9.4 BMC_Rapport Hollands Kroon_eindrapport.pdf
Tekst van het document
tegenstrijdig. De tevredenheidscijfers blijven achter door een kloof tussen de inwoners en de organisatie, waarbij de medewerkers gemiddeld ‘hipper en jonger’ zijn. De effectiviteit van Hollands Kroon wordt niet expliciet zichtbaar en meetbaar gemaakt, bijvoorbeeld in P&C-documenten, zoals de begroting en het jaarverslag. Intern leidt de vernieuwende organisatievorm tot duidelijk zichtbare trots en tevredenheid bij medewerkers. Door de vernieuwende organisatievorm is de organisatie in staat geweest om nieuwe mensen aan zich te binden. Dat is dus qua arbeidsmarkt een effectieve keuze geweest.
Efficiency Wat betreft de efficiencyvraag heeft het verwijderen van managementlagen tot kostenbesparing geleid en leidt dit tevens intern tot de beleving dat medewerkers daadkrachtiger en slagvaardiger kunnen opereren. De verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie. Daar staat tegenover dat er onderling meer afstemming moet plaatsvinden. Verkokering werkt daarbij niet mee; er is veel overleg nodig en men weet niet elkaar altijd te vinden. Het Sociaal Domein kent geen tekorten, wat in deze tijden als efficiënt kan worden aangemerkt. Voor wat betreft de dienstverlening verloopt veel inmiddels digitaal en zijn er geen balies met bijbehorende bezetting meer (wat leidt tot kostenbesparing), waar tegenover staat dat gesprekken op locatie, het bezorgen en de Hollands Kroon Mobiel juist kostenverhogend werken. Maar goed: innoveren kost geld! Op de lange termijn zijn er wel mogelijkheden om geld te besparen door de digitalisering. De Hollands Kroon Mobiel lijkt daarbij een beweging terug, om daarmee te voldoen aan wensen van een deel van
| 28 | Hoofdstuk 3 Duiding: professioneel oordeel en conclusies
de inwoners en de raad. Het geeft het gevoel van het opzoeken van de inwoners, in de beeldvor ming werkt het in ieder geval goed. De sturing op efficiency is zeer dun; er is bijvoorbeeld geen businesscase ten aanzien van het thuisbezorgen van producten van burgerzaken. De P&C-documenten geven bijvoorbeeld ook nog onvoldoende informatie over de mate van effectiviteit en efficiency. Tot slot: de lokale lasten liggen hoger dan gemiddeld (263e plaats - zie COELO, 2019).
Strategische visie De strategisch visie is uitgevoerd ten aanzien van de beoogde sturingsprincipes met inzet en realisatie op bijvoorbeeld burgerparticipatie, interne zelfsturing en regie. Waarbij het strategisch vermogen en ook het principe van opdrachtgever-opdrachtnemerschap (zowel ambtelijk als bestuurlijk) nog wel verder ontwikkeld kan worden, zoals eerder al beschreven.
Hoofdstuk 3 Duiding: professioneel oordeel en conclusies | 29 |
3.2 Beantwoording deelvragen Beantwoording hoofdvraag en 17 deelvragen: kort en krachtig. De gemeente als bestuurder en beleidsmaker 1. W elke ambities en doelen zijn gesteld op het facet ‘bestuur en beleidsmaker’ bij de oprichting van de gemeente Hollands Kroon?
2. In hoeverre zijn deze ambities en doelen nu gerealiseerd, waarom (al) wel en waarom (nog) niet?
3. Is Hollands Kroon een regiegemeente zoals beoogd; waar staat Hollands Kroon op dit vlak? Op welke wijze wordt kerngericht werken bevorderd?
4. Past de organisatiefilosofie bij de invulling van bestuurlijke rollen?
• In 2015 (zie organisatieplan) heeft de gemeente Hollands Kroon zichzelf de volgende doelstellingen op dit gebied gesteld: ˚ Hollands Kroon betrekt haar inwoners, maatschappelijke organisaties en bedrijven niet alleen bij de vorming en voorbereiding, bepaling, uitvoering en/of evaluatie van beleid, maar draagt ook in een vroeg stadium invloed over aan inwoners, bedrijven en instellingen. ˚ Omgevingsvisie: Een sturend kader voor beleid op het terrein van: welstand, water, milieu, wonen, groen, verkeer en vervoer en ruimtelijke inrichting (bestemmingsplannen). ˚ Regie op realisatie bestuurlijke projecten. ˚ Een optimalisatie van de P&C producten. • Ten aanzien van gestelde doelen constateren we dat de gemeente middels burgerparticipatie de input van de inwoners van de gemeente ophaalt en meeneemt in de beleidsvorming. Een mooi voorbeeld is de Omgevingswet. Daar waar minder actief van het instrument burgerparticipatie gebruik wordt gemaakt, constateren we dat de voelsprieten (couleur locale) niet altijd in voldoende mate aanwezig is bij de organisatie. • De P&C-documenten geven nog onvoldoende de informatie die noodzakelijk is voor de kaderstellende en controlerende rol van de gemeente. Het weergeven van de mate van effectiviteit en efficiency is een aandachtspunt.
• Een regiegemeente houdt in dat de benodigde kennis voor het realiseren van de opgaven en doelstellingen wordt georganiseerd, zowel intern als extern. We constateren dat de organisatie de afgelopen jaren sterk qua samenstelling is veranderd. De organisatie heeft nieuwe kennis, kunde en ervaring (hoogopgeleid en jonge medewerkers) verworven, maar juist de aspect omtrent couleur locale en bestuurlijke affiniteit (in verbinding staan met de raad) en integraliteit (adviseren vanuit de opgave) zijn nog beperkt aanwezig. De gemeente Hollands Kroon is een regiegemeente, waarbij benodigde kennis ook extern kan worden aangewend. Op onderdelen lukt dit heel goed, maar op sommige onderdelen, bijvoorbeeld zorg en ondersteuning of onderhoud openbare ruimte, vormt dit een aandachtspunt. Dit is ook van toepassing ten aanzien van de financiële functie en het in control zijn. Dit is kwetsbaar en vaak nog reactief in plaats van proactief. • De organisatie denkt niet meer vanuit de 4 kernen en kijkt integraal naar het gebied van Hollands Kroon. In de raad wordt minder gedacht en gestuurd vanuit de gemeente Hollands Kroon als geheel en de opgaven waarvoor de gemeente staat. Inwoners ervaren ook dit onderscheid in ‘bloedgroepen’ nog steeds sterk, zo bleek tijdens de bewonersbijeenkomten.
• Er is sprake van een kloof tussen gemeenteraad en de organisatie, zowel fysiek als in cultuur en verandertempo. Dit betekent dat de interactie tussen raad (verwachtingen, resultaten) en organisatie niet op elkaar zijn afgestemd en de organisatie in een hogere versnelling acteert dan de raad. Het risico is aanwezig dat men elkaar verliest en teveel los van elkaar acteert waardoor verwachtingen onvoldoende helder zijn en fouten worden uitvergroot.
| 30 | Hoofdstuk 3 Duiding: professioneel oordeel en conclusies
De gemeente als organisatie 5. Welke ambities en doelen zijn gesteld op het facet ‘organisatie’ bij de oprichting van de gemeente Hollands Kroon?
6. In hoeverre zijn deze ambities en doelen nu gerealiseerd, waarom (al) wel en waarom (nog) niet?
7. Is de organisatie beheersbaar in termen van personele bezetting (kwalitatief en kwantitatief)?
8. Is de organisatie financieel beheersbaar?
9. Is de organisatie beheersbaar in systemen en processen?
• Ambitie om de slimste gemeente te worden. Het slimmer werken vertaalt zich in een optimale formatie. • Streven om de formatie terug te brengen voor het behalen van de doelen, ten opzichte van gemeenten van vergelijkbare omvang waarbij 15% in 2016 het streven was. Verder de formatie zoveel mogelijk inzetten voor de primaire taken; 20% minder formatie op overheadfuncties ten opzichte van vergelijkbare gemeenten. • Keuze voor een slanke en platte organisatie met een zeer beperkt aantal leidinggevenden en met zelfsturende teams en met een lagere gemiddelde bruto loonsom per formatieplaats: streven was 5% lager uit te komen dan vergelijkbare gemeenten. • Vaste medewerkers zijn goed opgeleid, werken resultaatgericht, zijn kritisch op kwaliteit, weten wat van hen wordt verwacht en handelen daar naar. • Kortdurende inhuur en inhuur op basis van projectmatige aanpak biedt grote mate van flexibiliteit en de mogelijkheid om extra menskracht te kunnen inzetten op (tijdelijke) speerpunten en bij piekmomenten, zonder medewerkers te hoeven ontslaan of tot omscholing te ‘dwingen’. Met een basisorganisatie die beantwoordt aan bovengenoemde eisen, kunnen ingehuurde menskracht en specifieke kennis snel worden ingeschakeld. • Keuze van een slanke en platte organisatie met een zeer beperkt aantal leidinggevenden en met zelfsturende teams en ook meer inzet op regie is gerealiseerd.
Dit levert zowel voor- als nadelen op. • Gemotiveerde, opgeleide medewerkers werken (sinds kort) bewust aan resultaatgerichte afspraken (RGA’s). De uitdaging zit in weten wat er verwacht wordt vanuit de regierol met goed ontwikkeld opdrachtgeverschap, vooral in contact met de maatschappelijk partners. • De personele bezetting oogt beheersbaar. Er is weinig uitstroom (5,2%) en veel instroom (15,6%) en doorstroom (9,1%). Er is maar 2,9% van de vacatures moeilijk vervulbaar ten opzichte van een landelijk gemiddelde rond de 20%. • Extern inhuur ligt op 12% (landelijk ligt het gemiddelde op 18%). • De organisatie heeft relatief veel medewerkers in schaal 7-9 zitten en minder in de lagere schalen. • De werkdruk wordt als hoog ervaren en het verzuimpercentage ligt ook hoog (6,1%). • De financiële positie en vermogenspositie van de gemeente is voldoende te noemen. • De financiële functie binnen de gemeente is kwetsbaar (qua bemensing en kennis en expertise). Mede hierdoor is er sprake van een moeizame control binnen de organisatie. De organisatie heeft inmiddels maatregelen getroffen om dit te verbeteren. • De organisatie is sterk ingericht op de innovatie en ontwikkeling. Implementatie, evalueren en ook administreren lijken daarbij minder ‘sexy’ en krijgen daardoor minder aandacht, wat een goede werking, effectiviteit en efficiency belemmert.
• Het college van B en W geeft vanaf boekjaar 2021 zelf een rechtmatigheidsverantwoording in de jaarstukken, dit betekent ook een kwaliteitseis aan de eigen bedrijfsvoering (control, proces, informatie). Bedrijfsvoering wordt steeds meer basisvoorwaarde voor wendbaarheid, mede door wet- en regelgeving (compliance) en maatschappelijke druk (geld anders besteden). Bedrijfsvoering moet dus worden gezien als strategische opgave die bijdraagt aan wendbaarheid. • Tijd en plaatsonafhankelijk werken is gefaciliteerd. Veel applicaties lopen inmiddels via “the cloud” , maar een deel loopt nog via de verouderde en trage Citrix omgeving (met lagere performance).
Hoofdstuk 3 Duiding: professioneel oordeel en conclusies | 31 |
10. Sluit de organisatiecultuur aan op het organisatie model (als randvoorwaarde voor zowel effectiviteit als efficiëntie)?
11. Hoe verloopt de interne informatieuitwisseling binnen en tussen de verschillende organisatieonderdelen?
• Effectiviteit; balans nodig tussen beheer en ontwikkeling, niet meer of minder dan andere gemeenten. • De organisatie lijkt wel efficiënt door het ontbreken van leidinggevende tussenlagen, maar daar staat tegenover dat meer afstemming en overleg nodig is en er veel teams (30+) zijn die niet vanzelfsprekend samenwerken vanuit integraliteit/opgaven. • Energie is vooral naar intern gegaan, niet zo zeer naar buiten. Dit is de laatste tijd (sinds 2018) wel aan het verbeteren. • Er is sprake van coördinatie-, sturings- en informatieopgaven door de hoeveelheid aan teams (30+). • Team Contact heeft moeite om vragen van buiten bij de teams binnen kwijt te kunnen. • Er is veel afstemming nodig tussen de teams. Vooral de teams die meer binnen en de teams die meer naar buiten gericht zijn moeten elkaar meer gaan opzoeken/afstemmen.
De gemeente als dienstverlener 12. Welke ambities en doelen zijn gesteld op het facet ‘dienstverlener’ bij de oprichting van de gemeente Hollands Kroon?
13. In hoeverre zijn deze ambities en doelen nu gerealiseerd, waarom (al) wel en waarom (nog) niet?
14. Is het dienstverlenings concept efficiënt/effectief te noemen?
• Digitaal, tenzij.. Als inwoner zoveel mogelijk zelf kunnen aanvragen zonder contact met een medewerker, vinden zonder zoeken. • De vragen die binnenkomen probeert HK in 1 keer te beantwoorden, kanalen zijn: post, app, contactformulier, mail, whatsapp, chat, social media. • Specifiek voor meldingen openbare ruimte: meldingen kunnen volgen. • Is digitaal niet mogelijk? Dan maatwerk (aan de keukentafel), de gemeente komt naar u toe. De balie is alleen bedoeld voor contactmomenten die bij wet verplicht zijn. • De bus de wijk in (hoort bij: wij komen naar u toe), is nog maar net gestart als oplossing voor het probleem van zichtbaarheid (uitkomst van onderzoek trainees). • De gemeente heeft sterk ingezet op digitale dienstverlening met een hoge score op de ranglijst voor digitale volwassenheid tot gevolg: in tot de top 20 van Nederland! • De gemeente is ver gegaan met “digitaal tenzij”, maar heeft ook ingespeeld op de eigenschappen van de gemeente (met een groot werkgebied, oudere bevolking) en de behoefte bij een deel van de inwoners aan persoonlijk contact en advies op een plek waar men fysiek heen kan; bijvoorbeeld door bezoek aan huis en de inzet van de Hollands Kroon Mobiel. • Fixi app, thuisbezorging rijbewijs/paspoort en service bus werken naar tevredenheid. • Bereikbaarheid per e-mail en telefoon is prima, doorverbinden vraagt nog om aandacht.
• Gemeente komt inderdaad naar de inwoners toe, alleen tijdens keukentafelgesprekken worden inwoners niet altijd serieus genomen, gebrek aan opvolging. • Verzoek inwoners om meer informatiekanalen en duidelijk communicatie over rol/positie gemeente in dienstverlening. • Niet efficiënter of effectiever dan normaal, dienstverlening is ‘prima’ maar (nog) niet bovengemiddeld.
| 32 | Hoofdstuk 3 Duiding: professioneel oordeel en conclusies
De gemeente als partner in de regio 15. Welke ambities en doelen zijn gesteld op het facet ‘Partner in de regio’ bij de oprichting van de gemeente Hollands Kroon?
16. In hoeverre zijn deze ambities en doelen nu gerealiseerd, waarom (al) wel en waarom (nog) niet?
17. Hoe kijken externe stakeholders aan tegen de gemeente Hollands Kroon als samenwerkingspartner in het realiseren van maatschappelijke effecten in de regio?
• In de eerste jaren is voornamelijk gewerkt aan de interne organisatieontwikkeling, de regio voor Hollands Kroon minder relevant was. • Deze (en deels ook al de vorige) bestuursperiode is dat beeld significant gewijzigd. Bestuurlijk en ambtelijk is Hollands Kroon meer zichtbaar, o.a. door op diverse onderwerpen een leidende rol te pakken. • Steeds meer inhoudelijke maatschappelijke opgaven (energie, wonen, bereikbaarheid, arbeidsmarkt) manifesteren zich op regionaal niveau. In strategisch en beleidsmatig opzicht van de gemeenten is daardoor intensievere samenwerking nodig. • Het imago van Hollands Kroon was eigenwijs en op zichzelf gericht, ‘beste jongetje van de klas’. • Laatste tijd heeft Hollands Kroon gewerkt aan haar imago en zocht meer contact met de regio, dit is opgemerkt en wordt gewaardeerd. • Buurgemeenten zouden graag zien dat Hollands Kroon meer de lead neemt op een aantal portefeuilles in de samenwerking. • Maatschappelijk partners vragen van Hollands Kroon meer regie en positionering als kartrekker in de ketensamenwerking, vooral ambtelijk.
Hoofdstuk 3 Duiding: professioneel oordeel en conclusies | 33 |
H4 | Vooruitspoelen: script voor de komende periode In de voorgaande hoofdstukken zijn de hoofd- en deelvragen beantwoord. Dit heeft geleid tot verschillende inzichten en biedt een beeld van de gemeente Hollands Kroon: hoe efficiënt en effectief de gemeente is en welk beeld er buiten de gemeente bestaat van Hollands Kroon. We hebben gekeken naar de meetbare en merkbare veranderingen. Hierin zijn ook verschillende aandachts- en verbeterpunten meegegeven aan de gemeente. Een organisatie is nooit af, ook voor Hollands Kroon geldt dat er nog voldoende werk aan de winkel is! We komen daarom tot een viertal kernpunten die bij de werkagenda (follow up) van deze organisatiespiegel horen richting de toekomst. Die vragen om antwoorden om het script van de volgende fase op te kunnen stellen.
Inzicht 1 Verschillende generaties en verandersnelheden leiden tot andere oordelen over het presteren Sinds het ontstaan van de gemeente Hollands Kroon is de organisatie hard aan de slag gegaan met de veranderopgave. Dit heeft veel tijd en energie gevraagd van de organisatie. Veel aandacht is, zoals al eerder besproken, gegaan naar de interne ontwikkeling. Ook is er bewust gekozen voor een afstand tussen de gemeenteraad en de organisatie. In de afgelopen jaren is het de organisatie gelukt om veel jonge, hoogopgeleide en zeer intrinsiek gemotiveerde medewerkers aan te trekken die passen bij het organisatiemodel van de gemeente Hollands Kroon en graag innovatief en ondernemend optreden.
Het gat tussen de belevingswereld van de organisatie en de raad is in de loop der jaren groter geworden. Vooral de raad geeft aan het contact met en het gevoel bij de organisatie te missen. Een gepaste afstand tussen raad en organisatie wordt vanuit de bestuurlijke praktijk als logisch gezien, maar gevoelsmatig is de afstand nu te groot geworden. Hierdoor ontstaan over en weer vooroordelen en bemoeilijkt dit ook bepaalde formele (besluitvormings)processen. Zeker als het spannend wordt en beleid en uitvoering direct inwoners en ondernemers raken. De feedbackloop loopt dan via de gemeenteraad, die ontvangen signalen van ontevreden inwoners en ondernemers. Vanuit onze professionele ervaring weten we dat een te grote afstand tussen raad en organisatie nadelig werkt voor een gemeente omdat zowel een raadslid, wethouder of ambtenaar op straat worden aangesproken als vertegenwoordiger van ‘de gemeente Hollands Kroon’. Voor de komende periode adviseren wij daarom om het contact tussen de organisatie en raad meer aandacht te geven. Elkaars rollen, belevingswereld en uitdagingen kennen, leidt tot meer begrip voor elkaars positie en perspectief. Dit kan bijvoorbeeld laagdrempelig door het organiseren van meeloopdagen (raadslid bij
| 34 | Hoofdstuk 4 Vooruitspoelen: script voor de komende periode
medewerker en andersom) of themalunches. De griffie kan hier ook een belangrijke strategische rol in spelen. Welke grote dossiers staan er op de agenda de komende periode, hoe kan de gemeenteraad komen tot positionering in het besluitvormingsproces, waar wordt iets van de raad verwacht, wanneer is (informele) uitwisseling met de organisatie gepast? Door elkaars perspectieven beter te leren kennen en de wederzijdse informatiepositie te versterken ontstaat minder ‘zie-je-wel-isme’: het fenomeen waarbij bepaalde gebeurtenissen passen in bestaande, hardnekkige frames over de ander.
Inzicht 2 Achter de ‘marketing’ zit wel degelijk verandering en beweging We zien wel dat gemeentelijke organisatie modellen volop in beweging zijn. De eeuw van de bureaucratie is opgevolgd door de eeuw van de verbinding. Hollands Kroon is zeven jaar geleden als echte vernieuwer en dus koploper gestart. Waar tot een aantal jaren geleden het merendeel van de gemeentelijke organisaties zich organiseerde volgens een vaststaande structuur in een secretarie-, sectoren-, directie- of, wat moderner, een matrixmodel, zijn de afgelopen jaren allerlei nieuwe vormen en modellen van organiseren omarmd. Wendbaarheid is daarbij het mantra. Eén sturingsfilosofie voor de gehele organisatie is gezien de diversiteit van opgaven, taken en diensten van de gemeente niet reëel.
zichtbaar en merkbaar verandert. Het eist meer nadruk op horizontale verbinding binnen de organisatie, tussen de organisatie en de buitenwereld (de leefwereld): het vereist lenigheid. Een deel van de organisatie is steeds vaker gebiedsgericht, participatief en extern uitvoeringsgericht bezig, met zichtbare impact voor inwoners (de leefwereld, de bedoeling). Daarnaast is een ander deel van de organisatie bezig met de noodzakelijke basis op orde (de systeemwereld): een krachtige bedrijfsvoering en goed functionerende ondersteunende processen die bijdragen aan versterking van het primaire proces. Zelfsturing leidt voor beide vormen van werken tot een andere uitkomst: een team dat met opgaven buiten bezig is en veelal taakvolwassen medewerkers heeft vereist een andere uitwerking van zelfsturing dan een team dat verantwoordelijk is voor bijvoorbeeld groenonderhoud of de P&C-cyclus. Differentiatie is dus nodig, maatwerk onmisbaar. Hollands Kroon heeft de afgelopen jaren laten zien dat verandering soms ook best spannend is. Dat echt niet alles perfect is gegaan, dat onderweg veel geleerd is. Tegelijkertijd heeft Hollands Kroon aangetoond wel degelijk een aantrekkelijke organisatie te zijn voor nieuwe medewerkers juist ook door die vernieuwende manier van sturen en organiseren. En daar is intern en extern gewenning voor nodig.
Er zit een sterk verandervermogen in de organisatie, er is een stevige basis aan (verander)competenties opgebouwd en dat biedt perspectief voor de toekomst waarin wendbaarheid alleen maar belangrijker wordt.
Belangrijk daarbij is dat een gemeentelijke organisatie fit en lenig is. Fit gaat over gezond, maar ook ook over het Engelse ‘fit’: passend voor de toekomst. Een onmiskenbare ontwikkeling in het publiek domein is dat maatschappelijke opgaven een opgavegerichte aanpak vereisen van besturen en organiseren, waarbij ook de relatie met samenwerkingspartners en inwoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties
Hoofdstuk 4 Vooruitspoelen: script voor de komende periode | 35 |
Inzicht 3 Stap voor stap manifesteert zich ‘het nieuwe normaal’ Hollands Kroon heeft een dappere stap gezet door het organisatiemodel ingrijpend te veranderen. Een omvangrijke en ingrijpende veranderopgave. Een van de grondbeginselen van de besturingsfilosofie was hierbij om zoveel mogelijk digitaal te gaan werken. Inwoners moesten hun antwoorden zoveel als mogelijk was zelf kunnen opzoeken, aanvragen zelf indienen en informatie over de gemeente zelf kunnen opzoeken. Deze grote stap ging op een aantal punten te snel voor inwoners. Dit heeft de organisatie zelf ook geconstateerd en heeft hierin al stappen ondernomen. Een gedeelte van de inwoners ziet de digitalisering als een modetrend: ‘’Alles moet maar digitaal tegenwoordig, het wordt er alleen maar onduidelijker van en niet iedereen is zo digitaal’’. Medewerkers daarentegen zien de digitalisering als een manier om processen te versnellen en vereenvoudigen: ‘’Door digitalisering gaat het veel sneller en makkelijker, men moet er gewoon even aan wennen dat het anders gaat’’. Vanuit onze expertise herkennen wij dit dilemma en onderschrijven nut en noodzaak om de bedrijfsvoering van de gemeente grotendeels (intern) te digitaliseren. Bedrijfsvoering wordt steeds meer
basisvoorwaarde voor wendbaarheid, mede door wet- en regelgeving (compliance) en maatschappelijke druk (geld anders besteden). Bedrijfsvoering/digitalisering moet dus worden gezien als strategische opgave die bijdraagt aan wendbaarheid. Het contact met inwoners en ondernemers, de directe dienstverlening, moet gedacht worden vanuit de doelgroepen van de gemeente - die zijn niet allemaal digitaal vaardig, dus dient er differentiatie plaats te vinden. De hulp die geboden wordt en de fysieke bus, vormen zo een welkome aanvulling. Daarnaast zien we ook een mijlpaal in 2017-2018. De afgelopen jaren is gebruikt om een pas op de plaats te maken zonder stil te komen te staan. Beeldend: Hollands Kroon is vanaf het begin van 0 naar 100 gegaan in 4 seconden, met behulp van interventies (resultaatgerichte afspraken, eerste aanspreekpunten, formats) is gekozen voor ‘het nieuwe normaal’: een logisch en passend evenwicht. Een bepaalde mate van chaos hoort bij verandering. In die fase is leiderschap extra belangrijk. Introduceren van zelfsturing impliceert niet het einde van leiderschap. Het leiderschap komt wel veel meer verspreid te liggen: in competenties en rollen van medewerkers in plaats van alleen in de functie van leidinggevenden.
Het oude verdwijnt
Het nieuwe wordt ontwikkeld
| 36 | Hoofdstuk 4 Vooruitspoelen: script voor de komende periode
Inzicht 4 Ook voor de maatschappelijke en bestuurlijke omgeving is het wennen, werk aan samenwerkingsvaardigheid
Ga aan de slag met de bouwstenen voor een samenwerkingsvaardige organisatie:
Niet alleen de gemeenteraad mist inzicht de werking van de organisatie, ook inwoners en maatschappelijke partners geven aan soms het contact met de organisatie te missen of als niet duidelijk te ervaren. Maatschappelijk partners moesten wennen aan de nieuwe manier van werken binnen Hollands Kroon. Vooral de maatschappelijk partners die gewend zijn om vanuit een nauwe samenwerking met de gemeente op te trekken met vaste, contactambtenaren, lopen soms vast. Zij vragen dan bijvoorbeeld ook om een duidelijke regierol van de gemeente in de ketensamenwerking. Deze rol zou de gemeente in het kader van goed opdrachtgeverschap ook duidelijk moeten nemen en hangt nauw samen met de wijze waarop de gemeente haar eigen rol beschouwt en invulling geeft. Welk eigenaarschap heeft de gemeente en wat kunnen partners van haar verwachten? We hebben daarbij als voorbeeld genomen de regionale agenda, waarbij thema’s als bereikbaarheid, arbeidsmarkt, mobiliteit en energie logische bouwstenen vormen voor de komende jaren. Op lokaal niveau speelt dit ook: hoe om te gaan met de verschillende kernen (met verschillende behoeftes), wie stuurt daar op en wat betekent dat voor de samenwerking binnen de organisatie? Het doorontwikkelen van de organisatie naar een samenwerkingsvaardige organisatie past in de volgende fase van Hollands Kroon.
De eerste jaren was de interne focus nodig om Hollands Kroon op te bouwen. In de volgende fase is de blik naar buiten, lokaal en met name in de regio, een logische volgende stap. Het versterken van de samenwerkingsvaardigheid (het vermogen van Hollands Kroon om in samenwerkingsverbanden succesvol te acteren) staat centraal.
1. Formuleer gezamenlijk een samenwerkingsstrategie (met inzicht in verschillen en overeenkomsten). Wat willen we bereiken, welke rol vervult samenwerking (lokaal/regionaal) daarin, met welke partners werken we in welke prioriteitsvolgorde, onder welke condities? Ontwikkel samenwerkingvaardigheid met behulp van een netwerkkaart waarin wordt weergegeven met wie er lokaal en in de regio wordt samengewerkt (samenwerkingsportfolio). Wat is de inhoud van de samenwerking, wat is de status, wat zijn de doelen en wat is de bijdrage/inzet vanuit de gemeenten? Dit maakt deel uit van de werkafspraken bestuur-directie.
2. Bouw aan een organisatie die op samenwerking is ingesteld. Wat verwacht het gemeentebestuur als het gaat om ondersteuning en advisering? Werk daarbij aan opdrachtgeverschap richting verbonden partijen en faciliteer samen levingskracht. Monitor de voortgang, waarbij duurzaam gewerkt wordt aan de inhoudelijke agenda en aan samenwerkingsrelaties. Deze bouwsteen heeft een interne en een externe component. Wanneer de samenwerking intern beter op orde is, kan de externe samenwerkingsrol krachtiger vervuld worden zonder dat intern eerst allerlei interne coördinatie- vraagstukken, mandaat- en afstemmingafspraken moeten worden gemaakt. Gebruik periodieke intervisie met mensen die actief zijn in samenwerkingen om te reflecteren en leren en de regionale inzet te focussen.
Hoofdstuk 4 Vooruitspoelen: script voor de komende periode | 37 |
Bijlage 1 | HRM Dashboard Fitte Gemeente
Team: All
De Fitte Gemeente - Hollands Kroon Formatiesterkte
Mobiliteit
319,4
Medewerkers Man
% van medewerkers
364
Leeftijdverdeling
FTE
Vrouw
12,0%
30%
20%
Formatie t.o.v. bezetting
15,6% 16%
15%
Doorstroom %:
2%
Uitstroom %:
Verzuim
Beloning
2,0%
0,0%
1,0 % van medewerkers
Avg. Meldingsfrequentie
6,0% Ziekteverzuimpercentage
Bezetting naar salarisschaal
Meldingsfrequentie
6,1%
5,2%
< 25 25 - 35 - 45 - 55 - 60 > 35 45 55 60
Externe inhuur
Ziekteverzuim %
4,0%
9,1%
13%
10% 0%
40% 60% man/vrouw verdeling
Instroom %:
28%
26%
0,5
0,0
2019
0,3
59%
60%
NVH
40%
20%
0%
1%
8%
2%
1 t/m 4 t/m 7 t/m 10 3 6 9 t/..
2019
van de medewerkers bij de Gemeente Hollands Kroon (afdeling *) zit in de eindschaal
27%
3%
13 Onb.. e..
Bron: Uitdraai personeelsdata Hollands Kroon, Personeelsmonitor 2018 A+O fonds
All
Formatiesterkte - Hollands Kroon
319,4
FTE / 1000 inwoners *
FTE per team Griffie
FTE / 1000 inwoners
6
6,7
1,4% 0,9%
Directie
0,9%
100%
1,3%
Team Administratie
2,5%
Team Administratie SD
2,4%
Team Applicaties
2
1,5%
Team Areaalbeheer
3,7%
Team Areaalprojecten FTE / 1000 inwoners
50%
2,2%
Team Bedrijvigheid
0
0%
2,7%
Team Belastingen Team Bestuur & Directie Advisering
Medewerkers
Soort aanstelling
Direct onder EA Huidig Bestuur
4
364
FTE
% van medewerkers
Team
88%
12% Tijdelijk publie Vast publiekrec krechtelijk htellijk
2,4% 1,7% 4,9%
Verdeling voltijd/deeltijd
Hollands Kroon
% van medewerkers
% bezetting van formatie
Legenda
50%
0%
100%
50%
41%
59%
0%
Bezetting als % van formatie
% van medewerkers
100%
100%
Externe inhuur
40%
50%
40%
60%
Voltijd
20%
0%
0%
Deeltijd
% externe inhuur
Bezetting als % van formatie
Verdeling mannen en vrouwen
Man
Vrouw
12,0% Externe inhuur
cijfers A+O fonds Gem. 20K-50K Bron: Uitdraai personeelsdata Hollands Kroon, Personeelsmonitor 2018 A+O fonds
| 38 | Bijlagen
* deze data is alleen beschikbaar op gemeentelijk niveau en niet te specificeren per afdeling
All
Mobiliteit - Hollands Kroon
319,4
Instroom - doorstroom - uitstroom
medewerkers
33
Doorstroom: 9,1%
Gemiddelde leeftijd Hollands Kroon:
45,9 jaar
Mediaan: 46,0 jaar
medewerkers
20
Uitstroom: 5,2%
medewerkers
Gemiddelde leeftijd A+O fonds
47,9 jaar
30%
26%
Legenda
13%
10%
0%
2% 25 - 35 35 - 45 45 - 55 55 - 60
60 >
Aantal jaren in dienst en uitdiensttreding Gemiddeld aantal jaren in dienst bij gemeente Hollands Kroon:
10,0%
5,9
jaar Mediaan: 7,9 jaar 5,0%
Gemiddeld aantal jaren in dienst A+O fonds:
2,9% 0,0%
Hollands Kroon
16%
15%
% moeilijk vervulbare vacatures
11,5 jaar
Number of Records
34 vacature(s)
% moeilijk vervulbare vacatures
Vacatures
28%
20%
< 25
Aantal vacatures in 2019 bij gemeente Hollands Kroon:
Medewerkers
Leeftijd 49
Instroom: 15,6%
364
FTE
% van medewerkers
Team
95
100
102
57
56
46
50
0
8 < 25 25 - 35 35 - 45 45 - 55 55 - 60 60 >
cijfers A+O fonds Gem. 20K-50K Bron: Uitdraai personeelsdata Hollands Kroon, Personeelsmonitor 2018 A+O fonds
Team All
Verzuim - Hollands Kroon
319,4
FTE
364
Medewerkers
Ziekteverzuimpercentage Verzuimpercentage
Ziekteverzuimpercentage
6,0%
4,0%
6,1%
Hollands Kroon
6,1%
2,0%
0,0%
2019
Meldingsfrequentie Meldingsfrequentie
Legenda Hollands Kroon cijfers A+O fonds
Avg. Meldingsfrequentie
1,0
0,5
0,0
Hollands Kroon
0,3
0,3 2019
Gem. 20K-50K Bron: Uitdraai personeelsdata Hollands Kroon, Personeelsmonitor 2018 A+O fonds
Bijlagen | 39 |
Team All
Beloning - Hollands Kroon
319,4
Gemeentelijke bezetting naar salarisschaal
FTE
364
Medewerkers
Percentage medewerkers in eindschaal
59%
60%
NVH
van de medewerkers bij de Gemeente Hollands Kroon (afdeling *) zit in de eindschaal
73%
van de bezetting zit volgens het A+O fonds in de eindschaal
% van medewerkers
40%
Opleidingskosten per medewerker
27%
€1026
€1054
20%
€1025
8%
Hollands Kroon cijfers A+O fonds
0%
2%
1% 1 t/m 3
4 t/m 6
7 t/m 9
3%
10 t/m 12 13 en hoger Onbekend
Gem. 20K-50K Bron: Uitdraai personeelsdata Hollands Kroon, Personeelsmonitor 2018 A+O fonds
| 40 | Bijlagen
€ 140.938
€638
Legenda
Besteed
Per medewerker is er een verschil tussen begroot en besteed van: € 387,19 Dit komt neer op een totaal verschil van:
Begroot
Bijlagen | 41 |
Bijlage 2 | Financiële analyse gemeente Hollands Kroon
In deze bijlage gaan we in op de financiële analyse van de gemeente Hollands Kroon. Deze financiële analyse maken wij aan de hand van de volgende zes vragen: 1. Is er sprake van een meerjarige sluitende begroting? 2. Wat is de trend van de algemene dekkingsmiddelen? 3. Wat zijn potentiële financiële risico’s voor de gemeente? 4. Is het weerstandsvermogen voldoende om de risico’s op te vangen? 5. Zijn de voorgenomen bezuinigingsopgaven gerealiseerd? 6. Wat is de schuldpositie van de gemeenten en de mate van solvabiliteit, alsmede de netto schuld quote, quick en current ratio (meerjarig in beeld)? In dit hoofdstuk behandelen we de vragen afzonderlijk. Aan het einde van dit hoofdstuk geven wij een eindoordeel ten aanzien van de financiële positie van de gemeente Hollands Kroon.
| 42 | Bijlagen
1. I s er sprake van een meerjarige sluitende begroting? In bijlage 3 van dit rapport is een schema opgenomen waarin de exploitatie (begroot en realisatie) van de gemeente Hollands Kroon van de afgelopen jaren en het meerjarig perspectief uiteengezet is. De begroting 2017 kende een negatief saldo voor bestemming van -/- € 1,7 mln. De gemeente realiseerde in dat boekjaar een positief resultaat voor bestemming van € -/- 4,1 mln. De grootste oorzaken lagen ondere andere in: • Bijdrage in het effect van Incluzio (€ 1,1 mln.) • Het groot onderhoud wegen kende een negatieve afwijking van € 1,2 mln. • Riolering - lagere investeringen waardoor minder BTW kan worden toegerekend aan de rioolheffing (€ 0,7 mln.). In 2017 zijn de reserves per saldo € 6.719.531 gedaald. De afname van de reserve wordt grotendeels veroorzaakt door een vooruitbetaling in verband met het project ‘De Kop werkt!’ (€ 2.177.637) en de beëindiging van de bestuursovereenkomst COWWI (€ 2.235.528).
De begroting 2018 kende een negatief saldo voor bestemming van -/- € 4,7 mln, dit is zonder vermeliding van noodzakelijkheden, wensen en bezuinigingen.. De gemeente realiseerde in dat boekjaar een positief resultaat voor bestemming van € 1,0 mln. Dit werd veroorzaakt door meer kosten en/of minder opbrengsten op: • Bedrijvigheid (voordelig t.o.v. begroting netto € 250.000). Oorzaken waren gelegen in bijvoorbeeld meer inkomsten verhuur van de haven aan watersportverenigingen, meer ontvangen havengeld, meer inkomsten uit de toeristen- en forensenbelasting. • Vitaliteit (voordelig t.o.v. begroting netto € 2.241.055). Oorzaken waren gelegen in bijvoorbeeld niet eerder gerapporteerde (per abuis) van de specifieke uitkering onderwijsachterstandenbeleid, minder beroep op Bbz-uitkeringen levensonderhoud, hogere definitieve toekenning BUIG-gelden, verkoop Dukdalf, terugverdiende frictiekosten COWWI. • Leefbaarheid (voordelig t.o.v. begroting netto € 2.216.349). Oorzaken waren gelegen in bijvoorbeeld voordeel energielasten sportaccommodaties zwembaden, minder groot onderhoud gepleegd dan begroot, voordelen behaald op riolering (gemalen, relinen, ‘Samenwerking Noordkop’), voordelen ontwikkeling Windpark Wieringermeer (niet begrote inkomsten ontvangen), meer inkomsten omgevingsvergunning (hoger aantal + hogere bouwsom). • Bedrijfsvoering (voordeel t.o.v.
begroting netto € 2.232.146). Oorzaken waren gelegen in bijvoorbeeld vrijval begrotingsbuffer, inflatiecorrectie voor een deel niet gebruikt, minder externe inhuur, meer inkomsten door detachering, minder onderhoudskosten ICT, onderhoud MJOP niet volledig uitgevoerd, lagere kapitaallasten dan begroot.
In 2018 zijn de reserves per saldo € 4.426.197 gedaald. De afname van de reserve wordt grotendeels veroorzaakt door een vooruitbetaling in verband met het project ‘De Kop werkt!’ (ca € 2.200.000), kosten met betrekking tot addendum Incluzio 2018 (ca € 1.900.000) en de overheveling van Reserve Agriport Infrastructuur (€ 2.000.000) naar de voorziening Agriport Infrastructuur. Daarnaast is het positieve jaarrekening resultaat 2017 (ca € 2.600.000) verdeeld naar de verschillende reserves. Wanneer gekeken wordt naar de begroting 2019 en het meerjarig perspectief, dan is te constateren dat de gemeente Hollands Kroon een structureel sluitende begroting presenteert. Het saldo voor bestemming is positief en dat wordt via de reserves gedoteerd. De gemeente Hollands Kroon begroot de komende jaren meer lasten ten aanzien van het programma Vitaliteit. In dit programma bevinden zich de decentralisaties met betrekking tot het Sociaal Domein. Een stijging van de kosten binnen dit programma liggen in de lijn met verwachtingen met de trends en ontwikkelingen bij gemeenten elders. Bij veel gemeenten in het land is de verwachting dat de lasten van het Sociaal Domein de komende jaren zullen toenemen en dan met name op jeugd en de Wmo. Opvallend is de begroting op het programma Leefbaarheid. De afgelopen twee boekjaren bedroegen de gerealiseerde lasten € 28,4 mln. in 2017 en € 33,8 mln. in 2018.
In de begroting 2019 en verder bedragen de lasten ongeveer € 20,1 oplopend naar € 21,1 mln. De oorzaak hiervan heeft een sterk technische kant. Het afgelopen jaar is de begroting opgeschoond en zijn veel administratieve correcties doorgevoerd.
Bijlagen | 43 |
Incidentele lasten
2020 Baten
Lasten
€ 1.328.788
€ 1.328.788
2021 Baten
Lasten
2022 Baten
Lasten
2023 Baten
Lasten
Programma leefbaarheid Accommodaties, afboeken boekwaarde Don Bosco, Baken en de Triangel Infrastructuur, fijnmazig concept mobiliteit
€ 50.000
Programma bedrijfsvoering Reserve, aanvullen algemene reserve, een eenmalige storting om deze reserve niet negatief te laten worden
€ 250.000
Tabel 1. Overzicht incidentele baten en lasten programmabegroting 2020 gemeente Hollands Kroon
Zoals eerder aangegeven zijn de reserves in 2017 en 2018 per saldo met respectievelijk € 6,7 mln. (begroot € 1,7 mln) en € 4,4 mln. (begroot € 4,4 mln) gedaald. Vanaf 2019 treedt daarin stabilisatie op. In 2019 wordt uitgegaan van een toevoeging per saldo aan de reserves van € 2,6 mln (toename reserves). In 2020 wordt per saldo € 0,6 mln. onttrokken en 2021 en 2022 wordt er in beide jaren € 0,56 mln. toegevoegd aan de reserves (per saldo). Dit komt ook tot uitdrukking in de kengetallen omtrent het vermogen (zie paragraaf 6 in dit hoofdstuk). Met andere woorden, de gemeente heeft de afgelopen jaren flink ingeteerd op haar eigen vermogen. De redenen zijn in deze paragraaf benoemd. De komende jaren werkt de gemeente aan verbetering/stabilisatie. De vele mutaties in de reserves (zie ook Vergelijking op taakvelden met goed vergelijkbare gemeente (IFLO-scan)) duiden op een moeizame control ten aanzien het reëel begroten. Dit wordt ook bevestigd door de uitkomsten van het onderzoek naar de financiële functie in 2018 binnen de gemeenten Hollands Kroon (zie paragraaf 3 in dit hoofdstuk).
| 44 | Bijlagen
In bovenstaande tabel worden de begrote incidentele baten en lasten over de jaren heen weergegeven op basis van het overzicht in de programmabegroting 2020 van de gemeente Hollands Kroon. Op basis van dit overzicht is geconstateerd dat de begrote incidentele baten niet structureel hoger zijn dan de incidenteel begrote lasten in 2020. Dit betekent dat er, voor zover uit dit overzicht blijkt, geen structurele lasten worden gedekt met incidentele middelen.
2. Wat is de trend van de algemene dekkingsmiddelen? In deze paragraaf schetsen wij eerst de algemene trend op basis van de uitkomsten uit de Septembercirculaire 2019. Vervolgens vertalen we dit door voor de gemeente Hollands Kroon. Een punt om in het achterhoofd mee te nemen voor het meerjarig perspectief is dat het Gemeentefonds herijkt gaat worden wat leidt tot een herverdeling van de gelden. De uitkomsten van de studies van onderzoeksbureaus AEF en Cebeon naar een andere opzet van het gemeentefonds maakten eind januari 2020 duidelijk dat de voor 2021 geplande herverdeling van het rijksgeld over de gemeenten voor twee op de drie gemeenten nadelig uitpakt. Vooral kleine en middelgrote gemeenten zien hun inkomsten dalen. Voor steden valt de herverdeling juist gunstig uit. Mede als gevolg van deze uitkomsten wordt nader onderzoek uitgevoerd door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Hierdoor wordt de herverdeling van het Gemeentefonds minstens met 1 jaar uitgesteld.
opzichte van de planning. Als het Rijk minder uitgeeft, daalt de uitkering uit het Gemeentefonds evenredig mee en omgekeerd. En dat betekent voor 2019 een verlaging van het accres met ruim € 200 mln. Voor een gemiddelde gemeente van 40.000 inwoners betekent dit een nadeel van ruim € 400.000. Het Rijk verwacht dat de achterlopende investeringen in 2019 en latere jaren worden ingehaald. In de komende jaren wordt er naar verwachting meer uitgegeven dan waarvan tot nu toe is uitgegaan. Ten opzichte van de meicirculaire groeit het accres in 2020 met een kleine € 200 miljoen. Vanaf 2021 is de groei het dubbele: ongeveer € 400 mln. Voor een gemiddelde gemeente van 40.000 inwoners betekent dit een voordeel van bijna € 400.000 in 2020 en bijna € 800.000 in latere jaren. Maar vanuit de praktijk wordt hierbij een waarschuwing gegeven, omdat de markt onvoldoende capaciteit heeft om alle projecten uit te voeren. Dus enige voorzichtigheid kan geen kwaad.
Uitkomsten Septembercirculaire 2019 hebben gevolgen voor exploitatie gemeenten. In de septembercirculaire 2019, die op Prinsjesdag is verschenen, valt vanaf 2020 weer een groei te noteren ten opzichte van de stand van de meicirculaire. Hierdoor ontstaat er ‘lucht’ ten opzicht van de uitkomsten van de meicirculaire 2019.
De voorspelde groei van het Gemeentefonds is relatief. In de meicirculaire daalde het accres met € 200 miljoen in 2020 en daalde het in latere jaren verder tot € 400 miljoen in 2021 en zelfs € 600 miljoen in de jaren daarna. De stijging van het accres in deze circulaire compenseert in ieder geval tot en met 2021 voor een groot deel wat er in mei is ingeleverd. Vanaf 2022 is de groei in de septembercirculaire ontoereikend om de daling uit de meicirculaire te compenseren.
Echter gemeenten moeten eerst in 2019 nog door de ‘zure appel’ heen bijten. Gemeenten die alles op alles moeten zetten om in het lopende jaar zwarte cijfers te noteren worden niet geholpen door deze septembercirculaire. Het Rijk geeft aan dat het in 2019 naar verwachting minder zal uitgeven dan is begroot. De investeringen in de infrastructuur en bij defensie lopen achter ten
In de meicirculaire had het Rijk voor de periode 2019 tot en met 2021 € 1 miljard incidenteel beschikbaar gesteld voor de Jeugdzorg. Voor 2019 kunnen de gezamenlijke gemeenten € 400 mln. tegemoet zien en voor de jaren 2020 en 2021 ieder jaar een bedrag van € 300 mln. In deze circulaire wordt nog geen zicht geboden op structureel extra middelen voor de periode na 2021.
Bijlagen | 45 |
Voor 2019 wordt verwacht dat er een bedrag van € 80 miljoen terugvloeit naar het Gemeentefonds. Gemeenten die hiermee niet hebben gerekend kunnen een eenmalig voordeel noteren. Voor een gemiddelde gemeente van 40.000 inwoners betekent dit een eenmalig voordeel van € 160.000 in 2019.
steeds meer en wordt er dus ook ieder jaar meer btw gedeclareerd bij het BTW-compensatiefonds. Ten opzichte van vorig jaar is er ongeveer € 200 mln. meer gedeclareerd. Het bedrag dat naar verwachting wordt teruggestort in het Gemeentefonds valt daardoor lager uit. Gemeenten die in hun gemeentebegroting al vooruitlopen op deze groei van het Gemeentefonds moeten een extra tegenvaller noteren. Een gemiddelde gemeente van 40.000 inwoners die zich op deze prognoses heeft gebaseerd moet een structurele tegenvaller noteren van ongeveer € 400.000. Het volgende overzicht heeft een samenvattend beeld van hetgeen hierboven is beschreven:
Het Rijk maakt ieder jaar een structurele inschatting van het beroep dat de gemeenten zullen doen op het BTW-compensatiefonds. Op basis van die prognose wordt voorspeld hoeveel geld er naar verwachting wordt teruggestort in het Gemeentefonds. Als gevolg van de economische opleving investeren de gemeenten
Omvang algemene uitkering (x €1 mln.)
2019
2020
2021
2022
2023
25.251
26.179
26.892
27.305
28.227
Accres
-218
190
395
429
366
Plafond BTW-compensatiefonds
80
15
19
22
22
-8
-11
-13
-14
Meicirculaire 2019
Uitvoeringskosten Sociale Verzekeringsbank
-26
Wet langdurige zorg
12
Uitname ten behoeve van de Wlz Correcties loon- en prijsbijstelling Wmo/Jeugd
-5
-11
-11
-11
-11
Overige
0
15
18
18
18
25.120
26.354
27.302
27.750
28.608
Septembercirculaire 2019
Tabel 2. Samenvattend overzicht effecten (macroniveau) septembercirculaire 2019. (bron: https://www.bmc.nl/actueel/septembercirculaire-2019)
| 46 | Bijlagen
Uit onderstaande tabel blijkt dat de algemene uitkering voor de gemeente Hollands Kroon de komende jaren gaat stijgen. De redenen hiervoor zijn hierboven genoemd. De integratieuitkeringen laten per saldo een dalende lijn zien.
Effect in meerjarig perspectief gemeente Hollands Kroon De effecten van de septembercirculaire betekenen het volgende voor de algemene uitkering van de gemeente Hollands Kroon in meerjarig perspectief
2019
2020
2021
2022
2023
2024
€ 64.829.434
€ 67.886.521
€ 70.195.528
€ 71.320.719
€ 73.361.215
€ 75.426.185
Inkomstenmaatstaven (correctie inkomsten OZB)
-/- € 6.209.260
-/- € 6.403.526
-/- € 6.475.834
-/- € 6.548.980
-/- € 6.622.974
-/- € 6.697.827
Integratie en decentralisatieuitkeringen
€ 1.215.228
€ 907.753
€ 801.674
€ 802.843
€ 804.039
€ 805.262
Overige uitkeringen
€ 229.091
€0
€0
€0
€0
€0
Integratieuitkering voogdij/18+
€ 1.349.583
€ 1.470.342
€ 1.470.342
€ 1.470.342
€ 1.470.342
€ 1.470.342
Integratieuitkering beschermd wonen
€0
€0
€0
€0
€0
€0
Integratieuitkering participatie
€ 3.122.775
€ 3.002.011
€ 2.940.828
€ 2.908.135
€ 2.854.491
€ 2.783.297
€ 64.536.851
€ 66.863.101
€ 68.932.539
€ 69.953.059
€ 71.867.113
€ 73.787.259
Uitkeringsbasis
TOTAAL
Tabel 3. Doorvertaling septembercirculaire 2019 voor de gemeente Hollands Kroon (Bron: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/circulaires/2019/09/17/rekenmodel-septembercirculaire-in-constante-prijzen-2019)
Bijlagen | 47 |
3. Wat zijn potentiële financiële risico’s voor de gemeente? Grondexploitatie Grondexploitatie vormen altijd een belangrijk aandachtspunt ten aanzien van de risicobepaling. Grondexploitaties kunnen zowel in positieve als negatieve zin een grote impact hebben op de gemeentelijke financiën. Het volgende schema is opgenomen in de programmabegroting 2020 aangaande de grondexploitaties binnen de gemeente en geeft inzicht in de boekwaarde, nog te maken kosten en opbrengsten, looptijd, eindresultaat en getroffen voorzieningen. Het overzicht laat voor 5 van de 6 GREX’en een positief geprognosticeerd eindresultaat zien. Alleen op de GREX Robbenplaat is sprake van een negatief eindresultaat: -/- € 1.708.467 op eindwaarde (EW) en -/- € 1.458.000 op contante waarde (CW). De gemeente heeft hiervoor reeds een voorziening getroffen van € 1,6 mln. aan verlies. Hierdoor is een groot deel van de risico’s op deze GREX reeds genomen. De grootste risico’s ten aanzien van deze GREX hebben betrekking op de verloop van verkoop. Om onvoorziene risico’s op te vangen kent de
Boekwaarde Actief grondbeleid 01-01-2019
Nog te realiseren Nog te maken opbrengsten kosten (incl. rente) (incl. rente)
gemeente daarnaast een reserve Risico Bouwgrond, met een omvang van € 3.850.229 (ultimo 2019). Conform onze risicobepaling op de nog te maken kosten en nog te ontvangen opbrengsten in combinatie met de doorlooptijd, is deze van voldoende omvang. De gemeente hanteert de POC-methode (Percentage of Completion) voor tussentijdse winstneming: voor zover gronden zijn verkocht en opbrengsten zijn gerealiseerd dient tussentijds naar rato van de voortgang van de grondexploitatie winst worden genomen. Voor de grondexploitaties van gemeente Hollands Kroon heeft deze methode in 2018 niet geresulteerd in een winstneming aangezien er nog onzekerheden zijn bij de berekende scenario’s. Het kengetal grondexploitatie bedroeg in 2018 8,0%. Dit kan gekenmerkt worden als goed. Dit kengetal wordt veroorzaakt doordat de gemeente Hollands Kroon veel verwachte verliezen reeds heeft afgedicht door middel van het treffen van voorzieningen en daarnaast reeds gemaakte verliezen heeft genomen en afgewaardeerd in boekwaarde.
Einddatum exploitatie
Netto Contante Resultaat op Waarde per eindwaarde 01-01-19
Tussentijdse Voorziening (3), afwaardering (2) of winstneming (1)
Den Oever Zuid II
€
112.342 €
1.263.861 €
-1.171.484
31-12-2021 €
204.718 €
197.619
Industrieweg
€
201.764 €
555.130 €
-72.359
31-12-2022 €
684.534 €
654.099 €
Hoornseweg
€
-913.975 €
2.011.311 €
-502.496
31-12-2024 €
594.840 €
556.774
Robbenplaat
€ -9.175.565 €
9.720.737 €
-2.253.640
-1.458.000 €
1.656.123 (3)
Elshof-Zuid
€
-541.031 €
701.762 €
-53.464
31-12-2025 €
107.268 €
99.657 €
250.000 (2)
Dentele
€
-665 €
330.000 €
-300.719
31-12-2020 €
28.616 €
27.899
TOTAAL
€ -10.317.129 €
14.582.801 €
-4.354.162
€
-88.490 €
78.048
Tabel 4. Overzicht lopende grondexploitaties gemeente Hollands Kroon
| 48 | Bijlagen
31-12-2026 € -1.708.467 €
366.000 (1)
Financiële organisatie en control niet op orde In 2017 bleek er sprake van een forse overschrijding op het project huisvesting gemeente / MFA en moesten investeringen in ICT anders verantwoord worden. Deze overschrijdingen waren niet voortijdig in beeld. Hieruit werd geconstateerd dat de financiële functie van de gemeente niet in control was. In 2018 is hier intern onderzoek naar gedaan. In dit onderzoek7 zijn de volgende conclusies en aanbevelingen getrokken: Conclusies: • Financiën staat buitenspel - Bezetting van het team Financiën is niet toereikend. Hierdoor blijft de financiële functie aan de achterkant van het proces steken en is enkel in staat om reactief te handelen. • Control heeft taken van Financiën overgenomen, waardoor de onafhankelijkheid niet meer geborgd is • Er is sprake van een brain drain bij de teams Financiën door het vertrek van functionarissen • Zelfsturing veronderstelt dat het uit de
collega’s zelf moet komen als het gaat om de ontwikkeling op het vakgebied. Het is nu met name “training on the job” (ook belangrijk) maar er zou meer richting aan gegeven kunnen worden. Zelfsturing is in die zin niet vrijblijvend. • De financiële functie is onvoldoende verbonden met de bestuurder. Aanbevelingen: • Per direct werven voor de functie van senior
financieel adviseur met kennis van en ervaring op het sociaal domein (voorkeur voor een vast dienstverband); • Per direct procesdeskundigheid toevoegen aan het projectteam Financiën in Balans (te starten met externe inhuur voor ca. 0,5 fte); • Per direct werven van 1 fte financiële administratie (ervaren) om interne verschuivingen (van financiën naar consult en
7
expert) in de organisatie te kunnen opvangen. Invulling van tijdelijke aard voor de duur van twee jaar; • Als beleidsregel hanteren om bij projecten en grondexploitaties (> € 1 mln. en/of bestuurlijk risicovol) capaciteit in de vorm van projectcontrol toevoegen. De kosten hiervan dienen te worden opgevangen binnen het project, de investering of grondexploitatie. • Het projectteam Financiën in Balans (waarop eerder een DT-advies is gegeven) voortzetten. • Voor de ontwikkeling van het team (zowel vakinhoudelijk als op gedrag/houding) financiële ruimte beschikbaar stellen (wel op basis van een opgave vanuit het team zelf); • De aanbesteding van het financieel pakket in 2018 en nog te ontwikkelen kansen binnen de financiële administratie (w.o. purchase-to-pay en e-factureren) als kans aangrijpen om alle operationele processen in de administratievoering door te lichten. • De aanbesteding van het financieel pakket projectmatig oppakken en als businesscase oppakken voor een “nieuwe” administratie (ofwel wat brengt een nieuw pakket en een nieuw / aangepast financieel proces de huidige organisatie). • Vasthouden aan de inzet van digitaliseren en deze ontwikkeling versnellen. Versnellen door (stuur)informatie eerder te delen met beleidsbepalers / beslissers (sturing via DT). Niet wachten op afronden van een “bouwfase” maar meer als iteratief proces oppakken.
Hiermee leg je de verbinding met de belanghebbenden van de stuurinformatie. De aanbevelingen zijn ingevoerd in de financiële functie. Maar de kwetsbaarheid van de functie is blijvend groot, dit heeft vooral te maken met het aantrekken van voldoende kwalitatieve functio narissen voor de financiële functie. Vanuit de begroting is budget gereserveerd op deze groei te realiseren.
Gemeente Hollands Kroon, 2018, Onderzoek borging en positionering financiële functie en control, 14 mei 2018, p. 1-11.
Bijlagen | 49 |
Bevindingen van de accountant jaarrekening 2018 In het rapport van bevindingen van de accountant8 trekt de accountant een aantal conclusies ten aanzien van de financiële positie van de gemeente Hollands Kroon. De accountant concludeert dat de financiële positie voldoende is. De accountant stelt: “Kijkend naar uw peergroup scoort u op bijna ieder vlak beter dan gemiddeld, hieruit kan geconcludeerd worden dat de financiële positie van de gemeente Hollands Kroon goed is. Alleen voor de solvabiliteit is de ratio lager. Omdat het Nederlands gemiddelde voor 2018 gebaseerd is op een verwachting, is dit een voorlopige conclusie.” De accountant geeft aan dat het weerstandsvermogen uitstekend is: “In de paragraaf weerstandsvermogen heeft het college een overzicht opgenomen van de weerstandscapaciteit. De ratio weerstands vermogen vertoont met 6,88 t.o.v. 1,19 in 2017 een enorme stijging door afname van risico’s en stijging van vrij beschikbare reserves. Het weerstandsvermogen van de gemeente Hollands Kroon is hiermee volgens de opgenomen tabel uitstekend te noemen.” Wel stelt de accountant, dat omdat per 31-12-2018 de risico’s niet zijn benoemd, er geen oordeel gegeven kan worden of er sprake is van een systematische en consistente werkwijze bij de inschatting van risico’s.
8
De solvabiliteit van de gemeente Hollands Kroon ligt onder het landelijk gemiddelde over 2017 voor gemeenten in de categorie tussen de 20.000 tot 50.000 inwoners, maar boven het verwachte landelijke gemiddelde voor 2018. Voor de nettoschuldquote scoort de gemeente beter dan gemeenten van vergelijkbare omvang. De ratio grondexploitatie van de gemeente Hollands Kroon is ongeveer de helft van het landelijk gemiddelde. Met name Robbenplaat is een omvangrijke grondexploitatie en bedraagt 87% van de totale boekwaarde van de grondexploitaties per balansdatum en vormt daarmee relatief gezien het grootste risico.
Op basis van de bevindingen doet de accountant een aantal aanbevelingen: • Ontwikkelingen Grondexploitaties -
actualisatie en winstneming. • Risicoanalyse - en beleid - Om de
gesignaleerde risico’s daadwerkelijk te beheersen adviseert de accountant een gestructureerd model te hanteren en het risico-denken levend te krijgen binnen de teams. • Invoering WNRA - De invoering van de WNRA vindt plaats per 1 januari 2020. Inmiddels is de CAO Gemeenten (de vervanger voor de CAR-UWO) definitief waardoor het overgrote deel van de uitgangspunten duidelijk zijn. In 2019 zal uw organisatie in kaart moeten brengen op welke wijze dit effect heeft op uw begroting en dienen de wijzigingen in omstandigheden gecommuniceerd te worden met uw personeel. • Soft Controls - doorontwikkeling van het reeds ingezette traject in de organisatie.
BDO, 2019, Accountantsverslag 2018 Gemeente Hollands Kroon, 27 juni 2019, p. 1-35.
| 50 | Bijlagen
Risico’s Binnen de financiële exploitatie van de gemeente Hollands Kroon zijn een aantal risico’s van toepassing. Wij sommen deze hieronder op, voorzien van een toelichting. • Zorgkosten. Binnen de financiële exploitatie van de gemeente is een risico aanwezig op een verdere toename ten aanzien van de zorgkosten (Wmo en Jeugd). Het budgetplafond voor Incluzio (Wmo en Jeugd) is in de 2e helft van 2019 bijgesteld. Dit is gedaan op basis van de prognoses van Incluzio tot en met mei 2019. In deze prognoses wordt gewerkt met aannames. Een risico blijft bestaan dat deze aannames te laag zijn en een hogere groei van zorgkosten plaatsvindt (uitgaven door onverwachte omstandigheden of meer verwijzingen naar dure specialistische zorg). • BUIG-budget. De inkomsten uit de BUIG zijn in oktober 2019 bijgesteld naar € 8,8 mln. De gemeente verwacht dat dit bedrag voldoende is om het aantal uitkeringen te dekken en een incidenteel voordeel te behalen van circa € 2 mln. Bij de definitieve vaststelling van de BUIG-gelden in november 2019, dient rekening te worden gehouden met een mogelijke neerwaartse bijstelling. Er is al sinds vorig jaar sprake van een dalende trend van het aantal uitkeringsgerechtigden en deze werkt door in het beschikbare budget. • Omgevingsvergunning.
Door de uitspraak van de Raad van State aangaande het Programma Aanpak Stikstof (PAS) is de verwachting dat er minder leges ontvangen worden op de omgevingsvergunning.
4. I s het weerstandsvermogen voldoende om de risico’s op te vangen? De gemeente Hollands Kroon rekent de volgende componenten tot de beschikbare weerstandscapaciteit: • Algemene Reserve • Reserve risico bouwgronden • Post onvoorzien • Onbenutte belastingcapaciteit • Reserve vastgoed (in 2014 ontstaan als gevolg van het accommodatiebeleid) Het totaal van de beschikbare weerstands capaciteit bedraagt € 8,1 mln. De benodigde weerstandscapaciteit € 1,2 mln. Dit laatste bedrag is berekend in een risicomodel, waarin alle risico’s zijn gekwantificeerd. Deze kwantificering heeft plaatsgevonden volgens het vastgestelde beleid. Hierdoor komt de ratio voor het weerstands vermogen uit op 6,88 ultimo 2018 (begroot was 1,42). De stijging wordt veroorzaakt door de afname van de risico’s (door genomen beheers maatregelen, door verloop van de risico’s in de tijd en door de stijging van het vrij beschikbare gedeelte van de Algemene reserve en de reserve grondexploitaties. In de programmabegroting 2020 is geen uitsplitsing gemaakt van de verschillende risico’s met een weging in kans en waarde (schade) in meerjarig perspectief. Hierdoor is het voor ons lastig om het weerstandsvermogen te wegen in meerjarig perspectief.
Bijlagen | 51 |
5. Z ijn de voorgenomen bezuinigingsopgaven gerealiseerd? De begroting 2020 van de gemeente Hollands Kroon kent geen taakstellingen of bezuinigingsopgave. Bij de begroting 2020 wordt een raadsvoorstel ‘Noodzakelijkheden en wensen begroting 2020’ behandeld, dit gebeurt elk jaar. In dit stuk wordt ingegaan op de autonome ontwikkelingen, de meerjarige effecten van de bestuursrapportage, noodzakelijke kosten, een wensenpakket en de financiële gevolgen van dit alles om te komen tot een structureel sluitende begroting. Uit dit stuk blijkt dat de gemeente Hollands Kroon een positief begrotingssaldo kent en dat naast de autonome ontwikkelingen en de effecten van de 2e bestuursrapportage 2019, ruimte aanwezig is voor wensen en nieuw beleid. In het raadsvoorstel ‘Noodzakelijkheden en wensen begroting 2020’ zijn 28 maatregelen genoemd qua wensen. Dit komt neer op de volgende bedragen in meerjarig perspectief: 2020 2021 2022 2023
€ 3.006.000 € 4.223.700 € 1.329.700 € 1.279.700
Het doorvoeren van deze wensen (naast de autonome ontwikkelingen en effecten van de 2e bestuursrapportage) maakt dat de financiële lucht in de begroting afneemt. In 2020 bevat de begroting nog een buffer van € 500.000 voor onverwachte tegenvallers. Vanaf 2021 is deze buffer afgenomen met ongeveer € 225.000. Dit dient tegen de eerder genoemde risico’s afgezet te worden, daarnaast hebben we al eerder geconstateerd (zie paragraaf 4) dat het weerstandsvermogen van de gemeente voldoende is.
| 52 | Bijlagen
6. W at is de schuldpositie van de gemeenten en de mate van solvabiliteit, alsmede de netto schuld quote, quick en current ratio (meerjarig in beeld)? Bij dit onderdeel wordt gekeken naar welk deel van het gemeentelijk bezit met schuld is belast en hoe de schuld zich ontwikkelt. Schuld kost immers rente en door hoge rentekosten kunnen huidige en toekomstige publieke voorzieningen in het gedrang komen. Daarnaast worden de risico’s in de sfeer van afgegeven garanties in beeld gebracht. Kengetallen met betrekking tot vermogen De solvabiliteitsratio over totaal vermogen is van 2016 naar 2017 gedaald van 40,76% naar 36,64% naar 35,84% in 2018 waarna het in 2019 naar verwachting zal dalen tot 31,71%. De commissie-Depla (landelijke normering) heeft aangegeven dat een kengetal boven de 50% goed is. Een score tussen de 20% en 50% wordt als voldoende gezien. De gemeente is dan voldoende in staat om op de lange termijn aan haar financiële verplichtingen te voldoen. Voor de gemeente Hollands Kroon resulteert dit in voldoende solvabiliteit. In meerjarig laat de solvabiliteit na 2019 een stabiel beeld zien: 2020 2021 2022
33,91% 34,16% 33,78%
De gemeente Hollands Kroon heeft een schuldratio of debt ratio9 van 59,24% in 2016, 63,36% in 2017 en 64,16% in 2018. Dit getal laat zien dat de gemeente Hollands een gemiddeld gedeelte van haar activa financiert met vreemd vermogen (ten opzichte van andere gemeenten). In meerjarig perspectief (begroting 2019) loopt de debt ratio iets op, om vervolgens ongeveer gelijk te blijven: 2019 2020 2021 2022
68,29% 66,09% 65,84% 66,22%
De stijging in 2019 wordt veroorzaakt door een afname van het eigen vermogen en een sterke toename van de kortlopende schulden. Ultimo 31-12-2019 bedragen de kortlopende schulden € 20.498.471,- , dit was ultimo 31-12-2018 € 8.596.007,-). De gemeente stuurt maximaal op de inzet van het instrument treasury. Dat doet men door te sturen op een financiering van het financieringstekort door middel van het aantrekken van kort geld.