BIJLAGE Rapport 'Op weg naar een passende lumpsum' (1)

19

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” beleidsontwikkeling. Aanbevolen wordt om, parallel aan de uitvoering, gericht onderzoek te verrichten naar de werking van methodieken, de verhouding tussen inspanning en resultaat en de doorlooptijden per hulpsegment. Dit kan via de voorgestelde R&D afdeling of in samenwerking met kennisinstellingen. 15. Voorgestelde twee sporen aanpak JENS heeft de potentie om de doelstellingen uit het contract tegen het afgesproken lumpsum budget te realiseren. Om de kans op succes te vergroten wordt een tweesporen aanpak voorgesteld.  Spoor 1: Basis op orde. Een toekomstbestendige bedrijfsvoering. De staande organisatie van JENS voor de huidige uitvoeringstaak versterken door uitvoering te geven aan de punten uit alinea 1: a. Voor 2026 actueel lumpsumbedrag (geïndexeerd) zonder meerkosten in de begroting als uitgangspunt te nemen en deze uit te werken op basis van, de werkelijke kosten. Het hanteren van de ABC (Activity Based Costing) methode wordt aanbevolen. b. Een formatieplan vaststellen op basis van inhoudelijke keuzes, werkzame interventies en de verwachte aantallen cliënten met gelijke hulpvragen. c. Naast de lumpsumfinanciering ontvangt JENS additionele middelen voor aanvullende activiteiten o.a. de extra inzet van jeugdconsulenten vanuit de gemeente Heerlen.

Door de gemeenten opgestarte projecten en/of aanvullende jeugdhulp dienen buiten de opdracht te vallen.  Spoor 2: Inzicht in de materie. Ter ondersteuning van de transformatiedoelstellingen. Uit diverse regionale en landelijke beleidsvoornemens blijkt dat er behoefte is aan het vereenvoudigen van een complex systeem/stelsel en het stimuleren van een integrale aanpak in de afstemming van vraagaanbod, waarbij de lokale en regionale kennis en kunde maximaal wordt benut ter versterking van de sociale kracht in buurten en wijken. Dat vraagt om het samenbrengen van kennis uit de praktijk en onderzoek naar werkzame interventies. Inzicht in de vraag wat helpt en voegt iets toe en wat niet, is van toegevoegde waarde. Het inzicht dat hierdoor ontstaat maakt beleidskeuzes scherper en doelgerichter. Als de HLVgemeenten (mogelijk zelfs Parkstad breed) beschikken over een R&D fonds kan er onderzoek gedaan worden naar de effecten van geleverde hulp binnen het sociaal domein, dus ook jeugdhulp. JENS kan een belangrijke bijdrage leveren door actief bij te dragen aan onderzoeksvraagstukken, en er zo zelf ook profijt van te hebben.

20

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

Deel 2 Nadere uitwerking en onderbouwing

1. De opdracht

 De opdracht  Transformatieopdracht  Taakgerichte financiering

De opdracht De opdracht van JENS omvat: 1. Het bieden van de ambulante vormen van jeugdhulp die voortvloeien uit de Jeugdwet; 2. Het bieden van lokale preventieactiviteiten die gericht zijn op het opgroeien en opvoeden van jeugdigen; 3. Samenwerken in de toeleiding naar zorg; 4. Het bieden van integrale vroeghulp (IVH); 5. Het toekennen van persoonsgebonden budget. De doelstellingen opdracht van de opdracht zijn dat: 1. Veiligheid jeugdigen wordt geborgd. 2. De jeugdige/het gezin staat centraal in de hulpverlening en krijgt die hulp die nodig is. 3. Zo veel als mogelijk aandacht voor én herstel van het gewone opvoeden en opgroeien. 4. Opdrachtnemer organiseert de basishulp jeugd zo eenvoudig en overzichtelijk mogelijk passend bij de ondersteuningsbehoefte van jeugdige/gezin. Dit gebeurt effectief en efficiënt. 5. Opdrachtnemer en opdrachtgever sturen samen op doelstellingen uit de overeenkomst. Opdrachtnemer genereert de benodigde informatie. 6. Partnerschap is de basis van de samenwerking. 7. De kwaliteit van de jeugdhulp wordt voortdurend verbeterd. 8. De komende jaren treedt er een verschuiving op van aanvullende hulp naar Basishulp Jeugd, aanvullende hulp neemt af. Aannemelijk is dat JENS de opdracht naar vermogen uitvoert en geen mogelijkheden ziet om binnen het lumpsumbudget te blijven.

Ze biedt de afgesproken lokaal preventieve activiteiten en ambulante hulp en verwijst zo nodig door naar specialistische zorg. JENS zet in op preventie door activiteiten op scholen, buurten en wijken en is dus actief op “vindplaatsen” zodat kinderen en jongeren met problemen sneller geholpen kunnen worden. In het hulpaanbod prevaleert normalisatie en de-medicalisering.

21

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” Uit het cliënttevredenheidsonderzoek van de gemeenten en JENS kan worden opgemaakt dat JENS op geen enkel onderdeel negatief scoort. Het eigen onderzoek van JENS op de resultaten van de individuele cliënttevredenheid op basis van doelrealisatie is diffuus. De inrichting hiervan moet nog verder gestalte krijgen en als sturingsinstrument consequent gehanteerd. De beschikbaarheid is van belang om op cliëntniveau te weten waardoor en waarom cliënten tevreden zijn. Deze ervaringsgegevens helpen om de hulpverlening te verbeteren. De Transformatieopdracht De transformatieopdracht is vooral een opdracht die twee dingen beoogd. Enerzijds het terugdringen van geïndiceerde jeugdhulp door het versterken van de pedagogisch omgeving van kinderen en anderzijds door het complexe systeem waarin de jeugdhulp is beland te vereenvoudigen, efficiënter en doeltreffender te maken. JENS heeft deze complexe en moeilijke opdracht gedurfd opgepakt. Men is afgeweken van de traditionele inrichting en werkwijze en is daadwerkelijk op zoek gegaan naar vernieuwing. Vernieuwing die echt uitgaat van hulp dicht bij huis en het voorkomen van toenemende complexiteit van hulpvragen door in een vroeg stadium interventies in te zetten. Er is veel werk verzet.

Complimenten! Uit onderzoek blijkt dat de beweging (verandering) de gewenste is als we dat afzetten tegen de Hervormingsagenda Jeugd en de beleidsdoelstellingen van de gemeente. Denk hierbij bijvoorbeeld aan stevige lokale teams en de opmaat naar integrale hulp. JENS maakt vanaf 2019 elk jaar een transformatieplan. Het transformatieplan geeft in grote lijnen aan welke activiteiten dat jaar worden ingezet om te komen tot gerichte veranderingen die de transformatiedoelstelling ondersteunen. Vanaf 2023 worden 4 programmalijnen uitgevoerd, te weten: 1. “Met plezier naar school”, 2. “Lekker in mijn vel”, 3. “Dichtbij in de buurt” en 4. Passende hulp voor jou. Taakgerichte financiering De HLV-gemeenten hebben aanbesteed met een taakgerichte financiering. Het beschikbaar gestelde budget geeft de opdrachtnemer de ruimte om zelf keuzes te maken hoe dat aan te wenden t.b.v. het verwezenlijken van de doelstelling zoals geformuleerd in de opdracht. Bij het bepalen van de lumpsum in 2019 zijn de kosten van de activiteiten gebundeld die in dat kader in het sociaal domein door de HLV-gemeenten werden uitgevoerd. De verwachting was, en is misschien nog wel, dat door de samenvoeging en het onderbrengen van alle activiteiten in één organisatie, de kosten afnemen.

Immers, de overheadkosten blijven beperkt door het zorgvuldig managen van de benodigde formatie (inleen maakt dat mogelijk), er is minder tijdverlies door samenvoegingen van operationele processen (onder andere door schaalvergroting) in de hulpverlening en minder administratieve last. Het inverdieneffect zou na enkele jaren, wanneer de organisatie de pioniersfase voorbij is, zichtbaar worden. Door corona is het inverdieneffect niet opgetreden, sterker nog de kosten namen toe. En dat is ook nadien het geval. Begrijpelijk dat in de eerste aanbestedingsperiode (2019 -2022) onduidelijkheid is ontstaan over welke kosten toe te schrijven waren aan corona en welke niet. Het is aannemelijk gemaakt dat corona de oorzaak was van de kosten boven budget. De pioniersfase waarin de opstart zich bevond, de effecten van corona op de uitvoering van zorg en de aantallen cliënten, maakt een adequaat beeld op de werkelijke kosten in een ‘normale’ context diffuus. De scoop van de hulpverlening, preventie en transformatie activiteiten zijn in die tijd daarvan afgeleid. In 2022, bij de 2e aanbesteding (2023 -2027), heeft JENS met de wetenschap van de eerste jaren, opnieuw ingeschreven en daarop gegund gekregen. Er is duidelijkheid over de calculatie en de relatie van de opgebouwde kennis en ervaringen uit de eerste periode. M.a.w.

de meerkosten uit die jaren zijn geen belemmering om opnieuw in te schrijven op een nieuwe aanbesteding waarin het budget geen substantiële

22

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” aanpassingen kende. Het vastgestelde en verhoogde budget bij deze 2e aanbesteding is in de boekjaren daarna niet als uitgangspunt genomen. Er zijn steeds meerkosten meegenomen in de begroting. Feitelijk is in de exploitatierekening gehouden met een ruimer budget dan beschikbaar. Mogelijk op grond van de veronderstelling dat extra financiering vanuit de opdrachtgever verzekerd is. Dat is opmerkelijk. Een dergelijke handelwijze doet de aanbesteding geen recht immers, in de aanbesteding is duidelijk dat de opdrachtgever substantiële extra kosten zou vergoeden, alleen als deze onvoorzien en onontkoombaar zijn en in aanmerking komen voor het zogenaamde veiligheidsventiel, dat daarvoor speciaal is opgenomen in de overeenkomst. Bij overschrijdingen van de Lumpsum verwacht men van de opdrachtnemer grondige analyses van de afwijkingen in de aanbestedingscalculatie ten opzichte van de feitelijke operationele kosten. Bij navraag en zover te achterhalen zijn er geen analyses gemaakt van hoe men binnen het afgesproken budget de opdracht vorm en inhoud zou geven. De meerkosten blijken onderdeel van de totale bedrijfsvoering en niet apart gedefinieerd in activiteiten.

23

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

2. Context

 Lumpsum  Stelstel  Corona tijdens pioniersfase

Lumpsum Om de integrale hulp en ontschotting vorm te kunnen geven was andere financieringsstructuur noodzakelijk. Een tarievenstructuur is niet voor de hand liggend omdat die erg differentieert in aanbod en daarmee minder ondersteunend is aan een integraal aanbod over soorten jeugdhulp en welzijnswerk heen. Een taakgerichte financiering/lumpsum geeft de aanbieder(s) meer ruimte om de gewenste flexibiliteit in de afstemming vraag-aanbod te realiseren. Het is belangrijk te vermelden dat er geen blauwdruk bestaat voor de inrichting en werkwijze van jeugdzorgorganisaties die lumpsum (taakgericht) gefinancierd worden. Er is geen uitgewerkt concept dat succesvol is geïmplementeerd. Dus ook niet voor het organisatiemodel waarvoor JENS heeft gekozen; een coöperatiemodel. Een model dat integraal van karakter is en verschillende vormen van jeugdzorg en welzijnswerk koppelt. Zowel inhoudelijk als qua bedrijfsvoering. Naast de inhoudelijke uitdagingen (zoals de vraag wat een passend antwoord is op integrale hulpvragen), hoe JENS de afstemming en regie met en tussen aanbieders organiseert, en hoe de kwaliteit wordt geborgd – spelen ook de belangen van de deelnemende organisaties een rol. Om op een verantwoorde en doelgerichte wijze, zowel inhoudelijk als bedrijfseconomisch, te kunnen sturen worden er hoge eisen gesteld aan de bedrijfsvoering.

Anders dan bij een traditionele tarievenstructuur, is de kostprijs niet afgestemd op een omkaderd aanbod dat is gedefinieerd in vooraf vastgestelde producten. Een lumpsum financiering vereist financiële sturing op zogenoemde costdrivers: factoren die bepalend zijn voor de omvang van de kosten. Bijvoorbeeld welke deskundige wordt ingezet (loonkosten), welke duur is noodzakelijk om het gewenste resultaat te bereiken, e.d. Een passende lumpsum wordt beoordeeld op basis van een duidelijke relatie is tussen inhoudelijke inspanningen, kwaliteit van hulp en de kosten. De bedrijfsvoering en managementsturing moet daarin voorzien. In deze rapportage is vooral gekeken naar die samenhang. In hoeverre is JENS in control? Zijn aanbod, kwaliteit, resultaten en de kostenbeheersing in balans? Stelsel JENS heeft te maken met het bestaande stelsel jeugdzorg dat zoekende is naar een antwoord op de alsmaar toenemende vraag. Maar ook naar de financiële houdbaarheid. Het aantal aanbieders in de regio is sinds de stelselwijziging flink gegroeid. In 2025 werkt JENS samen met: 5 moederorganisaties; 9 strategische

24

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” onderaannemers en 42 organisaties voor de uitbestede zorgcontracten (excl. moeders en strategische onderaannemers). Totaal dus 56 organisaties. Ter vergelijking: eerdere jaren waren er dit nog 48 JENS heeft het aantal samenwerkingspartners teruggebracht. Hoewel JENS de omvang heeft teruggebracht door kritisch te zijn op de inhoudelijke meerwaarde blijft de vraag of een verdere krimp mogelijk en wenselijk is. Alle organisaties moeten werken volgens 1G1P1R wat een forse inzet vraagt op coördinatie, afstemming, administratieve verwerking en systeeminrichting. De uitvoeringslast voor JENS is hierdoor structureel hoog, terwijl de sturingsmogelijkheden beperkt zijn. De organisatie werkt zonder eigen personeel, met een hybride aansturing, en is voor uitvoeringskwaliteit afhankelijk van de samenwerking met tientallen andere organisaties. De centrale regie op gezamenlijke inhoudelijke en financiële resultaten ontbreekt in veel gevallen of is zwak belegd. Tegelijkertijd wordt JENS door gemeenten regelmatig gevraagd om deel te nemen aan wijkgerichte of domein-brede initiatieven. Dat past bij het integrale karakter van de opdracht, maar vraagt ook om scherpe keuzes. Niet elk initiatief of experiment past binnen het lumpsumbudget.

Het maken van deze afweging ligt deels bij JENS, maar vraagt ook om heldere regie en prioritering vanuit de gemeenten. JENS bevindt zich in een kenmerkende dynamische omgeving, beleidsmatig complex en organisatorisch fragiel. Dat vraagt om realistische verwachtingen, continue bijsturing en wederzijdse investeringen van gemeenten én JENS. Wat gedurende de 1e en 2e contractperiodes niet lukt is het boekjaar financieel afsluiten binnen het lumpsumbedrag. Elk jaar is er sprake van substantiële budgetoverschrijding. In 2023 en 2024 is dit opgelopen tot meer dan 15%. In 2024 6 miljoen op een lumpsumbedrag van 36,4 miljoen voor de drie gemeenten. Corona tijdens pioniersfase Wat nog van belang is om te melden, is dat er gedurende de pioniersfase (2019-2023) de coronapandemie een extra complicerende factor vormde. De behoefte aan hulp naam toe waardoor de organisatieontwikkeling werd bemoeilijkt door de beperkingen van het overheidsbeleid in die periode.

25

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

3. Kaders

 Wet- en Regelgeving  Kostprijselementen

Wet- en regelgeving In de opdracht zijn enkele duidelijke kaders meegegeven. Opdrachtnemer handelt, voor zover van toepassing op zijn dienstverlening, in overeenstemming met alle vigerende wettelijke bepalingen, waaronder, naast algemene wetgeving, de volgende, niet limitatieve opsomming van vigerende wet- en regelgeving (of hun rechtsopvolgers): - De Jeugdwet en Uitvoeringsbesluiten Jeugdwet - De Wet maatschappelijke ondersteuning 2015 - De Algemene Wet bijzondere ziektekosten - De Participatiewet - De Wet marktordening gezondheidszorg - De Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) - De Regeling Verslaggeving WTZi - De Kwaliteitswet Zorginstellingen - De Wet klachtrecht Cliënten Zorgsector - De Wet op de Beroepen Individuele Gezondheidszorg - De Wet geneeskundige behandelingsovereenkomst - De Wet verplichte meldcode huiselijk geweld en kindermishandeling - De Algemene verordening gegevensbescherming - De Wet medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen - De Mededingingswet - De Governance Code Zorg 2022 - De Wet Normering Topinkomens. Van JENS wordt verwacht dat ze op de hoogte is en blijft van de vigerende wet- en regelgeving voor zover relevant voor de uitvoering van de opdracht. Binnen het onderzoek naar een passende lumpsum is niet getoetst of en in welke mate JENS aan deze wettelijke kaders voldoet.

Dit valt nadrukkelijk onder de verantwoordelijkheid van het contractmanagement van de HLV-gemeenten. Kostprijselementen Een ander belangrijke set kaders volgt uit het Besluit van 11 maart 2024 tot wijziging van het Besluit Jeugdwet en het uitvoeringsbesluit WMO 2015, dat regels ter bevordering van een goede verhouding tussen prijs en kwaliteit van door gemeenten te bekostigen preventie, jeugdhulp, kinderbescherming en preventie. Daarin wordt geregeld dat de prijs voor een dienst wordt gebaseerd op de volgende kostprijselementen:

26

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

a. b. c. d.

Kosten van beroepskrachten (cliëntgebonden en niet cliëntgebonden); Cliëntgebonden kosten anders dan beroepskrachten; Redelijke overheadkosten, aantoonbaar op basis van werkelijke kosten; Kosten voor indexering.

In artikel 2.6.6. eerste lid wordt dit verder aangevuld a. Kosten beroepskracht b. Redelijke overheadkosten c. Kosten voor niet productieve uren van de beroepskrachten als gevolg van verlof, ziekte, scholing en werkoverleg; d. Reis- en opleidingskosten; e. Indexering van de prijs voor het leveren van een dienst; en f. Overige kosten als gevolg van door de gemeente gestelde verplichtingen voor aanbieders waaronder rapportageverplichtingen en administratieve verplichtingen. Het is wenselijk dat de inrichting van de lumpsum inclusief normsystematiek en tarieven in lijn wordt gebracht met deze kaders. Dit vraagt om transparantie in de kostprijsopbouw en een onderbouwing van tariefcomponenten die rekening houdt met cao-afspraken van de moederorganisaties, zoals salarisschalen, verlofregelingen en niet-productieve uren.

27

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

4. De klant

 Wie is onze klant?  Waar komen de cliënten vandaan?  Samenhangende kaders, instroom en klantreis  Wat mag de klant van JENS verwachten?

Wie is onze klant? “De klant, daar draait alles om! Zowel om de inhoudelijke resultaten als de daaraan verbonden kosten”. De opdrachtgever en -nemer in gezamenlijke maatschappelijke verantwoordelijkheid; inhoudelijk transparant, in dialoog en met focus op resultaat. Maar wie is de klant eigenlijk? Voor JENS zijn er, op basis van hun opdracht, twee type klanten te onderscheiden: 1. De kinderen, jongeren en gezinnen die in hun ontwikkelingsmogelijkheden geholpen zijn met aandacht en activiteiten die niet meteen tot een hulpverleningstraject leiden. Het versterken van eigen kracht en ondersteuning biedt voldoende perspectief. Bij de indeling die JENS gebruikt zijn deze niet geregistreerde klanten (geen unieke cliënten) ondergebracht in een kwadrantenmodel K1, figuur 1. (Hier wordt later terug gekomen bij de inrichtingsprincipes.) 2. Klanten waarbij er een ondersteunings- en hulpbehoefte is vallend binnen de scoop Basishulp Jeugd. Deze klanten vinden we in het preventieve kader en zij die methodisch worden geholpen. Er is sprake van een aanmelding door een verwijzer, de beoordeling van de aanmelding (wel of geen noodzaak/ alternatief/of verwijzing naar geschiktere hulp), de vraagverheldering, de toewijzing van hulp en de uitvoering daarvan. De uitvoering doet JENS zelf of besteedt ze uit bij meer specialistisch hulp aan moederorganisaties of onderaannemers.

In de indeling van JENS (Kwadrantenmodel) is er sprake van K2 (zelf) of K3 (uitbesteed). Deze klanten worden geregistreerd als unieke cliënten.

Figuur 1: Kwadrantmodel

28

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” Een klant van een andere orde is de opdrachtgever, de HLV-gemeenten. De klant als opdrachtgever koopt diensten in. De onderlegger voor de te leveren diensten s het contract dat is afgesloten. Het type klanten onder punt 1 en 2 veroorzaken kosten door activiteiten gebaseerd op de klantvraag. De kosten verschillen per type klant en per unieke klant. Er zijn vaste en variabele kosten te onderscheiden. Deze klanten zijn de belangrijkste costdrivers (kostenveroorzakers) en veroorzaken 80% van de beïnvloedbare kosten. Daarmee kan gestuurd worden op de voorspelbaarheid van de kosten, zie figuur 2. Niet alles is voorspelbaar en te sturen. Deze niet voorziene kosten kunnen een risico vormen. Hoewel er altijd sprake moet zijn van een risicoreserve (risicomanagement) kan er in uitzonderlijke gevallen een beroep worden gedaan op het zogenaamde veiligheidsventiel. (Beschreven in de opdracht.)

Figuur 2: Sturen op Lumpsum

De gemeenten als opdrachtgever koopt diensten in kan extra kosten veroorzaken wanneer men tussentijds diensten verandert of aangevuld wil zien die niet binnen de opdracht vallen. Voorbeelden hiervan zijn: DGA van cliënten buiten de opdracht gevende gemeenten, Kansrijk van start, In de BOX 100, In de BOX plus, Preventie met gezag, digitale weerbaarheid, extra inzet jeugdconsulenten (Heerlen) e.d. In 2024 betrof het activiteiten met een totaalbudget van +/- € 1,2 miljoen. De klanten onder punt 1 en 2 vallen binnen de inhoudelijke scoop van de opdracht. De opdracht geeft duiding maar is tegelijkertijd ook ruim te interpreteren. Kinderen, jongeren en gezinnen met opgroei- en opvoedproblemen behoren tot de doelgroep. Om kinderen, jongeren en gezinnen te helpen is er een scala aan mogelijkheden. De gekozen of ingezette mogelijkheden zijn bepalend voor de kosten. De opdrachtbeschrijving laat hierbij veel ruimte. De HLV-gemeenten hebben daar in hun opdrachtbeschrijving de navolgende inhoud aan gegeven. De Basishulp Jeugd omvat een brede variëteit van hulp en ondersteuning; van korte en lichte interventies tot en met zwaardere, intensieve en langdurige trajecten. Dit brede palet aan voorzieningen, activiteiten en hulp moet aansluiten bij de behoeften van de jeugdige en hun gezin.

Daarbij dient het gevarieerde aanbod zich op alle doelgroepen te richten en voor die doelgroepen ook herkenbaar te zijn. Het aanbod moet zoveel mogelijk op maat, per wijk en buurt toegankelijk zijn en aangeboden kunnen worden en in onderlinge samenhang wijk-, buurt of gemeente- overstijgend zijn. JENS bepaalt wie klant is. Zowel in K1, K2 en K3. JENS bepaalt ook het aanbod. Dit gebeurt beschikkingsvrij. M.a.w. een onafhankelijke beoordeling van de afstemming van het aanbod op de vraag is niet vanzelfsprekend. Dit heeft voor- en nadelen. De voordelen zijn de toename van de handelingssnelheid en vereenvoudiging van processen. Een van de nadelen is dat er te weinig onafhankelijke en objectieve beoordelingsmomenten ter toetsing van de kwaliteit in het proces zijn opgenomen. Dit stelt extra eisen aan het primair proces en de inrichting daarvan. In het hoofdstuk ‘Diensten’ wordt daar verder op ingegaan.

29

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” Waar komen de cliënten vandaan? Zoals uit het cirkeldiagram (figuur 3.) blijkt, komen de meeste verwijzingen van de medewerkers van JENS zelf. Verwijzers waarvan JENS onderdeel uitmaakt, zoals het jongerenwerk, schoolmaatschappelijk werk, vindplekken onderwijs en/of verlengingen via zorgaanbieders en triage door JENS. Dit percentage groeit. In 2023 was dit 51 %. (Bron: Jaarrapportage 2024 JENS). De bovenstaande percentages maken duidelijk dat JENS slaagt in haar opzet om kinderen, jongeren en gezinnen met een evt. hulpvraag sneller in beeld te krijgen en zo nodig gepaste hulp aan te bieden. Zonder beschikking. Hulp waarbij een beschikking nodig is kan via de Toegang van de gemeenten, Bureau Jeugdzorg of via een jeugdarts, specialist of de huisarts worden geregeld. JENS heeft daarom periodiek casusoverleg met verwijzers indien nodig of vereist. JENS zelf beoordeelt de toename in zelfverwijzingen als een signaal dat hulpbehoevende kinderen, jongeren en gezinnen sneller in beeld komen, waardoor traditionele verwijzingen via expertiseteams, (huis)artsen en Gecertificeerde instellingen afnemen. Hier ligt een belangrijke behoefte van de gemeenten als klant.

De gemeenten maken integraal beleid in het sociaal domein en proberen zo goed mogelijk aan te sluiten bij de behoefte van de burger. Voor beleidsmakers is zicht op veelvoorkomende problematiek en de mogelijke oorzakelijkheid enorm belangrijk voor het maken van doeltreffender beleid. Beleid dat gericht is op noodzakelijke hulp.

Figuur 3: verwijzers

Het is van belang om zorgvuldig te onderzoeken of professionele hulp nodig is. 60% van de instroom komt van eigen verwijzers. Medewerkers die aan JENS verbonden zijn. Zij stromen beschikkingsvrij in. Hierbij is de vraagverheldering van eminent belang. Het biedt de mogelijkheid om op twee bewegingen te sturen: 1. 2.

Classificatie van problematiek en gerichte ontwikkelingsactiviteiten van sociale kracht in wijk/buurt. Classificatie om zicht te krijgen op de hulpbehoefte en daarop het hulpaanbod af te stemmen. Onderzoek om de effectiviteit van interventies te beoordelen. Het betreft een permanent dynamisch proces dat een beeld geeft van effectieve interventies in samenhang met de sociale kracht ontwikkeling in de buurt/wijk. Hier komt ook de gereguleerde samenwerking om de hoek kijken. Wie is er nog meer in de wijk/buurt actief en hoe sturen we gezamenlijk op de bevindingen.

De opbrengst is maatwerk in preventief beleid, per buurt, wijk en gemeente. Samen met alle betrokken participanten die aan dezelfde doelstelling werken.

30

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” Samenhangende kaders, instroom en klantreis In het kader van de beschikbare lumpsum is het belangrijk om een duidelijk beeld te hebben van de kwaliteit en aard van de instroom. Welke type (hulp)vragen dienen zich aan? Welke hulpvragen stromen in en welke kunnen worden ‘teruggelegd’ naar het voorliggend veld. Welke hulpvragen zijn meervoudig van karakter, welke enkelvoudig? JENS heeft behoefte aan meer inzicht en sturing in deze fase omdat na verwijzing veel keuzes worden gemaakt die direct van belang zijn voor de doelrealisatie in de hulpvraag en op de kosten (zie rode cirkel in figuur 4).

Om meer zicht te krijgen is op de kwaliteit van de instroom, en daar ook meer op te kunnen sturen is in april 2025 het instroomproces door JENS gewijzigd. De proceswijziging komt later aan de orde bij het onderdeel processen (7). De doelstelling van de proceswijziging “Voorliggend tenzij” is om nog bewuster keuzes te maken op instroom en hulpvraagverheldering en toewijzing van hulp. Over 2024 bedroeg het aantal aanvragen per maand gemiddeld 431. Opvallend is dat het aantal aanmeldingen in de zomerperiode lager is dan in het voor- en najaar.

Figuur 4: Samenhangende kaders instroom

Als de aanmelding in behandeling wordt genomen (informatie is volledig en compleet) en de hulpvraagverheldering wordt opgestart is er sprake van een unieke cliënt, tenminste als het BSN-nummer niet al voorkomt in de administratie. De hulpvraagverheldering draagt bij aan het beoordelen van: gepaste en doelmatige hulp. In een hulpverleningsplan/kaart worden de (voorlopige) hulpverleningsdoelen samen met de cliënt vastgesteld. Hierover is afgesproken dat, behalve bij enkelvoudige problematiek, gewerkt wordt met 1Gezin, 1Plan, 1 Regisseur. Bij het sturen op de huidige lumpsumomvang zijn er in dit stadium verschillende factoren van belang om adequaat de kosten te managen. Te weten: 1. De kwaliteit van de hulpvraagverheldering. Als deze incompleet is of onvoldoende diepgang heeft kan dit leiden tot inzet van hulp die niet het gewenste resultaat oplevert en dus extra kosten. 2. Motivatie en bereidwilligheid van kind, jeugdige en gezin. Hierdoor kunnen extra kosten ontstaan omdat er geïnvesteerd dient te worden in extra aandacht en tijd. 3. De beschikbaarheid van passende hulp (het bestaan van wachtlijsten/niet beschikbaar zijn van professionals.) 4. Kwaliteit van het capaciteitsbeheer en logistieke processen (Instroom-doorstroom en uitstroom). Het goed managen van beschikbaarheid voorkomt extra wachttijd en dus extra kosten.

31

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” 5. 6. 7. 8.

De keuze van de interventies (bewezen effectieve interventies of werkzame factoren) is bepalend voor het benodigde budget in relatie tot het te verwachten resultaat. Het noodzakelijke opleidingsniveau/functie/specialisatie, caseload en productiviteit uren van de in te zetten professional(s) – enkelvoudig of meervoudig -. Niveau van de Regisseur. Degene die samen met de hulpvrager afstemming heeft over interventies en de gevraagde inzet van beiden bepaald in belangrijke mate de kosten. Kwaliteit en beschikbaarheid van ondersteuning van het hulpverleningsproces. Denk hierbij aan clientregistratiesysteem, zoals Pluriform en het cliëntdossier, maar ook aan de coaching en begeleiding van cliënt en uitvoerend professional (gedragswetenschapper/GZ psycholoog e.d.). In deze fase worden de noodzakelijke en gewenste activiteiten toegekend aan een klantreis.

Figuur 5: Samenhangende kaders klantreis

Op alle 8 punten is sturing en monitoring nodig. Allereest vanuit het klantperspectief van de eerder getypeerde klanten. Klanten met preventieve vragen willen graag aanknopingspunten vinden in het voorliggend veld De klant met een hulpvraag wil graag snel, vakkundig en professioneel geholpen worden. Hoe beter de klantreis gemanaged wordt vanuit de in figuur 7 geschetste samenhangende kaders hoe beter de inhoudelijke en financiële resultaten. Vervolgens is het de gemeente de vanuit de sturing en monitoring als opdrachtgever zicht wil krijgen op de hulpvraagbehoefte in de samenleving, op algemene trends en de hulpvraag ontwikkeling in buurten en wijken. Ze kan daar haar beleid op afstemmen, zowel inhoudelijk als financieel. JENS vervult hiermee een belangrijke functie voor de beleidsvorming alsmede het verder ontwikkelen van integrale hulpverlening op inhoud! In het schema start de ‘klantreis’ bij de instroom. Onder “klantreis” verstaat JENS het traject dat een jeugdige of gezin aflegt vanaf het moment van het eerste contact tot aan afsluiting van een traject. JENS rapporteert daarover in het jaarverslag 2024, “verloop klantreis”: a. Verwijzers (zie figuur 3) b.

Doorlooptijden aanvraagproces (1e contact binnen 5 dagen, 96,3%; beoordeling hulpvraag, binnen 10 dagen na het beschikken over alle gegevens verwijzing, 90,5%; zorgmatch met passende hulp binnen 10 dagen na beoordeling, 90%; en terugkoppeling aan verwijzer, 93% c. Actueel gezinsplan gemiddeld in 2024 75% d. Duur klantreis en beëindiging klantreis. 481 dagen in 2024. JENS heeft zich tot doel gesteld de duur terug te brengen tot 315 dagen. Het reduceren van het aantal dagen in 2025 tot 315 kan, bij gelijkblijvende instroom, worden bereikt door; het maximeren van het aantal gelijktijdig lopende trajecten én het begrenzen van de maximale looptijd van behandeltrajecten. e. Beëindiging klantreis en de reden van beëindiging. In 2024 77,6 % volgens plan beëindigd.

32

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” f.

Opnieuw in zorg. Van alle cliënten die in zorg zijn is 78% voor het eerst in zorg. 28 % is eerder in zorg geweest. g. Het aantal afgesloten klantreizen opnieuw in zorg. h. Actueel gezinsplan. JENS rapporteert in 2024 dat 75% (Jaarrapportage 2024) van de meervoudige dossiers een actueel gezinsplan heeft. Bovenstaande geeft een indruk van het resultaat op procesindicatoren. Mogelijk ook van doelstellingen die aan die processen vastzitten. Het zegt weinig over de inhoudelijke resultaten, de toepassing van werkzame interventies en het daaraan gekoppeld resultaat; Doelrealisatie. Ze zeggen ook niets over de kostenefficientie en kostenbeheersing binnen het primair proces. Om te kunnen beoordelen of het lumpsumbedrag passend is zijn deze indicatoren slechts beperkt bruikbaar. Het verdient aanbeveling om deze indicatoren te beoordelen op “sturingswaarde”, zowel inhoudelijk, financieel en logistiek, en daarop aan te passen. Verwijzend naar sturing op outcome-indicatoren. Een invalshoek die hierbij helpend kan zijn is het gebruik van interventies voor doelgroepen en soorten hulpvragen. Dit zijn jeugdinterventies. Een interventie is een theoretische en praktisch weldoordachte, systematische aanpak voor preventie, ondersteuning en hulp bij specifieke risico’s en problemen.

In de praktijk is JENS wel sterk gericht op inhoudelijke ontwikkelingen getuige de 4 programmalijnen (“weer samen naar school”, “Dichtbij in de Buurt”, “Lekker in je vel” en Passende hulp voor jou”) die momenteel ontwikkeld en operationeel zijn. Deze inhoudelijke innovaties vinden momenteel plaats in de staande organisatie. Hier wordt de businesscasemethode voor gebruikt. Gefinancierd uit het lumpsumbudget. De financiële effecten worden vereffend. Echter niet in de letterlijke betekenis van vereffening. Evt. positieve resultaten worden niet besteed aan het verminderen van de meerkosten, maar gebruikt voor nieuwe activiteiten. Wat mag de klant van JENS verwachten? Zoals in voorgaande paragrafen beschreven mag de cliënt deskundige hulp verwachten die aansluit op de hulpvraag en perspectief biedt voor het zelfstandig verder ontwikkelen en deelnemen aan de samenleving. Om dat te toetsen is de afspraak gemaakt om de cliënttevredenheid periodiek te meten. In 2023 en 2024 is de cliënttevredenheid, in overleg met gemeenten, niet gemeten. De reden is dat de HLVgemeenten samen met JENS over 2024 ook een cliënttevredenheidsonderzoek heeft laten uitvoeren met kwalitatieve interviews, verdeeld over twee perioden (intake en hulpverlening). De eerste resultaten zijn halverwege 2025 beschikbaar. Het van belang dat JENS ook zelf periodiek de tevredenheid van cliënten meet.

Bij elke afsluiting van een cliëntdossier worden de resultaten en tevredenheid met de cliënt besproken. Het is een belangrijke bron van informatie als deze methodisch wordt verzameld. Deze informatie kan ook gezien worden als een tevredenheidsonderzoek. Zeer bruikbaar in de afstemming en inrichting van hulpinterventies en de beoordeling op werkzaamheid. Daarover zou in het jaarverslag gerapporteerd kunnen worden. Die info zien we niet als zodanig terug. De ruimte die JENS in het merendeel van de casussen heeft om zelf te bepalen wie klant is of wordt, maakt snel en integraal handelen mogelijk. De mogelijkheden die JENS hierdoor krijgt om doelbewust op inhoudelijke samenhang en kosten te sturen is het fundament onder het sturen op de huidige lumpsum. Maar ook de kans om onderbouwd te kunnen aantonen als er extra middelen nodig zijn.

33

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

5. Strategie

 Samenhang beleid en uitvoering  Korte termijn doelen: o Spoor 1 van het lerend stelsel o Spoor 2 van het lerend stelsel  Middellange termijn doelstelling  Lange termijn doelstelling

Samenhang beleid en uitvoering Er komt de komende periode veel op gemeenten af in het sociaal domein: de Hervormingsagenda Jeugd, het Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming, het Integraal Zorgakkoord, Gezond Actief Leven Akkoord, het Programma Wonen, Ondersteuning en Zorg voor Ouderen, de Doorcentralisatie Beschermd Wonen, et cetera. Het laten slagen van deze programma's vergt een basis waarin dit kan landen: Een goed werkende toegang en lokale teams. De behoefte aan meer inzicht in sociaal rendement vraagt om meer ruimte voor onderzoek op: werkzame interventies, maatschappelijke effecten van integrale aanpak en het versterken van de sociale kracht en buurten en wijken. Meer nadruk op evidence-based practice en data gedreven werken. De gemeenten Heerlen, Landgraaf en Voerendaal hebben een duidelijke doelstelling in de opdracht geformuleerd: “Alle kinderen moeten gezond en veilig kunnen opgroeien. Hun talenten kunnen ontwikkelen en naar vermogen kunnen anticiperen in de samenleving. Ouders zijn hiervoor verantwoordelijk.” Een belangrijke rode draad in het landelijk, alsmede lokaal beleid, is dat gemeenten zorgdragen voor een laagdrempelige toegang tot ondersteuning die gemeenten binnen het sociaal domein verstrekken.

Ook staan zij aan de lat voor krachtige, goed bereikbare lokale teams die aanwezig zijn op plekken waar inwoners van nature komen, direct hulp bieden en, als nodig, schakelen met gemeentelijke afdelingen, collectieve voorzieningen en aanvullende expertise. De lokale teams vormen voor inwoners het vertrouwde gezicht en blijven aanspreekpunt zo lang als nodig. Dat we daar nog niet zijn moge duidelijk zijn. Het is duidelijk dat de HLV-gemeenten verder ontwikkelen, er sprake is van “Werk in uitvoering”. De transformatie. De opdracht die JENS heeft is een onderdeel van bovenstaande doelstelling: “Werk in uitvoering”. Dat betekent dat de gemeenten de richtinggevende kaders aangeven en daar regie en sturing in nemen. De kaders zijn aan veranderingen onderhevig als gevolg van nieuwe inzichten, landelijke, regionale en lokale beleidswijzigingen. Partnership tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zorgt ervoor dat er in dialoog een lerend stelstel bestaat waarin doelgerichte en efficiënte innovatie tot stand komt. Het kwaliteitskompas van het NJI laat de samenhang zien (figuur 6). Niet onbelangrijk bij het vaststellen van een passende Lumpsum. Hoe beter de onderlinge afstemming tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in de getoonde radartjes hoe beter het rendement van het beschikbare budget.

Dezelfde taal spreken (definities en data) en het maken van samenhangende keuzes komt ten goede aan het bewust en effectief besteden van het beschikbare budget, maar zeker ook op inhoudelijk resultaat en uitkomsten maatschappelijke effecten. Anders dan nu het geval is, zal de focus veel meer moeten komen te

34

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” liggen op synergie! Niet alleen tussen JENS en de gemeenten maar eveneens met en tussen de partijen die in de buurt of wijk actief zijn en een bijdrage kunnen leveren aan de doelstelling van de opdracht. Er is een gezamenlijk belang om te voorkomen dat er onnodig kosten gemaakt worden omdat de afstemming tussen de verschillende partijen onvoldoende planmatig, in samenhang en doelgericht is ingericht. Korte termijn doelen Zowel JENS als de gemeenten willen kwalitatief goede ondersteuning en jeugdhulp bieden tegen verantwoorde kosten. Jeugdhulp die beantwoord aan de doelstelling van de opdracht. De verwachtingen hieromtrent zijn vastgelegd in het programma van eisen, onderdeel van de opdracht. Veel van de eisen zijn rand voorwaardelijk. De kern van de opdracht is: Tijdige en passende Basishulp Jeugd. In 2024/2025 is JENS aan de slag gegaan met de inrichting van een dashboard. Mede op verzoek van de opdrachtgever. Hoewel de systemen en koppelingen het nog niet mogelijk maken om real-time data in het dashboard te laden, is de bouw ervan in gang gezet door data extracomptabel in te voeren vanuit de verschillende databases.

De inrichting van het dashboard op basis van real-time data helpt om beter in control te komen en is noodzakelijk om de beweging te maken van reactief naar pro- actief sturen. Zowel inhoudelijk als bedrijfsmatig.

Figuur 6: Samenhang beleid en uitvoering

Leren van het verleden en dat vertalen naar de toekomstige verwachtingen maakt het sturen op resultaat en kosten voorspelbaarder (For casting). Een voorwaarde voor doelmatig taakgericht (Lumpsum) financieren. Kortom een dashboard dat voorziet in:  Zicht op resultaat, sturing op outcome-indicatoren in relatie met kostenbeheersing;  Zicht op hulpvragen (aard en omvang);  Zicht op aanbod (effectieve en werkzame interventies);

35

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”  Zicht op samenhang (integrale samenhang hulpverlening,1G1P1R) capaciteitsbeheer en logistiek;  Zicht op cijfers (ABC boekhouding, inrichting dashboard op noodzakelijk KPI’s) Het advies aan JENS is om de komende periode deze basis op orde te brengen in de staande organisatie om de toekomstbestendigheid van de bedrijfsvoering te bevorderen en geëquipeerd te zijn voor het verder vormgeven van de transformatie. Aan de gemeenten het advies om met behulp van JENS, én hetgeen we in de afgelopen periode geleerd hebben, een flinke impuls te geven aan de volgende fase van de transformatie. De transformatie die los gezien kan worden van het op orde brengen van de basis. Daarom heeft een twee sporen aanpak de voorkeur. Spoor 1 van het lerend stelsel: “Basis op orde, klaar voor de toekomst”. JENS is de pioniersfase ontgroeid. Een organisatie is altijd in beweging. De huidige fase kenmerkt zich door procesoptimalisatie in het primair proces middels businesscases en programmalijnen. De ondersteunende diensten faciliteren naar kunnen. Om meer in control te komen en doelgericht te sturen op kostenbeheersing is er meer nodig. Op de eerste plaats een evaluatie van de huidige inrichting van de organisatie.

Is het kwadrantenmodel toekomstbestendig en een passende vorm voor de noodzakelijke toekomstige inhoudelijke transformatie en bijpassende bedrijfsvoering? De werking van de huidige inrichting zou geëvalueerd kunnen worden op: de inhoudelijk toegevoegde waarde (de moeizame voortgang in de transitiedoelstelling) en de managementresources. De beschikbaarheid van professionals en budgetten staat onder druk. Welke bijdrage, in welke vorm, kan de coöperatie leveren in het versterken en toekomstbestendiger maken van JENS, middels een gericht plan van aanpak en binnen de huidige lumpsumfinanciering. Een dergelijke organisatieontwikkeling is inherent aan de opdracht. Een continu proces en voortvloeiend uit de overgang van de pioniersfase naar de integratiefase. In deze fase werkt de organisatie als een flexibele klantgerichte organisatie. De cliënt en de hulpvragen bepalen wat er moet gebeuren, niet de procedures. De hokjesgeest maakt plaats voor teamgeest. Kenmerken en groeipijnen in deze fase: minder staftaken/specialisten; autonomer maken van gebiedsteams; beheersing van bedrijfsactiviteiten op resultaten; extra aandacht voor integrale kwaliteitszorg en verbetering; deregulering; verantwoordelijkheden worden lager in de organisatie gelegd; nadruk op samenwerking van medewerkers van verschillende organisaties/afdelingen; inspelen op sociaal maatschappelijke ontwikkelingen.

De inzichten van de recente (2024/2025) SWOT-analyse kunnen daarbij helpend zijn. Spoor 2 van het lerend stelsel: “Nieuwsgierig naar kwaliteit, voor nu en in de toekomst”. We zien dat JENS investeert in het verbeteren van de organisatie en de voorbije jaren resultaten boekt. Voorbeelden zijn het werken met programmalijnen om inhoudelijke ontwikkelingen te stimuleren. Actief op zoek naar “vindplaatsen” waar de problematiek zich manifesteert om de toegankelijkheid te vergroten. Ook de samenwerking met (potentiële) verwijzers is versterkt. Er is een situatie ontstaan waarin JENS heel veel ervaring heeft in het samenwerken met regionale hulpverleningsorganisaties van verschillende pluimage. Er is daardoor een beeld ontstaan van beschikbare hulpverleningsmethoden, en belangrijker nog, voor welke doelgroepen en in welke combinaties wenselijk. Een belangrijke bron van kennis en ervaring binnen de HLV-gemeenten. Noodzakelijk om stappen te kunnen zetten in de daadwerkelijke inhoudelijke transformatie richting toekomst. Het is goed om met businesscases te werken. Inzichten en veronderstellingen die door praktische toetsing worden beproefd op verondersteld resultaat zijn waardevol en dragen bij tot het vergroten van de doelmatigheid. Echter, het verdient niet de voorkeur om deze BC’s in de staande organisatie in te richten en uit te voeren.

Immers, afhankelijk van de uitkomst wordt besloten om de bevindingen wel of niet in te voeren in de staande organisatie. Natuurlijk kunnen innovaties ook in de staande organisatie plaatsvinden als dat

36

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” bijdraagt aan de flexibiliteit en wendbaarheid die een organisatie ook nodig heeft om te anticiperen op interne of externe ontwikkelingen. Temeer omdat innovatie via BC’s vooral gericht zijn op de eigen organisatie en minder op de gewilde innovaties in het systeem, structuur en/of beleid. Daar zijn ook andere actoren bij betrokken en is er een gezamenlijk commitment voor nodig. “Voorliggend tenzij” is daar een voorbeeld van. Heel goed initiatief, gebaseerd op de transitiedoelstellingen. De impact van een dergelijke inhoudelijke en organisatorisch wijziging is enorm. Het behalen van de doelstellingen, het meten van de effecten en het afstemmen van toekomstig beleid is niet alleen aan JENS voorbehouden maar reikt veel verder. Beter dus om te werken met proefopstellingen, projecten en niet in de staande organisatie. Daarmee kunnen innovaties planmatiger, doelgerichter, resultaatgericht en kostenefficiënter worden uitgevoerd en bewaakt. Het zou JENS helpen bij haar transformatieopdracht als het kwaliteitskompas een permanent onderdeel zou vormen binnen de HLV-gemeenten in een R&D opzet waarin beleid en uitvoering dichter bij elkaar worden gebracht. JENS zou separaat gefinancierd kunnen worden voor haar bijdrage.

De transformatieopgave wordt door JENS ingevuld door sturing op de volgende bewegingen (Rapport Berend Brouwer 2021, figuur 7): 1. 2.

3. 4. 5.

De ambulante hulp met een specialistisch karakter (K3) zoveel mogelijk laten verzorgen door cooperatieleden; Het doorschuiven van cliënten (van K3) naar K2: de gebiedsteams die ambulante jeugdhulp verzorgen (corebusiness van JENS), waarbij naast klassieke hulp ook nieuwe arrangementen en faciliteiten worden aangeboden; Het doorschuiven van cliënten (van K3 en K2) naar K1, het voorliggend veld (het werkterrein van welzijnsorganisaties, jeugd- en jongerenwerkers, scholen, vrijwilligerswerk en verenigingen); Sturen op verwijzing en toegang; Cliënten met een indicatie voor de Wet Langdurige Zorg (Wlz) sneller ver- wijzen.

Figuur 7: Strategische beweging

37

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” Middellange termijn doelstelling De behoefte aan jeugdhulp neemt af als gevolg van preventieve maatregelen en het versterken van sociale kracht in buurten en wijken. De jeugdhulp die geboden wordt is ingebed in de regio, integraal van opzet, doelgericht en bestaat uit effectief bewezen interventies. Een belangrijke opdracht die voor ligt is het versterken van de sociale kracht in de samenleving. De gemeenten en aanbieders investeren in het versterken van de sociale cohesie in buurten, wijken en dorpen. Belangrijk om de onderlinge hulp te stimuleren en de behoefte aan professionele hulp te verminderen. De kern is: Transformatie in het aanbod, de structuur en het systeem, en het betaalbaar houden van de jeugdhulp. JENS en de gemeenten staan samen voor deze uitdaging. Lange termijn doelstelling Doen wat nodig is om jeugdigen een goede start in het leven te geven en het jeugdstelsel houdbaar te houden voor de toekomst. Waar nu sprake is van een individuele focus (op het kind), moeten we de omslag maken naar een contextgerichte focus (de oplossing ligt in een goede pedagogische context in het onderwijs, in verminderen van prestatiedruk, in bestaanszekerheid etc.).

En dat vergt een geheel andere benadering, namelijk: stevige lokale teams die voorzien in laagdrempelige toegang en effectieve betaalbaar hulp dicht bij huis met voldoende kennis en expertise en verbinding met specialistische hulp. De toekomst zal zich, naar het zich nu laat aanzien, kenmerken door schaarste in middelen en menskracht waardoor er veel minder een beroep kan worden gedaan op professionele zorg. De in Nederland aan de gang zijnde ‘transitie’ in het brede hulpverleningslandschap voor jeugdigen vraagt om een hernieuwde oriëntatie in de verhouding van de pedagogische civil society: hulpverlenen kan even goed of beter en vooral goedkoper door een steunend netwerk rondom een kind te creëren, de context te mobiliseren, preventief te werken, en de hulp snel en op maat beschikbaar te hebben.

38

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

6. Inrichtingsprincipes

 Inrichting  Voordelen  Nadelen  Gebiedsteams

Inrichting Lean en mean is de bedrijfsstrategie van JENS. Gericht op het verminderen van overheadkosten, het verhogen van efficiëntie en het maximaliseren van het maatschappelijk rendement. Voor de uitvoering van de opdracht is er gekozen voor een coöperatieve samenwerking. De gedachte daarachter is dat krachten gebundeld kunnen worden en een integraal hulpaanbod sneller en beter beschikbaar is. De beschikbare kennis en kunde in de moederorganisaties wordt ingebracht in JENS. Dit levert synergievoordelen op. Niet alleen inhoudelijk maar ook qua bedrijfsvoering. Deze gedachte is zeer passend bij de verwachte toekomstige ontwikkelingen. Twee doelstellingen zijn hierin leidend: 1. Vereenvoudiging van het stelsel en 2. Het bundelen van middelen en menskracht met focus op het resultaat. JENS heeft gekozen voor een inrichting volgens een kwadrantenmodel zoals eerder aangegeven. De gedachte daarachter is begrijpelijk. Deze ordening geeft houvast bij de inrichting en duiding van de zorginzet. Niet alleen zorgt het kwadranten model voor ordening, maar wordt het ook gebruikt om de transformatiedoelstelling te duiden. In de praktische uitwerking zien we dat JENS zelfstandig hulp levert in het voorliggend veld (K1) en de gebiedsteams (K2). Het gealloceerde budget hiervoor bedraagt in 2025 20,6 miljoen. 21,1 miljoen is begroot voor (de HUB functie) uitbestede hulp, (K3).

Inmiddels blijkt er in de uitvoering een aanbod te ontstaan dat zowel elementen uit K1 als uit K2 omvat (K 1,5). Hieruit blijkt dat JENS inzet op maatwerk en het kwadrant weliswaar helpend kan zijn, maar niet bepalend.

Figuur 8: Kwadrantenmodel

39

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” De hulp die JENS zelfstandig uitvoert wordt geleverd door medewerkers uit de moederorganisaties; zij vormen de volledige formatie van het primair proces. Ook een groot deel van de zogenoemde uitbestede zorg wordt uitgevoerd door de moederorganisaties, in lijn met het streven van JENS om hen als ‘preferred supplier’ te positioneren. Voor overige cliënten worden aanvullende afspraken gemaakt met onderaannemers, naar wie JENS gericht kan doorverwijzen. Dat zijn er veel. Zie bijlagen. Vanuit het oogpunt van kostenbeheersing is het belangrijk om de toegevoegde waarde van de onderaannemer in het hulpverleningsproces te duiden. Is die er niet dan is het beperken van het aantal onderaannemers raadzaam. De wijze waarop de hulpverlening en het ondersteunend apparaat zijn georganiseerd heeft veel impact op de wijze waarop het beschikbare budget wordt uitgeput. Niet alleen de kosten die gemoeid zijn met het operationeel houden van de organisatie van het primair proces, maar ook de gekozen organisatiestructuur waarin dit plaatsvindt. De organisatiestructuur is het vehikel dat de operationele operatie “ruggengraat” geeft. De door JENS gekozen organisatiestructuur heeft voor- én nadelen. Voordelen Eén van de grote voordelen is de bundeling van kennis en kunde, boven sectoraal.

Deze bundeling heeft een positief effect op de mogelijkheid van een integrale vraagverheldering/diagnostiek. In de hulpverlening een belangrijk inschattingsmoment van de noodzakelijk hulp in vorm en inhoud, zoals we eerder hebben kunnen lezen. Hier wordt ook de kritische afweging gemaakt over de in te zetten resources, en impliciet de kosten. Hoewel menswetenschappen geen exacte wetenschappen zijn wordt op basis van bewezen interventies ingezet op een voorspelbaar resultaat binnen een voorspelbare tijd. Een ander voordeel is de omvang in volume en diversiteit in het capaciteitsbeheer en daardoor de extra mogelijkheden t.a.v. de inrichting van de logistieke processen. De toename van samenstellingsmogelijkheden in hulpaanbod is hierdoor gigantisch. Dit heeft veel voordelen voor de cliënt, het proces en de uitkomst/resultaat van de samengestelde interventies. (Voorbeelden hiervan zijn terug te vinden in het capaciteits- en logistiekbeheer in grote ziekenhuizen, maar ook bij de Zorggroep in Noord-Limburg.) Onnodige wachtlijsten, en daarmee faalkosten, kosten die onnodig gemaakt worden en voorkomen kunnen worden, worden hiermee voorkomen! Het kwadratenmodel zoals het nu functioneert maakt onvoldoende gebruik van bovenstaande mogelijkheden. Er zijn wachtlijsten/wachttijden tussen K1 en K2.

(223 trajecten op 31 december 2024, bron JENS jaarverslag.) Het voordeel van de coöperatie in het bundelen van kennis en kunde zou samen moeten gaan met het samen beheren en inrichten van het cliëntdossier op basis van 1 gezin 1 plan 1 regisseur. Voor de cliënt zou het niet uit moeten maken of er sprake is van K2-K3 zorg. Deze scheiding is vanuit clientperspectief niet gewenst. Op- en afschalen van zorg, zowel t.a.v. intentie als deskundigheid moet afhankelijk zijn van de inhoudelijke resultaten ofwel doelrealisatie!

Figuur 9: Samengestelde zorg op basis van doelrealisatie

40

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” Figuur 9 geeft aan dat vanaf hulpvraagverheldering verschillende actoren intensief (rood) samenwerken gelinkt aan de doelstelling (oranje). De verbinding wordt steeds gemaakt door één en dezelfde regisseur. De intensiteit en samenstelling deskundigheid nemen af naarmate doelen bereikt worden (zwart). Andere lichtere interventies blauw (richting normalisatie) krijgen de overhand deeldoelstellingen worden afgesloten (wit). Deze werkwijze is gewenst maar krijgt in de praktijk moeilijk vorm. Ook bij JENS. Deze manier van werken ondersteunt de gedachte van integrale samenwerking, capaciteitsmanagement en logistiek gerelateerd aan de hulpvraag. Beschikkingsvrij. Niet alleen het inhoudelijk resultaat ligt bij de regisseur maar ook het toezicht op de inzet van middelen in relatie met het te bereiken resultaat. Het op deze wijze assembleren van zorg vraagt een professionele inrichting van capaciteits- en logistiek beheer over de sectoren heen! Het onlangs (april 2025) door JENS ingevoerde beleid ‘Voorliggend tenzij’ heeft kenmerken van samengestelde zorg op basis van doelrealisatie. Een doorontwikkeling biedt perspectief.

De uitwerking hiervan zou een vervolg kunnen zijn op het kwadrantenmodel en een boost geven aan de innovatiebehoefte van tijdig op maat de juiste hulp leveren en sturen op resultaat. Uitgangspunt is tegengaan van verspilling en wachtlijsten (faalkosten). Bovenstaande vraagt veel van JENS. Een dergelijke werkwijze zou in een proefopstelling onderzocht kunnen worden. Samengestelde zorg <-> 1G1P1R <-> Doelrealisatie <-> monitoren op resultaat <-> ABC bekostiging. Een degelijke proefopstelling zou in een R&D omgeving ontwikkeld kunnen worden. De HLV-gemeenten zouden hiermee een volgende stap kunnen zetten in de ontwikkeling van een toekomstbestendig stelsel, passend bij de missie en visie. JENS is hierbij heel belangrijk omdat JENS heeft laten ziet over innovatiekracht te beschikken, buiten bestaande kaders kan denken en handelen. Daardoor innovatiemacht kan ontwikkelen samen met een afdeling R&D die werkelijk kleur, vorm en resultaat levert aan de transformatiedoelstelling! Nadelen Hoewel de huidige inrichting van JENS als coöperatieve werkorganisatie zonder eigen personeel voordelen biedt op het vlak van inhoudelijke samenwerking en gebundelde expertise, kent deze structuur ook een aantal wezenlijke nadelen. Deze raken vooral aan de uitvoerbaarheid van de opdracht, de beheersbaarheid van kosten en de wendbaarheid van de organisatie.

Een belangrijk knelpunt is dat JENS, als coöperatie die optreedt als regisseur en coördinator van de uitvoering, niet beschikt over een eigen personeelsbestand. De organisatie is volledig afhankelijk van inleen vanuit de moederorganisaties en enkele onderaannemers. Daardoor heeft JENS beperkte directe zeggenschap over de opbouw van de formatie, functiemix en inzetcapaciteit. Hoewel JENS natuurlijk sturingsafspraken kan maken over bijvoorbeeld caseload of inzetprofielen, is zij voor de daadwerkelijke uitvoering afhankelijk van de personele beschikbaarheid en interne kaders van de moederorganisaties. Strategische HR-keuzes, formatieve bijstellingen of functiedifferentiatie kunnen niet autonoom worden doorgevoerd. Dit beperkt de wendbaarheid van JENS om personele inzet af te stemmen op actuele hulpvragen. Daarnaast is JENS geen zelfstandige organisatie. Ze is organisatorisch en juridisch ingebed in een netwerk van moederorganisaties. Dit betekent dat veel ondersteunende processen, zoals HR-systemen, Cao-toepassing, salarisstructuren en arbeidsvoorwaarden, niet integraal of uniform kunnen worden ingericht. Dat bemoeilijkt het voeren van een eenduidige bedrijfsvoering en beperkt de ruimte om organisatieontwikkeling vanuit één regiepunt vorm te geven.

Een bijkomend gevolg van deze structuur is dat beleidsmatige of operationele wijzigingen binnen JENS structureel moeten worden afgestemd met meerdere moederorganisaties. Omdat medewerkers onder verschillende juridische entiteiten vallen, leidt dit regelmatig tot vertraging, versnippering van uitvoering en

41

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” verschillen in aanpak. Vooral bij strategische thema’s als kwaliteitszorg, capaciteitsplanning en innovatie werkt deze afstemmingsafhankelijkheid vertragend en verkleint het de sturingskracht. Tot slot brengt de gekozen constructie ook fiscale risico’s met zich mee. Doordat JENS personeel inhuurt op basis van normbedragen, bestaat er een risico op btw-plicht. Dit risico is nog niet volledig afgedekt en zou kunnen leiden tot aanzienlijke financiële consequenties binnen het lumpsumbudget. Een zelfstandige uitvoeringsorganisatie met eigen personeel zou dit risico grotendeels kunnen uitsluiten. Gelet op de omvang en complexiteit van de opdracht het efficiënt en integraal organiseren van preventie, basishulp en transformatie binnen een taakgerichte lumpsumfinanciering is een zelfstandige organisatievorm in potentie beter toegerust. Deze biedt meer sturingsmogelijkheden op inzet, kwaliteit en kosten en voorkomt de organisatorische en fiscale complicaties die nu voortvloeien uit de huidige coöperatieve inleenstructuur. Een zelfstandige organisatievorm zou daarnaast meer regie geven over personeelsbeleid, eigen strategievorming en het ontwikkelen van een gedeelde organisatiecultuur.

Uniforme kwaliteitsborging, kortere besluitvormingslijnen en gerichte inzet van middelen worden dan eenvoudiger te realiseren. Dit maakt het mogelijk om efficiënter te opereren binnen het lumpsumbudget, effectiever te sturen op resultaten en innovatiekracht duurzaam te verankeren in de organisatieontwikkeling van JENS. Gebiedsteams JENS werkt met gebiedsteams, waarvan de omvang en samenstelling per gebied verschillen. Sommige teams zijn gebieds-overstijgend georganiseerd, afhankelijk van de grootte van het gebied en de aard of zwaarte van de problematiek. De personele inzet in omvang en deskundigheid wordt hierop afgestemd. De inzet van medewerkers, deskundigheid en omvang is afhankelijk van variabelen en constanten. De activiteiten die worden uitgevoerd in het kader van preventie zijn programmatisch. Althans tot op zekere hoogte periodiek voorspelbaar. Deze activiteiten worden jaarlijks bepaald aan de hand van: activiteiten waarvan bekend is dat ze een positieve rol spelen in het voorkomen van bepaalde problemen. Voorliggend concreet: -

-