraject opvangen door bijvoorbeeld ingehuurde capaciteit. De spoortrekkers nemen de sleutelfiguren veel werk uit handen; zie bijlage 4 voor de taken van de spoortrekkers. Dat neemt niet weg dat er ook veel ‘eigen tijd’ gevraagd zal worden van (met name) LMO en medewerkers voor de uitvoering van dit plan van aanpak en deelname aan één van de sporen; paragraaf 11.3 bevat een inschatting hoeveel capaciteit er per spoorlid nodig is voor het uitvoeren van het plan van aanpak. Hierdoor kan tijdig de capaciteit worden gepland en kunnen er op managementniveau afspraken gemaakt worden over inzet van medewerkers. Herprioriteren van het regionale uitvoeringsprogramma (RUP) en lopende ontwikkelingen.
Door de overgang van personeel van de deelnemers naar de omgevingsdienst blijft er onvoldoende kennis achter om de rol van ambtelijk opdrachtgever in te vullen.
De functie van opdrachtgever/regisseur wordt in het functieboek en de plaatsingsprocedure meegenomen.47
Toekomstige ontwikkelingen vanuit de Omgevingswet, -visies en -plannen geven onzekerheid rondom VTH-taken.
De omgevingsdienst geeft op korte termijn advies over de bruidsschat.48 Op lange termijn vindt tussen omgevingsdienst en gemeenten de regionale afstemming plaats over omgevingsvisies en -plannen.
In de impactanalyse van Arena Consulting wordt deze functie (taak/rol) als volgt omschreven. Bij iedere gemeente en provincie dient een OD-opdrachtgever aangewezen te worden. Afhankelijk van de omvang van het ingebrachte takenpakket is dit een functie van 0,1 tot 0,4 fte. Deze is primair verantwoordelijk voor het formuleren van de opdracht aan de OD, monitoring en kwaliteitsbewaking van de realisatie en beoordeling van de verantwoordingsrapportages. Hij vormt de schakel tussen de interne vraagstellers en interne adviseurs enerzijds en de OD-organisatie anderzijds. 48 Zie voor meer informatie over de bruidsschat bijvoorbeeld https://www.odwh.nl/wpcontent/uploads/Handreiking-bruidsschat.pdf. 47
70
Risico’s
Beheersmaatregelen
Deelnemers voldoen niet aan de kwaliteitseisen voor thuistaken49 wanneer zij geen plustaken overdragen aan de omgevingsdienst, of plustaken intrekken.
Verantwoordelijkheid van iedere individuele deelnemer om dit te organiseren.
De integraliteit die de Omgevingswet vraagt blijft niet behouden.
•
De verbinding met het werkgebied, bedrijven en inwoners blijft onvoldoende behouden waardoor de kans op ondermijning groter wordt.
• •
Juridische ondersteuning voor VTH-taken (excl. milieujuristen want BTP) gaat niet over naar de omgevingsdienst
Deze juridische ondersteuning opnemen in het functieboek.
De kwaliteit van de dienstverlening gaat achteruit doordat te weinig uren beschikbaar worden gesteld om taken op een goede manier uit te voeren (uurtje-factuurtje)
•
•
•
•
13.2.6
In vergunningverlening, toezicht en handhaving redeneren vanuit de omgevingsvisie en -plannen. Opstellen van integrale werkprocessen met de deelnemers. Spreiding van de werklocaties over het werkgebied. Behoud van verbinding met het werkgebied integreren in het dienstverleningsconcept.
Bij het opstellen van de RUP de werklast van dat jaar en het aantal benodigde uren voor dat werk bekijken. In de programma moet worden gezocht naar een mate van flexibiliteit voor de uren dat aan een bepaald type kan werk kan worden besteed. Zo kunnen uren die voor een bepaald type werkzaamheden teveel zijn gereserveerd worden besteed aan een bepaald type werkzaamheden waar te weinig voor is gereserveerd. Bij andere omgevingsdiensten ophalen hoe zij omgaan met het schrijven van uren en het beschikbaar stellen van uren voor werkzaamheden. Best practices vormen inspiratie en bouwstenen om een uurtje-factuurtje cultuur te voorkomen. Implementatie van de output-financieringssystematiek dat het IBP VTH ontwikkeld.
Risico’s bij de uitvoering van het plan van aanpak.
De uitvoering van het plan van aanpak dient in relatief korte tijd met veel werkzaamheden en afhankelijkheden tussen de sporen te gebeuren. Dit neemt risico’s voor de uitvoering met zich mee. Risico’s
Beheersmaatregelen
De aangestelde sleutelfiguren in de projectorganisatie hebben onvoldoende specifieke ervaring en inhoudsdeskundigheid (organisatieontwerp, juridisch, financieel) inzake een fusie/reorganisatieproces, het VTH werkveld en/of de inhoud van dit plan van aanpak.
•
•
Als selectiecriterium bij de selectie van sleutelfiguren expliciet kennis van fusie/reorganisatieprocessen en het VTHwerkveld meenemen. Na vaststelling van het plan van aanpak overdracht van kennis organiseren van Berenschot naar de aan te stellen leden van de projectorganisatie.
Thuistaken zijn alle VTH taken die de gemeente zelf uitvoert (en dus niet overdraagt naar de omgevingsdienst). 49
71
Risico’s
Beheersmaatregelen
In het derde en vierde kwartaal van 2024 staan in dit plan van aanpak veel activiteiten en deadlines gepland. Hierdoor ontstaat het risico dat zaken niet op tijd worden opgeleverd en het verandertraject vertraging oploopt.
• • • •
Er is onvoldoende verbinding tussen verschillende sporen (terwijl tussen sporen veel afhankelijkheden zijn).
• •
Vóór de zomer doelstellingen en uitgangspunten laten vaststellen en VTH-beleid formuleren Periodieke tweedaagse heidesessies organiseren om versnelling te creëren. Ondersteuning (ontzorging) van de sporen door de trekkers; zie Bijlage 4 voor de taken van de spoortrekkers. Borgen dat deelnemers aan de sporen voldoende tijd beschikbaar hebben in de genoemde periode; in dit plan van aanpak is indicatief aangegeven hoeveel capaciteit er per spoorlid nodig is (zie paragraaf 11.3). Het kernteam is verantwoordelijk voor het zorgen van voldoende verbinding tussen de sporen; zie hoofdstuk 11. Periodiek kunnen gezamenlijke overleggen van sporen georganiseerd worden.
Het kritieke pad50 wordt niet gehaald doordat in de sporen te lang wordt gediscussieerd over gevoelige thema's.
Tijdige escalatie bij de spoortrekker, de kwartiermaker, het DB en het AB.
De lokale verworvenheden worden in het bedrijfsplan onvoldoende geïntegreerd.
Een toetsingskader ontwikkelen waarin de lokale verworvenheden zijn geoperationaliseerd en waaraan beslissingen worden getoetst gedurende het proces.
De tekst van de GR kan niet op tijd worden opgesteld, omdat sporen niet op tijd (onderdelen van) het bedrijfsplan en andere benodigde informatie aanleveren bij het spoor Governance/sturing/juridisch.
•
Door verschillende boodschappen of te weinig communicatie ontstaat ruis bij medewerkers en andere stakeholders.
•
13.2.7
• •
•
Focus op het kritieke pad door het projectmanagement (kwartiermaker en spoortrekkers). Tijdige escalatie richting DB en AB. Overleg over het aanleveren van stukken en afhankelijkheden tussen sporen met de spoortrekkers. Dit punt meenemen bij de ontwikkeling van een communicatieplan Officiële communicatie en besluiten worden altijd gecommuniceerd via het intranet. Verdere informatie kan worden verduidelijkt via de wekelijkse vragenuren.
Financiële risico’s
Als laatste zijn er zowel incidentele als structurele financiële risico’s verbonden aan uitvoering van dit plan van aanpak. Risico’s
Beheersmaatregelen
De werkelijke incidentele kosten (zie hoofdstuk 12) komen veel hoger uit dan begroot door onverwachte tegenvallers of door PM-posten die omvangrijk blijken te zijn.
• • •
Bij het opstellen van de begroting is met zoveel mogelijk verschillende posten rekening gehouden. Er is een post onvoorzien van 10% toegevoegd aan de projectbegroting. Een controller toevoegen aan de projectorganisatie, ten behoeve van maandelijkse rapportage forecast aan de kwartiermaker en het DB. over de uitgaven en de
Het kritieke pad is een keten van gekoppelde taken die direct van invloed zijn op de einddatum van een project. Als een taak op het kritieke pad te laat wordt voltooid, wordt het hele project te laat voltooid. 50
72
Risico’s
Beheersmaatregelen
De structurele kosten per gemeente komen (substantieel) hoger uit na overdracht van taken en formatie naar de RUD/ OD.
•
•
•
73
De deelnemers bepalen via het VTH-beleid, probleem- en risicoanalyse, PDC en RUP hoeveel uren worden besteed aan basistaken en verzoektaken; de grip hierop ligt dus bij de deelnemers. Grip op de omvang van de kosten voor PIJOFACHondersteuning ligt ook grotendeels bij de deelnemers, omdat het scenario ‘regionaal en robuust’ uitgaat van gebruikmaken van bestaande overhead vanuit de deelnemers. IBP VTH-robuustheidseisen inzake business- intelligence (3 fte) en opleidingsbudget (3% van de loonsom) kunnen zorgen voor extra structurele kosten; dit staat echter los van het proces van overdracht van taken en formatie naar de omgevingsdienst.
Bijlage 1.
Beantwoording vragen zelftoets
Deze bijlage bevat de beantwoording van de vragen inzake de zelftoets. Vraag
Antwoord
U geeft aan dat u aan een deel van de randvoorwaarden voldoet en aan een deel niet. Een nadere uitleg mist. Ik verzoek u om uw zes antwoorden in het plan van aanpak te onderbouwen.
Het DB van de RUD LN heeft in de brief ‘Toetsing aan criteria voor robuuste omgevingsdiensten’ aan het ministerie van IenW op 29-09-2023 een toelichting gegeven op de randvoorwaarden. Dit plan van aanpak leidt tot het voldoen aan alle randvoorwaarden en robuustheidscriteria.
Ik verzoek u in het algemeen om in het plan van aanpak op te nemen hoe u gaat voldoen aan de punten waarvan u zelf aangeeft hier niet aan te voldoen.
Zie Bijlage 7.
Het antwoord op vraag 2 is summier. Ik verzoek u om dit nader te specificeren in het plan van aanpak.
De RUD LN voldoet op dit moment niet aan het robuustheidscriterium. Er is geen innovatieagenda en -budget. Bij het spoor Taken en processen is belegd hoe te voldoen aan deze criteria.
U heeft de vragen 3 en 4 alsmede 5 en 6 samengevoegd. Ik verzoek u om de antwoorden op de vier vragen nader te specificeren in het plan van aanpak.
Vraag 3: Het opleidingsbudget is € 85.000,- voor de gehele RUD LN. De deelnemers hebben wel opleidingsbudget beschikbaar, maar de exacte omvang is niet bekend. In het spoor Financiën en formatie hebben we meegenomen dat er een opleidingsbudget van 3% van de loonsom komt. Vraag 4: De deelnemers van de GR hebben afspraken gemaakt over hoe de werkzaamheden in beeld worden gebracht en hoe daarop gestuurd kan worden. Deze voortgangsmonitor wordt maandelijks aangeleverd aan het coördinatiecentrum. Van deze data worden rapportages opgesteld voor de halfjaarlijkse bestuursrapportage en het jaarverslag. Daarnaast heeft de RUD LN een plan van aanpak ‘Monitoring’ dat beoogt om stuurinformatie verder te versterken door de nieuwe VTH-applicatie Rx.Mission te koppelen aan een BI-tool. Het doel hiervan is om meer op outcome te kunnen sturen en het resultaat van de uitvoering inzichtelijker te maken. Het aantal fte dat werkzaam is op het gebied van BI is meer dan 3. Door fragmentatie bij de GR-deelnemers is het precieze aantal fte (nog) niet bekend. Het is de opdracht minimaal 3 fte voor business intelligence in te zetten. Vraag 5: Het spoor Taken en processen heeft als opdracht de RUD te laten voldoen aan de kwaliteitscriteria. Vraag 6: De meeste GR-deelnemers hebben een landelijk karakter.
De stedelijke gebieden van Venlo, Roermond en Weert delen de kenmerken van een semi-industrieel bedrijvenbestand. Daarnaast is congruentie met Veiligheidsregio aan de orde.
74
Vraag
Antwoord
Ik verzoek u om het onderzoek naar de medewerkers met betrekking tot de kwaliteitscriteria mee te nemen in het plan van aanpak.
Jaarlijks voert de RUD een beoordeling uit of voldaan wordt aan de kwaliteitscriteria voor de taken die in de RUD zijn belegd. Voor deze beoordeling wordt gebruik gemaakt van Ervaringsprofielen (EVP’s); iedere RUD-medewerker dient minimaal 1x per 5 jaar een dergelijk EVP-traject te doorlopen. Van de 209 medewerkers hebben er 191 een actueel EVP of doorlopen op dit momenteel een EVP-traject voor één of meerdere taken. De overige 18 (grotendeels nieuwe) medewerkers worden in 2024 gestimuleerd een EVP-traject te doorlopen. In bijlage 7 staat bij KPI 2 hoe de Omgevingsdienst LN gaat voldoen aan de kwaliteitscriteria.
Ik verzoek u om, naast de omvangsnorm, in het plan van aanpak ook aandacht te besteden aan de 80% medewerkers in vaste dienst.
De RUD LN heeft er op basis van dit criterium voor gekozen van een netwerkorganisatie over te gaan naar een robuuste en regionale dienst. De VTH-medewerkers komen in vaste dienst van de Omgevingsdienst LN.
U geeft aan dat vraag 11 niet relevant is omdat u nu niet voldoet aan de omvangsnorm. Ik verzoek u alsnog om dit aspect mee te nemen in het plan van aanpak, voor de situatie wanneer u wel robuust bent en plustaken worden teruggenomen.
Als onderdeel van het spoor Governance/Sturing/Juridisch hebben we expliciet het maken van afspraken over de uitname van taken meegenomen; zie het betreffende hoofdstuk.
Ik verzoek u, in navolging van de brief van 16 november, en in navolging van het feit dat u niet aan alle robuustheidscriteria voldoet, om ook het antwoord op de vragen 16 en 17 mee te nemen in uw plan van aanpak.
In het formulier voor de zelftoets zijn geen vraag 16 en 17 opgenomen. Mocht dit plan van aanpak de vragen waarnaar u refereert nog niet hebben beantwoord, dan vernemen wij graag wat deze vragen zijn.
75
Bijlage 2.
Checklist PvA voor OD’s
Deze bijlage bevat de ingevulde checklist voor het plan van aanpak. Deze checklist is afkomstig van het IBP VTH. Checklist
Toetsing
Inleiding met daarin de door het Algemeen bestuur vastgestelde toets en eventueel andere relevante documenten en besluiten, voorzien van een beschrijving van het proces om te komen tot een bestuurlijk vastgesteld plan van aanpak.
Zie de bestuurlijke samenvatting, Hoofdstuk 1 en Hoofdstuk 2.
Samenvatting van de door het bestuur bij de Staatssecretaris van IenW in oktober 2023 aangeleverde toets van randvoorwaarden en KPI’s:
Zie paragraaf 2.2
Dit PvA is – inclusief de toets – vastgesteld door het Algemeen bestuur.
• Randvoorwaarden (de kruisjestabel). • KPI’s. Geef per randvoorwaarde aan welke maatregelen worden genomen om te voldoen (verplicht voor de randvoorwaarden waaraan niet voldaan wordt en optioneel voor de randvoorwaarden waaraan voldaan wordt): Overdracht volledig basispakket
Voldoet
Governance en mandaat van de directeur •
De governance is ingericht.
•
Er is sprake van goed opdrachtgeverschap, onafhankelijkheid en gezag.
•
Het accounthouderschap is ingevuld.
•
De directeur heeft een stevige positie en mandaat.
•
•
• •
De BIG-8-beleidscyclus is ingericht in de RUD LN en wordt door het spoor Governance/sturing/ juridisch aangepast aan de nieuwe organisatievorm. Door het robuuste en regionale model ontstaat er scheiding tussen opdrachtgever- en opdrachtnemerschap en acteert de Omgevingsdienst LN onafhankelijk. Het accountmanagement wordt in het spoor ‘Taken en processen’ (als onderdeel van het thema dienstverlening) ingevuld en ingericht. Het spoor Governance/sturing/juridisch implementeert het modelmandaat van het IBP VTH Spoor 5 vóór 1 januari 2025.
Minimale omvang (zie tevens KPI 1) en onderscheid maken tussen Basistakenpakket (BTP), milieugerelateerde plustaken en overige taken (indien niet beschikbaar is onderbouwde schatting mogelijk).
Het spoor Taken en Processen onderzoekt hoe te komen tot een robuust takenpakket met de minimale omvang van 16,5 miljoen euro, en maakt hierin onderscheid tussen het BPT, milieugerelateerde plustaken en overige taken. Een onderbouwde schatting is terug te vinden in Bijlage 4.
Zelfstandig voldoen aan alle KPI’s voor robuustheid.
De KPI’s zijn in dit plan van aanpak vertaald in deelopdrachten, waardoor de Omgevingsdienst LN aan het eind van de tweejaarsperiode zal voldoen aan de robuustheidscriteria. Zie de detailplanning.
76
Checklist Afspraken en verantwoording over gedeelde taken die bij andere omgevingsdiensten zijn belegd.
Toetsing Seveso/ BRZO-taken in het gebied zijn automatisch belegd bij de RUD ZL, omdat er in Nederland slechts 6 diensten zijn die deze taken mogen uitvoeren (waaronder de RUD ZL). Met de RUD ZL doet de RUD LN gezamenlijk de inhuur van communicatie en de inhuur van bereikbaarheidsdiensten (callcenter buiten kantooruren). Op dit moment is er voor sommige taken noch voldoende capaciteit aanwezig, noch voldoende vlieguren. Dit geldt met name voor ketentoezicht. Het spoor Taken en processen stelt een robuust takenpakket op en maakt keuzes over de PIJOFACHondersteuning. Dit kan implicaties hebben voor de gezamenlijke activiteiten met de RUD ZL.
Visie van het AB op toekomst van de omgevingsdienst en governance rondom uitvoering van advisering, vergunningen, toezichten handhavingstaken van de bevoegde gezagsorganen. Onderdeel hiervan is inzicht geven in hoe de omgevingsdienst en de deelnemers gaan voldoen aan de producten en andere randvoorwaarden die in de overige pijlers van het IBP VTH zijn ontwikkeld (relatie met strafrecht, informatiebeheer, kennisontwikkeling, regionale planning, mandaten en monitoring).
Dit is op diverse plekken in het plan van aanpak terug te vinden. Zie onder meer Hoofdstuk 2 en specifiek paragraaf 2.3.
Geef per KPI aan welke maatregelen worden genomen om aan de KPI te voldoen (verplicht voor de KPI’s waar niet aan voldaan wordt en optioneel voor de KPI’s waar wel aan voldaan wordt): KPI 1: De norm van € 16,5 miljoen voor het BTP en milieugerelateerde plustaken en minimaal 80% in vaste dienst.
Zie Bijlage 7
KPI 2: Voldoen aan de kwaliteitscriteria (meest recente set).
Zie Bijlage 7
KPI 3: Innovatiekalender en 1% van de begroting besteden aan innovatie.
Zie Bijlage 7
KPI 4: Weerstandsratio van ten minste 0,8%.
Zie Bijlage 7
KPI 4: Afspraken over terugname plustaken.
Zie Bijlage 7
KPI 5: Opleidingsbudget is ten minste 3% van loonsom.
Zie Bijlage 7
KPI 5: Business-intelligence-strategie en unit bestaande uit ten minste 3 fte.
Zie Bijlage 7
KPI 6: Regionale congruentie.
Zie bijlage 7
Per KPI en randvoorwaarde aangeven welke consequenties dit heeft voor: Personeel uitgedrukt in fte, en mogelijk aanpassen van taken en functies.
77
Zie Bijlagen 7 en 8
Checklist
Toetsing
Samenwerking met andere omgevingsdiensten.
Zie Bijlagen 7 en 8
In het geval van intentie tot fusie of opsplitsing: welk pad gevolgd gaat worden om tot fusie of opsplitsing te komen. En of er behoefte is aan financiële ondersteuning vanuit IBP VTH-budget voor het fusie-/splitsingsproces.
N.v.t.
Financiële consequenties voor deelnemers (tijdelijk en structureel).
Wordt in kaart gebracht door het spoor Financiën en formatie
Gevolgen voor de GR, governance en andere (juridische) gevolgen.
Zie Bijlagen 7 en 8
Verzamelstaat van alle KPI’s en randvoorwaarden voorzien van een stappenplan en deadlines per KPI (implementatie is volledig gereed vóór 1 april 2026).
Zie Bijlagen 7 en 8
Overzicht van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij de uitvoering van het plan van aanpak (wat doet de omgevingsdienst, wat wordt van eigenaren/opdrachtgevers en van samenwerkingspartners -bijvoorbeeld de landelijke koepelorganisatie Omgevingsdienst NL- verwacht?).
Hoofdstuk 11 gaat in op de projectorganisatie. In Q2 van dit jaar, bij de inrichting van de projectorganisatie, zal dit verder worden uitgewerkt. Er wordt hierbij geen specifieke inspanning van samenwerkingspartners verwacht.
Wijze van besluitvorming
De wijze van besluitvorming staat beschreven in Hoofdstuk 4 en Hoofdstuk 9. In Q2 van dit jaar, bij de inrichting van de projectorganisatie, zal dit verder worden uitgewerkt. Als onderdeel van het personele spoor worden hierover afspraken gemaakt met medezeggenschap en vakbonden. In overleg met de griffies zal – als onderdeel van het governance-spoor – een planning gemaakt worden hoe en wanneer de gemeenteraden en PS bij (de besluitvorming in) dit traject betrokken worden.
Aangeven welke (proces)stappen en besluiten noodzakelijk zijn om tot besluitvorming te komen bij alle betrokken partijen in de uitvoering van het plan van aanpak en hoe dat past binnen de reguliere cycli omtrent begrotingen, etc.
Monitoring •
•
Aangeven hoe en met welke frequentie het bestuur de implementatie van het PvA gaat monitoren en daarover rapporteren aan raden, staten, DB/AB en het Ministerie van IenW. Aangeven in welke momenten is voorzien om bij te sturen en welke partijen (bijvoorbeeld de provincie, Ministerie IenW) daarin een rol spelen.
De voortgang wordt door de projectorganisatie gerapporteerd aan het DB. Het DB zet de voortgang als vast agendapunt op de agenda van het AB (4x per jaar). Het verslag van dit agendapunt wordt vervolgens naar het ministerie van IenW verstuurd. De exacte planning wordt nog bepaald. Tevens wordt de voorgang opgenomen in de jaarrekening en de Berap als verantwoording aan de raden en PS.
78
Bijlage 3.
Indicatieve berekening KPI € 16,5 mln. euro
Inleiding Eén van de KPI’s die bij de criteria voor robuuste omgevingsdiensten horen, is de omvang van het werkprogramma van de dienst. Deze moet minimaal 16,5 miljoen euro bedragen (prijspeil 2023). Als de gemeenten in de regio Noord- en Midden-Limburg een ‘eigen’, zelfstandige omgevingsdienst willen creëren, zal dus (ook) aan deze KPI voldaan moeten worden. Deze bijlage bevat een antwoord op de vraag wat er nodig is om een omvang van 16,5 mln. euro te realiseren voor het werkprogramma.51 We geven eerst inzicht in de kaders vanuit het IBP VTH-programma. Daarna presenteren we de uitkomst van de volgende berekeningen: •
Eerst becijferen we wat de omvang van het werkprogramma zou zijn als de gemeenten:
•
o
alleen het basistakenpakket (BTP) inbrengen
o
het BTP plus de verzoektaken inbrengen.
Vervolgens presenteren we twee (indicatieve) rekenvoorbeelden om de omvang van 16,5 mln. euro te realiseren. Dit doen we door aan een viertal ‘knoppen’ te draaien.
Kaders vanuit het IBP VTH In de eerste plaats heeft het IBP VTH minimumaantallen fte’s uitgewerkt voor functies in de organisatie.52 Bij het bepalen van de formatie voor functies dient hiermee rekening gehouden te worden. Zie de onderstaande tabel. Taken Milieuvergunningverlening
Minimaal aantal fte 16
Milieutoezicht
54
Strafrechtelijke handhaving/BOA
4
Bouwen vergunningsverlening
4
Bouwen toezicht
4
Juridische handhaving
4
Bodemtoezicht
4
Asbesttoezicht
4
Specialistische taken
20
Totaal primair proces
114
Businessintelligence Totaal minimum formatie (excl. PIJOFACH- ondersteuning)
51 52
3 117
Bij de RUD LN wordt dit een regionaal uitvoeringsprogramma (RUP) genoemd. Pijler 1 Robuuste omgevingsdiensten Eindnotitie (15 juni 2023), IBP VTH.
79
Een andere KPI is de eerder genoemde minimumomvang van het werkprogramma van 16,5 mln. euro. Hiervoor telt het volgende mee: •
Het basistakenpakket (BTP)
•
Milieugerelateerde plustaken (de ‘verzoektaken’ genoemd in het RUP)
•
Toerekenbare overhead (PIJOFACH-taken53), gekoppeld aan de uitvoering van het werkprogramma.
Omvang BTP en verzoektaken o.b.v. RUP 2024 Bij het becijferen van de omvang van het werkprogramma op basis van het RUP 2024 hebben we de volgende uitgangspunten en aannames gehanteerd: •
Het RUP 2024 geeft inzicht in (onder meer) het aantal begrote uren voor het BTP en de milieugerelateerde verzoektaken. Deze uren hebben we omgerekend naar fte’s. Hierbij hebben we als norm voor het aantal productieve uren per fte 1.300 uur gehanteerd.
•
Voor de personele lasten per fte (inclusief werkgeverslasten) zijn we uitgegaan van € 100.000.
•
Het IBP VTH heeft de eerdergenoemde minimumaantallen fte’s uitgewerkt voor functies in de organisatie. Voor businessintelligence wordt uitgegaan van 3 fte. Deze formatie is niet opgenomen in het RUP 2024, vandaar dat wij deze 3 fte hebben toegevoegd.
•
Voor het opleidingsbudget rekenen we met een percentage van 3% van de loonsom. Dit is een norm die ook voorkomt uit het IBP VTH.
•
Voor de PIJOFACH-ondersteuning hanteren we een opslagpercentage van 20% of 30% op de loonsom.
De eerste stap is het omrekenen van de milieugerelateerde taken in het RUP 2024 naar fte’s.54 Dat komt uit op 65,58 fte voor het basistakenpakket (BTP) en 38,43 fte voor de verzoektaken. Het gaat dus in totaal om 104,01 fte voor het BTP en de verzoektaken in het RUP 2024.55 Taakgebied
Basistaken (BTP) Verzoektaken Totaal RUP 2024
1. Vergunningen milieu
34.074
19.166
53.240
2. Milieutoezicht
31.884
18.850
50.734
19.297
11.945
31.242
3. BRIKS56 4. Juridisch, projecten, overigen 5. APV Totaal uren
85.254
49.961
135.215
Productieve uren per fte
1.300
1.300
1.300
Totaal formatie in fte
65,58
38,43
104,01
Vervolgens berekenen we op basis van de hiervoorgenoemde uitgangspunten en aannames de indicatieve (kosten)omvang van de milieugerelateerde taken voor (1) alleen het BTP en (2) het BTP plus de verzoektaken.
Dit acroniem staat voor Personeel, Inkoop en Aanbesteding, Juridisch, Organisatie, Financiën, Automatisering, Communicatie en Huisvesting. 54 Een separaat aandachtspunt is de omvang van de externe inhuur: de norm voor het IBP VTH is maximaal 20% externe inhuur. In deze opstelling vanuit het RUP 2024 kan sprake zijn van inhuur. Dit zal dan onder de 20% moeten blijven. 55 Op basis van onze interpretatie van wat de milieugerelateerde taken in het RUP 2024 zijn. 56 BRIKS staat voor Bouwen, Reclame, Inritten, Kappen en Slopen. 53
80
PIJOFACH opslag 20%
Onderdeel
Fte
Gem. personele lasten
BTP RUP 2024 Verzoektaken RUP 2024 milieugerelateerd
65,58
€ 100.000
38,43
€ 100.000
Formatie business intelligence
3,0
€ 100.000
Totaal indicatieve calculatie loonsom primair proces
107,0
1. BTP € 6.558.032
2. BTP + verzoek-taken € 6.558.032
PIJOFACH opslag 30% 2. BTP + verzoektaken
1. BTP € 6.558.032
€ 6.558.032
€ 3.843.124
€ 3.843.124
€ 300.000
€ 300.000
€ 300.000
€ 300.000
€ 6.858.032
€ 10.701.156
€ 6.858.032
€ 10.701.156
PIJOFACH opslag (20% of 30%)
€ 1.371.606
€ 2.140.231
€ 2.057.410
€ 3.210.347
Opleidingsbudget (3%)
€ 205.741
€ 321.035
€ 205.741
€ 321.035
€ 8.435.379
€ 13.162.422
€ 9.121.182
€ 14.232.537
Totaal indicatie omvang werkprogramma
Deze berekening laat zien dat de omvang van 16,5 mln. euro niet gehaald gaat worden. Tevens laat de tabel zien dat er een verschil van 10 fte zit tussen het minimumaantal van 117 fte (vanuit het IBP VTH) en de 107 fte van het BTP, de verzoektaken en de formatie voor businessintelligence.