9.4 BMC_Rapport Hollands Kroon_eindrapport.pdf

Organisatieontwikkeling gemeente Hollands Kroon Onderzoek naar de effectiviteit, efficiëntie en een eenduidig beeld van buiten Rapport Toetsingskamer Gemeente Hollands Kroon

juni 2020

Partners in verbetering

Organisatieontwikkeling gemeente Hollands Kroon Onderzoek naar de effectiviteit, efficiëntie en een eenduidig beeld van buiten Rapport Toetsingskamer Gemeente Hollands Kroon

BMC juni 2020 J. (Jasper) de Wit MSc drs. R.J. (Richard) Journée E.L. (Lisa) Kuiper MSc Projectnummer: PO010121 Status: eindrapport

| 2 |

Inhoudsopgave

1.

Aanleiding en doel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1 Behoefte aan antwoord op de vraag hoe goed Hollands Kroon het doet . . . . . . 4 1.2 Onderzoeksopzet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.3 Onderzoeksmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2. Verzamelde beelden: wat hebben we gezien? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.1 De gemeente als bestuur en beleidsmaker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.2 De gemeente als organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.3 De gemeente als dienstverlener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.4 De gemeente als partner in de regio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3. Duiding: professioneel oordeel en conclusies . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.1 Beantwoording hoofdvraag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.2 Beantwoording deelvragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

4. Vooruitspoelen: script voor de komende periode . . . . . . . . . . . . . . . 34 Inzicht 1 Verschillende generaties en verandersnelheden leiden tot andere oordelen over het presteren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Inzicht 2 Achter de ‘marketing’ zit wel degelijk verandering en beweging . . . . . . 35 Inzicht 3 Stap voor stap manifesteert zich ‘het nieuwe normaal’ . . . . . . . . . . . . . . 36 Inzicht 4 Ook voor de maatschappelijke en bestuurlijke omgeving is het wennen, werk aan samenwerkingsvaardigheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Bijlagen Bijlage 1 HRM Dashboard Fitte Gemeente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Bijlage 2 Financiële analyse gemeente Hollands Kroon. . . . . . . . . . . . . . . . 42 Bijlage 3 Exploitatie gemeente Hollands Kroon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Bijlage 4 Verslag bewonersbijeenkomst ‘’Hoe goed doet Hollands Kroon het’’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Contact. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Inhoudsopgave | 3 |

H1 | Aanleiding en doel 1.1 Behoefte aan antwoord op de vraag hoe goed Hollands Kroon het doet De gemeente Hollands Kroon is in 2012 gevormd uit de voormalige gemeenten Anna Paulowna, Niedorp, Wieringen en Wieringermeer en heeft 22 kernen. Aan de start van deze nieuwe gemeente ligt een strategische visie ten grondslag om ook de organisatie anders vorm te gaan geven. De destijds vastgestelde strategische visie is daarna nog geactualiseerd in de vorm van de strategische visie ‘Ruimte voor Rust én Dynamiek’ van 26 september 2013. De organisatiefilosofie is gebouwd op deze strategische visie, waar in een later stadium het organisatieconcept met zelfsturing/ zelforganisatie en regievoering aan toe is gevoegd. Daarbij zijn managementlagen verdwenen en is ingezet op een verregaande digitalisering. Er is, kortom, volop ingezet op de gemeente van de toekomst!

| 4 | Hoofdstuk 1 Aanleiding en doel

Bij de vorming van de gemeente Hollands Kroon zijn ambities geformuleerd die ook een belangrijke bijdrage moeten leveren aan een effectieve en efficiënte organisatie. Na een periode van ongeveer zeven jaar is besloten om terug te kijken op deze periode en daarbij de vragen te beantwoorden of de organisatie effectief en efficiënt is. Daarnaast is er behoefte aan een eenduidig beeld van de organisatie bij de directe omgeving en bij andere belanghebbenden (spiegel van buiten). Daartoe heeft de Toetsingskamer Hollands Kroon dan ook een onderzoeksopdracht geformuleerd. De onderzoeksperiode van dit onderzoek heeft betrekking op het moment van de vorming van de gemeente in 2012 tot heden. We gaan daarbij in op het meetbare en het merkbare.

1.2 Onderzoeksopzet De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek luidt als volgt:

In hoeverre is de organisatie van de gemeente Hollands Kroon effectief en efficiënt gebleken sinds de oprichting en is de strategische visie ten uitvoer gebracht en uitvoerbaar geweest?

Hierbij is gekozen om de centrale vraagstelling vanuit twee begrippen te benaderen, namelijk: • Doeltreffendheid: is de organisatie in staat om de doelen te realiseren; zijn de beleidsdoelen zoals deze in de begrotingen zijn geformuleerd, gerealiseerd? • Doelmatigheid: is de organisatie als efficiënt te kwalificeren? Is de organisatie in staat om kostenefficiënt te leveren en is er een juiste verhouding tussen het resultaat (realisatie van maatschappelijke doelen) en de inspanningen die daarvoor nodig zijn?

De centrale onderzoeksvraag is uiteindelijk uitgesplitst naar de volgende onderzoeksvragen, hierbij is een rangschikking gehanteerd naar de volgende vier rollen van de gemeente: 1. De gemeente als bestuur en beleidsmaker 2. De gemeente als organisatie 3. De gemeente als dienstverlener 4. De gemeente als partner in de regio

Bestuur & Beleidsmaker

Organisatie Gemeente

Partner in de regio

Dienstverlener

De deelvragen zijn opgenomen in paragraaf 3.3 en worden hier ook beantwoord.

Hoofdstuk 1 Aanleiding en doel | 5 |

1.3 Onderzoeksmethoden Het onderzoek is uitgevoerd in de periode oktober 2019 tot en met februari 2020 bij de gemeente Hollands Kroon. Voor het doen van het onderzoek zijn verschillende onderzoeksmethoden gebruikt: • deskresearch; • interviews (semi-gestructureerd); • benchmarks met vergelijkbare organisaties (HR-dashboard ‘fitte gemeente’); • analyse van de financiële positie van de gemeente; • participatiebijeenkomsten met gelote inwoners. Het rapport van bevindingen is voor ambtelijk wederhoor (toets op feitelijke onjuistheden) voorgelegd aan de ambtelijke organisatie van de gemeente Hollands Kroon. Op basis hiervan is op relevante onderdelen het rapport aangepast en aangeboden voor bestuurlijk wederhoor aan het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Hollands Kroon. Enkele lessen van zelfsturende organisaties De afgelopen jaren zijn in navolging van talrijke vernieuwende organisatieconcepten in o.a. de zorgsector ook vele andere organisaties overgestapt op het principe van zelfsturing. De afgelopen periode zien we dat een aantal organisaties daar op terug komt. Welke 5 algemene lessen zijn daaruit te trekken?

| 6 | Hoofdstuk 1 Aanleiding en doel

1. Bestaande of nieuwe organisatie? Het maakt verschil of het sturingsprincipe van zelfsturing ingevoerd wordt in een bestaande of nieuwe organisatie. De veranderkundige opgave in het geval van een bestaande organisatie is vele malen groter, aangezien de mensen gewend zijn aan bepaalde systemen en processen, cultuur, werkwijzen, leiderschap en structuren vanuit de historie van de organisatie. Verder zien we dat bij trajecten naar zelfsturing ‘verborgen’ angst en onveiligheid die in de organisatie sluimerde naar boven komen en zichtbaar wordt. Voor het succes van een zelfsturende organisatie of zelfsturend team is het bovendien noodzakelijk dat medewerkers in grote mate al zelfsturend zijn op individueel niveau.

2. Bevlogenheid daalt door gebrek aan managementaandacht Slechts enkele procenten van de medewerkers voelen zich nog betrokken en bevlogen als zij geen aandacht krijgen van hun manager. Terwijl in de ‘bovenstroom’ het concept van zelfsturing heel logisch lijkt, wordt in deze nieuwe structuur geen rekening gehouden met de ‘onderstroom’: de gevoelens en behoeften van de medewerkers. En juist voor het managen van deze onderstroom is een goede teammanager onontbeerlijk. Medewerkers in organisaties willen graag van betekenis zijn en hebben daarbij behoefte aan: • een gedeelde visie en richting; • facilitering van middelen; • waardering en erkenning. Dit zijn precies de aspecten waar goede (midden)managers waarde toevoegen. Het is dus winstgevender om te investeren in het ontwikkelen van goede managers, zodat zij de passie van hun medewerkers kunnen stimuleren, dan in het ‘wegsnijden’ van managers vanuit een kostenargument. Zelfsturing impliceert niet het einde van leiderschap, het leiderschap komt wel veel meer verspreid te liggen: in competenties en rollen van medewerkers in plaats van de functie van een leidinggevende.

3. Loslaten of anders vasthouden ‘Alles’ loslaten heeft negatieve effecten. Dit kan leiden tot doorgeslagen enthousiasme, de schaduwzijde van ‘spontaan’, organisch ontwikkelen. Duizend bezige bijen. Mensen hebben duidelijke kaders nodig, om daarbinnen zelf te kunnen sturen. Zelfsturing is een competentie die ontwikkeld moet worden. Niet iedereen wordt ‘blij’ van zelfsturing. Het vereist zelfbewuste en taakvolwassen medewerkers. Uit onderzoek blijkt dat kinderen op een speelplaats met omheining meer durfden te spelen dan op een open, niet omheinde speelplaats.

5. Bij zelfsturing zijn de ondersteunende teams cruciaal Zelfsturende teams zijn gebaat bij afgebakende taken en verantwoordelijkheden. Dit betekent dat sommige taken en of verantwoordelijkheden die voorheen bij stafdiensten lagen, nu bij het team zelf komen te liggen. Dit vraagt om duidelijke kaders en heldere afspraken met die ondersteunende diensten. Het helpt om ondersteunende rollen binnen het team te beleggen. Bijvoorbeeld iemand die zich verantwoordelijk voelt voor de planning en iemand voor de administratie. De onder­ steunende diensten zorgen voor het inzicht en de informatie die de teams nodig hebben om hun werk goed te doen en zijn hiermee een belangrijke schakel voor succes. Hun rol verandert wel. Het wordt meer vraaggericht in plaats van oplossingsgericht. Dit maakt de ondersteunende diensten niet overbodig. Ze worden juist belangrijker. De ervaring leert dat teams als financiën, control en HRM juist moeten worden versterkt met capaciteit en kwaliteit omdat de rol van de manager op deze gebieden wegvalt.

4. Versterk het samenwerkend vermogen: informatiemakelaars Zelfsturing vraagt méér van de samenwerking. Waar er geen afdelingshoofd of teamleider (‘informatiemakelaar’) is om zaken te verbinden, conflicten te bemiddelen en prioriteiten af te stemmen, hebben medewerkers dat met elkaar te doen. Het ontwikkelen en versterken van samenwerkingscompetenties (waaronder duidelijke communicatie, feedback geven en ontvangen) blijkt een sleutelfactor voor succes. Ook het vermogen om met elkaar collectieve intelligentie te ontsluiten en in open gesprekken tot verdieping en vernieuwing te komen, zijn vaardigheden voor succesvolle zelfsturing. Daar moet dan wel tijd voor zijn (lerende organisatie).

Hoofdstuk 1 Aanleiding en doel | 7 |

H2 | Verzamelde beelden: wat hebben we gezien? 2.1 De gemeente als bestuur en beleidsmaker • De gemeenteraad verdient ondersteuning in haar ontwikkeling waardoor het politiek opdrachtgeverschap kan worden versterkt De rol van de griffie is belangrijk als raadsadviseur en als verbinder tussen de raad en de organisatie. De griffie is de afgelopen jaren onvoldoende ontwikkeld, uitgerust en benut om die rol te kunnen spelen. De griffier maakte vooral onderdeel uit van de organisatie, in plaats van als eerste adviseur van de raad. Naast de ondersteunende rol richting raad is ook de verandering op het gebied van participatie en rolneming op verschillende dossiers (regio, Omgevingswet, sociaal domein) een belangrijke opgave voor de griffie: op welke wijze kan vanuit de adviesrol ook die veranderingen worden ondersteund? Hoe kun je nieuwe vormen van participatie eigen maken, hoe kun je oefenen met spelsimulaties om de rol van de raad scherper te krijgen?

| 8 | Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien?

De raad kan nog aan kracht winnen op haar kaderstellende en controlerende rol. De sturing van de raad is soms nog erg op detailniveau en beredeneerd vanuit de afzonderlijke vier hoofdkernen binnen de gemeente en hun afzonderlijke behoeften en wensen, in plaats vanuit de gemeente Hollands Kroon als geheel en de opgaven waarvoor de gemeente staat. Belangrijk is dat de raad ook beter in staat wordt gesteld om deze rol te pakken. Dit heeft te maken het versterken van de griffie als raadsadviseur, maar ook de informatievoorziening aan de raad en de wijze waarop de raad haar politieke opdrachtgeverschap zelf vormgeeft. De veranderslag die de organisatie de afgelopen jaren gemaakt heeft is ook een opgave voor de gemeenteraad om het speelveld als onafhankelijk maar gelijkwaardig speler te betreden.

• Participatie wordt toegepast, maar soms nog wat ongrijpbaar voor de raad De gemeente Hollands Kroon past vormen van inwonersparticipatie toe bij de beleidsvorming. Een mooi voorbeeld waarbij dat is gebeurd is de Omgevingsvisie1. Onderstaand kader schetst het proces dat is doorlopen. In het participatietraject zijn verschillende stakeholders (inwoners, ondernemers, belangenorganisaties) betrokken en hebben hun input gegeven voor de vorming van de Omgevingsvisie.

Zoals eerder aangegeven, merken we uit de gesprekken dat de raad zoekende is ten aanzien van de verschillende innovatieve vormen van (inwoners)participatie en daarbij denkt de raad nog vanuit de klassieke gedachte van de raad als volksvertegenwoordiger. Vanuit de bijeenkomsten met inwoners merken wij dat de participatie en de mogelijkheden om mee te denken en inspraak te hebben die door de gemeente worden georganiseerd voor inwoners als waardevol worden bestempeld. Vanuit een deel van de doelgroep wordt vooral gevraagd om fysieke contactmomenten. Daar kan de gemeenteraad haar volksvertegenwoordigende rol pakken: voor de digivaardige inwoners en de minder digivaardige inwoners.

Participatieproces Omgevingsvisie Hollands Kroon - Co-creatie met stakeholders. De co-creatie bestaat uit de hieronder genoemde onderdelen.

• Ring van invloed/stakeholdersanalyse. Het in kaart brengen van de stakeholders en deze onderverdelen in mate van benaderbaarheid zal een belangrijk onderdeel vormen van de ontwikkelfase. • Partners betrekken en enthousiasmeren. Belangrijk is om de partners, van binnen en van buiten de regio, te enthousiasmeren en warm te maken voor dit gehele traject. Er moet voor iedereen duidelijk zijn wat er verwacht wordt. Verwachtingsmanagement zal hier een grote rol in spelen. • Inhoudelijke discussie. Voor wat hoort wat, geven en nemen. Samen met de partners bepalen wij het programma.

1

• Uitwerken. Alle belangen worden in het ontwerp van de omgevingsvisie meegewogen en waar nodig uitgewerkt. De versterking van (en de identiteit van) gemeente Hollands Kroon en de regio. Kop van Noord-Holland is hierbij het uitgangspunt. • Goedkeuren. Wij betrekken de gemeenteraad nauw bij alle voorgaande stappen. • Doorgeven. De ervaringen, de kennis en de uitkomsten moeten door en aan alle partijen gedeeld worden. Dit zorgt voor stimulans van nieuwe initiatieven.

https://omgevingsvisie.hollandskroon.nl/omgevingsvisie-duplicate-1#!/cover

Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien? | 9 |

• Er is een kloof ontstaan tussen politiek en organisatie Allereerst is deze kloof fysiek aanwezig door de verschillen in huisvesting. Het bestuur (college van B&W en de gemeenteraad) is gevestigd in de Verwachting en de organisatie is gevestigd in het Kroondomein. Uit de gesprekken merken wij dat deze fysieke afstand als een belemmering wordt ervaren waarbij de fysieke en mentale afstand versterkend op elkaar inwerken. Een simpele maar veelgehoorde illustratie: gemeenteraadsleden hebben het gevoel dat zij niet naar binnen kunnen lopen in het Kroondomein. De gemeente Hollands Kroon heeft bij haar oprichting bewust gekozen voor deze scheiding van bestuur en de organisatie in een zuivere, professionele en onafhankelijke rol van het politieke bestuur. Dat valt vanuit het perspectief van de onderscheidende rollen te legitimeren. De keerzijde is ook zichtbaar inmiddels. De organisatie is de afgelopen jaren in grote mate veranderd, met name ten opzichte van de voormalige gemeenten. Mensen zijn vertrokken, een nieuwe generatie en nieuwe sturingsvormen deden haar intrede, de ambtenaren van de voormalige gemeenten zijn opgegaan in het grotere, professionelere geheel. De ambtelijke kernwaarden Lef, Vertrouwen, Respect, Bevlogenheid, Contact en Innovatie vormen inmiddels een belangrijk onderdeel van de werkcultuur.

Met andere woorden, de organisatie is met een veel grotere snelheid veranderd dan de gemeenteraad. De herindeling heeft tot een forse professionaliteitsslag van de organisatie geleid. De rol en positie van het college van B en W als bestuurlijk orgaan is de afgelopen periode verbeterd. Echter tussen de raad en de organisatie vindt nog altijd relatief weinig directe communicatie en uitwisseling plaats.

| 10 | Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien?

• Politiek-bestuurlijke sensitiviteit is voor verbetering vatbaar Vanuit verschillende gesprekken wordt aangegeven dat de kwaliteit van de raadsvoorstellen niet altijd voldoende is. Dit heeft allereerst te maken met de hierboven beschreven kloof: verwachtingen en wederkerigheid. Daarnaast constateren we dat de organisatie de afgelopen jaren sterk qua samenstelling is veranderd. Veel nieuwe mensen met vaak een niet-gemeentelijke achtergrond en woonachtig buiten de gemeente Hollands Kroon zijn voor de gemeente gaan werken. De organisatie heeft hierdoor aan kennis en ervaring op het aspect ‘couleur locale’ ingeboet. Daartegenover staat wel dat de organisatie nieuwe kennis, kunde, competenties en ervaring (hoogopgeleide en jonge medewerkers) heeft verworven en een aantrekkelijke werkgever is geworden. Juist de aspecten die het meest zichtbaar zijn voor de gemeenteraad (couleur locale, politiekbestuurlijke sensitiviteit en integraliteit adviseren vanuit de opgave) zijn nog beperkt merkbaar. De gemeente Hollands Kroon ontwikkelt zich steeds meer naar een regiegemeente, waarbij kennis en uitvoeringskracht deels extern zijn belegd. Kijkend naar een belangrijke beleids- en uitvoeringstaak van de gemeente, het sociaal domein, zien we dat de kwaliteits- en kostenvraag sterk wordt bepaald door individuele cases.

Dan gaat het al snel over ‘goed, fout of slecht’ terwijl de werkelijkheid vaak veel genuanceerder is. De vraag op een hoger niveau over inrichting en sturing verdient dan meer aandacht in het samenspel tussen politiek-bestuur, beleid en uitvoering. Dat vraagt dus om wederzijdse perspectieven kennen en vertaalt zich vanuit de organisatie in sensitiviteit.

• Regie op externe partijen is wisselend De samenwerkingspartners gaven tijdens de gesprekken aan dat er bij hen onduidelijkheid bestaat over wie hun aanspreekpunten zijn binnen gemeente Hollands Kroon en welk mandaat deze aanspreekpunten hebben. Er is sprake van veel wisselingen in het contact en de overdracht tussen medewerkers van de gemeente is niet altijd geborgd. Sommige externe partners hebben vier contactpersonen in twee jaar tijd gehad. Dit betekent dat het contact van externe partijen wisselend is qua samenstelling, maar ook qua handelingsstrategie. Vaak vragen medewerkers zich af ‘ga ik hier wel over en wat mag ik iets beslissen?’. Kenmerkend vanuit het externe perspectief is de uitspraak: “Ik moet afspraken maken met teams, in plaats van met een vast aanspreekpunt met mandaat”. Daarnaast is de weg van escalatie voor externe partijen onduidelijk: “Je zit al snel op directieniveau of zelfs bestuursniveau voor eenvoudige operationele zaken”. De externe partijen missen soms een inhoudelijk expert die weet hoe de keten werkt en hierin een regierol pakt in de samenwerking, die ook de historische kennis over bepaalde dossiers kent. We nemen ook positieve geluiden waar over regie op sommige externe partijen vanuit de gesprekken.

Vaak hebben deze partijen een vast aanspreekpunt binnen de organisatie die de problemen en vraagstukken begrijpt, de historie van dossier kent en zaken als eigenaar oplost. Dit is nu erg afhankelijk van individuele contact­ personen en vormt daarmee een kwaliteits- en continuïteitsrisico.

• Meer aandacht voor implementatie en borging noodzakelijk De organisatie van de gemeente Hollands Kroon kenmerkt zich door een hoog innovatief karakter. De organisatie is erg bezig met het maken van beleid op een innovatieve manier. Hierbij merken wij op dat de focus ligt op het ontwerpen en veel minder op het implementeren, borgen en evalueren van de te bereiken resultaten en effecten. Er worden in Hollands Kroon veel projecten opgestart, waarbij (door het gebrek aan zakelijkheid vertaald naar een adequaat programma-/projectmanagement) onvoldoende is nagedacht in hoeverre dit de juiste projecten zijn die bijdragen aan de maatschappelijke vraagstukken, organisatievisie en strategische (bestuurlijke) doelstellingen van de gemeente. Het gevolg van dit alles is dat projecten onvoldoende worden afgerond (geïmplementeerd en geborgd), terwijl nieuwe projecten alweer zijn gestart.

Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien? | 11 |

2.2 De gemeente als organisatie • Cultuur en mensen: dynamiek en vernieuwing alom aanwezig Proactief, ondernemend en zelfstandig. Dit zijn kenmerken die over het algemeen de medewerkers van Hollands Kroon typeren. Medewerkers omarmen enthousiast de organisatieverandering Opvallend is daarbij de trots en het plezier in het werk die vrijwel alle medewerkers die we spraken uitstralen. De medewerkers zijn zeer positief over de ontwikkelmogelijkheden (bijvoorbeeld middels de Hollands Kroon Academie) die de organisatie biedt, met ook ruimte voor doorstroom (9,1% in 2018). De uitstroom is daarbij nu laag, in Hollands Kroon stroomde in 2018 5,2% uit ten opzichte van het landelijk gemiddelde van 9,1% in 2018. Toch valt ook op dat de medewerkers gemiddeld 5,4 jaar bij de gemeente Hollands Kroon in dienst zijn, terwijl vergelijkbare gemeenten ambtenaren 11,5 jaar in dienst blijven. Dit betekent dat veel medewerkers relatief kort geleden bij gemeente zijn komen werken en tegelijkertijd ook minder snel uitstromen. Wat ook opvalt is de gemiddelde leeftijd binnen de organisatie, deze lag in 2018 op 45,9 jaar terwijl landelijk de gemiddelde leeftijd bij vergelijkbare gemeenten 47,9 jaar was. Medewerkers hebben eigen taal ontwikkeld Typerend voor het werken bij Hollands Kroon is ook de eigen taal en afkortingen die worden gebruikt.

Er wordt bijvoorbeeld gesproken over Eerste Aanspreekpunten (EA), hulplijnen, HKA, BOP, RGA en RGW alsof het de gewoonste zaak van de wereld is. Dit werkt intern versterkend doordat iedereen binnen de organisatie de betekenis kent. De keerzijde hiervan is dat dit lastig kan zijn voor nieuwe en tijdelijke medewerkers om hun draai te vinden.

| 12 | Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien?

De medewerkers die we hebben gesproken lijken de organisatieverandering omarmd te hebben en ook goed te begrijpen waarom bepaalde interventies nodig waren, zoals de ‘pas op de plaats’ en zaken beter op orde krijgen in de ‘Balans- fase’. Aandachtspunt voor de toekomst (wat betreft het omarmen van de verandering) is het beloningsmechanisme binnen de organisatie. Er zijn al pogingen gedaan om (financiële) beloningen aan medewerkers toe te kennen op basis van feedback en beoordeling door collega’s, maar dit voorstel is gestrand. Precies dit onderdeel binnen het model van zelfsturing ligt vaak gevoelig en kan ertoe leiden dat medewerkers anders aan gaan kijken tegen het werken in zelfsturende teams. In- en uitstroom leidt tot eenzijdige selectie medewerkers Door de eerder benoemde instroom en uitstroom zijn er geen ‘bloedgroepen’ meer te herkennen vanuit de voormalige gemeenten. In de loop der tijd heeft er een soort ‘zelfselectie’ aan de uitstroomkant en bewuste selectie op de instroomkant plaatsgevonden op het “HK-proof” zijn van de medewerkers. De medewerkers moeten wel een bepaald soort “DNA” hebben om met plezier bij de gemeente Hollands Kroon te kunnen werken. Dat gaat dan om de genoemde waarden als lef, vertrouwen, respect, bevlogenheid, contact en innovatie.

Als je bijvoorbeeld een meer hiërarchische oriëntatie hebt (wat medewerkers kunnen hebben), dan zul je minder goed kunnen functioneren bij deze gemeente. Dergelijk ‘type’ medewerkers kunnen echter ook sterke kwaliteiten hebben zoals nauwkeurig en geconcentreerd kunnen werken. Door deze zelfselectie bestaat het risico op een gebrek aan complementaire vaardigheden binnen een team.

Zelfsturing leidde tot werkdruk en interne focus Uit de cijfers van het werkplezieronderzoek van 2018 blijkt dat de beleving van werkdruk relatief hoog is, met de ‘slechtste’ cijfers bij de administratie, het applicatie- en databeheer en het team bedrijvigheid. Het verzuim ligt ook relatief hoog, in 2018 was het verzuimpercentage 6,1% in vergelijking met 5,6% bij vergelijkbare gemeenten. De nuance die hierbij wel geplaatst moet worden, is dat het gaat om een momentopname van het jaar 2018. De meldingsfrequentie (het gemiddeld aantal keren dat een medewerker zich ziekmeldt) ligt wel erg laag, in 2018 was dit 0,32 ten opzicht van 1,08. Dit zou kunnen betekenen dat relatief weinig mensen zich ziekmelden, maar de personen die dit doen langdurig uitvallen. De werkdruk en het verzuim kunnen als een keerzijde van zelfsturing worden gezien, door minder duidelijkheid en ‘bescherming’ van leidinggevenden die aandacht hebben voor het behapbaar maken van de werkvoorraad.

Het kan dan ook nodig zijn dat, al dan niet in de een bepaalde ontwikkelingsfase, meer wordt gedifferentieerd in de wijze van sturing van teams. De indruk is dat de focus van de organisatie relatief intern gericht is geweest. Dit heeft geleid tot bevlogen medewerkers die goed zijn meegenomen in de verandering, maar ook tot afstand van de buitenwereld. De gemeente zet (sinds 2018) daarom meer in op ontwikkeling van de externe gerichtheid en gedifferentieerde vormen van dienstverlening.

We zien dat er in Hollands Kroon vraagstukken zijn ten aanzien van twee dominante sturingsprincipes in de organisatie: de beheersmatige (interne) en de ontwikkelgerichte (externe). Beide zijn nodig voor een fitte organisatie. Zelfsturing werkt voor ieder team anders uit. Een bepaalde mate van differentiatie is dus nodig.

Hiërarchie

Netwerk

Versnellen Consolideren

Gebiedsgericht werken, opgavegestuurd, participatie, samenwerken, allianties, flexibel: procesambtenaren

Loslaten - Netwerken - Vertrouwen

Voor het doorbouwen aan een fitte organisatie moeten zowel de reguliere als nieuwe taken/opgaven zich tot elkaar verhouden en ontwikkelen in min of meer gelijke snelheden en richtingen: daar ligt een belangrijke taak voor directie. Juist de beheersmatige teams moeten ontwikkelen! 2

Basis op orde, PIJOFACH, bedrijfsvoering, randvoorwaarden, intern, routine: vakambtenaren

In control zijn - Bureaucratie - Betrouwbaar

Loslaten Netwerken Vertrouwen

In control zijn Bureaucratie Betrouwbaar

 anttekening hierbij is wel dat 0,3 zo sterk afwijkt van wat wij normaal gesproken zien, dat het aannemelijk is dat deze K meldingsfrequentie niet klopt.

Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien? | 13 |

• Het sturingsmodel en werken met aanspreekpunten en resultaatafspraken. Met komst van het huidige organisatiemodel is bespaard op de loonkosten van de leiding­ gevenden. De korte lijnen die door het ontbreken van leidinggevende lagen zijn ontstaan, worden ook als een groot voordeel en efficiënt ervaren. Met name inhoudelijke afstemming en (bestuurlijke) escalatie, bijvoorbeeld richting portefeuillehouders, ligt nu met name bij de Eerste Aanspreekpunten voor de portefeuillehouder. Daardoor zijn dit een soort ‘eerste onder gelijken’ geworden voor een team. Verder bepaalt een team binnen dit organisatiemodel voor een groot deel zelf welke kwaliteit er geleverd wordt. Het beleidsmatig leren is relatief laag, zo blijkt uit de gesprekken, met name door minder aandacht voor borgen en evalueren. Met de komst van resultaatgericht werken, resultaatgerichte afspraken en de meetlat probeert de organisatie meer grip en sturing te krijgen. Dit moet ook leiden tot meer overzicht en sturing op samenhang.

• Korte lijnen maar veel teams en lean is leidend De structuur van de organisatie wordt gekenmerkt door een zeer ‘platte organisatie’ wat dus zorgt voor korte lijnen en efficiency. Keerzijde is dat er veel zelfgeorganiseerde afstemming plaatsvindt, maar regelmatig ook ontbreekt, waardoor problemen minder integraal worden bezien. Er worden immers altijd ergens besluiten genomen. Grote hoeveelheid aan teams leidt tot risico op verkokering Opvallend binnen de organisatie is de grote hoeveelheid aan teams, op dit moment zijn het er iets meer dan 44. Dit zorgt voor veel overleg­ momenten om de afstemming tussen de teams te bereiken. Ook is niet altijd duidelijk wie voor welk onderwerp aangesproken kan worden (eigenaarschap). Dit wordt vooral duidelijk vanuit team Contact die bij de vragen van inwoners en maatschappelijk partners binnen de organisatie op zoek moeten naar de juiste persoon voor de beantwoording. Er is een duidelijk knip gemaakt in de teams die meer intern en meer extern gericht zijn. Een aantal medewerkers gaf aan dat de teams die meer extern gericht zijn het gevoelsmatig moeilijker hebben. Zij worden meer geconfronteerd met de ‘andere’ manier van werken binnen Hollands Kroon. Vooral in de afstemming tussen de teams die meer buiten en die binnen werken is er nog verbetering te bereiken.

Lean lijkt heilig in de organisatie Binnen de organisatie wordt sterk gestuurd op het LEAN-principe. Vanuit de gesprekken wordt aangegeven dat dit soms als een dominant besturingsprincipe wordt gezien en dat andere manieren van werken en oplossingen niet passend zijn. Dit zorgt voor een zekere mate van differentiatie en verkokering binnen de organisatie, dat de mate van effectiviteit en efficiency onder druk zet. De organisatie maakt hier wel stappen in. Procesoptimalisatie is volop in werking en in beweging, waarbij ook steeds meer wordt gekeken

| 14 | Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien?

naar datagericht werken. In de proces­ optimalisatie is men nu bezig de vraag en behoeften van de teams op het gebied van ‘datagericht werken op te halen. De organisatie is sterk ingericht op de innovatie en ontwikkelen. Implementatie, evalueren en ook administreren lijken daarbij minder ‘sexy’ en krijgen daardoor minder aandacht, wat een goede werking, effectiviteit en efficiency belemmerd. • Financiële positie voldoende, systemen moeten nog doorontwikkeld worden Tijd en plaatsonafhankelijk werken is gefaciliteerd. De beschikbare middelen om zo te kunnen werken (telefoon, laptop, boekings­systeem flexkamers) worden positief beoordeeld door de medewerkers. Het organisatiemodel van de gemeente vraagt soms om een andere inrichting van de systemen. De organisatie handelt hierin dan af en toe ‘eigenwijs’ door eigen systemen of omgevingen te willen bouwen/inrichten, wat uiteraard ook extra kosten met zich meebrengt. Veel applicaties lopen inmiddels via ‘the cloud’, maar een deel loopt nog via de verouderde en tragere Citrix omgeving (met lagere performance, het systeem ligt er soms ook uit), zo bleek uit de interviews met de organisatie. Medewerkers hebben last van deze vertraagde Citrix omgeving met als gevolg dat men zoveel mogelijk buiten de omgeving probeert te werken. Dit probleem moet op korte termijn verholpen worden door de overgang naar één omgeving voor alle applicaties.

Financiële positie is voldoende, financiële functie is kwetsbaar en er sprake van een moeizame control. Wij beoordelen de financiële positie van de gemeente Hollands Kroon op dit moment als voldoende. In bijlage 3 van deze rapportage is de financiële analyse opgenomen, die deze conclusie onderbouwt. De exploitatiebegroting van de gemeente Hollands Kroon vertoont een sluitend meerjarenperspectief. De begroting kent geen bezuinigingstaakstellingen. Daarnaast is sprake van een exploitatiebuffer voor onverwachte risico’s. Deze is de laatste jaren steeds vrijgevallen, waardoor er sprake is van extra ruimte in de begroting. De algemene uitkering laat in meerjarig perspectief een stijgende lijn zien voor de gemeente Hollands Kroon. In het raadsvoorstel ‘Noodzakelijkheden en wensen begroting 2020’ worden verschillende nieuwe wensen besproken. Het risico van het doorvoeren van deze wensen voor nieuw beleid is dat de financiële ruimte in de begroting afneemt. De gemeente heeft in de jaren 2016, 2017 en 2018 ingeteerd op de eigen vermogenspositie. We constateren veel mutaties in de reserves en correcties op de lopende begroting. We concluderen dat er sprake is van een moeizame control ten aanzien van het reëel begroten. Dit is in lijn met de conclusie dat de financiële organisatie en control binnen de gemeente Hollands Kroon in 2018 (nog) niet op orde was.

De gemeente heeft de oorzaken hiervan laten onderzoeken en is een verbetertraject gestart.

Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien? | 15 |

Het college van B en W geeft vanaf boekjaar 2021 zelf een rechtmatigheidsverantwoording in de jaarstukken, dit betekent ook een kwaliteitseis aan de eigen bedrijfsvoering (control, proces, informatie). Bedrijfsvoering wordt steeds meer basisvoorwaarde voor wendbaarheid, mede door wet- en regelgeving (compliance) en maatschappelijke druk (geld anders besteden). Bedrijfsvoering moet dus worden gezien als strategische opgave die bijdraagt aan wendbaarheid.

De eigen vermogenspositie (solvabiliteit) van de gemeente is voldoende. Het weerstandsvermogen wordt bestempeld als uitstekend, maar door het ontbreken van een duiding van risico’s in meerjarig perspectief in de begroting 2020 is dit lastig te duiden. De gemeente heeft de risico’s aangaande de grondexploitaties voldoende gedekt. Voor verliezen is een voorziening getroffen. Vijf van de zes grondexploitaties laten een positief resultaat zien. Bij de invoering van de nieuwe regels BBV zijn normeringen opgesteld om de financiële positie van gemeenten te duiden. In onderstaande tabel zijn de normeringen voor de gemeente Hollands Kroon uiteengezet (ultimo 2018). De kengetallen zijn behandeld in bijlage 3.

3

Kengetal

Goed

Voldoende

Onvoldoende

Hollands Kroon (2018)

Netto schuldquote

< 90%

90% - 130%

> 130%

37%

Netto schuldquote – gecorrigeerd

< 90%

90% - 130%

> 130%

31%

Solvabiliteit

> 50%

20% - 50%

< 20%

36%

Grondexploitatie

< 20%

20% - 35%

> 35%

8,0%

Structurele exploitatieruimte

Begroting > 0%

Begroting = 0%

Begroting < 0%

1%

Belastingcapaciteit3

< 95%

95% - 105%

> 105%

105%

 nder woonlasten wordt verstaan: de OZB en de rioolheffing en reinigingsheffing voor een woning met gemiddelde WOZ-waarde O in die gemeente. De belastingcapaciteit van gemeenten wordt daarom berekend door de totale woonlasten voor een meerpersoonshuishouden in jaar t te vergelijken met het landelijk gemiddelde in jaar t-1 en uit te drukken in een percentage.

| 16 | Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien?

Samenvatting verzamelde beelden organisatie: bevorderende en belemmerende factoren Bevorderend

Belemmerend

Cultuur en mensen

• Aantrekkelijke werkgever • Zelfsturing: proactief, ondernemend, zelfstandig • Bevlogen medewerker die met trots en plezier werken • Veel ontwikkelmogelijkheden • Doorstroom goed, uitstroom laag • Eigen taal als omgangsvorm • Omarmen organisatie verandering • Bloedgroepen niet meer in de organisatie

• Selectie op ‘HK-proof’ DNA • Zelfsturing; randvoorwaarden werken (nog) niet goed voor alle teams • Beleving hoge werkdruk • Eigen taal: sluit ook buiten • Focus ligt sterk op de organisatie • Voelsprieten in omgeving verminderd • Botsende waarde systemen: leefwereld organisatie-raad: welke mooie dingen gebeuren er

Management en organisatie

• Besparing op de loonsom • Opvolging van vertrekkende medewerker verloopt goed • Escalatie bij eerste aanspreekpunt (EA) • Resultaatgerichte afspraken (RGA) • Korte lijnen

• Basis op onderdelen kwetsbaar / smal • Team bepaalt de kwaliteit • Beleidsmatig leren is beperkt; borgen en evalueren

Structuur en processen

• Korte lijnen; efficiënt • Bedrijfsvoeringsteams op orde • Procesoptimalisatie is volop in ontwikkeling

• Politiek opdrachtgeverschap is beperkt ontwikkeld • Veel (zelfgeorganiseerde) afstemming • Verminderde integrale benadering van vraagstukken; verkokering door grote hoeveelheid teams • LEAN is heilig • Implementatie en administratie zijn niet ‘sexy’

Systemen en middelen

• Financiële positie voldoende • Reservepositie is voldoende • Managementlagen weg; kostenbesparing

• ‘Eigenwijs’ eigen systemen ontwikkelen (kostbaar) • Financiële functie is kwetsbaar en zorgt er voor dat de organisatie niet volledig in control is. De organisatie heeft verbeterstappen op dit punt gezet.

Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien? | 17 |

2.3 De gemeente als dienstverlener de raad gesteld op een gemiddelde waardering van de dienstverlening door inwoners (in 2021) met een 6,8 en een gemiddelde waardering door ondernemers met een 6,5.4 De organisatie hanteert een hogere ambitie, namelijk een 8,5 als streefcijfer voor 2023.5 De gemeenteraad en organisatie hanteren dus verschillende normen.

• Verschillende ambitieniveaus gemeenteraad en organisatie De ambities van de gemeente Hollands Kroon ten aanzien van de kwaliteit van dienstverlening zijn hoog. De gemeente streeft naar excellente dienstverlening, waarbij het uitgangspunt is zoveel mogelijk digitaal en als dat niet mogelijk is, zo dichtbij mogelijk bij de inwoner; thuis of op een andere locatie, bijvoorbeeld het werk. Het meetbare resultaat van deze ambitie is door

Visie op Dienstverlening

De gemeente Hollands Kroon zet in op excellente dienstverlening. Dienstverlening met als basis: digitaal, zelfredzaamheid en klant centraal. Hierbij zijn sommige zaken al gerealiseerd en anderen nog een ambitie.

Wat mag u van ons verwachten?

C o nt a

D ig

it a a l, t e n zij

We registreren uw vraag

Wij streven ernaar dat u zoveel mogelijk van onze producten zelf digitaal aan kunt vragen en thuis kunt ontvangen.

ct

Wij beantwoorden de meeste vragen bij het 1e contact ongeacht welk kanaal. Post, chat, e-mail, contactformulier, app, whatsapp of social media. Baliebezoek op gemeentehuis verdwijnt Dienstverlening zonder balie

Vinden zonder zoeken Uittreksels

E-formulieren

Vergunning Geboorteaangifte

Paspoort

M a at w

Rijbewijs

Elektronisch identificeren Regie op gegevens Berichtenbox

www.mijnoverheid.nl

Samenwerken

Als digitale dienstverlening niet mogelijk is, bieden wij maatwerk.

A an de

ke

k

B e z or g e

n

c u m e nte n

e n ta fel

s’avonds en weekenden

do

uk

Actief samenwerking opzoeken om zaken slimmer te doen!

er

Status digitaal te volgen

Meldingen openbare ruimte

Onze inzet voor excellente dienstverlening

©Reblik

 rogrammabegroting 2020-2023 “Het kan in Hollands Kroon’. In de programmabegroting 2016-2019 wordt uitgegaan van een P klanttevredenheid van een 7,8. De ambitie is dus neerwaarts bijgesteld. 5 Focus 2023. 4

| 18 | Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien?

• Weinig concrete dienstverleningsnormen en –richtlijnen Er zijn door gemeente Hollands Kroon geen (extern gecommuniceerde) servicenormen vastgesteld. Hierdoor is het voor de inwoner niet altijd helder wat hij/zij van de gemeente mag verwachten en waar hij/zij de gemeente op kan aanspreken als het gaat om excellente dienstverlening. Wel beschikt de gemeente over een aantal interne normen, zoals:

Er zijn geen richtlijnen aangetroffen voor de afhandeling van e-mail berichten of richtlijnen voor de schrijfstijl van medewerkers. Ook beschikt de gemeente niet over een telefoon- of bereikbaarheidsprotocol, waarin afspraken zijn vastgelegd hoe om te gaan met telefonie in geval van afwezigheid en/of de wijze van opnemen en afhandelen. Wel is er een klantvolgsysteem door Team Data ontwikkeld na klachten over de opvolging van terugbelverzoeken.

• Wij nemen 80% van de binnenkomende oproepen op binnen 24 seconden en 95% uiterlijk binnen 1 minuut; • Wij beantwoorden 80% van de vragen zonder door te verbinden; • E-mail die voor 16:00 binnenkomt, wordt dezelfde dag door team Contact behandeld, afgehandeld of doorgestuurd naar het juiste team; •  Op social media reageren wij binnen 1 uur; •  Teams reageren binnen 3 werkdagen op de mail; • Het team is altijd bereikbaar tijdens kantooruren (08:00 - 17:00 uur); • Als medewerker heb je 100% inzicht in actuele beschikbaarheid en bereikbaarheid van collega’s.

Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien? | 19 |

• Flinke stappen gezet op het gebied van kwaliteit. Er zijn in de afgelopen jaren flinke stappen gezet als het gaat om de kwaliteit dienstverlening. Op een aantal onderdelen behoort de gemeente Hollands Kroon zelfs tot de voorlopers. Hieronder een aantal voorbeelden.

80 70 Hollands Kroon 60 Nederland 50 40

˚ Balieloos werken geïntroduceerd. Hollands Kroon werkt sinds 2019, als eerste gemeente in Nederland, volledig zonder balie. Dit wil zeggen dat een inwoner niet langer naar een fysieke balie hoeft/kan, maar persoons­ documenten zoals een paspoort, rijbewijs of geboorteaangifte, volledig vanuit huis kan aanvragen en ontvangen. Bij voorkeur vraagt de inwoner deze documenten digitaal aan. Als dit niet mogelijk is komt een medewerker van de bezorgdienst AMPDP langs om de aanvraag in te nemen of het product te bezorgen. Als er andere vragen worden gesteld, wordt dit genoteerd en doorgegeven aan het verantwoordelijke team.  ˚ Website volledig vernieuwd. In 2016 is de nieuwe website www.hollandskroon.nl in gebruik genomen, waarmee Hollands Kroon een flinke slag heeft gemaakt in de digitalisering van producten en diensten. Op dit moment zijn ruim 75 producten en diensten digitaal verkrijgbaar. Hiermee neemt Hollands Kroon landelijk een 12e plaats in als het gaat om de digitale volwassenheid voor burgers en een 64e als het gaat om de digitale volwassenheid voor bedrijven.6 In 2014 was dat nog respectievelijk een 173e en 273e plaats. Vergelijken we het digitale aanbod met vergelijkbare gemeenten (25.000 tot 50.000 inwoners) dan scoort de gemeente zelfs nog hoger. Respectievelijk een 4e en een 23e plaats.

Een andere (digitale) functionaliteit waarmee Hollands Kroon ‘voorloopt’ ten opzichte van veel andere 6

30 20 10 0

4%

18%

Niet digitaal, alleen informatie

0%

12%

Digitaal downloaden en printen

26%

10%

70%

60%

Vooringevulde Digitaal downloaden, formulieren en digitaal invullen en verzenden opsturen/uploaden

Figuur 1 Digitale volwassenheid

gemeenten is de aanwezigheid van een livechat. Via deze live-chat kunnen burgers in contact komen met een medewerker van de gemeente Hollands Kroon, die de burger vervolgens direct en online kan helpen bij het vinden van de juiste informatie en kan meekijken om vertellen waar men op moet klikken. ˚ Sociale media als extra dienstverlenings­ kanaal toegevoegd. De gemeente is zeer actief op sociale media (Twitter, Facebook en WhatsApp) en gebruikt deze kanalen niet alleen om burgers te informeren, maar ook om vragen te beantwoorden. Daarmee gaat de gemeente een stap verder dan veel andere gemeenten, die sociale media vooral nog gebruiken om informatie te ‘zenden’.  ˚ Overbodige regelgeving geschrapt. Zo is het aantal APV-regels (gemeentelijke regelgeving op gebied van openbare en veiligheid) teruggebracht van 132 naar 46.

 De digitale volwassenheid van gemeenten wordt jaarlijks onderzocht in opdracht van VNG Realisatie aan de hand van een lijst met veelvoorkomende producten, waarbij wordt gekeken of het mogelijk is het product digitaal aan te vragen en wat de volwassenheid van het product is. In 2018 zijn 56 producten onderzocht, waarvan 31 voor burgers en 25 voor bedrijven. Per product is het volwassenheidsniveau vastgesteld aan de hand van de volgende indeling: aanvraagformulier is niet digitaal (niveau 1), digitaal downloaden (PDF) en printen (niveau 2), digitaal downloaden, invullen en weer verzenden (niveau 3 ) en vooringevuld formulier en digitaal opsturen/uploaden (niveau 4). De volwassenheidsscore varieert van 0% tot en met 100%, waarbij 0% gelijk staat aan ‘niet digitaal’, en 100% aan ‘zeer digitaal’.

| 20 | Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien?

• Ontwikkelingen niet door alle inwoners gedragen: differentiatie nodig. ‘Digitaal tenzij’ is een concept dat niet door alle inwoners wordt gedragen, zo bleek uit het onderzoek naar de digitale dienstverlening en de bewonersbijeenkomsten. Er zijn inwoners die vinden dat het digitaliseringsproces te snel gaat, zeker voor mensen die minder digivaardig zijn. Daarom wordt nu extra ondersteuning geboden aan nietdigivaardige inwoners in de vorm van de training Digi-sterker en ondersteuning in de praktijk. Er zijn ook inwoners die hebben aangegeven het aanvragen van een document liever bij een balie af te handelen. Dit omdat zij dichtbij het gemeentehuis wonen en graag hun eigen tijd willen indelen. De ene persoon is tevreden als de gemeente digitale aanvragen snel en goed afhandelt, de ander verwacht persoonlijk contact en advies op een plek waar men fysiek heen kan. Om tegemoet te komen aan deze bezwaren biedt de gemeente sinds eind 2019 de extra optie om documenten aan te vragen of op te halen in de rondtrekkende Hollands Kroonmobiel, een verplaatsbaar loket, die op vaste momenten in de dorpskernen staat. Deze Kroonmobiel wordt als prettig ervaren door de inwoners, tijdens de bewonersbijeenkomst werd wel aangegeven dat er nog meer bekendheid nodig is, vooral over de route van de bus.

Inwoners geven aan dat zij verwachten dat de gemeente via verschillende kanalen blijft communiceren en ook af en toe echt (fysiek) met de inwoners in gesprek gaat.

• Van excellente dienstverlening is echter nog geen sprake. Wanneer we afgaan op de resultaten van de meest recente burger- en ondernemerspeiling (2018) is er geen sprake van excellente dienstverlening. Inwoners waarderen de algehele (directe) dienstverlening van de gemeente gemiddeld met een 6,1, en ondernemers met een 5,7. Landelijk is dit respectievelijk een 6,7 en een 6,4. Ook de digitale dienstverlening scoort benedengemiddeld. De gesprekken tijdens de bewonersbijeenkomsten bevestigen dit beeld, inwoners ervaren de dienstverlening overwegend als ‘prima’ maar zeker niet ‘bovengemiddeld’. 7 6 5 4 3 2 1 0

6,1

6,7

6,3

6,8

5,7

Burgers Directe dienstverlening

6,4

6,2

6,4

Ondernemers Digitale diensverlening

HK

Ambitieraad

Figuur 2 Tevredenheid dienstverlening (bron: waarstaatjegemeente.nl)

Ook de uitkomsten van de klantonderzoeken zoals uitgevoerd in het kader van het NVVB Dashboard Dienstverlening (2018), laten een gemiddeld beeld zien. De dienstverlening aan de balie wordt beoordeeld met een 8,2 en de digitale dienstverlening met een 7,5. Hoge cijfers, maar daar is de gemeente Hollands Kroon niet uniek in. Ook andere gemeenten krijgen hoge cijfers: gemiddeld een 8,5 voor de balie en een 7,3 voor de digitale dienstverlening.

Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien? | 21 |

Er zijn ook onderdelen van de dienstverlening die bovengemiddeld scoren, zoals het aanvragen en bezorgen van reisdocumenten: inwoners geven dit gemiddeld een 8,7. Tijdens de bewonersbijeen­ komsten bleek ook dat vrijwel iedereen zeer enthousiast is over het gemak van deze moderne dienstverlening van de gemeente. De dienstver­ lening rondom de afhandeling van meldingen (Fixi App) en de schulddienstverlening scoren ook hoog (laagste score was een 9) vanuit het onderzoek. Tijdens de bewonersbijeenkomst werd de Fixi app ook positief beoordeeld, inwoners hebben overwegend goede ervaringen met de snelheid en de opvolging. Wat betreft de bekendheid geldt ook hier dat niet alle inwoners de Fixi app kennen en hier meer informatie over willen ontvangen. Voorzover er ontevredenheid is over de dienstverlening van de gemeente in het algemeen, geldt dit met name ten aanzien van het tijdvak waarin de medewerker langs komt bij de inwoner in het geval van een afspraak met de gemeente voor het aanvragen van een reisdocument. Dit wordt als te breed ervaren (tussen de 2 á 3 uur), dit wordt idealiter ingekort zo geven de inwoners aan.

• Gebruiksvriendelijkheid website kan beter. Zoals eerder aangegeven behoort de gemeentelijke website tot de top als het gaat om de digitale beschikbaarheid van producten en diensten. Minder scoort de site waar het gaat om de gebruiksvriendelijkheid en vindbaarheid van informatie. Zo werkt de zoekfunctie op dit moment nog niet optimaal, zijn teksten soms erg lang en wordt er veel in woorden en (te) weinig in beelden gecommuniceerd. Uit onderzoek is gebleken dat juist deze beelden (en symbolen en iconen), naast extra ondersteuning in de vorm van bijvoorbeeld een chat of FAQ, in belangrijke mate bijdragen aan het succes van digitale dienstverlening. De inwoners gaven tijdens de bewonersbijeenkomst aan dat zij weinig tot geen gebruik maken van de website van de gemeente. Daarbij gaven de inwoners ook aan dat zij niet goed weten welke informatie zij op de website kunnen vinden.

| 22 | Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien?

• Telefonische bereikbaarheid niet optimaal. Uit de documenten en interviews is naar voren gekomen dat medewerkers niet altijd bereikbaar zijn voor inwoners en collega’s. De medewerkers van team Contact ervaren veel tijd kwijt te zijn met zoeken naar de betreffende medewerker of een collega om mee door te verbinden, het zelf doorverbinden en het aanmaken van een terugbelverzoek. Ook terugbelverzoeken worden niet of niet tijdig opgevolgd. De gemiddelde reactietijd bedraagt bijna 4 dagen waarbij het in 25% van de gevallen langer dan 3 werkdagen duurt voordat de beller wordt teruggebeld. Slechts 43% wordt binnen 1 werkdag teruggebeld en 25% binnen 2 werkdagen. Inwoners gaven tijdens de bewonersbijeenkomst aan dat zij overwegend positieve ervaringen hebben met de eerstelijns telefonische bereikbaarheid van de gemeente. Tijdens de gesprekken werd de problematiek met het doorverbinden bevestigd, als een inwoner een specifieke medewerker moet spreken duurt het erg lang voordat deze persoon gevonden is. De aanwezige inwoners hadden wel positieve ervaringen met terugbelverzoeken. • Structurele monitoring ontbreekt. De gemeente beschikt over verschillende registratiesystemen, zoals het zaaksysteem en de telefooncentrale, waarin relevante informatie over de kwaliteit van dienstverlening is opgeslagen.

Deze informatie wordt echter niet structureel ingezet voor de doorontwikkeling van de dienstverlening en om elkaar aan te spreken (op basis van cijfers), bijvoorbeeld op termijnen en bereikbaarheids­afspraken. Ook de tevreden­heid van klanten over dienstverlening wordt niet structureel gemonitord. De laatste meting dateert uit 2018 (waarstaatjegemeente.nl).

• Er zijn geen efficiencyvoordelen verbonden aan het thuisbezorgen van persoonsdocumenten. Naast excellente dienstverlening gaat het dienstverleningsconcept ook uit van goedkopere dienstverlening. Inwoners zouden meer gebruik maken van het (goedkopere) digitale kanaal en omdat er geen balie meer is, wordt er een besparing gerealiseerd op de huisvestingskosten. Daar staat echter tegenover dat een huisbezoek beduidend meer tijd kost, als gevolg van de reistijd, het aan- en uitzetten van de apparatuur en omdat soms een tweede persoon mee moet in verband met de veiligheid. Volgens metingen van de gemeente Utrecht vraagt het thuisbezorgen van persoonsdocu­menten om meer capaciteit van de organisatie. Stel een gemeente heeft 1 fte nodig om alle aanvragen voor reisdocumenten af te handelen via de balie dan zal in het geval van huisbezoeken ongeveer 4 fte nodig zijn, een verschil van 3 fte (ruim € 150.000). Het lijkt ons daarom niet heel plausibel dat thuisbezorgen goedkoper is dan afhandeling via de balie. Dit is ook de reden dat veel andere gemeenten vooralsnog niet overgaan tot het thuisbezorgen.

Hollands Kroon is echter van mening dat excellente dienstverlening ‘iets mag kosten’! De meerwaarde van huisbezoeken wordt nu vooral gezien in het licht van ontwikkelingen zoals verkleinen van de afstand tussen gemeente en inwoner en het bieden tijd- en plaatsonafhan­ kelijke dienstverlening. De echte besparingen komen pas als reisdocumenten en rijbewijzen ‘volledig’ digitaal afgehandeld worden. Voor rijbewijzen zijn hier al eerste experimenten mee gestart, waar Hollands Kroon ook aan deelneemt.

Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien? | 23 |

• Organisatie heeft weinig voelsprieten in de omgeving/bij inwoners. De gemeenteraad spreekt haar bezorgdheid uit over de voelsprieten van de gemeenteambtenaren in de omgeving. Zijn de ambtenaren nog wel in staat om vanuit (historische) gebiedskennis en contact met de inwoners te weten en voelen wat er speelt? En komen deze signalen bij de juiste teams binnen de organisatie terecht? Vindt er opvolging plaats? Zowel de inwoners tijdens de bewonersbijeenkomst als een aantal maatschappelijk partners bevestigen deze ontwikkeling. Vanuit de interviews met de medewerkers komt deze zorg niet zo nadrukkelijk naar voren. Zij zien geen aandachtspunt in een gat tussen de beleving van de inwoners en de medewerkers van de gemeente.

• Waar is de gemeente van en wat mag je verwachten? Er zijn verschillende verwachtingen ten aanzien van wat de gemeente zou moeten doen op het vlak van dienstverlening. Inwoners gaven tijdens de bewonersbijeenkomsten aan dat zij worstelen met de positie en rol van de gemeente. Welke verwachtingen mogen zij nog hebben bijvoorbeeld ten aanzien van het groenonderhoud? Hoe verhoudt de gemeente zich nog tot de kwaliteit van dienstverlening vanuit de zorg, nu Incluzio dit grotendeels verzorgt? Inwoners hebben behoefte aan de duidelijk posittionering van de gemeente in waar je de gemeente wel en niet op mag aanspreken. Dit geldt vooral op de thema’s en terreinen waarin de dienstverlening is uitbesteed (groenonderhoud, zorg) en waar de directe leefomgeving van inwoners wordt geraakt.

Inwoners geven aan dat zij vooral het gevoel hebben dat de organisatie niet goed weet wat er daadwerkelijk speelt in de kernen/dorpen. Zij voelen zich hierin dan niet serieus genomen, tijdens de bewonersbijeenkomst werd dit vooral geweten aan de ‘houding’ van de betrokken ambtenaar. Dit merken ze bijvoorbeeld bij vergunning voor lokale feesten, signalen bij overlast en willekeur in het onderhoud van de openbare ruimte. Ook een aantal maatschappelijk partners geeft aan dat de organisatie niet altijd gevoel heeft bij de specifieke problematiek. Zij zien vaak specifieke problematiek bij inwoners thuis en hebben dan moeite om deze signalen op de juiste plek binnen de organisatie door te geven. De signalen van de maatschappelijk partners worden vervolgens niet altijd doorgeven aan andere betrokken teams.

| 24 | Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien?

2.4 De gemeente als partner in de regio

• Waardering voor marketing, wel hardnekkig beeld: zelfvoldaan en eigengereid. De regionale partners beschouwden in de eerste periode Hollands Kroon als hip, eigenwijs en een uitstekende marketingorganisatie. Het voelde daarbij alsof Hollands Kroon bijna neerkeek op ‘klassieke organisatiemodellen’ van andere gemeenten. Er kwamen gemeenten uit heel Nederland naar Hollands Kroon om geïnspireerd te worden, het delen van de ervaringen in de regio was daarentegen niet vanzelfsprekend. Hollands Kroon heeft zich jarenlang beziggehouden met de marketing van het model voor zelfsturing en de manier waarop de gemeente dit heeft ingericht. Door de regio (zowel maatschappelijk partners als buurgemeenten) werd deze marketing als wat brutaal en eigenwijs gezien. Buurgemeenten geven aan dat zij wel bewondering hebben voor het merk dat Hollands Kroon uiteindelijk van zichzelf heeft gemaakt. Zeker met het oog op de arbeidsmarktcommunicatie is dit een grote prestatie van de gemeente.

• De eerste jaren kreeg de regio weinig aandacht, nu verbeterd. Herkenbaar voor samenwerkingspartners in de regio is dat de eerste jaren, waarin voornamelijk gewerkt werd aan de interne organisatieontwikkeling, de regio voor Hollands Kroon minder relevant was. Dat beoordelen ze als logisch en verdedigbaar, omdat een fusieproces in eerste aanleg een sterke mate van interne veranderkundige aandacht vraagt (alle energie richt zich intern). Deze (en deels ook al de vorige) bestuursperiode is dat beeld significant gewijzigd. Bestuurlijk en ambtelijk is Hollands Kroon meer zichtbaar, o.a. door op diverse onderwerpen een leidende rol te pakken. Eveneens wordt aangegeven dat het van lef getuigt (en dus ook wel weer bij Hollands Kroon past) dat een extern spiegelonderzoek als dit plaatsvindt. De regio is blij dat Hollands Kroon de stap naar buiten heeft gemaakt en geeft aan hier ook echt verschil in te merken. Vooral het contact met het bestuur is sterk verbeterd, met de ambtelijke organisatie zijn er nog steeds wel problemen in de samenwerking. Ook is te merken dat ‘oud zeer’ nog niet helemaal verdwenen is, zo is de stap van Hollands Kroon uit het COWWI nog niet volledig verwerkt. De regio zou het waarderen als Hollands Kroon een verdere stap in de samenwerking zou zetten en nog meer positie op een aantal portefeuilles binnen de regio op zich zou nemen.

Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien? | 25 |

• Strategische samenwering in de Kop moet worden versterkt en daar moet Hollands Kroon zichtbaar zijn. De cultuur van de regio werkt door in de mate en wijze van samenwerking: er wordt gesproken van een iteratieve regio. Er wordt ontzettend veel ondernomen, gedaan, uitgevoerd - en vervolgens weer bijgesteld. De regio is goed in het verrichten (doen en oplossen), maar minder goed in richten en inrichten (strategische doelbepaling, afwegen en duurzaam organiseren). Ook wordt nog her en der gesproken over ‘het voorkomen van een bestuurlijke herindeling’.

Organisaties, instellingen en uitvoeringstaken zijn steeds vaker op regionaal niveau georganiseerd (bibliotheek, onderwijs, GGD, Omgevingsdienst, Veiligheidsregio). We zien dat ook steeds meer inhoudelijke maatschappelijke opgaven (energie, wonen, bereikbaarheid, arbeidsmarkt) zich op regionaal niveau manifesteren en dat dus ook in strategisch en beleidsmatig opzicht van de gemeenten intensievere samenwerking nodig is. De Regionale Raadscommissie Noordkop (RRN gestart in 2016) vormt een goede aanzet om van de maatschappelijke regio ook een politieke ruimte te maken: wat komt er op de regio af, wat vinden we daar samen van? De structuur is er, de cultuur in ontwikkeling. Het gezamenlijk bespreken van kadernota en jaarrekening van de diverse GR’en biedt onvoldoende strategisch toekomstperspectief.

Partner in de regio

Bestuur & Beleidsmaker

Organisatie Gemeente

Partner in de regio

| 26 | Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien?

Dienstverlener

Hoofdstuk 2 Verzamelde beelden: wat hebben we gezien? | 27 |

H3 | Duiding: professioneel oordeel en conclusies 3.1 Beantwoording hoofdvraag De centrale vraagstelling van deze organisatiediagnose luidt:

In hoeverre is de organisatie van de gemeente Hollands Kroon effectief en efficiënt gebleken sinds de oprichting en is de strategische visie ten uitvoer gebracht en uitvoerbaar geweest?

Zoals bij de opdrachtverstrekking ook aangegeven gaan we geen schoolcijfer geven als antwoord op deze vraag; daar is deze ook te breed voor en zijn de verschillende onderdelen te genuanceerd.

Effectiviteit De effectiviteitsvraag van een gemeente is vanzelfsprekend meervoudig. Het gaat over outcome en output, oftewel impact. Van strategie tot uitvoering. Van het implementeren van nieuwe taken tot dienstverlening aan inwoners en bedrijven. Dit is op onderdelen ook een politiek oordeel: wanneer zijn we tevreden, wanneer is een visie, beleid of uitvoering geslaagd? Dat vraagt om een normenkader. Een belangrijke ontwikkeling voor gemeenten is de (toenemende) krapte op de arbeidsmarkt. Wat betreft effectiviteit kan gesteld worden dat Hollands Kroon sterker is geworden in het aantrekken van nieuwe medewerkers. Deze nieuwe medewerkers blijken ook met een sterke bevlogenheid en betrokkenheid te werken voor de gemeente en minder snel uit te stromen dan bij andere gemeenten. De digitale dienstverlening is vernieuwend en ambitieus al leidt dit (nog) niet tot een sterk bovengemiddelde score op klanttevredenheid. Dat maakt het wat