Bijlage I Eindrapport Evaluatie WerkBedrijf Rijk van Nijmegen
Tekst van het document
daten na hun leertraject betaald aan het werk kunnen. Ook kandidaten uit andere regiogemeenten namen deel aan deze projecten. Voorbeelden van kansberoepenprojecten zijn: Talent in het groen, Talent in de keuken en Verzorgende 3 IG •
100-banenplan. Eind 2020 is WerkBedrijf gestart met het 100-banenplan. 71 Daarmee biedt
WerkBedrijf 100 kandidaten uit de Participatiewet via een detacheringsconstructie een baan aan bij BlueView. BlueView is een commercieel bedrijf dat sinds 2020 de productieverant-
woordelijkheid heeft overgenomen van de sociale werkvoorziening van Rijk van Nijmegen
(zie verder paragraaf 3.2.2). Het 100-banenplan dient verschillende doelen. Het type werk
sluit aan bij de kwaliteiten van de kandidaten. Kandidaten worden begeleid op de werkplek en als het contract afloopt worden zij verlengd (via detachering), rechtstreeks in dienst genomen of bemiddeld naar een volgende baan. Met deze constructie behoudt WerkBedrijf ook industrieel werk in de regio dat aansluit op competenties van kandidaten.
•
Project Doe je mee. WerkBedrijf werkt samen met de gemeenten Beuningen, Druten,
Mook en Middelaar en Nijmegen aan een meerjarig project tot en met 2024 om hun aanvul-
lende re-integratiemiddelen vanaf 2021 in te zetten bij WerkBedrijf. 72 De overige gemeenten hebben gekozen voor versterking van de eigen dienstverlening aan hun bijstandsge-
rechtigden. De centrale vraag is hoe WerkBedrijf en de gemeenten een impuls kunnen ge-
70
Jaarstukken 2019.
71
Jaarstukken 2020.
72
Begroting 2022 – 2025 en bijstelling 2021.
53
ven aan brede dienstverlening voor bijstandsgerechtigden in de regio. De kern is dat Werk-
Bedrijf met meer bijstandsgerechtigden in persoonlijk contact komt en beter behoeften van
mensen kan detecteren op de leefgebieden werk, participatie, activering, financiële situatie en gezondheid. En op basis hiervan een passend vervolg aan (reguliere) dienstverlening kan bieden.
Tevredenheidsonderzoek onder kandidaten
WerkBedrijf laat met enige regelmaat onderzoek onder kandidaten uitvoeren. Zo vindt er
doorlopend tevredenheidsonderzoek plaats. Ook heeft WerkBedrijf opdracht gegeven tot het onderzoek ‘De rode draad in de kandidaat’. 73 De tevredenheid van kandidaten wordt door
WerkBedrijf gezien als een kritieke succes factor (KSF). Uit de tevredenheidsonderzoeken blijkt dat kandidaten relatief tevreden zijn over de dienstverlening op het vlak van arbeidsbemiddeling.
In het meeste recente tevredenheidsonderzoek geven kandidaten WerkBedrijf gemiddeld het
cijfer 7,5. 74 Kandidaten zijn met name tevreden over de consulent. Die krijgt gemiddeld het
cijfer 8. Van de fases scoren de intake (7,5) en bemiddeling (7,7) het hoogst en de diagnose (6,7) en interventie (7,2) het laagst. Het relatief lage cijfer voor diagnose hangt mogelijk samen met de omstandigheden waarin deze fase wordt ingezet. De diagnose is nodig voor kandidaten
waarvan de bemiddelbaarheid niet snel ingeschat kan worden. Deze kandidaten worden dus nog niet bemiddeld naar werk en blijven daardoor wat langer in traject.
Het meest positief zijn kandidaten over de vriendelijkheid van de consulent, de ervaren
veiligheid in het intakegesprek, de mate waarin het intakegesprek stimulerend was, het feit dat kandidaten zich bij bemiddeling klaar voelen voor de vervolgstap en de geboden
ondersteuning. De meeste kandidaten vinden de frequentie van de gesprekken bij intake en
bemiddeling precies goed (73-75%). 13-16% zou vaker een gesprek willen hebben. Minder
positief volgens kandidaten zijn de informatie over rechten en plichten, de duidelijkheid van de
afspraken, de NOA talentenscan (voor diegene die deze hebben ingevuld) en de mogelijkheden voor de toekomst. Ook worden de ontwikkeltrajecten en leerwerktrajecten minder positief beoordeeld dan de andere trajecten die kandidaten volgen.
Kijkend naar de verbetersuggesties volgens kandidaten, dan blijkt dat zij behoefte hebben aan
meer persoonlijk contact met consulenten, meer aandacht voor de beleving van de
kandidaat en voor de wensen van de kandidaat. Ook blijkt dat hoog opgeleide kandidaten
meer begeleiding en passende hulp wensen. De huidige voorzieningen zijn naar hun mening
te veel gericht op laagopgeleiden en mensen met een beperking. Kennelijk voorziet de
‘Denktank’, dat is een door WerkBedrijf gefaciliteerde praatgroep voor kandidaten met een hbo/wo-opleiding 75, onvoldoende in de behoeftes van deze groep.
Het onderzoek ‘De rode draad in de kandidaat’ laat op basis van interviews met kandidaten zien dat kandidaten het gevoel hebben dat ze serieus genomen worden en dat er voor hen de tijd
wordt genomen. De begeleiding die wordt geboden door WerkBedrijf wordt als prettig ervaren. De kritische kanttekeningen die in het onderzoeksrapport worden geplaatst, komen overeen met die uit het doorlopend tevredenheidsonderzoek. De dienstverlening kan meer gericht
73
Mulkom, S. van (2021). De Rode Draad in Kandidaat. Nog niet gepubliceerd.
74
De tevredenheidsonderzoeken zijn na inlog online beschikbaar voor medewerkers van WerkBedrijf.
75
Dienstenboek Meer dan werk, p. 14.
54
worden op wat iemand wil en niet alleen wat iemand kan. Kandidaten kregen het gevoel dat de
focus werd gelegd op een zo hoog mogelijk uitstroom. Daarbij werden wel eens de voorkeuren van kandidaten vergeten.
Verbetering bejegening kandidaten
Uit de jaarstukken van WerkBedrijf blijkt dat WerkBedrijf de feedback van kandidaten heeft
aangegrepen om de bejegening te verbeteren. De Kandidatenraad van WerkBedrijf bevestigt
dit. De toonzetting en begrijpelijkheid van de brieven die WerkBedrijf stuurt is in 2018
aangepast na feedback van de Kandidatenraad. 76 De oorspronkelijke toon werd door sommige kandidaten als dreigend ervaren. Aangezien kandidaten zich in een afhankelijke positie
bevinden én relatief vaak laaggeletterd zijn, is er behoefte aan eenvoudig en enthousiasmerend taalgebruik.
Ook bevat de brief nu duidelijkere informatie over wat WerkBedrijf is en wat er gaat gebeuren,
omdat bleek dat voor kandidaten niet duidelijk is wat de rol van WerkBedrijf is ten opzichte van die van de gemeente of UWV WERKbedrijf. Op basis van feedback uit het
tevredenheidsonderzoek over de eerste kennismaking met WerkBedrijf zijn in 2018 aanpassingen in de groepsbijeenkomsten gedaan.
Klachtenafhandeling
We zien dat WerkBedrijf jaarlijks relatief weinig klachten over de dienstverlening ontvangt
(tussen 3 en 11 per jaar; zie tabel 3.1). 77 Klachten gaan onder meer over het niet-nakomen van
afspraken door WerkBedrijf, het gevoel dat er onvoldoende hulp werd geboden of dat er
onvoldoende inlevingsvermogen werd getoond, het gebrek aan coördinatie van processen,
onjuist verstrekte informatie of het zoekraken van een e-mail. De ontvangen klachten zijn bijna allemaal minnelijk door WerkBedrijf afgehandeld binnen de geldende wettelijke termijn.
Tabel 3.1
Aantal klachten ontvangen en behandeld
2015
2016
2017
2018
2019
2020
10
11
6
8
8
3
Bron: Jaarverslag klachtafhandeling WerkBedrijf (meerdere jaren)
Tevredenheidsonderzoek onder ondernemers
WerkBedrijf laat met enige regelmaat onderzoek onder ondernemers uitvoeren. 78 De
tevredenheid van ondernemers wordt door WerkBedrijf gezien als een kritieke succes factor
(KSF). Het meest recente klanttevredenheidsonderzoek dat WerkBedrijf in 2021 bij ondernemers heeft verricht, laat zien dat deze groep over het algemeen (zeer) tevreden is met de
dienstverlening. In het klanttevredenheidsonderzoek geven ondernemers de dienstverlening een 7,8, de bereikbaarheid een 7,9 en de contactpersoon een 8,3.
Uit het klanttevredenheidsonderzoek blijkt tevens dat ondernemers vinden dat de consulent goed uitleg geeft over de ondersteuning die WerkBedrijf kan bieden en over wet- en
76
Jaarstukken 2019.
77
Jaarverslag klachtafhandeling Werkbedrijf 2019; Jaarverslag klachtafhandeling Werkbedrijf 2020.
78
Ook hiervan zijn de resultaten na inlog online beschikbaar voor WerkBedrijf.
55
regelgeving. De kennis van consulent over branchespecifieke ontwikkelingen vinden
ondernemers wat beperkt. Sommige ondernemers die wij hebben gesproken krijgen de indruk dat de werkdruk onder consulenten de afgelopen maanden hoog is. Ze merken ook dat meer
zaken schriftelijk worden afgedaan. Regelmatig persoonlijk contact – in de vorm van een face-to-
face gesprek op het bedrijf – wordt zeer op prijs gesteld.
Ondernemers die klant zijn bij WerkBedrijf zeggen ook dat ze weten waar WerkBedrijf voor staat en dat WerkBedrijf over het algemeen duidelijke en volledige informatie verschaft. Het beeld van WerkBedrijf is dat van een organisatie die afspraken nakomt, deskundig, adviserend en gericht op samenwerking is.
3.2.2
Sociale werkvoorziening
Masterplan Beschut en evaluatie daarvan
Sinds de oprichting van WerkBedrijf heeft de focus gelegen op de beweging ‘van binnen naar buiten’, dat wil zeggen mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt zo regulier
mogelijk aan het werk helpen bij reguliere ondernemers. Daarbij bouwde WerkBedrijf voort op de plannen die al in gang waren gezet door voorloper Breed. Voor de groep SW-medewerkers waarbij regulier werk bij reguliere ondernemers niet haalbaar is, garandeert WerkBedrijf een ‘beschutte’ werkplek met goede werkomstandigheden. De aandacht voor de beweging ‘van
binnen naar buiten’ in de jaren voor en vlak na oprichting van WerkBedrijf, heeft er volgens WerkBedrijf toe geleid dat minder aandacht is uitgegaan naar de aansturing van de SW-
medewerkers op beschutte werkplekken. 79 De volgende knelpunten werden in 2016 door WerkBedrijf geconstateerd: • •
SW-medewerkers ontvingen niet genoeg en onvoldoende passende begeleiding.
De fysieke omstandigheden van het gebouw aan de Boekweitweg schoten tekort. Knelpunten betroffen het binnenklimaat, de indeling van werkruimtes en het verouderde meubilair.
•
Door onvoorspelbaarheid in personele capaciteit en productiematerialen was het lastig om
een continu werkaanbod aan te bieden. Daardoor konden SW-medewerkers soms een aan-
tal uur of dagdeel geen werkzaamheden verrichten. •
De gesplitste aansturing van mens en productie was niet efficiënt voor de productieplanning en leidde tot onduidelijkheid onder professionals en SW-medewerkers over rol-en taakafbakening.
•
De werkcultuur was ‘top-down’ en mensen spraken elkaar weinig aan op elkaars gedrag, regels of verantwoordelijkheden.
Deze knelpunten hebben, in combinatie met de overgang van SW-medewerkers van Breed naar WerkBedrijf, geleid tot ontevredenheid en onrust bij een deel van de medewerkers en een
stijging van het ziekteverzuim en de leegloop. 80 Tegen deze achtergrond heeft WerkBedrijf in 2017 het Masterplan Beschut opgesteld. Doel was het verbeteren van de
werkomstandigheden, werkaanbod, cultuur en begeleiding van SW-medewerkers en het
79
Toekomst Beschut Werk, 8 februari 2016.
80
Tijdelijk geen werk dat aangeboden kan worden aan SW-medewerkers.
56
verlagen van het ziekteverzuim. 81 Het plan moest leiden tot een prettige, rustige en stabiele
werkomgeving met een passend werkaanbod en de juiste begeleiding voor SW-medewerkers. Uit de evaluatie die WerkBedrijf in 2019 uitvoerde, blijkt dat de werkomstandigheden zijn
verbeterd door de verbouwing van de Boekweitweg. De werkplek sloot beter aan bij het type
werk en de beperking van de SW-medewerker. Ook SW-medewerkers zijn volgens WerkBedrijf tevreden(er) over hun werkplek. De evaluatie laat verder zien dat het werkaanbod is verbeterd.
Voor medewerkers op de beschutte afdeling is er een continu werkaanbod omdat het logistieke proces is geoptimaliseerd en WerkBedrijf afspraken heeft gemaakt met (grote) opdrachtgevers. Het is WerkBedrijf naar eigen zeggen minder goed gelukt om medewerkers afwisselend werk
aan te bieden. Afwisselend werk is voor iedereen iets anders en tegelijkertijd moet het wel werk
zijn dat door een grotere groep SW-medewerkers verricht kan worden, vermeld WerkBedrijf in
de evaluatie. Voorts blijkt dat het combineren van de productie- en leidinggevende taken in de
functie van werkcoach efficiënt is. Tegelijk is er volgens WerkBedrijf nog ruimte voor
verbetering, met name in de aansturing door voorlieden. Ten slotte zijn medewerkers in de SW gecoacht op het nemen van eigen verantwoordelijkheid, samenwerken en leren van elkaar.
Volgens WerkBedrijf heeft dit geleid tot verbeteringen, maar is de cultuur en manier van werken niet geheel veranderd.
Aanpak ziekteverzuim en onderzoek naar ziekteverzuim
Sinds 2017 heeft WerkBedrijf een aantal veranderingen doorgevoerd om het relatief hoge
ziekteverzuim te verminderen. Op de eerste plaats moest het Masterplan Beschut resulteren in daling van het ziekteverzuim. Naast het Masterplan zijn ook specifieke acties uitgevoerd om
het verzuim te doen dalen. Zo moesten de teammanagers in de SW in 2016 plannen van aanpak
opstellen om het verzuim binnen hun team te verlagen. 82 Ook volgden diverse functionarissen in
dat jaar workshops in het kader van deskundigheidsbevordering op het vlak van verzuim. In
2018 is een extra functionaris aangesteld, de coach Arbeid en Gezondheid om de bestaande
functionarissen (bedrijfsarts en arboarts) te ondersteunen. 83 WerkBedrijf constateert in de
hierboven genoemde evaluatie uit 2019 van het Masterplan Beschut dat SW-medewerkers
zeggen dat ze de verzuimregels kennen en dat er meer aandacht is voor verzuim. In hoofdstuk 4 gaan we dieper in op de prestaties van WerkBedrijf waaronder het verloop van het ziekteverzuim.
Beweging naar buiten: samenwerking BlueView
De eerder genoemde ambitie van WerkBedrijf om meer SW-medewerkers ‘naar buiten’ te detacheren bij een ondernemer, resulteerde in 2018 in samenwerking met BlueView. 84
BlueView is een onderneming en verzorgt productie- en montagewerk voor kleine en grote
(inter)nationale opdrachtgevers. In oktober 2018 opende BlueView een nieuwe vestiging in het pand van WerkBedrijf: BlueView Noviomagum. In 2019 startte 30 SW-medewerkers via een
groepsdetachering bij BlueView Noviomagum. Deze SW-medewerkers werken dus nog op een vertrouwde locatie onder aansturing van een ondernemer en dus ‘buiten de muren van WerkBedrijf’.
81
Samenvatting Evaluatie Masterplan Beschut.
82
MGR Regio Rijk van Nijmegen. Derde kwartaalrapportage 2016.
83
Jaarstukken 2018.
84
Al sinds 2012 werd er samengewerkt met BlueView, maar niet op locatie van WerkBedrijf.
57
In 2020 constateerde WerkBedrijf dat de beweging naar buiten ook een keerzijde heeft: de
productiefaciliteit op de Boekweitweg wordt kwetsbaarder, zowel in financieel opzicht als wat betreft personeel. De deskundigheid voor wat betreft het runnen van een productiefaciliteit
wordt steeds fragieler en het aantal SW-medewerkers werkzaam in de productiefaciliteit (350
fte) neemt af, waardoor voordelen van schaalgrootte verdwijnen. Tegen deze achtergrond is de samenwerking met BlueView in 2020 uitgebreid. Een belangrijke overweging was ook dat door de samenwerking meer gevarieerd werk geboden zou kunnen worden aan SW-medewerkers.
BlueView heeft de ‘resterende’ 350 fte werkzaam op de Boekweitweg ingeleend en de
productieverantwoordelijkheid overgenomen. WerkBedrijf blijft verantwoordelijk voor de
begeleiding en ontwikkeling van de SW-medewerkers. De samenwerking heeft een scope van
vijf jaar. Hoe SW-medewerkers denken over de samenwerking met BlueView is niet ter sprake
gekomen in onze gesprekken.
Tevredenheidsonderzoek onder SW-medewerkers
Ook onder SW-medewerkers vindt met enige regelmaattevredenheidsonderzoek plaats. In
2017, nog voor de veranderingen in het kader van het Masterplan Beschut, vulde ongeveer de helft van de medewerkers het tevredenheidsonderzoek in. 85 Voor het werken bij WerkBedrijf
geven zij gemiddeld een 6,4. De meerderheid vindt dat de leiding prettig met hen omgaat. SWmedewerkers willen zich graag ontwikkelen. Maar er zijn ook aandachtspunten: frequenter
werkoverleg, meer aandacht voor de persoon en meer duidelijkheid over de toekomst. In 2019 is opnieuw een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. 86 WerkBedrijf kreeg hierin
een gemiddeld rapportcijfer van een 6,7. De tevredenheid is dus licht gestegen.
3.2.3
Arbeidsmatige dagbesteding
In de eerste jaren na de start van WerkBedrijf bleef de aanlevering van kandidaten voor
arbeidsmatige dagbesteding achter bij het beschikbare budget. 87 Vanaf 2016 heeft WerkBedrijf
daarom ingezet op het vergroten van de bekendheid van deze voorziening, zowel intern als
extern. 88 Zo zijn klantmanagers van gemeenten, professionals uit zorg- en welzijnsorganisaties
en consulenten van WerkBedrijf op structurele basis geïnformeerd over de mogelijkheden. Om het aantal dienstverbanden in de arbeidsmatige dagbesteding te vergroten, heeft WerkBedrijf sinds 2017 in de aanbesteding van arbeidsmatige dagbesteding een sociale return
verplichting opgenomen. 89 Partijen aan wie de opdracht gegund wordt, zijn sindsdien verplicht beschutte werkplekken te realiseren.
In 2019 is de dienstverlening vernieuwd en heet arbeidsmatige dagbesteding Op Weg Naar
Werk. 90 Het traject is sinds dat jaar meer gericht op ontwikkeling en een opstart voor een
vervolgstap richting werk. De financiering is daarmee veranderd naar trajectfinanciering in plaats van vergoedingen per dag en verantwoording vindt plaats op basis van resultaat.
85
Jaarstukken 2017.
86
Jaarstukken 2019.
87
Jaarstukken 2016.
88
Jaarstukken 2017.
89
Jaarstukken 2017.
90
Jaarstukken 2019.
58
In dat jaar is WerkBedrijf ook gestart met het verbeteren van de aansluiting tussen WerkBedrijf en aanbieders, sociale teams en maatschappelijke instellingen. 91 WerkBedrijf werkt toe aan een
gezamenlijke intake voor ontwikkelingsgerichte– en arbeidsmatige dagbesteding (‘lokale toegangspoorten’), aan een gezamenlijke aanpak van WerkBedrijf en maatschappelijke
instellingen, sociale teams en onderwijs en inrichting van een Werkplaats gericht op kwetsbare
jongeren (met onder andere onderwijs, gemeenten, HAN), om kennis op te bouwen en te delen. In 2020 moest een aantal aanbieders van arbeidsmatige dagbesteding door corona hun locatie (tijdelijk) sluiten. 92 De coronacrisis had ook gevolgen voor de ondersteuning van kandidaten.
Een groot deel van hen zat, met name tijdens de eerste golf, noodgedwongen thuis en kon niet
terecht op de werkplek. Met ondersteuning vanuit WerkBedrijf slaagden de aanbieders erin om de dienstverlening aan de kandidaten zoveel mogelijk (thuis of op de werkplek) voort te zetten.
3.3
Ervaringen met en opvattingen over dienstverlening In deze paragraaf beschrijven we de ervaringen met, en opvattingen over de werkwijze en
dienstverlening van WerkBedrijf. Dat doen we vanuit het perspectief van respectievelijk
kandidaten, ondernemers, gemeenten en aanbieders van arbeidsmatige dagbesteding. Ook
geven we de reflecties van WerkBedrijf over de eigen dienstverlening weer. We starten met een
algemeen beeld.
3.3.1
WerkBedrijf is een volwassen organisatie geworden
De meeste geïnterviewde betrokkenen, binnen en buiten het WerkBedrijf, geven aan dat
WerkBedrijf een volwassen organisatie is geworden. WerkBedrijf is een op zichzelf staande,
functionerende organisatie geworden. En dat wordt door een aantal betrokkenen als een hele
prestatie benoemd. WerkBedrijf wordt getypeerd als een volwaardig bedrijf, dat een belangrijke positie heeft verkregen in de regio en in de markt.
Er is over het algemeen waardering voor de structuur die in vijf jaar tijd is neergezet. Die wordt
ervaren als functioneel. Door werknemers wordt benoemd dat er eenheid binnen de organisatie is ontstaan, waarbij de verschillende achtergronden van werknemers, afkomstig uit zeven
verschillende gemeenten, op de werkvloer geen rol meer spelen. De professionaliteit van de werknemers en van de organisatie als geheel heeft zich ontwikkeld.
In de loop der jaren heeft zich duidelijk uitgekristalliseerd wat WerkBedrijf doet en wat
gemeenten doen. Die taken en rollen zijn nu (over het algemeen) helder, maar dat heeft wel tijd en ook spanningen gekost.
3.3.2
Kandidaten en SW-medewerkers
Uit onze gesprekken met (vertegenwoordigers van) kandidaten, blijkt dat kandidaten over het
algemeen tevreden zijn met de dienstverlening, maar ook vinden dat er duidelijke verbeterpunten mogelijk zijn.
91
Ontwerpbegroting 2018-2021 en bijstelling 2017.
92
Jaarstukken 2020.
59
Op de eerste plaats hebben sommige kandidaten behoefte aan meer persoonlijke aandacht.
Verblijf in de uitkering is voor veel kandidaten een vernederende ervaring die veel impact heeft op het geloof in eigen kunnen. Hoewel de huidige contacten met de consulenten van
WerkBedrijf over het algemeen worden gewaardeerd, vinden deze contacten niet vaak face-toface plaats en zijn de contactmomenten niet voor alle kandidaten voldoende lang of frequent.
De aandacht van de consulent gaat bovendien vooral uit naar werk en minder naar de
persoonlijke omstandigheden en beleving van de kandidaat. Persoonlijke aandacht en
intensieve persoonlijke begeleiding door één ‘dedicated’ professional kan kandidaten met een
negatief zelfbeeld, stress of problemen in de privésfeer helpen om het (zelf)vertrouwen terug te winnen en stapjes in de richting van participatie en betaald werk te zetten. 93
Op de tweede plaats willen sommige kandidaten dat er meer geluisterd wordt naar hun
wensen. De focus in de dienstverlening van WerkBedrijf ligt op wat kandidaten kunnen en op
de mogelijkheden op de arbeidsmarkt en minder op wat mensen willen. Meer aandacht voor de wensen van de kandidaat kan ook het geloof in eigen kunnen versterken. Sommige
geïnterviewde kandidaten kregen het gevoel dat de focus door de consulent werd gelegd op een zo hoog mogelijk uitstroom. Daarbij werden wel eens de voorkeuren van kandidaten vergeten. Dat kan tot gevolg hebben dat kandidaten na verloop van tijd weer uitvallen.
Overigens ontstaat uit de gesprekken die wij met alle betrokken hebben gevoerd niet het beeld dat WerkBedrijf altijd voor de snelle plaatsing gaat. Consulenten lijken wel degelijk mensgericht
te zijn en aandacht te hebben voor duurzame plaatsing. In de beleving van sommige kandidaten mag het accent daarbij dus meer komen te liggen op de wensen van de kandidaat. Op de derde plaats hebben sommige kandidaten behoefte aan nazorg. Uit het
tevredenheidsonderzoek onder kandidaten blijkt dat ongeveer twee derde van de kandidaten
naar eigen zeggen na plaatsing geen contact meer heeft met de consulent. Kandidaten die aan het werk zijn zouden graag contact met WerkBedrijf willen blijven houden. De Kandidatenraad merkt op dat “mensen van het werkbedrijf” nauwelijks kijken op de werkvloer bij kandidaten.
WerkBedrijf heeft weliswaar beschikking over jobcoaches, maar deze kunnen en hoeven niet bij iedere kandidaat ingezet te worden.
In de afgelopen jaren heeft WerkBedrijf gezien dat kandidaten moeilijker bemiddelbaar zijn geworden omdat ze te maken hebben met complexe problematiek. Kandidaten hebben
bijvoorbeeld beperkte werknemersvaardigheden, spreken slecht Nederlands, hebben geen goed beroepsbeeld, hebben gedragsproblemen of zijn op bepaalde leefgebieden beperkt
redzaam. Vaak is sprake van een combinatie van voorgaande belemmeringen, terwijl kandidaten nog wel voldoende loonwaarde hebben om in aanmerking te komen voor bemiddeling naar werk.
De huidige voorzieningen van WerkBedrijf voorzien nog onvoldoende in begeleiding op andere leefgebieden dan werk. Dit knelpunt in de dienstverlening wordt door onze gesprekspartners gesignaleerd, maar ook door WerkBedrijf in de evaluatie van de
ontwikkeltrajecten. Er is in de kandidaatsdienstverlening van WerkBedrijf dus behoefte aan een stelselmatige inbedding van trajecten gericht op zorg, ondersteuning, gedrag en persoonlijke effectiviteit, al dan niet verzorgd door samenwerkingspartners van WerkBedrijf.
Zie ook: Ruig, L. de (2021). ‘Persoonlijke begeleiding in de Participatiewet: drie veelbelovende gemeentelijke pilots’. In: Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 37.3 (2021) 296-309.
93
60
Uit de gesprekken met kandidaten blijkt dat het grote aantal instrumenten en voorzieningen
voor kandidaten wordt gewaardeerd. Het grote dienstenaanbod maakt het ook mogelijk voor
kandidaten om een traject op maat te volgen. Hiermee sluit de kandidaatsdienstverlening aan
bij de visie die is neergelegd in Sterke Werkwoorden. Tegelijkertijd ontbreekt in de ogen van onze gesprekspartners de samenhang in het instrumentarium. De interne WerkWijzer van
WerkBedrijf beschrijft met name de processtappen vanuit het perspectief van de kandidaat en de consulent, maar koppelt dit niet aan de precieze mogelijkheden van de kandidaat. Er is
behoefte aan een duidelijk en samenhangend overzicht van instrumenten en voorzieningen die bijvoorbeeld zijn opgedeeld in ‘routes’ voor kandidaten met een bepaald bemiddelingsprofiel. Uit de gesprekken die wij hebben gevoerd met (vertegenwoordigers van) SW’ers concluderen
we dat een groep SW-medewerkers weinig perspectief heeft en zich niet gezien en gehoord voelt. Het gaat bijvoorbeeld om medewerkers die door hun beperking weinig kansen of
mogelijkheden hebben, om medewerkers die zich door een vermeende “angstcultuur” niet durven uit te spreken tegen hun werkbegeleider over knelpunten in de organisatie, of om medewerkers die teleurgesteld zijn omdat er door de rechtsvoorgangers van WerkBedrijf mondelinge beloftes zijn gedaan over doorgroeimogelijkheden zonder dat in de
personeelsdossiers te verwerken. Het is niet mogelijk om deze signalen, die afkomstig zijn van enkele gesprekspartners, te kwantificeren.
3.3.3
Ondernemers
Uit de gesprekken die wij hebben gevoerd met ondernemers blijkt dat ondernemers tevreden zijn over de dienstverlening. De ondernemers die wij hebben gesproken, vinden het prettig dat zij een vast contactpersoon hebben, en vinden deze contactpersoon deskundig, flexibel,
meedenkend en goed bereikbaar. De woorden “warm contact” en “fijne samenwerkingspartner” vallen regelmatig in de gesprekken met ondernemers. “Als het niet goed dreigt te gaan, hebben
we heel intensief contact”, zegt een ondernemer.
Hoewel de meeste ondernemers tevreden zijn over de dienstverlening, vinden (sommige)
ondernemers dat WerkBedrijf niet altijd (tijdig) passende kandidaten aandraagt. Ook zouden
ondernemers vooraf meer informatie over kandidaten willen hebben. Volgens een
ondernemer levert WerkBedrijf soms kandidaten aan die niet reageren op telefoontjes en
mailtjes. Een andere ondernemer vindt dat sommige kandidaten geen goed zelfbeeld hebben
en te snel verwachten meer taken te krijgen en meer uren te werken. Sommige ondernemers die wij hebben gesproken, merken dat het aantal geschikte kandidaten opdroogt; hun vacatures
staan lang open. Meerdere ondernemers wensen vooraf meer informatie over de achtergrond en mogelijke beperkingen van kandidaten. Vaak komen die pas op een later moment boven water, wat volgens ondernemers veel onrust en gedoe kan geven.
Wanneer kandidaten geplaatst zijn, dan verwachten ondernemers wat vaker een driegesprek tussen de kandidaat, consulent (of jobcoach) en de ondernemer. Sommige ondernemers
merken dat de motivatie en betrokkenheid van sommige kandidaten na plaatsing kan
verminderen. Kandidaten melden zich bijvoorbeeld vaak ziek, kunnen minder uren werken dan afgesproken, of komen (andere) verplichtingen niet na. Ondernemers denken dat een langere nazorgperiode vanuit WerkBedrijf na plaatsing van een kandidaat dit soort knelpunten kan verminderen.
61
Kennelijk wordt het voor WerkBedrijf vanwege de in hoofdstuk 2 gesignaleerde veranderingen in het kandidatenbestand moeilijker om tijdig passende kandidaten aan te leveren.
De ondernemers die wij hebben gesproken vinden dat WerkBedrijf veel en bruikbare
voorzieningen voor ondernemers heeft. Een ondernemer heeft de HARRIE training gevolgd en
is daar erg tevreden over. Een andere ondernemer vertelt dat hij onder de indruk is van het trainingsaanbod. Meerdere ondernemers vinden het voorzieningenaanbod echter niet
overzichtelijk. Zo heeft WerkBedrijf een Productenboek dat ondernemers naar eigen zeggen
pas relatief laat tijdens de contacten te zien krijgen. Het Productenboek zou ook op de website
van WerkBedrijf beschikbaar gesteld moeten worden, zo stellen enkele ondernemers. Daarnaast vinden meerdere ondernemers de voorlichting over het voorzieningenaanbod voor
buitenstaanders niet altijd helder. Een ondernemer wenst “extra voorlichtingsmateriaal in 'Jipen Janneketaal' over de diverse subsidiemogelijkheden en bijbehorende afkortingen”.
3.3.4
Gemeenten
De vertegenwoordigers van gemeenten die wij hebben gesproken, hebben over het algemeen waardering voor de manier waarop WerkBedrijf zijn taken uitvoert. WerkBedrijf heeft
volgens gemeenten een groot regionaal netwerk van ondernemers en samenwerkingspartners
opgebouwd. WerkBedrijf is ook ondernemersgericht waar gemeenten geneigd kunnen zijn om vooral vanuit de inwoner te redeneren. De vertegenwoordigers van gemeenten die wij hebben
gesproken, realiseren zich dat ondernemers nodig zijn om kandidaten te kunnen plaatsen en dat ondernemers ook tevreden gehouden moeten worden. Daarnaast is als voordeel benoemd dat WerkBedrijf er, vanwege de schaal, in is geslaagd een professionele organisatie op te bouwen
waar veel deskundigheid zit. Professionals kunnen zich goed ontwikkelen en zich toeleggen op hun kerntaak, namelijk bemiddelen van vraag en aanbod. Gemeenten geven aan profijt te hebben van die deskundigheid en professionaliteit. WerkBedrijf beschikt daarbij over
specialistische functies waarover kleine gemeenten niet over kunnen beschikken, zoals
consulenten bedrijfsdienstverlening met sectorale kennis, jobcoaches, arbeidsdeskundigen en arbo- en bedrijfsartsen. Vertegenwoordigers van gemeenten zijn ook positief over de
verbeteringen in de SW, in het bijzonder over de samenwerking met BlueView, en over specifieke projecten, zoals het 100-banenplan.
Er zijn gemeenten die zich afvragen of moeilijk bemiddelbare kandidaten wel voldoende
dienstverlening krijgen. Zij hebben het beeld dat WerkBedrijf zich uitsluitend op de makkelijk
bemiddelbare kandidaten richt. Er is behoefte bij een aantal gemeenten om meer in te zetten
op innovatie in de dienstverlening, zodat er voor diverse doelgroepen een passend aanbod van dienstverlening is. Aan de andere kant zijn er ook betrokkenen van gemeenten die zeggen dat
WerkBedrijf wel degelijk moeilijk bemiddelbare kandidaten actief dienstverlening aanbiedt. Met de start van project Doe je mee is de afspraak dat WerkBedrijf zich meer richt op de
bijstandsgerechtigden die langdurig in de uitkering zitten en die minder goed in beeld zijn. Wat betreft de uitvoeringspraktijk is er met name kritiek van gemeenten op de samenwerking op kandidaatsniveau. Soms moet een consulent van WerkBedrijf met een professional van een
gemeente samenwerken rond een specifieke kandidaat. Dat gebeurt bijvoorbeeld bij
aanmelding van een nieuwe kandidaat, bij inzet van voorzieningen zoals schuldhulpverlening of
terugmelding van een kandidaat aan de inkomensconsulent van de gemeente vanwege het nietplaatsbaar zijn van de kandidaat of bij zogeheten maatregelwaardig gedrag. De gemeentelijke
62
uitvoerders die wij hierover hebben gesproken vinden dat de samenwerking met WerkBedrijf rond kandidaten niet altijd optimaal verloopt.
Een knelpunt is de soms gebrekkige informatieoverdracht. Inkomensconsulenten hebben vaak behoefte aan informatie over het voortraject bij WerkBedrijf. Het systeem EVA dat WerkBedrijf
hanteert is daarbij onvoldoende gebruiksvriendelijk en bevat niet altijd de gewenste informatie. Het gevolg is dat kandidaten soms hun verhaal meerdere malen moeten vertellen. Persoonlijk contact tussen consulenten van gemeenten en WerkBedrijf vindt niet altijd plaats, of inkomensconsulenten weten niet wie de consulent is van de kandidaat. Ook zeggen
inkomensconsulenten dat de werkwijze van consulenten bij terugmeldingen van kandidaten verschilt. Deze knelpunten en ervaringen hebben tot gevolg dat de samenwerking door gemeentelijke professionals als ‘moeizaam’ wordt gekenmerkt.
3.3.5
Aanbieders arbeidsmatige dagbesteding
De aanbieders van arbeidsmatige dagbesteding zijn tevreden over de samenwerking met
WerkBedrijf. Die samenwerking heeft zich wel moeten ontwikkelen. Bij de start van WerkBedrijf was veel onduidelijk: wat verstaan we onder arbeidsmatige dagbesteding? Wat verwachten we van begeleiders? In de eerste jaren hebben aanbieders en WerkBedrijf samen veel moeten
uitvinden. Daardoor voelen aanbieders zich erg betrokken bij de keuzes die WerkBedrijf maakt. Er zijn (inmiddels) ‘korte lijntjes’ en aanbieders hebben regelmatig overleg met WerkBedrijf.
Bij de aanbesteding van Op Weg Naar Werk en bij de financiële verantwoording achteraf komt volgens aanbieders veel administratie kijken. Eén aanbieder die wij hebben gesproken vond
de aanbesteding niet professional. Een aantal geïnterviewde aanbieders zeggen dat ze veel contracten voor verschillende doelgroepen hebben waaraan weer verschillende regels en
tarieven zijn gekoppeld. Dat komt mede doordat WerkBedrijf ook voor andere doelgroepen
dan de geïndiceerde Wmo-doelgroep arbeidsmatige dagbesteding wil aanbieden. Dat leidt volgens aanbieders tot een enorme bureaucratie. Aanbieders zouden liever zien dat de
beschikbare werkplekken het uitgangspunt (van verantwoording en financiering) zijn in plaats van de verschillende doelgroepen.
Aanbieders zien de afbakening van arbeidsmatige dagbesteding en de aansluiting van deze
voorziening op andere voorzieningen binnen arbeidsbemiddeling als een belangrijk vraagstuk voor de toekomst. Enerzijds vragen aanbieders zich af of de populatie die geen ontwikkeling doormaakt wel binnen Op Weg Naar Werk past. Anderzijds signaleren aanbieders dat de populatie die wel een ontwikkeling doormaakt, moeilijk vanuit de Wmo-gefinanciering
voorzieningen is door te geleiden naar voorzieningen die vanuit de Participatiewet gefinancierd worden.
3.3.6
WerkBedrijf
De geïnterviewde medewerkers van WerkBedrijf vinden dat er een sterke organisatie staat met een eigen identiteit. Bij de start van WerkBedrijf moest eenheid gesmeed worden uit de fusie van zeven gemeentelijke afdelingen werk en een grote SW-organisatie. Die fusie is volgens de geïnterviewde medewerkers geslaagd. Inmiddels is er één organisatiecultuur, verbinden medewerkers zich aan WerkBedrijf en zijn de ‘eilandjes’ uit de startfase van WerkBedrijf
verdwenen. De missie van WerkBedrijf (‘iedereen is van waarde’) is volgens de geïnterviewde
63
medewerkers ook ‘geland’ in de organisatie. Consulent zijn oprecht betrokken bij de doelgroep
en hebben een mensgerichte blik volgens de geïnterviewden.
De geïnterviewde medewerkers zijn ook van mening dat er echt een regionale aanpak is ontwikkeld voor kandidaten en ondernemers met een goede balans tussen die twee.
Arbeidsbemiddeling vraagt om kennis van en focus op beide groepen. Medewerkers van WerkBedrijf vinden dat de organisatie flexibel is en meebeweegt met de wensen van
werkzoekenden en ondernemers. Ook vinden ze dat WerkBedrijf een positie heeft verworven onder ondernemers in de markt van arbeidsbemiddeling.
Kenmerkend voor WerkBedrijf is volgens de geïnterviewden ook doelgerichtheid.
Medewerkers kijken naar eigen zeggen naar de mogelijkheden, naar wat wel kan en doen over
het algemeen wat is afgesproken met de kandidaat en ondernemer. De organisatie is volgende de geïnterviewden medewerkers dan ook daadkrachtig en veranderingsgezind. De
geïnterviewde medewerkers die voorheen bij een gemeente hebben gewerkt, vinden dat gemeenten niet dezelfde mate van doelgerichtheid hebben. Ze ervaarden meer politieke inmenging in de uitvoering en meer gerichtheid op wetten en regels in plaats van op het uiteindelijke doel.
Medewerkers van WerkBedrijf benoemen enkele verbeterpunten in de uitvoering van de
taken op het vlak van arbeidsbemiddeling. Ondanks de doelgerichtheid gaat soms snelheid
verloren. Bijvoorbeeld als een werkgever een acute personeelsbehoefte heeft en WerkBedrijf
veel tijd nodig heeft om een geschikte kandidaat te vinden. En net als ondernemers, zeggen ook medewerkers van WerkBedrijf dat kandidaten niet altijd goed zijn voorbereid op de plaatsing. Zowel kandidaten als ondernemers zouden meer moeten worden ‘meegenomen’ in het
plaatsingsproces. Wat verwacht de ondernemer van de kandidaat? Wat moet de kandidaat
vooraf weten over de werkplek? Hoe kan de functie aangepast worden zodat een betere match mogelijk wordt? Het komt volgens de geïnterviewde medewerkers dus neer op beter
verwachtingenmanagement bij ondernemers en betere informatievoorziening rond de plaatsing aan ondernemers en kandidaten. Medewerkers van WerkBedrijf zien net als gemeenten ook dat de samenwerking in de uitvoering voor verbetering vatbaar is. Een laatste verbeterpunt betreft de nazorg aan kandidaten. WerkBedrijf heeft niet bij alle kandidaten goed in beeld welke
begeleiding zij op de werkvloer ontvangen, hoe duurzaam plaatsingen zijn en wat er gebeurt als een kandidaat uitvalt. De focus van de nazorg ligt op kandidaten met een arbeidsbeperking die vaak ook een jobcoach hebben. Medewerkers van WerkBedrijf suggereren om een visie en aanpak rond duurzame inzetbaarheid van kandidaten te ontwikkelen.
Een deel van de medewerkers van WerkBedrijf staat kritisch tegenover de integrale werkteams die per september 2021 zijn gestart. Ze vragen zich af of deze teams een
verbetering vormen. De teams zijn volgens hen ingedeeld op basis van de te behalen SWomzet, niet op basis van een mix van deskundigheid. De vrees bestaat dat de specifieke deskundigheid gericht op jongeren en statushouders verloren gaat.
3.4
Deelconclusie WerkBedrijf heeft na de start dienstverlening ingericht voor arbeidsbemiddeling en
arbeidsmatige dagbesteding. WerkBedrijf kon in de eerste jaren voortbouwen op de sociale
werkvoorziening die al aanwezig was bij voorloper Breed. In de eerste jaren na oprichting heeft
64
WerkBedrijf – een fusie van acht organisaties – geïnvesteerd in het creëren van eenheid door het
formuleren van een gedeelde missie, het werken aan een gedeelde organisatiecultuur en het inrichten van een duidelijke organisatiestructuur. Hierdoor staat er inmiddels een adequaat
functionerende organisatie met een regionale aanpak voor kandidaten, werkgevers, sociale
werkvoorziening en arbeidsmatige dagbesteding. WerkBedrijf is er in het bijzonder in geslaagd een groot netwerk van ondernemers op te zetten waar zij kandidaten kunnen plaatsen. Dat
brengt zodoende meer kansen voor kandidaten met zich mee. Er is veel professionaliteit en deskundigheid opgebouwd binnen de organisatie en daar hebben gemeenten profijt van.
De aangeboden dienstverlening en werkwijze van WerkBedrijf sluiten goed aan bij de visie die is neergelegd in Sterke Werkwoorden. WerkBedrijf voert arbeidsbemiddeling uit met als doel
zoveel mogelijk uitstroom van kandidaten naar regulier werk. WerkBedrijf heeft in de praktijk
oog voor zowel de vraag van de ondernemer als de mogelijkheden van de kandidaat. In de ervaringen en opvattingen van stakeholders horen wij impliciet de kernwaarde terug dat
‘iedereen van waarde is’. Ook ligt het accent in de dienstverlening op wat mensen wel kunnen, conform de kernwaarde uit Sterke Werkwoorden.
WerkBedrijf is op veel punten ook een wendbare organisatie gebleken. We zien dat met name in de SW, waar bij de start van WerkBedrijf de al aanwezige knelpunten rond ziekteverzuim, arbeidsomstandigheden, werkaanbod, begeleiding en cultuur zijn aangepakt. Ook de
samenwerking met BlueView laat zien dat WerkBedrijf adequaat blijft inspelen op kansen en
bedreigingen in de SW. De arbeidsmatige dagbesteding heeft in de loop der jaren steeds meer vorm gekregen, waarbij de nu resterende uitdaging is hoe deze voorziening zo soepel mogelijk kan aansluiten op de arbeidsbemiddeling.
Ook op het gebied van arbeidsbemiddeling zien we dat WerkBedrijf veranderingen heeft doorgevoerd, al zijn die beperkter dan bij de andere taken. WerkBedrijf heeft onderzoek
verricht naar de arbeidsbemiddeling en de uitkomsten aangegrepen om knelpunten op te lossen of dienstverlening te verbeteren. Ook heeft WerkBedrijf feedback van kandidaten
aangegrepen om de bejegening en communicatie te verbeteren. We merken op dat de door
WerkBedrijf zelf uitgevoerde evaluaties nog enkele grote uitdagingen bevatten die voor zover wij weten, nog niet zijn opgepakt.
Bij een relatief grote groep moeilijk bemiddelbare kandidaten wordt de standaard
dienstverleningstermijn van twee jaar overschreden. Dit roept vragen op: heeft WerkBedrijf voldoende geschikte voorzieningen voor deze moeilijk bemiddelbare groep? Vindt er
voldoende contact plaats tussen deze kandidaten en hun consulenten? Horen deze kandidaten
thuis bij WerkBedrijf of bij de gemeenten? Daarnaast zijn de voorzieningen in de dienstverlening voor het werkfit maken en ontwikkelen van kandidaten niet toereikend (meer), en sluiten ze onvoldoende aan op overige voorzieningen zoals bemiddeling naar regulier werk,
leerwerkplekken en arbeidsmatige dagbesteding. Dit raakt aan de fundamentele vraag: is
WerkBedrijf (nog steeds) een arbeidsbemiddelingsbedrijf of (ook) een mensontwikkelbedrijf?
Feit is dat WerkBedrijf ervoor heeft gekozen een bemiddelingsbedrijf te zijn, maar steeds meer kandidaten in het bestand heeft die meer thuishoren in een ontwikkelbedrijf.
De stakeholders – kandidaten, ondernemers en gemeenten – zijn over het algemeen behoorlijk
tevreden met de dienstverlening van WerkBedrijf en de wijze waarop WerkBedrijf zijn taken
uitvoert. WerkBedrijf wordt gezien als een deskundige, doelgerichte organisatie met een groot netwerk en een sterke bedrijfsdienstverlening. Er is vanuit ondernemers en kandidaten veel
65
waardering voor de consulenten, die gezien worden als vriendelijk, flexibel, deskundig en
meedenkend. Maar er zijn volgens stakeholders ook duidelijke verbeterpunten. Die komen neer op een (verdere) investering in de samenwerking met gemeenten rond individuele kandidaten, meer persoonlijke aandacht voor (de beleving en wensen van) kandidaten, beter
verwachtingenmanagement rond het matchen van kandidaten en ondernemers, meer nazorg en duidelijke, eenvoudige informatie voor ondernemers en kandidaten over de voorzieningen van WerkBedrijf.
.
66
Prestaties van WerkBedrijf In dit hoofdstuk evalueren we de prestaties van WerkBedrijf. Eerst kijken we naar de prestatie-indicatoren en verantwoording daarover (4.1). Vervolgens beschrijven we de resultaten per taakgebied: arbeidsbemiddeling, sociale werkvoorziening en arbeidsmatige dagbesteding (4.2). We baseren ons daarbij op de verantwoordingsgegevens van WerkBedrijf. Aansluitend gaan we in op de doelmatigheid van de prestaties (4.3). Daarna geven we de opvattingen van stakeholders over de prestaties weer (4.4). We sluiten het hoofdstuk af met een tussenconclusie (4.5).
4.1
Prestatie-indicatoren en verantwoording door WerkBedrijf WerkBedrijf rapporteert jaarlijks in de jaarstukken over de prestaties op het vlak van
arbeidsbemiddeling, sociale werkvoorziening en arbeidsmatige dagbesteding. In deze
paragraaf beschrijven we de prestatie-indicatoren en doelstellingen die WerkBedrijf hanteert en de opvattingen van de door ons geïnterviewde stakeholders over de verantwoording door WerkBedrijf. We sluiten af met onze beoordeling over de toereikendheid van de prestatie-
indicatoren.
4.1.1
Arbeidsbemiddeling
De verantwoording in de jaarstukken is in de onderzoeksperiode regelmatig gewijzigd. Dan
gaat het zowel om de indicatoren waarmee de inhoudelijke voortgang en prestaties worden
67
bijgehouden als om de doelstellingen die op die indicatoren zijn geformuleerd. In tabel 4.1
presenteren we de indicatoren waarover WerkBedrijf in de jaren 2016 tot en met 2020 heeft
gerapporteerd. Een rood gekleurd vakje betekent dat over die indicator in het betreffende jaar is gerapporteerd. Een getal tussen haakjes verwijst naar de doelstelling die dat jaar gold of het
aantal dat begroot is voor dat jaar. Over vier indicatoren is alle jaren consequent gerapporteerd: het aantal unieke relaties met ondernemers; het aantal kandidaten dat werkt met behoud van uitkering; het aantal plaatsingen op parttime werk; de uitstroom uit de bijstand naar werk.
Tabel 4.1
Indicatoren die gebruikt zijn bij jaarlijkse verantwoording rond
arbeidsbemiddeling (tussen haakjes doelstellingen/begrote aantallen) 2016
Aantal kandidaten in dienstverlening
(4.000)
Aantal aanmeldingen van kandidaten
(3.600)
2017
2018
2019
2020
(4.300)
Aantal terugmeldingen van kandidaten Aantal unieke relaties met ondernemers Aantal kandidaten dat werkt met behoud met behoud van uitkering
(1.400)
Plaatsingen op werk (fulltime)
(1.850)
Plaatsingen op parttime werk
(900)
Plaatsingen van jongeren op werk
(1.078)
(900)
(450)
(450)
Plaatsingen van 55-plussers op werk Plaatsingen van mensen met
(150)
arbeidsbeperking op werk
Plaatsingen van statushouder op werk Aantal kandidaten met arbeidsbeperking
(400)
aan het werk (geweest)
Uitstroom uit bijstand naar werk
(1.100)
(1.100)
(1.100)
(1.100)
(1.100)
Uitstroom jongeren naar onderwijs Bron: Begrotingen en Jaarstukken WerkBedrijf (meerdere jaren)
Sinds 2020 is de verantwoording geharmoniseerd en is een nieuw Informatieprotocol
opgesteld. 94 Doel hiervan is om alle aangeboden informatie te stroomlijnen en aan te haken bij
de gemeentelijke planning- en controlcylus. In het huidige Informatieprotocol wordt
onderscheid gemaakt tussen kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) en kritieke succesfactoren
(KSF’s). Op deze KPI’s zit ook een doelstelling die jaarlijks wordt vastgesteld en vastgelegd in de begroting van WerkBedrijf. Naast de generieke KPI’s kunnen in de
dienstverleningsovereenkomst tussen de deelnemende gemeente en WerkBedrijf aanvullende
KPI’s worden vastgelegd. Het valt ons op dat er in het Informatieprotocol geen indicatoren voor Op Weg Naar Werk zijn benoemd, terwijl er wel indicatoren en doelen in de begrotingen en jaarstukken staan vermeld.
94
Informatieprotocol 2020. MGR Rijk van Nijmegen.
68
Box: KPI’s en KSF’s genoemd in Informatieprotocol 2020 Kritieke prestatie-indicatoren: • Het aantal kandidaten dat volledig is uitgestroomd naar werk op basis van de bijstandscijfers van gemeenten. •
Het aantal plaatsingen op betaald werk (parttime en fulltime, met daarbij een onderscheid naar aangewezen prioritaire doelgroepen).
•
Resultaten SW-voorziening: verdeling van de werkvormen; ziekteverzuim; toegevoegde waarde per fte
Kritieke succesfactoren: • De tevredenheid van kandidaten, SW-medewerkers en ondernemers over (de dienstverlening van) WerkBedrijf •
Het aantal kandidaten in een actief arbeidsbemiddelingsproces
•
Het aantal plaatsingen op werk met behoud van uitkering (ontwikkeltraject, leerwerkplek, Op weg naar werk)
•
Het aantal kandidaten dat is uitgestroomd naar onderwijs (m.n. jongeren en statushouders)
•
Duur van de dienstverlening (o.a. indicatie van intensiteit van de begeleiding)
•
Het aantal unieke relaties met ondernemers.
De vertegenwoordigers van gemeenten die wij hebben gesproken, vinden de verantwoording van WerkBedrijf over het algemeen adequaat, vooral sinds WerkBedrijf de verantwoording en vormgeving in de jaarstukken vanaf 2018 heeft geüniformeerd en verbeterd. Wethouders zijn van mening dat zij zich met de aard van de verantwoordingsinformatie ook goed kunnen
verantwoorden aan de gemeenteraden. Bij gemeenten bestaat wel de neiging om vooral naar
de verantwoording op gemeenteniveau te kijken en minder dan de overkoepelende prestaties van WerkBedrijf, zoals we ook in hoofdstuk 2 bespraken.
Hoewel gemeenten de verantwoording adequaat vinden, zijn er ook aanvullende wensen bij de verantwoording. Die komen er op neer dan de verantwoording zowel kwantitatief als kwalitatief diepgravender mag worden. Hoe duurzaam is de uitstroom? Welke verhalen hoor je van
kandidaten? Welke tussenstapjes zetten kandidaten op weg naar werk? Daarbij maken sommige gemeenten wel de kanttekening dat extra verantwoording wel doelmatig moet zijn en niet
gepaard moet gaan met een forse stijging van de administratieve lasten voor WerkBedrijf en/of gemeenten. In de interviews met vertegenwoordigers zijn de volgende concrete suggesties gegeven: •
WerkBedrijf zou meer informatie kunnen verstrekken over de duurzaamheid van uitstroom.
•
WerkBedrijf zou kunnen laten zien in welke gemeente kandidaten worden geplaatst, zodat
•
WerkBedrijf zou zich ook kwalitatief kunnen verantwoorden en de verhalen van kandidaten
discussies niet alleen gaan over de uitstroom per gemeente.
kunnen ophalen over de kwaliteit van de plaatsing en de betekenis van de dienstverlening van WerkBedrijf voor de kandidaat. •
WerkBedrijf zou de verhouding tussen wel/niet aangemelde kandidaten vanuit gemeenten kunnen weergeven.
69
•
WerkBedrijf zou ook doelstellingen kunnen formuleren op het vlak van participatie (tussenstappen in de richting van werk) en zich daarover kunnen verantwoorden.
•
WerkBedrijf zou duidelijker kunnen maken in hoeverre uitstroom van kandidaten uit de uitkering daadwerkelijk is toe te rekenen aan de dienstverlening van WerkBedrijf en niet aan andere oorzaken.
•
4.1.2
WerkBedrijf zou gemeenten toegang moeten verschaffen
Sociale werkvoorziening
WerkBedrijf rapporteert jaarlijks in de jaarstukken ook over de prestaties voor de sociale
werkvoorziening. De indicatoren zijn in de jaren 2016 tot en met 2020 niet veranderd, de
doelstellingen in beperkte mate. Tabel 4.2 geeft de indicatoren weer waarover WerkBedrijf
rapporteert en de doelstellingen indien die geformuleerd zijn.
Tabel 4.2
Indicatoren die gebruikt zijn bij jaarlijkse verantwoording over de sociale werkvoorziening (tussen haakjes doelstellingen/begrote aantallen) 2016
2017
2018
2019
2020
Aantal SW-medewerkers in dienst
.
.
.
.
.
Toegevoegde waarde per fte SW
.
(€ 7.100)
(€ 7.587)
(€ 7.761)
(€ 7.918)
(12,5%)
(15%)
(15%)
(15%)
(15%)
.
.
.
.
.
Ziekteverzuim in de SW Percentage gedetacheerde SW’ers
Bron: Begrotingen en Jaarstukken WerkBedrijf (meerdere jaren)
Onze gesprekspartners bij gemeenten hebben geen opvattingen over de verantwoording rond
de SW. Alleen vanuit de Kandidatenraad is opgemerkt dat WerkBedrijf (te) veel stuurt op ‘harde’ kwantitatieve indicatoren die te weinig zeggen over de daadwerkelijke ervaringen van mensen. Gezien de aard van de SW – mensen ontwikkelen – zou de verantwoording ook meer daarop
gericht moeten zijn.
4.1.3
Arbeidsmatige dagbesteding
Ook over de prestaties op het vlak van arbeidsmatige dagbesteding rapporteert WerkBedrijf in
de jaarstukken. Er is één indicator: het aantal kandidaten dat actief is (geweest) binnen Op Weg Naar Werk. De doelstelling voor deze indicator is in 2017 en 2019 verhoogd naar 400
respectievelijk 475 kandidaten. Tabel 4.3 geeft de indicator weer waarover WerkBedrijf rapporteert en de doelstellingen die geformuleerd zijn.
Tabel 4.3
Indicatoren die gebruikt zijn bij jaarlijkse verantwoording over arbeidsmatige dagbesteding (tussen haakjes doelstellingen/begrote aantallen)
Aantal kandidaten actief (geweest)
2016
2017
2018
2019
2020
300
400
400
475
475
Bron: Begrotingen en Jaarstukken WerkBedrijf (meerdere jaren)
70
Onze gesprekspartners hebben geen opvattingen over de verantwoording en indicatoren voor de prestaties op het vlak van arbeidsmatige dagbesteding.
4.1.4
Toereikendheid prestatie-indicatoren
Wij signaleren dat de cijfers die WerkBedrijf heeft over prestaties – en die zijn aangeleverd ten
behoeve van deze evaluatie – beperkingen hebben. Hierdoor zijn ze niet toereikend om een
compleet inzicht te verkrijgen in de effectiviteit van de dienstverlening, in langetermijntrends en
in de prestaties van de arbeidsmarktregio Rijk van Nijmegen in vergelijkend perspectief. Specifiek signaleren wij de volgende beperkingen: •
De registratiesystemen van WerkBedrijf zijn niet ontwikkeld met het oog op onderzoek of
benchmarking, maar met het oog op (financiële) verantwoording en management van werkprocessen. WerkBedrijf Rijk van Nijmegen is hierin niet uniek. Ook vergelijkbare organisa-
ties uit andere arbeidsmarktregio’s hanteren hetzelfde soort prestatie-indicatoren en baseren zich op dezelfde soort gegevens, zoals we in het volgende hoofdstuk zullen zien.
•
In 2019 is door WerkBedrijf een ander registratiesysteem ingevoerd (EVA). We zullen verderop zien dat dit heeft geresulteerd in trendbreuken.
•
Cijfers over uitstroom uit de bijstand naar werk worden aangedragen door gemeenten aan WerkBedrijf. Deze indicator zegt niet per se iets over de prestaties van WerkBedrijf, omdat uitstroom uit de bijstand naar werk ook door andere factoren veroorzaakt kan zijn.
•
De beschikbare data van gemeenten en WerkBedrijf bevatten geen informatie over de bemiddelbaarheid van kandidaten (zoals motivatie, zelfredzaamheid) en over de ingezette
voorzieningen. Dit zijn relevante factoren bij het interpreteren van de effecten van WerkBedrijf. •
Relevante indicatoren zoals de duur van de dienstverlening, de duurzaamheid van uit-
stroom, herinstroom of parttime uitstroom uit de uitkering worden niet (systematisch) geregistreerd of zijn niet gemakkelijk aan te leveren. •
De regio Rijk van Nijmegen neemt niet deel aan de Divosa Benchmark Werk & Inkomen. Sommige vergelijkbare werkbedrijven doen dit wel. Cijfers over (her)instroom, uit-
stroom(bestemmingen) en de samenstelling van het bijstandsbestand zijn daardoor niet te vergelijken met andere arbeidsmarktregio’s. •
De gegevens die vanuit de regio Rijk van Nijmegen worden aangeleverd aan CBS ten behoeve van de Statistiek Re-integratie Gemeenten komen niet overeen met de gegevens over inzet van voorzieningen bij WerkBedrijf.
4.2
Resultaten per taakgebied In deze paragraaf beschrijven we de resultaten per taakgebied: arbeidsbemiddeling, sociale werkvoorziening en arbeidsmatige dagbesteding.
4.2.1
Arbeidsbemiddeling
Hieronder bespreken we de realisaties op de prestatie-indicatoren waarover voor meer jaren
informatie beschikbaar is. We baseren ons hierbij op door WerkBedrijf aangeleverde gegevens over: 1.
Het aantal kandidaten in de dienstverlening.
71
2.
Het aantal unieke relaties met ondernemers.
4.
Het aantal verstrekte loonkostensubsidies en de gemiddelde loonwaarde.
3. 5. 6.
7. 8.
Het aantal kandidaten dat werkt met behoud van uitkering.
Het aantal plaatsingen op werk, uitgesplitst naar prioritaire doelgroepen. Het aantal kandidaten dat de uitkering is uitgestroomd naar werk.
Het aantal kandidaten dat is uitgestroomd naar onderwijs. Het aantal terugmeldingen van kandidaten.
In tegenstelling tot wat genoemd staat in het Informatieprotocol 2020, beschikt WerkBedrijf niet over gegevens over de duur van de dienstverlening.
Ad 1) Aantal kandidaten in de dienstverlening
Bij de start van WerkBedrijf is afgesproken ongeveer 4.000 kandidaten dienstverlening aan te bieden. In 2018 is in de begroting het aantal van 4.300 genoemd. Dit zijn geen ‘harde’
doelstellingen, maar geschatte aantallen die gebruikt worden voor de begroting. Tussen 2016 en 2021 heeft WerkBedrijf jaarlijks ongeveer 4.200 tot 4.800 kandidaten in de dienstverlening
(figuur 4.1). In de regio Rijk van Nijmegen waren volgens CBS in die periode ongeveer 9.600 tot ruim 10.000 personen die een bijstandsuitkering ontvingen. WerkBedrijf heeft dus ongeveer 40 procent van het aantal bijstandsontvangers in de regio Rijk van Nijmegen in de dienstverlening. Het aantal mensen in de dienstverlening is de afgelopen jaren iets afgenomen.
Figuur 4.1
Aantal kandidaten in dienstverlening WerkBedrijf Rijk van Nijmegen
6000 5000
4804
4708
2016
2017
4232
4208
4195
2018
2019
2020
4000 3000 2000 1000 0
Bron: GWS, EVA
Wanneer we kijken naar de samenstelling van het kandidatenbestand, dan zien we dat de
grootste groep uit jongeren tot 27 jaar bestaat. Daarna volgt de leeftijdsgroep 35 tot 44 jaar.
WerkBedrijf bedient in de afgelopen jaren een toenemend aantal jongeren tot 27 jaar (zie figuur 4.2). Het aandeel kandidaten met een leeftijd van 45 jaar of ouder neemt iets af. De leeftijdsgroep van 27 tot 45 jaar blijft ongeveer gelijk.
72
Figuur 4.2
Percentage kandidaten in de dienstverlening uitgesplitst naar leeftijdsgroep
100%
9%
10%
9%
9%
8%
21%
21%
20%
20%
17%
20%
22%
22%
20%
19%
20%
20%
20%
21%
29%
27%
30%
32%
34%
1-1-2016
1-1-2017
1-1-2018
1-1-2019
1-1-2020
0-26
35-44
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
27-34
45-54
20%
>55
Bron: GWS, EVA
Ad 2) Aantal unieke relaties met ondernemers
Het aantal unieke relaties met ondernemers is in de jaren 2016 tot en met 2019 toegenomen van ruim 1.500 naar ruim 1.800. In 2020 telt WerkBedrijf 1.238 unieke relaties met ondernemers. In
dit jaar is WerkBedrijf kritischer gaan kijken wat als unieke relatie telt: alleen ondernemers waar in het afgelopen jaar een kandidaat is geplaatst, tellen als unieke relatie.
Figuur 4.2
Aantal unieke relaties met ondernemers
2000 1500
1543
1714
1756
1859
1238
1000 500 0
2016
2017
2018
2019
2020
Bron: Jaarstukken
Ad 3) Aantal kandidaten dat werkt met behoud van uitkering
Voor kandidaten bij wie de stap naar een reguliere werkplek te groot is, biedt WerkBedrijf
werken met behoud van uitkering aan. Voorbeelden zijn: proefplaatsingen, leerwerkplekken, ontwikkeltrajecten, taalstages en oriëntatietrajecten. Het aantal kandidaten dat werkt met
behoud van uitkering is de afgelopen jaren gehalveerd: van bijna 1.500 in 2016 naar bijna 700
73
in 2020. Daarvoor zijn vier verklaringen. Op de eerste plaats speelt de eerder genoemde
invoering van het registratiesysteem EVA een rol. Dit veroorzaakt vanaf 2019 een trendbreuk.
Op de tweede plaats spelen de coronabeperkingen in 2020 een rol. Op de derde plaats speelt een structurele ontwikkeling mee: meer kandidaten (met arbeidsbeperking) gaan met loonkostensubsidie aan de slag. Op de vierde plaats blijkt dat de consulenten de
ontwikkeltrajecten – een van de vormen van werken met behoud van uitkering – minder vaak
inzetten (zie hoofdstuk 3).
Figuur 4.3 1600
Aantal kandidaten dat werkt met behoud van uitkering 1499
1400
1340
1200
1242 1055
1000 800
674
600 400 200 0
2016
2017
2018
2019
2020
Bron: GWS, EVA
Ad 4) Het aantal verstrekte loonkostensubsidies en de gemiddelde loonwaarde
Werken met behulp van het instrument loonkostensubsidie fungeert bij WerkBedrijf steeds meer als substituut voor werken met behoud van uitkering, met name voor kandidaten met een arbeidsbeperking. Bij loonkostensubsidie is geen sprake van werken met behoud van de
volledige uitkering, maar ontvangt de kandidaat loon van de werkgever en wordt de werkgever
door WerkBedrijf gecompenseerd voor de verminderde arbeidsproductiviteit van de kandidaat. Het aantal verstrekte loonkostensubsidies nam toe van 233 in 2016 naar 657 in 2020.
Loonkostensubsidies worden gemeten per verstrekking, niet per persoon. Figuur 4.4
Aantal verstrekte loonkostensubsidies
800 700
668
657
2019
2020
548
600 450
500 400 300
233
200 100 0
2016
2017
2018
Bron: GWS, EVA
74
De loonwaarde van kandidaten is in de jaren 2019 en 2020 geregistreerd. De loonwaarde is de economische waarde van de arbeidsprestaties van een kandidaat afgezet tegen een
normfunctie, uitgedrukt in een percentage. In 2019 bedroeg de gemiddelde loonwaarde 59%, in 2020 56%.
Ad 5) Het aantal plaatsingen op werk
Het aantal plaatsingen van kandidaten met een bijstandsuitkering op werk is een belangrijke
prestatie-indicator. Van 2016 tot en met 2018 stijgt het aantal plaatsingen op werk. In 2017 is het toenmalige doel van 1.850 plaatsingen ruimschoots behaald. In 2019 en 2020 ligt het aantal
plaatsingen ten opzichte van het ‘piekjaar’ 2017 circa 15-25% lager. De afname in 2019 wordt
mogelijk (deels) verklaard door gebruik van een ander registratiesysteem, terwijl de afname in 2020 waarschijnlijk verklaard wordt door de coronabeperkingen. Figuur 4.5
Aantal plaatsingen op werk (fulltime en parttime)
3000
2427
2500 2000
2413 2018
1776
1778
1500 1000 500 0
2016
2017
2018
2019
2020
Bron: GWS, EVA
In figuur 4.6 is te zien dat het aantal plaatsingen op een parttime baan toeneemt, met
uitzondering van het coronajaar 2020. De doelen van respectievelijk 900 en 1.078 worden in
2018 en 2019 behaald. Het doel van 900 plaatsingen in 2020 is niet behaald. De groei van het
aantal plaatsingen op parttime werk tot 2020 komt enerzijds doordat het aanbod parttime werk groeit, anderzijds doordat parttime werk voor sommige kandidaten – zoals kandidaten met een arbeidsbeperking – het hoogst haalbare is.
75
Figuur 4.6
Aantal plaatsingen op parttime werk
1400
1182
1200
946
1000 800 600
1147 750
532
400 200 0
2016
2017
2018
2019
2020
Bron: GWS, EVA
De meerderheid van de plaatsingen op werk betreft jongeren tot 27 jaar. Van alle plaatsingen op werk is de kandidaat in 33% van de gevallen (in 2018) tot 41% van de gevallen (in 2020)
jonger dan 27 jaar. Hoe ouder de kandidaat, hoe kleiner het aandeel in het aantal plaatsingen
op werk (zie figuur 4.7). Ook valt op dat in het coronajaar 2020 het aandeel plaatsingen op werk bij de jongere leeftijdsgroepen (< 27 jaar en 27-34 jaar) is toegenomen, terwijl het aandeel
plaatsingen op werk van oudere leeftijdsgroepen (45-54 jaar en 55-plussers) is afgenomen. Dat duidt erop dat relatief gemakkelijk bemiddelbare kandidaten in het coronajaar vaker aan werk zijn geholpen dan moeilijker bemiddelbare kandidaten.