D09 Taskforce Jeugdhulp, Eindrapportage Fundamentele heroverwegingen gespecialiseerde Jeugdhulp Holland Rijnland .pdf

4

1. Inleiding De opdracht van de Taskforce richt zich op verbeteringen in de gespecialiseerde jeugdhulp, maar houdt ook rekening met hoe lokale en sub regionale toegangen functioneren. Hoewel de Taskforce zich niet richt op preventie in afzonderlijke gemeenten, kan wel worden bekeken of de verdeling tussen lokale en regionale taken moet worden aangepast. De belangrijkste opbrengst van de Taskforce is een beslisdocument waarin de fundamentele keuzes zijn uitgewerkt en onderbouwd. De fundamentele keuzes dragen bij aan een toekomstbestendig en betaalbaar stelsel met behoud van kwaliteit van gespecialiseerde regionale jeugdhulp in Holland Rijnland. 1.3 Werkwijze Het beslisdocument kwam tot stand in een proces waarbij alle stakeholders (aanbieders, toegangsorganisaties, SO Zorg, gemeente(rade)n en ketenpartners) zijn betrokken en gehoord. Ook zijn jongeren en hun gezinnen via de cliëntenadviesraden bij de totstandkoming betrokken. Daarnaast sluit het beslisdocument aan op onderdelen uit het programma Jeugdhulp Holland Rijnland zoals de wachttijdenaanpak, en scenario 2 aanpak Financieel Stelsel en de evaluaties van de lokale teams. Het beslisdocument is tot stand gekomen in een zevental stappen. Deze stappen worden hiernaast beknopt toegelicht.

• Stap 1: Startfoto. Het in beeld brengen van de huidige inrichting van het stelsel langs de lijn van: lokale teams, inkoop, beleid, governance, bedrijfsvoering en financiën. Dit wordt ook wel de grondplaat genoemd. • Stap 2: Knelpuntenanalyse. Het uitdiepen van geconstateerde knelpunten voortkomend uit de startfoto. Die knelpunten kunnen zich overal in het huidige stelsel bevinden: op ieder thema en op iedere laag. • Stap 3: Uitgangspunten en normatief kader. Vanuit deze knelpunten zijn (bestuurlijke) uitgangspunten over de wenselijke situatie geschetst. Aan deze uitgangspunten zijn normen, of brandbreedten, verbonden. Dit normatief kader is cruciaal voor prioritering van de heroverwegingen. • Stap 4: Knoppen. De doorvertaling van knelpunten naar uitgangspunten en normen, wijzen op de plekken in de startfoto waar mogelijke maatregelen kunnen worden getroffen. Dit worden knoppen genoemd. Aan deze knoppen kan de regio draaien om bepaalde veranderingen teweeg te brengen. • Stap 5: Maatregelen(pakketten). Het draaien aan knoppen, naar de ene of de andere kant, wordt gedaan door bepaalde maatregelen te nemen als gemeenten en regio. Door de onderlinge afhankelijkheid van maatregelen ontstaan bepaalde pakketten, ook wel scenario’s genoemd. • Stap 6: Benchmark.

Voor bepaalde maatregelen wordt onderzocht hoe andere gemeenten en regio’s deze maatregelen inzetten en welk effect deze maatregelen hebben op de gewenste uitkomst. • Stap 7: Impactanalyse. De maatregelenpakketten worden op impact beschreven zoals effect op jongeren/gezinnen, inrichting van het zorglandschap, financiële kaders, inkoop en de organisatie.

5

1. Inleiding 1.4 Dataverzameling en methoden Voor de totstandkoming van het beslisdocument zijn verschillende vormen van data verzameld en geanalyseerd. Deze vormen van dataverzameling worden hieronder kort toegelicht. ❑ Documentstudie. Meer dan 180 documenten zijn bestudeerd. Deze documenten lopen uiteen van eerdere onderzoeken, governance afspraken, jaarrapportages, begrotingen, visie- en beleidsstukken, verordeningen, overeenkomsten tot pilot- en project stukken. Deze feitelijke informatie vormde de basis voor de startfoto en bood gedurende het traject informatie voor verdiepende of vergelijkingsvraagstukken. ❑ Interviews. We hielden 26 individuele interviews met portefeuillehouders en directeuren Jeugd in alle 13 gemeenten. Ook hielden we interviews met de (sub) regionale programmamanagers. Deze interviews dienden als input voor de startfoto, knelpuntenanalyse en uitgangspunten.

❑ Gemengde werkgroepen. De vertaling van de knelpuntenanalyse naar uitgangspunten, normen en maatregelen vond plaats in meerdere sessies van gemengde werkgroepen. De interactie tussen leden van thematische werkgroepen dienden ter verbreding en verdieping van de maatregelen(pakketten) en impactanalyse. ❑ Consultatiegesprekken. Voor de knelpuntenanalyse en toetsing van maatregelen zijn consultatiegesprekken georganiseerd met een vertegenwoordiging van gespecialiseerde jeugdhulpaanbieders (op basis van zelfselectie 30 van de 180 aanbieders uit verschillende segmenten), cliëntenadviesraden, onderwijs en RBL, huisartsen, welzijnsorganisaties en lokale teams. De dataverzameling vond plaats tussen maart 2024 en januari 2025.

❑ Thematische werkgroepen. Langs de lijn van de drie invalshoeken van de opdracht zijn 9 werkgroep bijeenkomsten georganiseerd. De drie regio’s zijn door verschillende deelnemers (afwisselend) vertegenwoordigd. De thematische werkgroepen hielpen bij het opstellen van de startfoto en knelpuntenanalyse.

6

1. Inleiding 1.5 Ontwikkelopgaven De opdracht aan de Taskforce staat niet op zichzelf. De regio, subregio's en individuele gemeenten worden geconfronteerd met grote opgaven zoals de Hervormingsagenda Jeugd, het Toekomstscenario Kind- en Gezinsbescherming en de meest recente jurisprudentie. De regio maakt hier al grote stappen in met trekkers op de verschillende thema's. Dit onderzoek, de knoppen en de maatregelenpakketten zijn getoetst aan de inhoudelijke uitdagingen die deze opgaven met zich meebrengen. Daarnaast staan gemeenten voor aanzienlijke financiële uitdagingen, met name in het licht van het zogenaamde 'ravijnjaar' 2026, waarin een aanzienlijke vermindering van rijksbijdragen wordt verwacht. Deze financiële druk kan de uitvoering van de genoemde opgaven beïnvloeden. Het is daarom cruciaal dat de Taskforce en betrokken partijen niet alleen inhoudelijke, maar ook financiële strategieën ontwikkelen om deze uitdagingen het hoofd te bieden. 1.6 Realistische Verwachtingen a. Implementatietijd Gezien de complexiteit van het jeugdhulpstelsel en de bestaande problemen, vergen voorgestelde maatregelen tijd om effect te sorteren. Daarbij is het belangrijk om te erkennen dat deze maatregelen niet onmiddellijk alle problemen zullen oplossen en dat voortdurende inspanning en aanpassing nodig zijn om de gewenste verbeteringen te realiseren. b.

Afhankelijkheid van landelijke beleid Succesvolle implementatie is mede afhankelijk van landelijke beleidsontwikkelingen en financiering. c. Noodzaak van flexibiliteit Het is essentieel om flexibel te blijven en de maatregelen aan te passen op basis van nieuwe inzichten en veranderende omstandigheden.

1.7 Lessen uit het verleden In lijn met de inzichten van Sharon Stellaard, die in haar proefschrift "Boemerangbeleid" benadrukt dat hervormingen in de jeugdzorg vaak leiden tot herhaling van fouten en nieuwe problemen creëren, is het essentieel om systematisch te reflecteren op eerdere beleidsinitiatieven. Door grondige evaluaties van voorgaande hervormingen kunnen we begrijpen waarom bepaalde maatregelen niet het gewenste effect hadden en voorkomen dat dezelfde fouten worden herhaald. Deze reflectie vormt de basis voor het ontwikkelen van effectieve en duurzame oplossingen binnen het jeugdhulpstelsel (zie hoofdstuk 9.3, p 162: ‘Boemerangbeleid’). 1.8 Onderwijs In het jeugdhulpstelsel speelt onderwijs een cruciale rol. Regio Holland Rijnland zet zich intensief in voor een goede afstemming tussen jeugdhulp en (passend) onderwijs, onder meer via initiatieven zoals het fasenmodel en integrale zorgarrangementen. Desondanks blijven er uitdagingen, zoals een tekort aan doorzettingsmacht en onvoldoende samenwerking met schoolbesturen. Het is van groot belang dat de ontwikkelingen binnen het onderwijs aansluiten bij de hervormingen van de Taskforce Jeugd, zodat de verschillende interventies elkaar versterken. In hoofdstuk 9.2 op p. 158 worden de onderwijsontwikkelingen besproken, inclusief lopende acties en oplossingen voor de bestaande knelpunten.

7

1. Inleiding 1.9 Robuust kader om grip te krijgen op het jeugdhulpstelsel en om blijvende veranderingen te realiseren. De voorstellen in het rapport leveren meer grip op en realiseren een duurzame verandering omdat ze gericht zijn op het aanpakken van de fundamentele oorzaken van de huidige problemen in het jeugdhulpstelsel in de regio Holland Rijnland. Hierna zetten we de belangrijkste factoren uiteen die bijdragen aan deze verbeterde grip en waarom een verandering nu haalbaar is. a. Focus op duidelijke verantwoordelijkheden en eigenaarschap Hoe het grip oplevert Het rapport benadrukt het belang van een heldere taakverdeling en mandatering binnen het stelsel. Door verantwoordelijkheden expliciet te beleggen bij een regionaal programmadirecteur en (verdergaand) bij SO Zorg en deze organisatie een duidelijke regierol te geven, wordt versnippering in de aansturing verminderd. Dit maakt het makkelijker om besluiten te nemen en uit te voeren.

Waarom het nu lukt. Eerdere pogingen faalden door een gebrek aan centrale coördinatie en door versnipperde besluitvorming. Nu wordt expliciet voorzien in een gezamenlijke regiovisie, bestuurlijke afspraken en toezichtmechanismen, wat een cultuur van verantwoordelijkheid en afrekenbaarheid bevordert.

b. Uniformiteit in beleidsontwikkeling en uitvoering Hoe het grip oplevert Door een regionaal beleidskader in te voeren, wordt een uniforme aanpak gewaarborgd, wat belangrijk is voor consistentie in de uitvoering van jeugdhulp. Dit kader schept duidelijkheid over prioriteiten, normen en doelstellingen, waardoor gemeenten en subregio’s effectiever samenwerken en versnippering wordt tegengegaan. Waarom het nu lukt Het rapport biedt concrete mechanismen om de afstemming tussen lokale, subregionale en regionale lagen te verbeteren, zoals door de introductie van centrale regisseurs en uniforme verordeningen. Hierdoor kunnen gemeenten niet langer versnipperd opereren. c. Sterkere financiële sturing en voorspelbaarheid Hoe het grip oplevert Het rapport stelt voor om budgetplafonds te herzien en te koppelen aan inhoudelijke doelen. Daarnaast wordt een dynamisch financieel stelsel voorgesteld, waarmee de regio meer grip krijgt op kosten en resultaat. Dit voorkomt het huidige "waterbedeffect" van niet-gecontracteerde zorg en ad-hocuitgaven. Waarom het nu lukt Er wordt nu structureel ingezet op betere informatievoorziening (zoals een verbeterde regionale PDCA-cyclus) en duidelijke afspraken over financiële verantwoordelijkheid, wat eerder ontbrak. Dit maakt het mogelijk om bij te sturen op basis van real-time data en gedeelde inzichten.

8

1. Inleiding d. Betere samenwerking en integratie Hoe het grip oplevert Het rapport legt een sterke nadruk op samenwerking tussen gemeenten, lokale teams en externe verwijzers. Door gezamenlijke kaders en afspraken te maken, worden deze partijen effectiever geïntegreerd in een samenhangend zorgstelsel. Waarom het nu lukt Voor het eerst worden formele afspraken gemaakt over casusregie, doorverwijzing en samenwerking met externe verwijzers zoals huisartsen. Dit voorkomt dat actoren op hun eigen eiland opereren en zorgt ervoor dat ze werken binnen een gemeenschappelijk kader.

f. Praktische en haalbare maatregelpakketten Hoe het grip oplevert De maatregelpakketten zijn logisch opgebouwd en beginnen met essentiële "maatregelen ter stabilisatie en versterken van de basis" (pakket 1), zoals het nakomen van bestaande afspraken. Vervolgens worden verdere stappen gezet richting een meer gestructureerd stelsel (pakketten 2-4), afhankelijk van de bereidheid en voortgang binnen de regio. Waarom het nu lukt In tegenstelling tot eerdere pogingen worden maatregelen nu gefaseerd en stapsgewijs geïmplementeerd. Dit voorkomt overbelasting van het systeem en maakt het makkelijker om de gewenste transformatie in haalbare stappen door te voeren.

e. Verankering van governance en toezicht Hoe het grip oplevert Het rapport stelt een vernieuwing van de governancestructuur voor, waarin duidelijke afspraken worden gemaakt over rolverdeling, besluitvorming en toezicht. Dit creëert een sterkere bestuurlijke en operationele structuur die is toegerust om veranderingen door te voeren. Waarom het nu lukt Voorheen ontbrak het aan formele afspraken en consequente opvolging. Het rapport introduceert toezicht- en verantwoordingsmechanismen, zoals jaarlijkse evaluaties en het gebruik van een gezamenlijk jaarplan, waardoor eerder gemaakte afspraken daadwerkelijk worden nageleefd.

9

1. Inleiding 1.10 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt de startfoto gepresenteerd: de grondige analyse van de huidige inrichting van het stelsel. Hoofdstuk 3 brengt de daarbij behorende knelpunten in beeld. De gewenste bestuurlijke uitgangspunten waar het toekomstig stelsel aan moet voldoen, volgen in Hoofdstuk 4. Hoofdstuk 5 brengt de knoppen in beeld waar de regio aan kan draaien om het stelsel anders in te richten. Door de maatregelen die hieruit volgen, onderling in samenhang te brengen, ontstaan er vier maatregelenpakketten. Deze pakketten komen in Hoofdstuk 6 aan bod. Hoofdstuk 7 toont de impactanalyse op inhoud en financiën. Het betreft een totaalafweging tussen de vier maatregelenpakketten, de bestuurlijke uitgangspunten en de ervaren knelpunten. Hoofdstuk 8 is het richtinggevend advies voor een voorkeursmaatregelenpakket op basis van alle informatie. Hoofdstuk 9 betreft de bijlagen (opgenomen in deze rapportage). Hierin zijn opgenomen: a) de onderbouwing van de financiële effecten van de maatregelenpakketten 1-3, b) de samenwerking tussen onderwijs en jeugdhulp en c) de effecten van boemerang beleid. Tot slot is een overzicht van alle geraadpleegde bronnen opgenomen.

10

2. Startfoto

In dit hoofdstuk wordt de startfoto van de inrichting van de gespecialiseerde jeugdhulp in Holland Rijnland gepresenteerd. Deze startfoto, ook wel de grondplaat genoemd, vormt een gelaagd beeld van de inrichting van het stelsel. De omschrijving verloopt via vijf thema’s: governance, lokale teams en voorliggend veld (of sociale basis), beleid, inkoop en financiën. Deze startfoto vormt een objectief beeld van de huidige situatie, zonder dat daar een oordeel aan vast hangt of knelpunten aan worden verbonden. Belangrijk hierbij is dat niet alles voor iedere gemeente hetzelfde is. Juist de lokale variatie in het stelsel komt in de grondplaat duidelijk naar voren. Het volgende hoofdstuk beschrijft de knelpunten in deze huidige inrichting.

11

2. Startfoto 2.1 Governance organisatie eenheden Gemeenten bieden op grond van de Jeugdwet jeugdige inwoners en hun ouders een passend hulpaanbod. Kortweg zijn gemeenten financieel en bestuurlijk verantwoordelijk voor alle vormen van jeugdhulp en jeugdzorg, te weten: Jeugd en opvoedhulp, Jeugdbescherming, Jeugdreclassering, Jeugd-GGZ en Jeugd-LVB. 1. 2.

3.

4.

5.

Iedere gemeente organiseert (de samenwerking met) het voorliggend veld, de basisvoorzieningen en de sociale basis zelf. Dit is een lokale aangelegenheid. De (eerstelijns-) begeleiding voor jeugdigen en gezinnen is ook een lokale verantwoordelijkheid. In de Leidse regio en Duin- en Bollenstreek kiezen gemeenten ervoor dit door sub regionale externe stichtingen uit te laten voeren. Andere gemeenten zoals Katwijk voeren dit zelf uit. Onderdeel van de taken is ook het doorverwijzen naar gespecialiseerde jeugdhulp. Inkoop van gespecialiseerde jeugdhulp is een verantwoordelijkheid voor gemeenten. Er is (m.u.v. Alphen ad Rijn) lokaal geen beleidsontwikkeling- of implementatie op het gebied van gespecialiseerde jeugdhulp. Dit wordt in netwerk samenwerking regionaal opgepakt – zowel bestuurlijk (PHO jeugd) als ambtelijk (ROJ). De netwerksamenwerking is formeel geborgd door middel van een Samenwerkingshandvest. Gemeenten zijn verplicht om gespecialiseerde jeugdhulp regionaal in te kopen. Daarvoor maken zij gebruik van de gemeenschappelijke Serviceorganisatie Zorg Holland Rijnland (SO Zorg). Hulp in het gedwongen kader (hoog specialisme) kent op beleid en uitvoering wel een wettelijk verplicht (boven)regionaal karakter. De gespecialiseerde hulpverlening zelf, wordt in deze regio uitgevoerd door circa 160 gecontracteerde en meer dan 180 nietgecontracteerde zorgaanbieders.

Partij

Toelichting

Gemeenten

De 13 samenwerkende gemeenten in de regio Holland Rijnland: Leiden, Leiderdorp, Voorschoten, Oegstgeest, Zoeterwoude, Katwijk, Noordwijk, Hillegom, Lisse, Teylingen, Nieuwkoop, Alphen aan den Rijn, Kaag en Braassem. De gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen zijn hierbij ambtelijk gefuseerd binnen HLTsamen.

De regio’s Duinen Bollenstreek, de Rijnstreek en de Leidse Regio

De subregio’s van samenwerkende gemeenten. Deze samenwerking komt tot uiting in het opstellen van een gezamenlijk programmaplan. Dit verschilt per sub regio. In de regio Rijnstreek werken gemeenten onafhankelijker.

SO Zorg

De SO Zorg verzorgt de uitvoering van de gemeentelijke inkoop en contractering op het gebied van: • Regionale jeugdhulp in het gedwongen kader; • Gespecialiseerde jeugdhulp; Dit doet zij voor 12 van de 13 gemeenten. Alphen aan den Rijn organiseert de inkoop van specialistische jeugdhulp zelfstandig, en koopt slechts 1b (gesloten jeugdhulp), 7 (veiligheid) en op delen van segmenten 6 (crisis) in via SO Zorg.

Aanbieders

De aanbieders van specialistische jeugdhulp. Het gaat hierbij in de regio om zo’n 160 gecontracteerde en meer dan 180 niet-gecontracteerde aanbieders, verdeeld over 7 segmenten.

Lokale teams / JGTs

De organisaties die eerstelijns begeleiding bieden en toegang tot de specialistische zorg- en ondersteuning verzorgen. De lokale teams is voor de Duin- en Bollenstreek en Leidse regio georganiseerd op het niveau van de subregio’s. Gemeenten Katwijk, Voorschoten, Nieuwkoop en Kaag en Braassem voeren Toegang/lokale teams in eigen beheer uit.

12

2. Startfoto De organisatie eenheden in Holland Rijnland zien er als volgt schematisch uit.

13

2. Startfoto 2.2 Governance bevoegdheden per niveau Binnen regio Holland Rijnland is sprake van een drietal niveaus waar taken en verantwoordelijkheden met betrekking tot de (gespecialiseerde) jeugdhulp zijn belegd: • Lokaal, het niveau van de gemeenten; • Subregionaal, het niveau van de drie subregio’s; • Regionaal, het niveau van regio Holland Rijnland, de 13 gemeenten die gezamenlijk regionaal inkopen via de SO Zorg. De gemeenten Op het niveau van de gemeenten zijn de volgende verantwoordelijkheden belegd: • Beleidsontwikkeling en beleidsvaststelling. Dit krijgt vorm via lokale verordeningen en beleidsregels. • Programmabudgetten. De gemeenten hebben de verantwoordelijkheid voor de programmabudgetten niet overgedragen en betalen voor eigen zorgverbruik. De realisatie van een voorgaand jaar geldt daarbij als verdeelsleutel van de financiële bijdrage voor het daaropvolgende jaar. • Het budgethouderschap. Binnen de door de raad vastgestelde financiële kaders voert het college het jeugdhulpbeleid uit en legt daarover verantwoording af. De SO Zorg voert het beleid en besluiten van de colleges uit binnen het daarvoor door de colleges beschikbaar gesteld budget in de begroting. De SO Zorg is voor dit deel gemandateerd budgethouder.

• Vaststellen regionaal inkoopplan. Het regionale inkoopplan wordt lokaal, door de colleges, vastgesteld. • Programmaplannen. Gedurende de looptijd van het onderzoek bepaalden alle Rijnstreek-gemeenten zelf de kaders voor de specialistische jeugdhulp. De gemeenten/subregio’s hebben eigen programmaplannen. • De toeleiding van een zorgtraject (toegang). Wettelijk is de gemeenten verantwoordelijk voor de toeleiding tot zorg en ondersteuning. Sommige gemeenten hebben deze taak lokaal belegd, anderen doen dat subregionaal. Beleidsontwikkeling- of implementatie met betrekking tot de toegang naar gespecialiseerde jeugdhulp vindt lokaal of subregionaal plaats. Subregionaal niveau Op subregionaal niveau zijn de volgende taken en verantwoordelijkheden belegd: • Programmaplannen. Op subregionaal niveau stemmen de gemeenten de kaders voor de jeugdhulp af middels de programmaplannen.* • In 2020/2021 zijn deze subregionale programmaplannen vastgesteld. Vanuit deze programmaplannen zijn zowel de opdracht aan de gemeentelijke toegang (Jeugdteams) als het programmaplan jeugdhulp LR opgesteld. Op basis van deze stukken is één regionale visie tot stand gekomen. De visie voor de LR geldt echter nog onverkort. *Zie programmaplannen Leidse Regio (2021) en Duin- en Bollenstreek (2021).

14

2. Startfoto • De programmaplannen van de Leidse regio en de Duin & Bollenstreek- waarbij de Rijnstreek is aangehaakt op de onderwerpen die zij gezamenlijk in Holland Rijnland inkopenvormden het kader voor het (lokaal vast te stellen) regionale inkoopplan. • De toeleiding van een zorgtraject (toegang). Duin- en Bollenstreek en Leidse regio hebben dit subregionaal niveau belegd. De wijze waarop de toegang is vormgegeven verschilt echter per sub regio, en ook binnen sub regio’s is er sprake van variatie. • Er word sinds 2015 al samengewerkt in de regio Holland Rijnland, op basis van een visie (Hart voor de Jeugd). Op subregionaal niveau zijn echter formeel géén taken en verantwoordelijkheden m.b.t. gespecialiseerde jeugdhulp neergelegd. Wel vindt informeel bestuurlijke (en ambtelijke) afstemming plaats en worden afspraken over lokale jeugdteams gemaakt. Regionaal niveau • Beleidsontwikkeling- en implementatie op het gebied van gespecialiseerde jeugdhulp vindt plaats in een regionaal netwerk-samenwerking, zowel bestuurlijk (PHO jeugd) als ambtelijk (ROJ en Programmateam). • De netwerksamenwerking is -uitgezonderd het ROJ- formeel geborgd door middel van een Samenwerkingshandvest. Jaarlijks wordt een regionaal jaarplan opgesteld.

De Serviceorganisatie Zorg Op het niveau van de SO Zorg zijn (op hoofdlijnen) de volgende verantwoordelijkheden belegd: • Ondersteuning bij de regionale inkoop en contractering van regionale jeugdhulp en gespecialiseerde jeugdhulp, waaronder ook het feitelijk aangaan van overeenkomsten (inkoop) met jeugdhulpaanbieders; • Coördineren van regionale berichtgeving inzake regionale en gespecialiseerde jeugdhulp; • Contractbeheer en contractmanagement; • Afwikkelen van het opgedragen declaratie- en betalingsverkeer; • Leveren van een bijdrage en advies bij de verantwoordingscyclus waaronder het genereren van adequate managementinformatie en informatie voor de planning en controlcyclus; • Het op verzoek namens gemeenten optreden richting leveranciers om de voorwaarden en eisen, waaronder de overeenkomsten worden afgesloten, te harmoniseren; • Gevraagd en ongevraagd adviseren aan gemeenten over beleidsontwikkeling die de uitvoering betreffen.

15

2. Startfoto 2.3 Mandatering en delegatie Er is geen sprake van delegatie van collegebevoegdheden aan het bestuur van de SO Zorg (GR SO Zorg, artikel 4.2.a). Er is wel sprake van mandatering van de individuele colleges aan de secretaris-directeur van de SO Zorg (ook te noemen directeur) voor het uitvoeren van bevoegdheden op grond van artikel 2.8 van de Jeugdwet. De gemandateerde bevoegdheden zijn collegebevoegdheden die onder andere zien op het aangaan van overeenkomsten met aanbieders van jeugdhulp, inclusief het toekennen van budgetplafonds aan aanbieders, het sluiten van contracten, het optreden als budgethouder voor de kosten van de ingekochte jeugdhulp (‘programmabegroting’), het monitoren van budgetten en het vaststellen van tarieven inzake jeugdhulp (bron: ‘Besluit mandaat, volmacht en machtiging Serviceorganisatie Zorg Holland Rijnland 2023’).

.

Een visuele weergave van de onderlinge verhoudingen is rechts bijgevoegd.

16

2. Startfoto 2.4 Beleidsontwikkeling en beleidsuitvoering De huidige governance structuur is op te delen in twee delen: beleidsontwikkeling en beleidsuitvoering. De governance is zo georganiseerd dat beleidsontwikkeling- en uitvoering niet los van elkaar staan, maar met elkaar zijn verbonden.

Beleidsontwikkeling In de huidige governance hebben de gemeenten de taken en bevoegdheden op het terrein van uitvoering van gemeentelijke inkoop en contractering in het kader van de Jeugdwet gemandateerd aan SO Zorg. De beleidsontwikkeling is niet bij SO Zorg ondergebracht. Wel ondersteunt SO Zorg bij de regionale inkoop en contractering van regionale jeugdhulp en gespecialiseerde jeugdhulp en geeft zij gevraagd en ongevraagd advies aan gemeenten over beleidsontwikkeling die de uitvoering betreffen. (bron: gemeenschappelijke regeling Serviceorganisatie Zorg Holland Rijnland 2022). Formeel zijn alle verantwoordelijkheden voor beleid gepositioneerd via de beleidsontwikkelingslijn van de gemeenten.

PHO-Jeugd De portefeuillehouders jeugdhulp zijn voor de eigen gemeenten verantwoordelijk voor de beleidsontwikkeling en implementatie van jeugdhulp. Voor wat betreft de regionale beleidsontwikkeling specifiek gericht op de gespecialiseerde jeugdhulp in de regio Holland Rijnland zijn de portefeuillehouders jeugd gezamenlijk verantwoordelijk en hebben zij hiervoor een regionale overlegstructuur getroffen waarin afstemming over de inhoudelijke transformatie en de uitvoering van de gespecialiseerde jeugdhulp plaatsvindt. Dit is het PHO Jeugd.

AOO Het PHO geeft vervolgens aan het AOO de bestuurlijke opdracht om de inhoudelijke transformatie van jeugdhulp nader vorm te geven. Formeel verleent het AOO deze opdracht aan de eigen, gemeentelijke organisatie (bron: samenwerkingshandvest 2020).

17