Document · PDF

D09 Taskforce Jeugdhulp, Eindrapportage Fundamentele heroverwegingen gespecialiseerde Jeugdhulp Holland Rijnland .pdf

Gemeenteraad 20 februari 2025, gemeente HillegomBij agendapunt: 6: Ingekomen stukken31.338 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 3 van 4

Stakeholders betrekken: Input verzamelen via werksessies met het regionaal programmateamoverleg.

3. 4.

Toetsen van plannen: Conceptjaarplan laten beoordelen door de stuurgroep. Herschrijven: Integreren van verbeteringen en definitieve vaststelling van het jaarplan.

5. 6.

Ten uitvoer brengen: Jaarplan operationaliseren en actieplannen uitrollen. Evalueren: Eindejaarsrapportage en reflectie op behaalde resultaten zodat dit nog

meegenomen kan worden in het jaarplan voor 2026. Monitoring en Rapportage De programmadirecteur stelt een voortgangsrapportage op waarin de status, knelpunten en behaalde mijlpalen worden bijgehouden. Evaluaties worden structureel verwerkt in toekomstige plannen. Belangrijk: Deze komen op de centrale schijf te staan waarop ook bijvoorbeeld de zaken van stap 1 staan opgenomen. Het aanmaken van een centrale schijf waarin alle informatie verzameld en actueel is, is cruciaal voor de doorontwikkeling van het stelsel als geheel. Hiermee is de regio niet langer afhankelijk van het individu, maar van de functie.

Stap 2e. Jaarlijkse borging en evaluatie van het uitvoeringsplan Doel: Borging van de ingezette stijgende lijn van een sterke governance en aansturing van het stelsel Projectteam: de programmadirecteur Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: Het nalopen van dit plan, en alle taken die erbij horen, om jaarlijks te bepalen wat de planning is voor komend jaar, of het wijziging behoeft, of er nog andere zaken uit het advies van de Taskforce doorwerking nodig hebben, en of alle zaken lopen. De resultaten hiervan komen in de jaarlijkse voortgangsrapportage zoals omschreven in de voorgaande stappen, opgesteld door de programmadirecteur. Formuleer een format waar de jaarlijkse evaluatie aan moet voldoen en welke onderwerpen daarin terugkomen.

Knop 2+: Afbakening Jeugdhulp (pakket 2) Formuleren eenduidige kaders voor reikwijdte jeugdhulp in nieuwe gemeentelijke verordeningen. Gemeenten bakenen de inzet van jeugdhulp af in hun beleid en verordeningen binnen de context van de Jeugdwet. Dat gebeurt op drie niveaus (zie Bijlage 2 eindadvies): a. Reikwijdte van de Jeugdwet. b. Afbakening met andere wetten (Zvw, Wlz, Wmo, Passend Onderwijs etc.)

c. Afbakening op toegang tot... Wat is gespecialiseerde jeugdhulp en wat kan door het lokaal team, JGT, Wijkteams, worden uitgevoerd? Ten aanzien van de afbakening worden eensluidende bepalingen gehanteerd, die de fundering vormen voor de opstelling van contracten en dienstenomschrijvingen. Er komt een afwegingskader voor lokale teams om handen en voeten te geven aan afbakening. Er komt een programma Leren en ontwikkelen door dilemma’s op casusniveau te bepreken. Het versneld invoeren van maatregelen uit pakket 2 en 3 met betrekking tot afbakening van de reikwijdte en toezicht en handhaving is haalbaar. Gemeenten zoals Leiden en Voorschoten, en ook andere gemeenten binnen de regio Holland Rijnland, passen hun verordeningen al aan op basis van jurisprudentie en nieuwe inzichten. In gemeente Leiden worden tevens bepalingen opgenomen over toezicht en handhaving. Er zijn (koppel) kansen dit proces regionaal te harmoniseren en in samenhang uit te voeren. Het aanpassen van verordeningen alleen is echter niet voldoende. Het succes van deze maatregel vereist een integrale aanpak, waarbij naast pakket 1 ook andere onderdelen uit pakket 2 en 3 worden uitgevoerd (zoals werken met beschikkingen, invoeren casusregie en sturen op contracten).

Dit omvat duidelijke rolverdeling, uniforme opdrachten voor lokale teams, aanpassing van contracten, gerichte training, periodieke reflectie en gerichte interventies. Zonder deze aanvullende stappen is het risico groot dat de beoogde effecten niet worden bereikt. Stap 2+. Kerngroep afbakening Doel: Het formuleren van eenduidige kaders voor de reikwijdte van jeugdhulp in nieuwe gemeentelijke verordeningen, ter bevordering van een doelmatige inzet van jeugdhulpmiddelen in de jeugdhulpregio Holland Rijnland. Dit biedt een solide basis voor het opstellen van contracten en dienstenomschrijvingen, en stelt gemeenten in staat om te sturen op overschrijdingen van vastgestelde kaders. Het doel is tevens het ontwikkelen van een afwegingskader dat lokale teams praktische handvatten biedt voor afbakening en het faciliteren van een programma gericht op leren en ontwikkelen door casusdilemma’s te bespreken Projectteam: het betreft een gemeentelijke aangelegenheid waarbij het advies is een regionaal kernteam hiervoor op te richten bestaande uit juridische expertise, beleid, uitvoering (lokale teams) en vertegenwoordiging vanuit de SOZ. Stuurgroep, gemeentelijke aangelegenheid, afstemmen in PHO Opdrachtgever: gemeentelijke aangelegenheid. Advies is opdrachtgeverschap bij vertegenwoordigers AOO en het opdrachtnemerschap bij de programmadirecteur te beleggen. Acties: 1.

Opzetten a. Juridische analyse: verken wettelijke vereisten en inventariseer de mogelijkheden voor verdere afbakening van de reikwijdte van de jeugdhulpplicht in de verordeningen van Holland Rijnland. De in het eindrapport genoemde handreiking en de memo afbakening bieden hiervoor handreikingen die achtergronden, mogelijkheden en tekstvoorstellen bevatten voor het bepalen van de reikwijdte, afgestemd op de behoeften van de inwoners en de aard van de hulp en ondersteuning. Het is voor deze regio aan te raden voor de hele regio dit onderzoek uit te voeren. b.

Stakeholderanalyse: Identificeer regionale en lokale betrokkenen (gemeenteraden, jeugdhulporganisaties, SOZ, cliëntenraden).

c. 2.

Projectteam opzetten: regionaal kernteam met juridische, beleids- en uitvoerende

expertise (vanuit lokale teams en SOZ) samenstellen Opstellen conceptverordening a. b.

Conceptopstelling: bepaal reikwijdte, criteria en afbakening van jeugdhulp. Afstemming regionale context: Bespreek concept in PHO-Jeugd en met lokale

colleges Juridische toetsing: Verzeker naleving Jeugdwet en beleidskaders

3. Consulteren Doel van deze fase is inzameling van input van stakeholders en draagvlak creëren. a.

b. Formele consultatie: Leg het concept voor aan raden, SOZ en lokale teams Besluitvorming a. b.

Organiseren van strategische sessies: bijeenkomsten met partners zoals onderwijs, huisartsen en cliëntenraden

Raadsvoorstellen: voorbereiden en indienen. Behandeling in gemeenteraadsvergaderingen.

Implementeren a. Training medewerkers: zorg voor scholing over nieuwe verordening

b. Communicatieplan: informeer zorgaanbieders en cliënten Planning: Eind Q4-2025 moet de definitieve besluitvorming plaatsvinden. Anders stagneert het stelsel. Belangrijk: a.

Dit proces loopt parallel aan herijken van de regiovisie, beleidskaders en eenduidige begrippen en is de basis voor de beschikkingen, contracten, dienstenomschrijvingen en sturen en handhaven op de daarin vastgestelde kaders. Het is belangrijk dat er samenhang is tussen deze processen.

Het is van groot belang dat er ten aanzien van de afbakening eensluidende bepalingen worden gehanteerd, aangezien deze bepalingen de fundering vormen voor de opstelling van contracten en dienstenomschrijvingen. Door deze uniforme afspraken kunnen regionale inkoopprocessen gestroomlijnd worden, wat niet alleen

efficiënter is, maar ook zorgt voor duidelijke kaders en verwachtingen. Monitoring en evaluatie: De verordeningen worden in 2025 voor de 13 gemeenten vastgesteld en worden jaarlijks geëvalueerd en waar nodig aangepast. Dit is de verantwoordelijkheid van de programmadirecteur.

Knop 3: Bestuurlijke opdracht voor kern- en ketenpartners Er wordt regionaal geen bestuurlijke opdracht geformuleerd voor kern- en ketenpartners in het voorliggend veld en de organisatie van de sociale basis. De regio hanteert dezelfde definities voor de belangrijkste kernbegrippen voor het jeugdstelsel. Bestuurlijke overleggen met kern- en ketenpartners, zoals zorgaanbieders, schoolbesturen, samenwerkingsverbanden en regiegroepen, moeten helder worden gepositioneerd ten opzichte van het PHO, colleges en raden. De programmadirecteur coördineert en overziet de formulering van de belangrijkste kernbegrippen in het jeugdstelsel door deze op te nemen in de visie en alle daaruit voortvloeiende plannen en programma’s. Hiervoor is een eerste opzet gemaakt in het advies van de Taskforce. De positionering van de bestuurlijke overleggen met kern- en ketenpartners wordt gecoördineerd door de programmadirecteur, maar is in nauwe samenwerking met het AOO, die verantwoordelijk is voor het borgen van een cultuur van

leren en ontwikkelen. Het plan hieronder biedt een gestructureerde aanpak: Stap 3a. Kernbegrippen Doel: Het regionaal formuleren en regionaal én lokaal gebruiken van de belangrijkste kernbegrippen voor het jeugdhulpstelsel. Projectteam: de programmadirecteur in samenwerking met het programmamanagement en regionaal programmateamoverleg. Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: 1.

Opstellen begrippenlijst: Vanuit het advies van de Taskforce en de wettelijke bepalingen uit de Jeugdwet de belangrijkste kernbegrippen voor de regio formuleren. Hieronder vallen de sociale basis, voorliggend veld, pedagogische gemeenschap, normaliseren, collectiveren, integraal werken, datagedreven werken, preventie en vroegsignalering, strategisch partnerschap versus samenwerking en casusregie. Deze begrippen zijn ook een integraal onderdeel van de visie en het jaarplan.

Stakeholders betrekken: Organiseren van een tot twee strategische sessies met regionale partners (onderwijs, huisartsen, sociale basis), het programmateamoverleg en uitvoerende partijen voor het verzamelen van input. Toetsen van begrippen: Valideren van de begrippen via het ROJ en AOO. Bij voorkeur via de ambtelijk vertegenwoordigers van het AOO (zie knop 1) om voortgang te bewaken. Indien wenselijk, kunnen de collectieve begrippen ook bij de bestuurlijk

vertegenwoordigers van het PHO worden getoetst. Besluiten: via de formele route (zoals vastgelegd in knop 1) over de begripsdefinities laten

besluiten. Doorvertaling lokaal: dezelfde begrippen krijgen een plek in de sub regionale of lokale

plannen en waar nodig ook de verordeningen met beleidsregels. Evalueren: Jaarlijks evalueren of er wijziging aan de lijst behoeft.

Planning: Dit is onderdeel van de visie en jaarplannen, maar sterk inhoudelijk van aard. Het is realistisch om hier in eind februari 2025 aan te beginnen. Het dient af te zijn ter besluitvorming eind april. Dit heeft grote gevolgen voor plannen, programma’s en initiatieven die voortaan aan de begripsdefinities moeten voldoen. Belangrijk: Het risico in deze stap is om te verzanden in details. Bewaak de voortgang en hak tijdig knopen door. Monitoring en evaluatie: In de jaarlijkse evaluatie van december mee (zoals omschreven in knop 2).

Stap 3b. Positionering overleg ketenpartners Doel: Het creëren van een beknopt overzicht van type overleggen en gremia met ketenpartners voor de verschillende thema’s binnen de Jeugd en aanpalende onderwerpen (zoals onderwijs) op regionaal niveau inclusief inzicht in de besluitvormingsroutes. Projectteam: Programmadirecteur met de programmamanagers. Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: In de voornoemde overlegstructuren (zoals omschreven in knop 1), wordt duidelijk met welk mandaat vertegenwoordigers in het desbetreffende overleg deelnemen. Als besluitvorming wenselijk is, is daarvoor een duidelijk mandaat vanuit de colleges voor nodig. Ook brengt de programmanager in beeld met welk doel het overleg is ingesteld. Het overzicht komt op de centrale schrijf waar ook de regionale besluitvorming staat. Tot slot kunnen mogelijk bepaalde overleggen worden samengevoegd in termen van efficiëntie. Planning: Q3 2025

Monitoring en evaluatie: Jaarlijkse bijwerken of de lijst nog actueel is.

Stap 3c. Jaarlijkse evaluatie Doel: Beoordelen of de bestuurlijke wens voor het niet formuleren van een opdracht voor kern- en ketenpartners in het voorliggend veld en de organisatie van de sociale basis hetzelfde is gebleven. Projectteam: de programmadirecteur Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: 1. Toets uitgangspunten: Jaarlijks toetst de programmadirecteur of de bestuurlijke voorkeur hetzelfde is gebleven, en bestuurders géén gezamenlijke bestuurlijke opdracht formuleren voor kern- en ketenpartners en voor de organisatie van de sociale basis. Indien de uitgangspunten wijzigen, dient dit in het jaarplan voor het komend jaar te worden opgenomen en gepland. Planning: Ieder jaar in de jaarlijkse evaluatie die ook in stap 2 staat opgenomen.

Knop 4 en 5: Opdracht lokale teams en externe verwijzers Er worden regionaal geen aanvullende afspraken gemaakt over kaders of inrichting van de lokale teams. Er is momenteel geen sprake van eensluidende regionale kaders voor de lokale teams. De inrichting van lokale teams is een lokale of subregionale verantwoordelijkheid. Ook worden geen aanvullende afspraken gemaakt mét externe verwijzers en het bewustzijn over de mogelijkheden in de sociale basis bij externe verwijzers wordt niet regionaal bepaald. Stap 4 en 5. Jaarlijkse evaluatie Doel: Beoordelen of de bestuurlijke wens voor het niet formuleren van een opdracht voor lokale teams en externe verwijzers hetzelfde is gebleven. Projectteam: de programmadirecteur Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: 1.

Toets uitgangspunten: Jaarlijks toetst de programmadirecteur of de bestuurlijke voorkeur hetzelfde is gebleven, en bestuurders géén gezamenlijke bestuurlijke opdracht formuleren voor lokale teams en externe verwijzers. Indien de uitgangspunten wijzigen, dient dit in het jaarplan voor het komend jaar te worden opgenomen en gepland.

Planning: Ieder jaar in de jaarlijkse evaluatie die ook in stap 2 staat opgenomen.

Knop 6: Sturen op inhoudelijke factoren De huidige situatie blijft gehandhaafd. Dat houdt in dat beschikkingen worden afgegeven in situaties waarin sprake is van materieel bezwaar of bij het toekennen van een Persoonsgebonden Budget (PGB). De invulling van een beschikking kan per gemeente verschillen. Een randvoorwaarde is dat de beschikking gebaseerd is op een ondersteuningsplan, dat verplicht in afstemming met de zorgaanbieder wordt opgesteld. De keuze voor wie verantwoordelijkheid is voor herindiceren, verlengen, intensiveren en afschalen is een gemeentelijke taak. Casusregie blijft belegd zoals het nu is, tenzij individuele gemeenten zelf besluiten dit op een andere manier in te richten. De

zorgaanbieder bepaalt hoe resultaat wordt behaald zoals nu ook het geval is. De door SO Zorg ontwikkelde dashboards voor beleid en toegang - waarmee veel meer sturing mogelijk is op wat er lokaal aan zorg wordt ingezet en op dure casuïstiek- worden verder ontwikkeld. In pakket 2 en 3 is het advies om beschikkingen af te geven in overeenstemming met de wettelijke kaders, wat bijdraagt aan de formalisering van de reikwijdte zoals vastgelegd in de verordening. De beschikking vormt de basis voor het bijhouden en rapporteren over jeugdzorggebruik, kosten en uitkomsten. Voor bepaalde zorgvormen, zorgintensiteiten en zorgduren kan worden overwogen een lichtere vorm van beschikken te hanteren. Daarnaast worden afspraken gemaakt over het afgeven van langdurige beschikkingen bij specifieke zorgvormen. De maatregel in pakket 2 en 3 moeten in samenhang worden gezien met de maatregel: aanpassen verordeningen, invoeren casusregie en sturen op de contracten en de daarin vastgelegde kaders. Idealiter ook met een eenduidige opdracht aan de lokale teams. Stap 6a. Beschikkingen Doel: Ondanks dat dit een gemeentelijke aangelegenheid is, stellen wij onderstaand stappenplan voor de implementatie van de maatregel in pakket 2 en 3, welke zich op drie fases richt.

De doelen zijn het ontwikkelen van een uniform format voor beschikkingen dat voldoet aan de wettelijke eisen en aansluit bij de behoeften van cliënten en medewerkers, het implementeren van het beschikkingsproces binnen de gemeentelijke organisatie, inclusief training van medewerkers en communicatie naar cliënten en het inrichten van procedures voor bezwaar en beroep, rekening houdend met een mogelijke toename van het aantal bezwaren. Projectteam: gemeentelijke aangelegenheid Stuurgroep: gemeentelijke aangelegenheid Opdrachtgever: gemeentelijke aangelegenheid Acties: 1.

Ontwikkeling van het Beschikkingsformat a. Juridische Analyse: Inventariseer de wettelijke vereisten voor beschikkingen binnen de Jeugdwet. De VNG biedt hiervoor handreikingen die praktische tips bevatten voor het toepassen van een passende looptijd van de beschikking, afgestemd op de behoeften van de inwoners en de aard van de hulp en ondersteuning. Ook is het voor deze regio aan te raden per sub regio dit onderzoek uit te voeren én te kijken bij gemeenten binnen de regio Holland Rijnland die al wel met beschikkingen werken. b.

c. 2.

Consultatie: Betrek relevante stakeholders, zoals jeugdhulpverleners, juridisch adviseurs en cliëntenvertegenwoordigers, bij het opstellen van het format om ervoor te zorgen dat het zowel juridisch correct als praktisch uitvoerbaar is. Ontwerp: Ontwikkel een standaardformat voor beschikkingen dat duidelijk,

begrijpelijk en volledig is, met aandacht voor de specifieke situatie van de cliënt. Implementatie van het Beschikkingsproces a.

Training Medewerkers: Organiseer trainingen voor medewerkers over het nieuwe beschikkingsproces, inclusief het opstellen van beschikkingen en het omgaan met mogelijke bezwaren. De handreiking 'Verrassend Passend'1 kan hierbij als hulpmiddel dienen om het beschikkingsproces zo in te richten dat het voldoet aan de wet, terwijl ondersteuning zo flexibel mogelijk kan worden ingezet.

Handreiking verrassend passend | VNG

Communicatie naar Cliënten: Informeer cliënten over het beschikkingsproces, hun rechten en plichten, en de procedures voor bezwaar en beroep. Heldere communicatie kan bijdragen aan het verminderen van het aantal bezwaren.

Procesinrichting: Integreer het beschikkingsproces in de bestaande werkprocessen en zorg voor adequate ondersteuning door middel van ITsystemen en administratieve procedures. De 'Handreiking Uitvoeringsvariant iJw' 2 kan gemeenten en zorgaanbieders ondersteunen bij de keuze voor en

implementatie van passende uitvoeringsvarianten. Inrichten van Bezwaar en Beroepsproces a.

Procedureontwikkeling: Stel duidelijke procedures op voor het indienen en afhandelen van bezwaren en beroepen, conform de Algemene wet bestuursrecht.

Capaciteitsplanning: Anticipeer op een mogelijke toename van het aantal bezwaren en zorg voor voldoende capaciteit en expertise binnen de organisatie

om deze tijdig en adequaat af te handelen. Monitoring en evaluatie: Houd statistieken bij over het aantal en de aard van de bezwaren om trends te signaleren en het beschikkingsproces waar nodig aan te passen.

Planning: iedere gemeenten bepaalt voor zich wanneer zij hiermee starten en wanneer dit af moet zijn.

Stap 6b. Doorontwikkeling dashboards Doel: het inzetten van de informatie voortkomend uit de door SO Zorg ontwikkelde dashboards op lokaal niveau op bijvoorbeeld dure casuïstiek. Dit is een gemeentelijke verantwoordelijkheid. Projectteam: SO Zorg Stuurgroep: gemeentelijke aangelegenheid Opdrachtgever: gemeentelijke aangelegenheid Acties: gemeentelijke aangelegenheid Planning: Dit is going concern en loopt het hele jaar door. Monitoring en evaluatie: gemeentelijke aangelegenheid

Stap 6c. Jaarlijkse evaluatie Doel: Beoordelen of de bestuurlijke uitgangspunten hetzelfde zijn gebleven om lokale regie te behouden (en dus geen regionale afspraken over) op (1) casusregie en (2) bepalen wie verantwoordelijk is voor op- en afschalen, herindiceren en intensiveren, en (3) dat de zorgaanbieder bepaalt hoe het resultaat behaald moet worden. Projectteam: de programmadirecteur Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: 1. Toets uitgangspunten: Jaarlijks toetst de programmadirecteur of de bestuurlijke voorkeur hetzelfde is gebleven, Indien de uitgangspunten wijzigen, dient dit in het jaarplan voor het komend jaar te worden opgenomen en gepland. Planning: Ieder jaar in de jaarlijkse evaluatie die ook in stap 2 staat opgenomen.

Knop 7: Contract- en uitbestedingsvorm en -procedure. Binnen de huidige open house-constructie wordt de mogelijkheid benut om binnen de bestaande contracten te werken aan verbeteringen, waarbij knelpunten binnen die contracten worden aangepakt. De open house constructie blijft behouden.

handreiking-uitvoeringsvarianten-iwmo-en-ijw.pdf

Stap 7a. Verbeteren bestaande contracten Doel: Identificeren en analyseren van contractuele knelpunten die leiden tot ongewenste uitgaven en onduidelijkheden in de afbakening van jeugdhulp. Herzien en optimaliseren van bestaande contracten met zorgaanbieders om deze knelpunten op te lossen en toekomstige problemen te voorkomen. Implementeren van de herziene contracten, inclusief communicatie en begeleiding van zorgaanbieders en interne stakeholders. Projectteam: SO Zorg met de programmadirecteur (coördinerend), en de gemeentelijke accountmanagers. Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: 1. Projectorganisatie: richt de projectorganisatie in voor de kerngroep ‘Contract optimalisatie’, bestaande uit de directeur SO Zorg, programmadirecteur en accountmanagers van de gemeenten. Laat indien noodzakelijk juristen en financials 2.

aansluiten. Aanvullende inventarisatie en data analyse: bovenop de cijfers die bekend zijn geworden met de Taskforce, verzamelt en analyseert het kernteam de financiële gegevens om bijvoorbeeld inzicht te krijgen in uitgaven die buiten de contractuele kaders vallen en om welke kaders dit gaat. Identificeer patronen en oorzaken van deze afwijkingen. Dit traject valt samen met het traject van de afbakening van de reikwijdte van

de Jeugdhulp (zie knop 2+). Contractbeoordeling: Evalueer bestaande contracten op onduidelijkheden en lacunes, met speciale aandacht voor de afbakening van jeugdhulp. Betrek hierbij juridische experts om de naleving van wet- en regelgeving te waarborgen.

Stakeholderconsultatie: Organiseer bijeenkomsten met accountmanagers, zorgaanbieders en andere relevante partijen om ervaringen en knelpunten in de huidige contracten te bespreken. Dit bevordert draagvlak en biedt waardevolle inzichten voor de herziening.

Opstellen van nieuwe contractvoorwaarden: Formuleer duidelijke en specifieke bepalingen die expliciet aansluiten bij de afbakening van jeugdhulp (zie knop 2+) en ongewenste uitgaven beperken. Overweeg het gebruik van relationele contracten, die naast juridische afspraken ook principes bevatten die de samenwerking en het

vertrouwen tussen partijen versterken. Juridische toetsing: Laat de nieuwe contracten beoordelen door juridische experts om te verzekeren dat ze voldoen aan alle relevante wet- en regelgeving en juridisch afdwingbaar zijn.

Afstemming met zorgaanbieders: Bespreek de voorgestelde wijzigingen met de betrokken zorgaanbieders om hun input te verwerken en eventuele bezwaren te adresseren. Dit proces kan bijdragen aan een soepele implementatie en het behoud van goede relaties.

Interne training en één stem: Organiseer trainingen voor accountmanagers en andere betrokken medewerkers over de inhoud en implicaties van de nieuwe contracten, zodat zij goed voorbereid zijn op de implementatie en communicatie met zorgaanbieders. Zorg ook voor de juiste rugdekking die nodig is voor medewerkers om de gesprekken te kunnen

voeren en communiceer als één regio. Communicatie met zorgaanbieders: Stel een communicatieplan op om zorgaanbieders tijdig en duidelijk te informeren over de wijzigingen, de redenen daarvoor en de verwachtingen ten aanzien van de samenwerking. Transparantie in dit proces is cruciaal om vertrouwen te behouden en misverstanden te voorkomen.

10. Monitoring en evaluatie: Ontwikkel een systeem om de naleving van de nieuwe contracten te monitoren en de effectiviteit ervan te evalueren. Plan periodieke evaluatiemomenten in om eventuele knelpunten snel te identificeren en aan te pakken. Planning: Going concern met start eerste kwartaal 2024 met formeel bestuurlijke opdracht. Monitoring en evaluatie: stuur als SO Zorg op het nakomen van de nieuwe contractafspraken. Informeer als programmadirecteur naar de implementatie en borging van de nieuwe contractafspraken. En laat de informatie hieruit landen in de jaarrapportage van SO Zorg. Zorg hierbij via de nieuwe governance afspraken ook dat de resultaten uit de jaarrapportage van SO Zorg via de juiste route op bestuurlijk niveau wordt besproken.

Stap 7b. Jaarlijkse evaluatie Doel: Beoordelen of de bestuurlijke uitgangspunten hetzelfde zijn gebleven om lokale regie te behouden (en dus geen regionale afspraken over) op (1) casusregie en (2) bepalen wie verantwoordelijk is voor op- en afschalen, herindiceren en intensiveren, en (3) dat de zorgaanbieder bepaalt hoe het resultaat behaald moet worden. Projectteam: de programmadirecteur Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: 1.

Toets uitgangspunten: Jaarlijks toetst de programmadirecteur of de bestuurlijke voorkeur hetzelfde is gebleven, Indien de uitgangspunten wijzigen, dient dit in het jaarplan voor het

komend jaar te worden opgenomen en gepland. Planning: Ieder jaar in de jaarlijkse evaluatie die ook in stap 2 staat opgenomen.

Knop 8: Regionale PDCA Er wordt geen formeel periodiek overleg ingericht tussen beleidsmedewerkers van gemeenten, het regionaal programmamanagement, zorgaanbieders, lokale teams en SO Zorg. Stap 8. Jaarlijkse evaluatie Doel: Beoordelen of de bestuurlijke wens voor het niet inrichten van formeel periodiek overleg tussen alle bovenstaande partijen hetzelfde is gebleven. Projectteam: de programmadirecteur Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: 1. Toets uitgangspunten: Jaarlijks toetst de programmadirecteur of de bestuurlijke voorkeur hetzelfde is gebleven. Indien de uitgangspunten wijzigen, dient dit in het jaarplan voor het komend jaar te worden opgenomen en gepland. Planning: Ieder jaar in de jaarlijkse evaluatie die ook in stap 2 staat opgenomen.

Knop 9: Sturing op omzetbegrenzing, kwaliteit of resultaat Budgetplafonds blijven in stand. Er wordt geen extra invulling gegeven aan de maatregelen uit pakket 2 van het AEF. Budgetten worden toegewezen naar aanleiding van een complexe weging waar actuele zorgbehoeften een onderdeel van zijn. De toetsing van BBR-aanvragen wordt gedaan door het BBR-team. In het BBR-team is het vastgestelde afwegingskader (inclusief urgentiecriteria) leidend. SO Zorg zet in op het omzetten van de clientvolgende budgetten bij gecontracteerde en ongecontracteerde partijen naar reguliere budgettoevoegingen bij gecontracteerde aanbieders. Dit wordt op basis van data-analyses BBR verder doorontwikkeld.

Stap 9a. Budgettoewijzing en omzetting clientvolgende budgetten Doel: Going concern van budgettoewijzing vraagt geen alternatieve werkwijze of verdere acties vanuit de uitvoeringsagenda. Projectteam: SO Zorg Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: aan SO Zorg Planning: Going concern

Stap 9b. BBR team (optionele stap) Doel: Het BBR-team blijft in samenstelling gelijk en de BBR-aanvragen blijven via het BBR-team lopen waarbij zij het vastgestelde afwegingskader gebruiken. De effectiviteit van het BBR-team kán blijvend getoetst en aangepast worden indien nodig. Projectteam: de programmadirecteur in samenwerking met de accountmanagers en het BBRteam Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: 1. Ontwikkeling meetinstrument: Om de effectiviteit van de BBR-route te toetsen, wordt samen met het BBR-team gewerkt aan een meetinstrument. Vooraf wordt vastgesteld wat de doelstellingen van het BBR-team zijn en hoe het BBR-team dit verwacht te bereiken, maar ook welke middelen ervoor nodig zijn om dat te doen. De meting, of evaluatie, is zowel kwalitatief als kwantitatief van aard, zodat de cijfermatige informatie 2.

wordt geduid in het kader van de ontwikkelingen binnen het stelsel als geheel. (Half)jaarlijkse rapportage: Het BBR-team levert halfjaarlijks de benodigde informatie aan de programmadirecteur aan. Dit is een beknopte, maar geduide rapportage waarin de regionale ontwikkelingen zichtbaar zijn. De programmadirecteur is verantwoordelijk voor het duiden van deze ontwikkelingen in relatie tot alle andere regionale ontwikkelingen die gaande zijn in het stelsel. De programmadirecteur is tevens verantwoordelijk voor de koppeling tussen de informatie van het BBR-team en de jaarlijkse evaluatie van het stelsel als geheel, inclusief vergelijking met de jaarrapportage

van de SO Zorg. Planning: voor dit jaar betekent dat eerst de ontwikkeling van het meetinstrument of het vaststellen van het evaluatieformat dient plaats te vinden, voordat het BBR-team de informatie aanlevert. De eerste rapportage (met duiding) kan dan eind november worden verwacht.

Stap 9c. Afbouw BBR Doel: Om te komen tot een zorgvuldige afbouw van de BBR wordt een plan opgesteld hoe de afbouw van de BBR kan worden vormgegeven (incl. randvoorwaarden, analyse van instroom en risico’s). Projectteam: SO Zorg Opdrachtgever: PHO Acties: -

De SO Zorg stelt een plan op om tot een zorgvuldige afbouw van de BBR te komen binnen twee jaar.

SO Zorg presenteert dit plan inclusief een impactanalyse in april 2025 aan het PHO. Het afwegingskader wordt aangepast om in de volgende situaties de inzet van jeugdhulp via de BBR mogelijk te maken: o afschalen naar lichtere/goedkopere vormen van zorg;

o voorkomen van thuiszitten Planning: Januari-April 2025 voor de totstandkoming van het plan. De zorgvuldige afbouw van de BBR heeft twee jaar nodig.

Knop 10: Verrekensystematiek In pakket 1 wordt begroot op t-2 en afgerekend op t-2. De uitvoeringsagenda gaat uit van het besluit van het PHO op 18 december 2024. Daarin is besloten pakket 1 integraal door te voeren. Het besluit over pakket 2 (t-0, zonder risicoreserve) en pakket 3 (t-0, met risicoreserve) is daarom (nog) niet genomen. KokxDeVoogd heeft dit geadviseerd als prioritaire maatregel. Er zijn twee mogelijkheden voor stap 10: (1) jaarlijkse evalueren of de bestuurlijke wens is om de t-2 systematiek te behouden, of (2) het aanpassen van de verrekensystematiek zodat per 2027 met de nieuwe verrekensystematiek gewerkt kan worden. Optie 1: Stap 10. Jaarlijkse evaluatie (bij keuze pakket 1) Doel: Beoordelen of de bestuurlijke wens voor de verrekensystematiek hetzelfde is gebleven. Projectteam: de programmadirecteur Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: 1. Toets uitgangspunten: Jaarlijks toetst de programmadirecteur of de bestuurlijke voorkeur hetzelfde is gebleven. Indien de uitgangspunten wijzigen, dient dit in het jaarplan voor het komend jaar te worden opgenomen en gepland. Planning: Ieder jaar in de jaarlijkse evaluatie die ook in stap 2 staat opgenomen.

Optie 2: Stap 10. Jaarlijkse evaluatie (bij keuze pakket 2 of 3) Doel: Beoordelen of de bestuurlijke wens voor de verrekensystematiek hetzelfde is gebleven. Projectteam: oprichting van een kerngroep Verrekensystematiek: de programmadirecteur, het programmamanagement, financieel experts, controllers, SOZ. Het projectteam moet een vertegenwoordiging vormen van tenminste alle sub regio’s, omdat er bij de implementatiefase sterke betrokkenheid wordt verwacht, tevens als vraagbaak. Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: 1.

Organiseer startbijeenkomst: met de kerngroep en de PHO en AOO leden waarin de kerngroep het implementatieplan presenteert.

Risicoanalyse en planvorming: voer een risico analyse uit op de voornaamste risico’s (regionaal en lokaal) en presenteer de mitigerende maatregelen om deze risico’s te dempen. Hierbij valt te denken aan een te ambitieuze planning waarbij geen rekening wordt gehouden met het zomerreces. SOZ kan eventueel een gevoeligheidsanalyse

maken op de effecten van hantering t-0 in de afrekening. Ontwerp en voorbereiding a.

Indien zo besloten: zet de regionale algemene risicoreserve op voor bijzondere (excessieve ): bepaal de omvang van de reserve en de verdeelsleutel tussen

gemeenten. Betrek hierbij financieel experts. Implementatie a.

Regio-brede uitrol: implementeer de t-0 systematiek formeel bij alle gemeenten in de regio. De gevolgen van de implementatie moeten in de regionale kadernota’s en begrotingen worden verwerkt.

Planning: Het eerste jaar waarin op t-0 kan worden afgerekend is 2027. De keuze moet eerst op regionaal niveau worden genomen en lokaal worden bekrachtigd in de kader nota’s 2027 en later in de begrotingen 2027.

Knop 11: Toezicht en handhaving In pakket 1 voert SO Zorg in het kader van haar handhavende taak formele controles uit op naleving van de contractuele afspraken door gecontracteerde zorgaanbieders. Deze controles richten zich op rechtmatigheid en doelmatigheid van de geleverde zorg. Het toezicht op de kwaliteit van zorg is belegd bij de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ). Daarnaast draagt SO Zorg bij aan het genereren van managementinformatie die inzicht biedt in contractuele naleving, kosten en eventuele knelpunten, zodat gerichte bijsturing mogelijk is. De maatregel uit pakket 2 ten aanzien van toezicht en handhaving kan versneld worden ingevoerd. Het materieel toezicht (doel- en rechtmatigheid) wordt bij de casusregisseur belegd. a. SO Zorg krijgt het mandaat om naast formele- ook materiele controles uit te voeren in het kader van haar handhavende taak op de contracten. De SO Zorg heeft namelijk breder inzicht in de toegewezen zorg en de facturatie. Daarnaast zijn de methoden en technieken die voor deze onderzoeken worden gebruikt specialistisch. Hiertoe is de casusregisseur niet goed toegerust. SO Zorg maakt voor de uitvoering van haar taken gebruik van een BIG of SKJ geregistreerde. Dit kan de casusregisseur zijn. b.

De regiogemeenten wijzen -aanvullend op het marginale kwaliteitstoezicht van het IGJ- een toezichthouder op de kwaliteit van de jeugdzorg aan (bijvoorbeeld de GGD). De gemeenten passen hiervoor -indien nodig- de verordeningen aan, stellen beleidsregels op en publiceren deze. c. Tot slot wordt een algemeen materieel controleplan opgesteld, waarin de proportionaliteit van de onderzoeken wordt uitgeschreven.

Stap 11a. Handhaving Doel: Het waarborgen van de rechtmatigheid en kwaliteit van jeugdhulp door effectief toezicht en handhaving, om onregelmatigheden vroegtijdig op te sporen, jongeren de juiste hulp te bieden, en middelen doelmatig in te zetten. Dit draagt bij aan een veilige en verantwoorde jeugdhulppraktijk en versterkt het vertrouwen in het systeem. Projectteam: SO Zorg, programmamanagers en jurist Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: -

Opstellen van algemeen materieel controleplan, waarin de proportionaliteit van de onderzoeken wordt uitgeschreven.

Onderwerp meenemen in aanpassen lokale verordeningen en opstellen van beschikkingen: Zie voor acties stap 2+, 6a en 7a.

Planning: Deze stap loopt parallel aan het wijzigen van de gemeentelijke verordeningen, welke eind 2025 gereed dienen te zijn. Advies is om aan te haken bij gemeente Leiden en dit voor alle 13 gemeenten op eensluidende wijze in te voeren.

Stap 11b. Managementinformatie – data gedreven werken Doel: Het verbeteren van de management informatie vanuit SO Zorg zodat gerichte bijsturing mogelijk is vanuit de gemeenten. Projectteam: de programmadirecteur en SO Zorg Stuurgroep: de bestuurlijk vertegenwoordigers namens het PHO Opdrachtgever: de ambtelijk vertegenwoordigers namens het AOO Acties: - Initiatie en Analyse: Gezamenlijke Startbijeenkomst: Samenkomst van de uitvoeringsorganisatie, programmadirecteur en Portefeuillehoudersoverleg. Vaststellen van de gezamenlijke visie op managementinformatie en prioriteiten. Onderzoek waar de wensen -

liggen. Inventarisatie Huidige Situatie: Analyse van bestaande rapportages, datakwaliteit, en processen. Inclusief de informatie opgevraagd en verzameld tijdens het onderzoek van de Taskforce. Hierin wordt duidelijk wat voor type vragen gesteld moeten worden aan SO Zorg om de juiste informatie op te leveren. Identificeren van lacunes en behoeften vanuit zowel uitvoeringsorganisatie als programmadirecteur (welke het PHO en AOO hierin

vertegenwoordigd). Organisatorische afstemming: Vaststellen van rollen en verantwoordelijkheden in

dataverzameling en rapportage. Ontwikkeling en Uitvoering: Opstellen zeer beknopt verbeterplan. Opzetten of verbeteren van

IT-systemen voor data-analyse en -rapportage. Begeleiding: Indien noodzakelijk training voor medewerkers en beslissers over gebruik en

interpretatie van de managementinformatie. Borging en Evaluatie: Voer (half)jaarlijks effectmetingen uit volgens de opgestelde planning uit het verbeterplan. Zijn knelpunten sneller gesignaleerd? Is de besluitvorming verbeterd? Betrek stakeholders bij evaluatiesessies. Aanpassingen doorvoeren op basis van de evaluatie.

Borging in Beleid en Processen: Managementinformatie verankeren in reguliere processen van de SO Zorg. Rol van het Portefeuillehoudersoverleg formaliseren in de monitoring van managementinformatie.

Planning: De eerste twee stappen kunnen in vier maanden zijn uitgevoerd. Het implementeren ervan heeft, gezien het feit dat er tussentijdse evaluatiemomenten nodig zijn, ruim een jaar nodig om goed geborgd te raken. Daarnaast is er sprake van going concern werkzaamheden zonder extra vrijgemaakte capaciteit.

Op de volgende pagina staat een totaaloverzicht van de planning opgenomen. Om de leesbaarheid te garanderen is deze ook als losse Bijlage toegevoegd.

Week 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

1 Taakverdeling beleidsontwikkeling en 1a 1b Versneld PD, Governance Data AOO en PHO vastleggen 1-1 / 5-1 x x 6-1 / 12-1 x x 13-1 / 19-1 x x 20-1 / 26-1 x x 27-1 / 2-2 x x 3-2 / 9-2 x x 10-2 / 16-2 x x 17-2 / 23-2 x x 24-2 / 2-3 x x 3-3 / 9-3 x x 10-3 / 16-3 x x 17-3 / 23-3 x x 24-3 / 30-3 x x 31-3 / 6-4 x 7-4 / 13-4 x 14-4 / 20-4 x 21-4 / 27-4 x 28-4 / 4-5 x 5-5 / 11-5 12-5 / 18-5 19-5 / 25-5 26-5 / 1-6 2-6 / 8-6 9-6 / 15-6 16-6 / 22-6 23-6 / 29-6 30-6 / 6-7 7-7 / 13-7 14-7 / 20-7 21-7 / 27-7 28-7 / 3-8 4-8 / 10-8 11-8 / 17-8 18-8 / 24-8 25-8 / 31-8 1-9 / 7-9 8-9 / 14-9 15-9 / 21-9 22-9 / 28-9 29-9 / 5-10 6-10 / 12-10 13-10 / 19-10 20-10 / 26-10 27-10 / 2-11 3-11 / 9-11 10-11 / 16-11 17-11 / 23-11 24-11 / 30-11 1-12 / 7-12 8-12 / 14-12 15-12 / 21-12 22-12 / 28-12

2 Regiovisie en -kaders 2a 2b 2c 2d 2d 2e Regiovisie '25- Inkoopplan '25 Begroting '26 Jaarplan '25 Jaarplan '26 PD Uitv. '30 plan '26 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Jaarlijkse voortg. Rap.

x x x x

2+ Afbakening 3 kern en ketenpartners Jeugdhulp 3a 3b 3c Begrippen Kern- en jaarlijkse keten evaluatie

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

4 lokale teams 4a jaarlijkse evaluatie

5 externe verwijzers 5a jaarlijkse evaluatie

x x x x x x x x

x x x x

6 inhoudelijke factoren 6a 6b 6c Beschikki Dashboards jaarlijkse ngen evaluatie n.v.t. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

7 Omzet 7a 7b contracten jaarlijkse evaluatie

x x x x

8 PDCA 8a jaarlijkse evaluatie

x x x x

9 Sturing 9a 9b 9c budgetten BBR meting BBR PLAN optioneel afbouw x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

9c BBR afbouw

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

10 Verrekensystematiek 10 keuze P1 jaarlijkse evaluatie

x x x x

10 keuze P2

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

11 Toezicht & handh. 11a 11b management Handhaving info x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Week 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

2+ Afbakening Jeugdhulp

3a 3b Begrippen Kern- en keten

Jaarlijkse voortg. Rap.

x x x x

3 kern en ketenpartners

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

3c jaarlijkse evaluatie

4 lokale teams 4a jaarlijkse evaluatie

5 externe verwijzers 5a jaarlijkse evaluatie

x x x x x x x x

x x x x

6 inhoudelijke factoren 6a 6b 6c Beschikkin Dashboards jaarlijkse gen evaluatie n.v.t. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

7 Omzet 7a 7b contracten jaarlijkse evaluatie

x x x x

8 PDCA 8a jaarlijkse evaluatie

x x x x

9c BBR afbouw

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

10 Verrekensystematiek 10 keuze P1 jaarlijkse evaluatie

x x x x

10 keuze P2

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Week 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

2+ Afbakening Jeugdhulp

3a 3b Begrippen Kern- en keten

Jaarlijkse voortg. Rap.

x x x x

3 kern en ketenpartners

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

3c jaarlijkse evaluatie

4 lokale teams 4a jaarlijkse evaluatie

5 externe verwijzers 5a jaarlijkse evaluatie

x x x x x x x x

x x x x

6 inhoudelijke factoren 6a 6b 6c Beschikkin Dashboards jaarlijkse gen evaluatie n.v.t. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

7 Omzet 7a 7b contracten jaarlijkse evaluatie

x x x x

8 PDCA 8a jaarlijkse evaluatie

x x x x

9c BBR afbouw

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

10 Verrekensystematiek 10 keuze P1 jaarlijkse evaluatie

x x x x

10 keuze P2

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

knop 1

d knop 2

d knop 2b

b knop 3

c knop 4

a knop 5

a knop 6

knop 7

knop 8

knop 9

d knop 10

knop 11

Taakverdeling beleidsontwikkeling en implementatie

De regio maakt heldere afspraken over rollen, taken en verantwoordelijkheden op het gebied van beleidsontwikkeling en uitvoering volgens het besluit van het PHO d.d. X Januari 2025? In ieder geval worden de taken, mandaten en verantwoordelijkheden vastgelegd voor het PHO, AOO, Programmamanagement, ROJ, het regionaal programmateamoverleg en het accountmanagement.

Het wordt opvan hetrol, nakomen van deze taak-en verantwoordelijkheden. Het stelsel beleggen en ingericht vaststellen taak, verantwoordelijkheid van de Programmadirecteur. Waar de regionaal programmadirecteur zich volledig richt op de regionale bestuurlijke opdracht, zijn de subregionale programmamanagers verantwoordelijk voor zowel het leveren van input in het regionaal jaarplan als fungeren als schakel tussen de regionale beleidsontwikkeling en de lokale uitvoering (uit pakket 3) Medewerkers krijgen de nieuwe rollen en taken toebedeeld. Zo zijn accountmanagers en beleidsontwikkeling voortaan gescheiden, en worden vanuit zowel het PHO als AOO mensen naar voren geschoven als trekkers van beleidsontwikkeling en uitvoering. Regiovisie en -kaders De bestaande regiovisie wordt herijkt. De visie wordt opnieuw beoordeeld en besproken om te begrijpen wat deze betekent in de huidige context. Het regionaal inkoopplan (gebaseerd op visie, kaders verordening en beleid) wordt jaarlijks geëvalueerd en bijgesteld indien nodig. De wijzigingen van doelen en resultaten en de doorwerking daarvan in contracten wordt financieel vertaald in de begroting jeugdhulp.

Op basis van de regiovisie en het inkoopplan en de ambities en (beleids-)doelen die daarin staan wordt een regionaal jaarplan. Afbakening Jeugdhulp (uit pakket 2) Formuleren eenduidige kaders voor reikwijdte jeugdhulp in nieuwe gemeentelijke verordeningen. Gemeenten bakenen de inzet van jeugdhulp af in hun beleid en verordeningen binnen de context van de Jeugdwet. Dat gebeurt op drie niveaus (zie Bijlage 2 eindadvies): a.

Reikwijdte van de Jeugdwet.

Afbakening met andere wetten (Zvw, Wlz, Wmo, Passend Onderwijs etc.)

Afbakening op toegang tot... Wat is gespecialiseerde jeugdhulp en wat kan door het lokaal

team, JGT, Wijkteams, worden uitgevoerd? Ten aanzien van de afbakening worden eensluidende bepalingen gehanteerd, die de fundering vormen voor de opstelling van contracten en dienstenomschrijvingen.

Er komt een afwegingskader voor lokale teams om handen en voeten te geven aan afbakening. Er komt een programma Leren en ontwikkelen door dilemma’s op casusniveau te bepreken. Bestuurlijke opdracht voor kern- en ketenpartners Er wordt regionaal geen bestuurlijke opdracht geformuleerd voor kern- en ketenpartners in het voorliggend veld en de organisatie van de sociale basis.

De regio hanteert dezelfde definities voor de belangrijkste kernbegrippen voor het jeugdstelsel. Bestuurlijke overleggen met kern- en ketenpartners, zoals zorgaanbieders, schoolbesturen, samenwerkingsverbanden en regiegroepen, moeten helder worden gepositioneerd ten opzichte van het PHO, colleges en raden. Opdracht en inrichting lokale teams

Deze maatregelen beperken zich tot het optimaliseren van de huidige situatie zonder het opleggen van uniforme kaders of grote hervormingen. Er is momenteel geen sprake van eensluidende regionale kaders voor de lokale teams. De inrichting van lokale teams is een lokale of subregionale verantwoordelijkheid. Externe verwijzers Er worden geen aanvullende afspraken gemaakt mét externe verwijzers en het bewustzijn over de mogelijkheden in de sociale basis bij externe verwijzers wordt niet regionaal bepaald. Sturen op inhoudelijke factoren Beschikkingen worden afgegeven in situaties waarin sprake is van materieel bezwaar of bij het toekennen van een Persoonsgebonden Budget (PGB). De invulling van een beschikking kan per gemeente verschillen. Een randvoorwaarde is dat de beschikking gebaseerd is op een ondersteuningsplan, dat verplicht in afstemming met de zorgaanbieder wordt opgesteld. De keuze voor wie verantwoordelijkheid is voor herindiceren, verlengen, intensiveren en afschalen is een gemeentelijke taak. Casusregie blijft belegd zoals het nu is, tenzij individuele gemeenten zelf besluiten dit op een andere manier in te richten. De bepaalt hoe resultaat wordt behaald nu ook het gevalveel is.

meer sturing De zorgaanbieder door SO Zorg ontwikkelde dashboards voor beleid enzoals toegang - waarmee mogelijk is op wat er lokaal aan zorg wordt ingezet en op dure casuïstiek- worden verder ontwikkeld. Contracten uitbestedingsvorm en -procedure. Binnen de huidige open house-constructie wordt de mogelijkheid benut om binnen de bestaande contracten te werken aan verbeteringen, waarbij knelpunten binnen die contracten worden aangepakt. Regionale PDCAperiodiek overleg (mijn advies zou zijn om dat wel te doen en dan pakket 2 te Geen regionaal volgen) Sturing op omzetbegrenzing, kwaliteit of resultaat Er wordt geen extra invulling gegeven aan de maatregelen uit pakket 2 van het AEF, daarover wordt gecommuniceerd . Budgetten worden toegewezen naar aanleiding van een complexe weging waar actuele zorgbehoeften een onderdeel van zijn. De toetsing van BBR-aanvragen wordt gedaan door het BBR-team. In het BBR-team is het vastgestelde afwegingskader (inclusief urgentiecriteria) leidend. SO Zorg zet in op het omzetten van de clientvolgende budgetten bij gecontracteerde en ongecontracteerde partijen naar reguliere budgettoevoegingen bij gecontracteerde aanbieders. Dit wordt op basis van data-analyses BBR verder doorontwikkeld Verrekensystematiek

In dit pakket wordt begroot op t-2 en afgerekend op t-2. Toezicht en handhaving

SO Zorg voert in het kader van haar handhavende taak formele controles uit op naleving van de contractuele afspraken door gecontracteerde zorgaanbieders. Deze controles richten zich op rechtmatigheid en doelmatigheid van de geleverde zorg. Het toezicht op de kwaliteit van zorg is belegd bij de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ).

Aansturen

Eigenaar

Inzet nodig, wie?

Het AOO draagt zorg voor aanpassen van het

Ja. PHO (formuleren

samenwerkingshandvest

bestuurlijke opdracht), AOO

naar de hernieuwde/nieuwe (uitvoering bestuurlijke afspraken over de

opdracht en opdrachtgever

governance, draagt zorg

sub regionaal RD-PM),

voor de communicatie en

Regiodirecteur (uitvoering

lerend vermogen en stuurt

opdracht AOO), PMers

op de uitvoering en naleving (uitvoering opdracht RD), AM Programmadirecteur

daarvan

Programmadirecteur

PHO

AOO

PHO

(uitvoering opdracht)

PM en AOO

PM en RD.

Het herijken van de visie gebeurt in samenspraak met alle deelnemende gemeenten en is belegd bij Programmamanagement. De visie leidend maken voor de voortzetting of stopzetting van alle voorgaande plannen, lijnen, projecten en pilots en alle nieuwe plannen.

Programmamanagement. De visie leidend maken voor de voortzetting of stopzetting van alle voorgaande plannen, lijnen, projecten en pilots en alle nieuwe plannen. Cumulatie van landelijke(boven) regionale en lokale ontwikkelingen worden geborgd binnen het PM en Programmateam

Kerngroep onder leiding van de RD. Lid van de kerngroep afbakening zijn PM, juristen sociaal domein, accountmanagers, SOZ en controllers. Kerngroep Directeuren lokale teams, teammanagers lokale teams, medewerkers lokale teams, PM en Accounthouders Toegang

niets doen

In ontwikkeling van visie meegenomen!

niets doen

gemeente zelf

per gemeente of sub regio een

niets doen

gemeente zelf

SOZ? Accountmanagers?

niets doen

SOZ blijft controles uitvoeren zoals zij nu ook doet. IGJ blijft controles uitvoeren. De PD kan hierover op structurele basis informatie opvragen bij beide partijen en dit koppelen aan de informatie van de AM.

Wat te doen

Incidenteel?

Structureel?

De basis voor de afspraken is

Incidenteel is bijvoorbeeld

reeds opgenomen in het

herschrijven

Structureel is 1b. Het inrichten

advies. Deze volgen en verder

samenwerkingshandvest (à

en laten werken. Dat betekent

uitwerken. Onderdeel hiervan is 100 uur = €10.000) in de basis inrichting duidelijke het begeleiden van de andere

door PD en PM. Het inrichten

communicatielijn, centrale

gremia zoals het PHO, AOO en

van de (digitale) schijf of

schijf waarin alle recente

AM. De PD en PM hebben hierin cloud waar de actuele de voornaamste

afspraken staan opgeslagen,

afspraken én het archief over medewerkers meenemen in

werkzaamheden. Deze toetsen oude afspraken wordt

nieuwe vorm van werken,

bij AOO en PHO.

leidinggevenden meenemen

opgebouwd.

Onderzoek de huidige vergaderstructuur en

Structureel is 1b. Het inrichten

bijbehorende memo opzet t.b.v.

en laten werken. Dat betekent

de nieuwe governance en pas

inrichting duidelijke

deze aan inclusief agenda.

communicatielijn, centrale

Tussentijdse

schijf waarin alle recente

evaluatiemomenten inbouwen

afspraken staan opgeslagen,

om te bepalen of het stelsel

medewerkers meenemen in

volgens de nieuwe afspraken

nieuwe vorm van werken,

werk.

leidinggevenden meenemen

Jaarlijks evalueren of hier wel of geen behoefte aan is. Getrapte implementatie. Jaarlijks evalueren of hier wijziging of aanvulling noodzakelijk is. Jaarlijks evalueren of hier wel of geen behoefte aan is. Getrapte implementatie.

Jaarlijks evalueren of hier wel of geen behoefte aan is. Getrapte implementatie.

Opstellen communicatielijn

Wanneer starten?

Wanneer klaar?

Uren?

Dit is het startpunt van de implementatie. Zolang er geen PD is geworven, is de taak belegd bij het PM. De Rijnstreek moet zelf bepalen of zij gezamenlijk een PM aanstellen of verbonden blijven aan de

100 uur herschrijven handvest

Duin- en Bollenstreek PM.

voor RD. Overige betrokkenen

Eindrapportage – Fundamentele heroverwegingen gespecialiseerde Jeugdhulp Holland Rijnland 27 januari 2025 Annette Ter Horst, Babs Broekema, Matthias Blankesteijn en Maxim ter Hedde

De staat van morgen. Start vandaag.

Inhoudsopgave 1

Knelpunten

p.29

p.4

3.1

De regio stuurt niet op een gezamenlijk doel

p.30

Opdracht Taskforce

p.4

3.2

Governance is complex gemaakt

p.30

1.3

Werkwijze

p.5

3.3

Implementatie is niet robuust geborgd

p.31

1.4

Dataverzameling en methoden

p.6

3.4

Op groot deel doorverwijzingen geen grip

p.32

1.5

Ontwikkelopgaven

p.7

3.5

Werkdruk en wachtlijsten versterken elkaar

p.33

1.6

Realistische verwachtingen

p.7

3.6

Geen nee zonder afbakening en alternatief

p.33

1.7

Lessen uit het verleden

p.7

3.7

Lokale teams zijn het hoofdveld

p.34

1.8

Onderwijs

p.7

3.8

Regie verdwijnt na doorverwijzing

p.35

1.9

Robuust kader voor grip en blijvende verandering

p.8

3.9

Werken niet met beschikkingen

p.35

1.10

Leeswijzer

p.10

3.10

Paradox van het budgetplafond

p.36

3.11

Regionale en lokale P&C-cycli sluiten niet aan

p.36

3.12

Besluit met financiële impact tijdens het jaar

p.36

3.13

Onvoldoende verband tussen doelen Inkoopplan en P&C

p.37

Inleiding

p.4

1.1

Aanleiding

1.2

Startfoto

p.11

2.1

Governance organisatie eenheden

p.12

2.2

Governance bevoegdheden per niveau

p.14

2.3

Mandatering en delegatie

p.16

3.14

Verantwoordelijkheid financiële beheersing

p.37

2.4

Beleidsontwikkeling en beleidsuitvoering

p.17

3.15

Verrekensystematiek prikkelt onvoldoende

p.37

2.5

Inrichting lokale teams

p.21

3.16

BBR-team

p.38

2.6

Klantstroom

p.23

3.17

Toezicht ontbreekt

p.38

2.7

Inkoop

p.24

3.18

Invloed van marktwerking op het jeugdstelsel

p.39

2.8

Bedrijfsvoering

p.27

2.9

Financiën

p.28

Inhoudsopgave Eindadvies

p.140

p.42

8.1

Inleiding

p.140

Maatregelenpakketten

p.45

8.2

Kern van het advies

p.140

6.1

Leeswijzer maatregelenpakketten

p.46

8.3

Implementatiestrategie

p. 141

6.2

Radicale innovatie en korte termijn effecten

p.47

8.4

Financieel kader

p.143

6.3

Maatregelen zonder extra financiële investeringen

p.47

8.5

Toekomstperspectief

p.143

6.4

Versnippering tegengaan

p.48

8.6

Conclusie

p.143

6.5

Pakket 1: Stabiliseren & versterken van de basis

p.51

Bijlagen bij het eindrapport

p.144

9.1

Financiële effecten maatregelenpakketten

p.144

6.6

Pakket 2: Lokale kracht

p.67

9.2

Samenwerking Onderwijs en Jeugdhulp

p.158

6.7

Pakket 3: Verdergaande regionalisering

p.83

9.3

Boemerangbeleid

p 162

6.8

Pakket 4: Outputsturing

p.103

Bestuurlijke uitgangspunten

p.40

Knoppen

Impactanalyse

p.124

7.1

Impact algemeen

p.125

7.2

Impact per knop

p.126

7.3

Impact op knelpunten

p.137

7.4

Impact financieel

p.138

Bronnenlijst

p.164

Afzonderlijke bijlagen bij het rapport

p.168

Bijlage 1

Memo afbakening reikwijdte Jeugdhulp

Bijlage 2

Casco-analyse gespecialiseerde Jeugdhulp HR

Bijlage 3

Uitvoeringsagenda met planning

1. Inleiding 1.1 Aanleiding De portefeuillehouders Jeugd in Holland Rijnland constateren dat het jeugdhulpstelsel vast dreigt te lopen. De transformatie verloopt traag, er zijn lange wachtlijsten en de door- en uitstroom van jongeren stagneert, terwijl de instroom blijft. Tegelijkertijd stijgen de kosten door Rijksingrepen en hogere arbeidskosten, wat een zware druk legt op gemeentelijke begrotingen en vragen oproept over de financiële houdbaarheid. Daarnaast is er hoge werkdruk bij medewerkers van gemeenten, toegangsorganisaties en zorgaanbieders, wat continuïteitsrisico’s met zich meebrengt. De aansturing van de transformatie (governance) functioneert nog niet naar wens en de besluitvorming schiet tekort. Er is bovendien weinig zicht op de effectiviteit en tevredenheid van gebruikers van jeugdhulp. Deze situatie vraagt om ingrijpende interventies en een fundamentele heroverweging van het jeugdhulpstelsel. De portefeuillehouders jeugd in de regio Holland Rijnland stelden vast dat de huidige situatie vraagt om fundamentele heroverwegingen van de wijze waarop het stelsel van jeugdhulp in de regio is ingericht en functioneert. De portefeuillehouders hebben daarom op 6 december 2023 een bestuurlijke Taskforce ingericht om te komen tot deze fundamentele keuzes, de beoogde randvoorwaarden en de randvoorwaarden.

1.2 Opdracht Taskforce De opdracht aan de Taskforce is om een antwoord te geven op de vraag ‘of het ook anders kan’. Welke fundamentele keuzes zijn noodzakelijk om meer sturing te kunnen geven aan het bereiken van (1) inhoudelijke en (2) financiële doelen en resultaten in de jeugdzorg? En, welke interventies zijn nodig in (3) de bedrijfsvoering en (4) de governance om de sturing te verbeteren? De Taskforce heeft voor deze opdracht drie invalshoeken: 1. Inhoudelijke focus. De primaire focus van de Taskforce ligt oorspronkelijk bij het maken van fundamentele keuzes ten aanzien van de inhoud zoals de afbakening en reikwijdte van de Jeugdhulp en contractmanagement. 2. Financieel stelsel. Onderdeel van deze fundamentele heroverweging is ook het aanpassen van het financieel stelsel op grond van het in juni gekozen scenario om de budgetplafonds inhoudelijker vorm te geven. Dit in aanvulling op het ‘no regret’ scenario om procesverbeteringen door te voeren in de huidige werkwijze. 3. Bedrijfsvoering en governance. In samenhang met de fundamentele keuzes over de inhoudelijke transformatie en het financiële stelsel in de regio Holland Rijnland zijn ook verbetervoorstellen nodig voor de regionale bedrijfsvoering en governance.

← Vorig deel Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://gemeenteraad.hillegom.nl/api/v1/meetings/1729/documents/22571