Document · PDF

BIJLAGE Rapport 'Op weg naar een passende lumpsum' (1)

Commissie Maatschappij en Welzijn 19 november 2025, gemeente HeerlenBij agendapunt: Lumpsum basis-hulp jeugd24.666 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 3 van 3

Preventie (trainingen, jeugd- en jongerenwerk, jeugdconsulenten, Sociaal maatschappelijk werk, SJPRUUT*, werken jeugdhulp en onderwijs intensief samen onder één dak. Samen zorgen ze voor een integraal aanbod voor leerlingen, op school, in de vrije tijd en thuis -); Plus varianten - activiteiten aanvullend op -. (Kinderdagverblijven, Buitenschoolse opvang en peuterspeelzalen); Startklassen.

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

Figuur 10: Gebiedsteams over de HLVgemeenten

Deze activiteiten zijn planbaar en dus voorspelbaar omdat ze niet aan doelrealisatie gekoppeld zijn. (Geen geregistreerde cliënten en dus ook niet behorend tot de unieke cliënten). Hier ligt de mogelijkheid voor JENS en de individuele gemeenten om een koppeling te maken tussen het vingerende landelijk beleid en de beleidsvoornemens in wijken en buurten van de gemeenten. Welke actoren van belang zijn in het gebied actief, met welke doelstellingen en reikwijdte. Hieruit zou een gezamenlijk activiteitenprogramma kunnen worden samengesteld binnen beschikbaar budget en de daarin gemaakte keuzes. Daarmee kan gestuurd worden op beschikbare middelen en activiteiten en beoogd integraal resultaat, en daarmee los van zorgkosten unieke cliënt. De activiteiten kunnen individueel en in groepsverband worden uitgevoerd. De grootte, de in het gebied dominante problematiek en de aanwezige voorzieningen bepalen de inzet en de keuzes die gemaakt worden t.a.v. het al dan niet in te zetten budget. Dus ook per gemeente. Het programmatisch werken binnen JENS vindt plaats binnen alle drie de kwadranten, maar de aard van de activiteiten en de manier waarop de kosten kunnen worden toegerekend verschilt per kwadrant.

De toepassing van Activity Based Costing (ABC) is een geschikte methode om inzicht te krijgen in de werkelijke kostprijs van activiteiten, en daardoor beter te kunnen sturen op kostenbeheersing. ABC = Costmanagement. Legt een causaal verband tussen kostenveroorzakers en indirecte kosten: Traditioneel

ABC

Middelen

Kostenveroorzakers

Kostprijs

Activiteiten

Prestatiemetingen

Kostprijs

Het toepassen van het Activity-Based Costing (ABC) model is hierbij een waardevolle stap. In plaats van kosten generiek toe te rekenen aan teams of cliëntaantallen, worden deze onder ABC toegewezen aan concrete activiteiten, zoals: - Gesprekken met gezinnen; - Overleg met school of verwijzers; - Interne casusbesprekingen;

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

Administratieve handelingen; Outreachend werk in het voorliggend veld.

Elke activiteit wordt voorzien van een kostprijs, gebaseerd op benodigde inzet, tijd en middelen. Maar belangrijker nog: ABC maakt zichtbaar wat de daadwerkelijke (werkelijke) kosten zijn van hulpverlening per activiteit, interventie of klantreis. Dit biedt niet alleen betere kostprijsinformatie, maar ook inzicht in: - Welke activiteiten de meeste inzet vergen; - Waar inefficiënties of overlap ontstaan; - Hoe de verhouding is tussen inzet en daadwerkelijk effect; - Waar gerichte keuzes mogelijk zijn voor effectievere besteding van middelen. ABC ondersteunt daarmee de kernopgave van het lumpsum-model: sturen op inhoudelijke effectiviteit binnen vooraf vastgestelde middelen. Het is bovendien een noodzakelijke stap richting real-time monitoring, kostenbewustzijn en resultaatgericht werken. De volgende stap voor JENS ligt in het versterken van de bedrijfsvoering en het vergroten van de sturingskracht. Dit vraagt om: - Kritische beoordeling van vaste kosten (zoals overhead van 37,35%) en gerichte sturing op variabele kosten; - Jaarplannen per gebied als basis voor begroting en capaciteitsinzet; - Inzicht in kostendrijvers via ABC, gekoppeld aan klantreizen; - Formatieplaatsenplanning op basis van realistische productiviteitsnormen (1300 uur voor hbo i.p.v. 1200 uur); - Inschaling op basis van werkelijke anciënniteit i.p.v.

standaard 75%; - Verbetering van het ondersteuningsapparaat, gericht op real-time managementinformatie; - Samenhang tussen inhoudelijke effecten en economische onderbouwing van keuzes. Zo wordt de basis verstevigd voor een toekomstbestendigere uitvoering van de opdracht, waarin inhoud en financiën hand in hand gaan. In K1 (het voorliggend veld) gaat het om niet-geregistreerde cliënten en preventieve activiteiten. De overhead voor deze inzet is relatief laag, en de activiteiten zijn goed planbaar. Bij toepassing van de ABCmethodiek zal de kostprijs van deze activiteiten doorgaans lager uitvallen dan in de andere kwadranten. In K2 (de gebiedsteams) is er sprake van geregistreerde cliënten met een hulpvraag. Hier zijn de kosten afhankelijk van meerdere factoren: de aard en duur van de hulpvraag, de beschikbare capaciteit, en de mate waarin logistieke processen (instroom, doorstroom, uitstroom) efficiënt zijn ingericht. In K3 (uitbestede zorg) zijn de kosten grotendeels verwerkt in de tariefstelling van de Hulpvraag-Bekostigingscombinaties (HBC’s), waarbij de overhead van de aanbieders is meegenomen in de normbedragen. Dit heeft directe invloed op de kostprijs van de geleverde zorg, maar maakt het lastiger om op detailniveau sturing te geven aan kostenefficiëntie. In K1 kunnen de indirecte kosten worden toegerekend aan de voorspelbare activiteiten.

We hebben het dan over directe en indirecte kosten. Beïnvloedbaar en niet beïnvloedbaar. De directe kosten hebben betrekking op het primair proces. De interventies die worden ingezet om hulpvragen van gezinnen en jeugdigen te beantwoorden, en de middelen die daarvoor nodig zijn, vallen binnen de directe kosten. Het apparaat dat het primair proces ondersteunt, de kosten daarvan, vallen binnen de indirecte kosten. Bij de berekening van de Lumpsum moeten de werkelijke kosten per unieke cliënt, de overige vaste en variabele kosten uit het voorliggend veld, de tarieven van Hulpvraag Bekostiging Combinatie (HBC) en de overhead van JENS het uitgangspunt zijn.

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

Figuur 11: Indirecte kosten/personele overhead JENS

Bij de besteding van het budget is de doelstelling dat zoveel mogelijk budget wordt toegekend aan het primair proces. Immers, de hulpverlening aan burgers heeft prioriteit. Daarop moet worden geïnvesteerd teneinde de maximaal haalbare effecten te bereiken. Om het primair proces te faciliteren in het behalen van wenselijke resultaten zijn er rand voorwaardelijke zaken waarin moet worden voorzien. JENS is de organisatorische vertaling van de moederorganisaties in het consortium. JENS is een aparte organisatorische entiteit met een eigen begroting een eigen jaarrekening en eigenstandig inhoudelijk beleid. Om tot een toekomstig model te komen is het wenselijk om de schotten tussen K1, K2 en K3 weg te halen en de organisatie in te richten rond doelrealisatie in plaats van organisatievorm.

Figuur 12: Actuele organisatiestructuur en Overhead JENS

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

7. Diensten

   

Diensten van JENS Wachtlijsten Sturen op effectieve interventies Klanttevredenheid

Diensten van JENS Onder diensten verstaan we het uitvoeren van werkzaamheden met een continu of periodiek karakter om waarde te realiseren voor een cliënt. Activiteiten afgestemd op de (hulp)vraag, individueel of in groepsverband. Of de lumpsum passend is hangt sterk af van de keuzes die worden gemaakt in de geleverde diensten. JENS levert diensten individueel en in groepsverband. Uiteindelijk resulterend in een aanbod. Het aanbod als zodanig is niet bepalend voor de kwaliteit van de hulpverlening. Van belang is dat de juiste hulp tijdig en volgens plan geleverd wordt. De wijze waarop het aanbod is ingericht, de kwaliteit ervan, en de mate waarin het aansluit bij de hulpvraag, heeft direct invloed op de kosten. Ook hier is het meten van resultaten belangrijk. Belangrijk om te bepalen of een dienst in vorm en inhoud effectief en doeltreffend is, én of de kosten opwegen tegen de resultaten. Het is raadzaam om jaarlijks de diensten te beoordelen op effectiviteit en doeltreffendheid. Hoewel JENS haar aanbod jaarlijks evalueert, gebeurt dit momenteel niet systematisch op basis van vooraf vastgestelde parameters. Een structurele beoordeling van effectiviteit en doelmatigheid van diensten zou onderdeel moeten zijn van het bredere kader van monitoring en management control.

Dit stelt zowel JENS als de gemeenten in staat om de keuzes binnen de lumpsum doelgerichter te maken en beter te sturen op het rendement van inzet Zoals eerder beschreven verleent JENS haar diensten in het voorliggend veld, in wijken en buurten via gebiedsteams. Waar nodig wordt hulpverlening uitbesteed aan moederorganisaties, onderaannemers en tijdelijk gecontracteerde partijen. In de praktijk betekent dit dat JENS samenwerkt met een groot aantal uitvoerende partners die op onderdelen bijdragen aan de opdracht. Deze diversiteit aan partijen vraagt om goede afstemming, sturing en monitoring. Een overzicht van betrokken partijen is opgenomen in de bijlage. Op alle diensten die JENS levert, is kwaliteitsborging van toepassing. JENS hanteert de PDCA-cyclus (PlanDo-Check-Act) in haar werkwijze. Een belangrijk aandachtpunt is de structurele inbedding ervan binnen het bredere kader van de management control. Het is essentieel dat deze cyclus niet alleen wordt toegepast op uitvoerend niveau, maar ook zichtbaar wordt gemaakt in stuurinformatie (onderdeel van het dashboard). Daarbij is de kernvraag steeds: leveren de ingezette middelen daadwerkelijk het gewenste resultaat op? Deze afweging is des te belangrijker bij de uitbestede zorg, omdat JENS eindverantwoordelijk blijft voor de kwaliteit van hulp die door derden wordt uitgevoerd.

Hoewel er contracten worden afgesloten met onderaannemers en incidenteel gecontracteerden is een structurele, - methodisch onderbouwde- controle op inzet, kwaliteit en resultaat niet zichtbaar in structurele rapportages en beoordelingen. Dit draagt niet bij aan het kwalitatief en systematisch sturen op effectiviteit

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” en doelmatigheid. In het Programma van Eisen is de verplichting tot een kwaliteitstoets opgenomen. Opnieuw aandacht voor de uitvoering en borging van deze toets is daarom meer wenselijk. De diensten die JENS verleend zijn tweeledig van aard: Enerzijds gericht op preventie, anderzijds direct gerelateerd aan concrete hulpvragen. Het is belangrijk dit onderscheid helder te blijven hanteren in de duiding van het aanbod en de beoordeling van de bijbehorende kosten. Kenmerkend voor de diensten van JENS (en als uitvloeisel van de opdracht) is dat de hulpverlening zoveel mogelijk in de directe leefomgeving van de cliënt plaatsvindt. De hulp wordt dus niet naar een locatie gebracht, maar naar de omgeving van de hulpvrager toe. Dat heeft ook een duidelijke doelstelling: De hulp wordt verleend in de context waarin de hulpvrager verkeert. Slechts in situaties waarin de context onveiligheid en/of gevaar oplevert is dat veelal een reden om de hulp buiten de eigen context te verlenen. Een uitzonderlijke dienst in het aanbod van JENS is de deeltijdpleegzorg. Een vreemde eend in de bijt van de basis jeugdzorg. Deze vorm van hulpverlening vraagt om specifieke deskundigheid en begeleiding.

Het is te overwegen om deeltijdpleegzorg te koppelen aan een jeugdhulpgaanbieder die gespecialiseerd is in pleegzorg. Sinds april 2025 is JENS gestart met nieuw uitvoeringsbeleid onder de naam “Voorliggend tenzij”. Deze werkwijze met bijbehorende procesaanpassingen, onderstreept het uitgangspunt dat hulpverlening (K2, K3) pas wordt ingezet als blijkt dat hulp uit het voorliggend veld onvoldoende toereikend is. Het vraagt van professionals een kritische beoordeling van de noodzakelijkheid, aard en intensiteit van de hulp. Welke impact dit beleid zal hebben op het dienstaanbod van JENS moet nog blijken. Vooralsnog verwacht JENS dat er meer hulpvragen binnen het bereik van de gebiedsteams kunnen worden beantwoord, en het minder zorg hoeft te worden uitbesteed. Wachtlijsten De diensten die JENS aanbiedt zijn niet altijd meteen beschikbaar. Zowel bij de uitbestede zorg als in de gebiedsteams ontstaan wachtlijsten. Figuur 14 geeft een overzicht uit het jaarverslag 2024 JENS geeft verschillende oorzaken aan voor het ontstaan van de wachtlijsten. Contractanten die een opname stop hanteren (Moventis), capaciteitsprobleem binnen de GGZ. In de eerste periode van 2024 zien we een dalende trend Opvallend is de dip in Juli 2024. JENS rapporteert in haar halfjaarlijkse rapportage twee belangrijke oorzaken.

Het uitreden van XONAR en het vervangende aanbod van alternatieve hulp binnen JENS en/of andere aanbieders met geen of een kortere wachtlijst

Figuur 13: Wachtlijsten

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” JENS geeft verschillende oorzaken aan voor het ontstaan van de wachtlijsten. Contractanten die een opname stop hanteren (Moventis), capaciteitsprobleem binnen de GGZ. In de eerste periode van 2024 zien we een dalende trend Opvallend is de dip in Juli 2024. JENS rapporteert in haar halfjaarlijkse rapportage twee belangrijke oorzaken. Het uitreden van XONAR en het vervangende aanbod van alternatieve hulp binnen JENS en/of andere aanbieders met geen of een kortere wachtlijst. De wachtlijst binnen de gebiedsteams heeft te maken met krimp van het ambulante team en verschuiving van hulp naar het voorliggend veld. Zo wordt gemeld in de halfjaarrapportage van JENS. Hieruit blijkt dat JENS in staat is actief te sturen op capaciteitsbeleid en logistiek. De sturing heeft een reactief karakter. In het kader van een passende lumpsum, en het sturen op kosten en resultaat, is een proactieve inrichting van het capaciteitsbeheer en de logistieke processen noodzakelijk. Wachtlijsten zijn niet alleen ongewenst vanuit cliëntperspectief, maar leiden ook tot faalkosten. Hulp die noodzakelijk is op basis van de hulpvraagverheldering, kan niet worden ingezet, dus nemen we genoegen met geen of alternatieve hulp. JENS beoordeelt altijd geen of alternatieve hulp bieden verantwoord is.

Toch blijft het streven om meteen de gewenste en meest adequate zorg in te zetten. Gebeurd dat niet dan is het aannemelijk dat hierdoor de duur van de hulp toeneemt, en wellicht ook nog gepaard gaat met negatieve effecten op de doelrealisatie. Hoewel JENS beperkte invloed heeft op het wachtlijstbeheer van externe aanbieders kan zij wel afspraken maken over het capaciteitsbeheer. Hier ligt ruimte voor verbetering met name door nadrukkelijk te sturen op 1G1P1R en doelrealisatie. Daarmee kunnen de wachttijden niet alleen verkort worden, maar ook de doelmatigheid van de inzet vergroot. Sturen op effectieve interventies (Ondergebracht in de databank Effectieve jeugdinterventies NJI) Effectieve interventies in de jeugdhulp voldoen aan een aantal kernkenmerken. Ze zijn planmatig en doelgericht opgezet, hebben als doel de psychische, sociale, cognitieve of lichamelijke ontwikkeling van jeugdigen te bevorderen, en zijn gericht op het kind zelf, diens opvoeders of de opvoedingsomgeving. Interventies zijn bovendien afgebakend in tijd: met een vooraf bepaalde duur en frequentie. Het sturen op deze kenmerken van interventies is essentieel in het kader van een passende lumpsum. Alleen door inzichtelijk te maken welke aanpak werkt, voor wie en onder welke omstandigheden, kan gestuurd worden op doelmatigheid en resultaat.

Dit vraagt om structurele monitoring van ingezette trajecten én actieve toetsing op effectiviteit en doelrealisatie — zowel binnen gebiedsteams als bij uitbestede zorg. Klanttevredenheid Het is van belang om systematisch zicht te houden op de tevredenheid van jeugdigen en ouders over de ondersteuning die zij ontvangen. Klanttevredenheid is niet alleen een indicatie van de beleving van kwaliteit, maar ook van het bereik en de toegankelijkheid van het aanbod. Binnen het voorliggend veld dat onderdeel uitmaakt van de opdracht, bevinden zich ook inwoners zonder een concrete hulpvraag, maar die wél deelnemen aan preventieve activiteiten. Deze klanten worden doorgaans niet geregistreerd. Daarnaast zijn er cliënten met een lichte hulpvraag die deelnemen aan groepsactiviteiten, zonder formele intake of registratie in het zorgsysteem. Deze populatie blijft daarmee grotendeels buiten beeld bij reguliere monitoringsinstrumenten.

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

8. Human Resources

    

Kenmerken formatie Kosten formatie Kostenopbouw en sturingsruimte binnen normtarieven Productiviteit Inschaling

Kenmerken formatie De belangrijkste “asset” van een hulpverleningsorganisatie zijn de mensen. De medewerkers, de professionals. Zij bepalen de kwaliteit van de hulp- en dienstverlening. Belangrijk voor de doelmatigheid en effectiviteit van de hulpverlening. Professionals zijn zorgvuldig gekoppeld aan gekozen interventies. Interventies die passend zijn op de hulpvragen en die gemonitord worden op effectiviteit. JENS heeft dit tot een van haar speerpunten gemaakt onder de titel: “Benutten van Talent en kracht”. De mate waarin dit succesvol in praktijk wordt gebracht bepaalt de resultaten van de hulpverlening. En dus de kosten in relatie met de ‘opbrengsten’. De medewerkers van JENS zijn gemotiveerd om inhoud te geven aan de visie en missie. Dat valt duidelijk op te maken uit de gesprekken, waarin medewerkers uitleg geven over de werkwijze van JENS en waaruit een oprechte betrokkenheid bij cliënten blijkt. JENS zet in op gerichte werving & selectie, scholing en loopbaanbegeleiding. Vanaf september 2024 heeft JENS een nieuwe HR-functionaris in dienst die aan de slag is gegaan met de HR-visie en het daarbij behorend beleid, samengevoegd in de volgende speerpunten (jaarverslag JENS 2024.) * Benutten van talent en kracht, * gedreven om te transformeren en *bevorderende omstandigheden. Een belangrijke pijler die is toegevoegd aan het management control systeem.

Professionals vormen veruit de grootste kostenpost binnen JENS. Ruim 80% van de totale kosten van het hulpaanbod per cliënt wordt bepaald door personele inzet. Dat maakt gerichte, efficiënte en flexibele inzet van professionals cruciaal voor de financiële houdbaarheid van het lumpsumbudget. Een effectieve inzet vraagt om meer dan inhoudelijke monitoring op outcome. Het vraagt om structurele management control op formatie: inzicht in benodigde capaciteit, functiemix, inzetbaarheid en personele kosten. Niet alleen achteraf, maar vooral voorafgaand aan de inzet. Het principe is helder: zoveel mogelijk passende hulp uit elke euro. Om dit te realiseren is een systeem met een rolling forecast: een vorm van dynamische begroting waarbij gedurende het jaar steeds op basis van actuele cijfers, trends en inzichten wordt bijgestuurd. Nog specifieker; in plaats van een statische prognose die voor een periode vaststaat, wordt bij een rolling forecast de toekomstverwachting voortdurend aangepast aan de meest recente ontwikkelingen en inzichten, waardoor een nauwkeuriger beeld van de toekomstige prestaties ontstaat. Dit stelt JENS in staat de beweging te maken van reactief beoordelen van resultaten naar proactief sturen op resultaat. Nier achteraf constateren, maar tijdig bepalen wat nodig is om het beoogde effect te realiseren, en hoe dit kan binnen beschikbare capaciteit en het budget?

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

Figuur 14: Management Control

Onder 5.7 zijn ‘Diensten’ van JENS beschreven. Bij 5.6 is uitgebreid stil gestaan bij de inrichtingsprincipes. Beiden hebben gevolgen voor de gewenste en noodzakelijke formatie. Zowel voor de formatie in het primaire proces als de ondersteunende functies. Een integraal formatieplan, gekoppeld aan doelen. KPI’s en budget, is een noodzakelijke randvoorwaarde voor resultaatgericht en kosten efficiënt werken binnen de lumpsum. Een passende formatie is afgestemd op de aard, omvang en complexiteit van de uit te voeren activiteiten. Op basis van de te verwachten inzet wordt de formatie samengesteld in termen van functiemix en personele omvang. In reguliere organisaties wordt dit vertaald in een loonfunctiegebouw (een model van functiebeschrijvingen met bijbehorende salarisschalen) en loopbaanlijnen. Bij JENS ligt dit complexer. Er is geen eigen personeel en dus ook geen eigen loonfunctiegebouw. De formatie wordt samengesteld uit professionals die in dienst zijn van verschillende moederorganisaties, elk met hun eigen CAO. Professionals met de juiste houding, kennis en vaardigheden die goed op elkaar zijn ingewerkt en afgestemd maken deel uit van de JENS formatie. Hoewel bij een van de ‘moeders’ in dienst en onderdeel van het daar geldende loonfunctiegebouw. De moeder is verantwoordelijk voor de wettelijke verplichtingen die van toepassing zijn op de professional. (Bv.

SKJ-registratie) In een goed werkend management controlesysteem is de formatieplanning het resultaat van een voortdurende afstemming tussen het primair proces, HR en financiën. Dan wordt gestuurd op verwachte instroom, doorstroom en uitstroom van cliënten, gekoppeld aan complexiteit, inzetprofielen en benodigde deskundigheid. Die afstemming vormt de basis voor een robuust formatieplaatsenplan. Bij JENS is zo’n systematische formatieplanning op dit moment niet aantoonbaar aanwezig. Er wordt uitgegaan van een vaste inzet van circa 190 fte voor het primair proces, ongeacht de veranderende hulpvraag en doorontwikkeling van het aanbod. Deze formatie is opgenomen in de begroting, maar vormt ook structureel onderdeel van de meerkosten. De koppeling tussen formatie, hulpvraag en budgetontwikkeling ontbreekt daarmee grotendeels.

Figuur 15: Fluctuaties in formatie 2024 K1 (K 1.5 plusvoorzieningen) en K2

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

De gemiddelde inzet bedroeg over heel 2024 185 fte. Het betreft hier de aantallen en dus zegt niets over de wijzigingen in de functiemix. In de begroting 2025 is 190 fte opgenomen.

Functiemix JENS begroting 2025 Functiemix MBO HBO HBO+ WO WO+ Totaal

9,90% 46,50% 36% 7,10% 0,50%

Begroot 2025 190 FTE 18,81 88,35 68,4 13,49 0,95 190

Figuur 16: Opgegeven functiemix JENS

Kosten formatie De kosten van de formatie zijn extreem hoog. Bij de uitvraag geeft JENS aan dat de oorzaak is gelegen in keuzes die men onderling heeft gemaakt (normbedragen formatie primair proces) en het feit dat JENS als organisatie geen eigen formatie heeft. De kosten van medewerkers overhead JENS, zie figuur 12, worden met de moederorganisaties verrekend op basis van de werkelijke kosten. De medewerkers in het primair proces (functiemix) worden ingeleend tegen een normbedrag. Een belangrijk aandachtspunt is de mogelijke btw-plicht op de inleenconstructie. Omdat JENS als organisatie geen eigen personeel heeft, maar zorg (personeel) inkoopt via moederorganisaties tegen normtarieven, is het niet uitgesloten dat de belastingdienst dit aanmerkt als btw-belaste dienstverlening. JENS is hierover in overleg met de Belastingdienst. Dit risico wordt door JENS ook benoemd in de risicoparagrafen van de jaarstukken. Het btw-risico ligt primair bij JENS als gevolg van de gekozen organisatievorm zonder eigen personeel. Het is geen gemeentelijk risico en hoort dus niet in de lumpsum verdisconteerd te worden. Belangrijk voor de continuïteit is dat JENS dit risico beheerst en zorgt voor een afdoende risicoreserve.

Mocht de Belastingdienst van oordeel zijn dat de inleen btw-plichtig is, ontstaat er niet alleen een structurele lastenverzwaring, maar ook het risico op naheffing over eerdere jaren. De Belastingdienst kan tot vijf jaar terug BTW vorderen, wat kan leiden tot een aanzienlijke financiële claim. Opvallend is dat dit risico door JENS niet wordt meegenomen in het bepalen van een passende lumpsum, terwijl het direct raakt aan de kosteneffectiviteit en financiële houdbaarheid van het huidige model. Het is daarom aan te bevelen om deze fiscale onzekerheid expliciet te betrekken bij de bredere evaluatie van de inrichtingsprincipes, en bij het heroverwegen van de formatie-inrichting, contractstructuur en organisatievorm van JENS. Alleen dan ontstaat een volledig beeld van de structurele kosten en bijbehorende risico’s binnen het lumpsummodel.

Figuur 17: Normbedragen 2025 (bron begroting JENS)

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” De volgende onderlegger is gebruikt voor de vaststelling van de normbedragen:

Overhead norm Personele overhead 18,65% Materiaal kosten 6,90% Kapitaalslasten 4,70% Opleiding 2,00% Ziekteverzuim 3,00% Risico 2,00% Totaal 37,25%

15,00% 5,00% 1,00% 2,00% 0,00% 0,00% 23,00% Figuur 18: Overheadpercentages normbedragen.

Voor de vaststelling van de normbedragen is gebruikgemaakt van een onderliggende berekening waarin de percentages uit figuur 18 kolom 1 zijn toegepast. Deze percentages worden per fte berekend boven op de salariskosten en werkgeverslasten. Samen vormen zij het normtarief dat moederorganisaties in rekening brengen bij JENS voor de inzet van professionals in het primair proces. De kosten van de formatie zijn bepalend voor de lumpsumbesteding van JENS. In 2024 was het totale overheadpercentage 45% (37,25% +7,8%* zie hieronder). Een percentage van rond de 30,8 % is realistischer zoals hieronder zal blijken. In kolom 2 zijn de percentages opgenomen die de werkelijke kosten benaderen. De kosten bestuur, management, HRM, Arbo en salarisadministratie betreffen alleen de uitleen en zijn daardoor beperkt toe te rekenen. Materiaalkosten zijn zeer beperkt omdat het ambulante hulverleners betreft die worden uitgerust met telefoon, laptop en evt. thuiswerkfaciliteiten. Bij een berekening van 5% op een salaris van € 75.000 is er jaarlijks een bedrag van € 3850 beschikbaar. Het verzuim komt de eerste drie maanden voor rekening van JENS. Bij de bruto/netto berekening is rekening gehouden met een verzuimpercentage van 7,1% (CBS, 2024). Bij langduriger verzuim zijn de kosten voor de moederorganisatie en zullen er aanvullende afspraken moeten worden gemaakt over de werkelijke verzuimkosten.

JENS kan hier een jaarlijks een budget voor reserveren. Hierdoor worden de werkelijke kosten zichtbaar inzichtelijk en beter stuurbaar. Verzuimbegeleiding bij verzuim is een coproductie van JENS en moederorganisatie. Van belang is om bij langdurig verzuim afspraken te maken over de werkelijke kosten gedurende 2 jaar en de verdeling van de kosten. De risicoopslag die wordt toegepast in de personele overhead is niet van toepassing. Voor het risicopercentage geldt dat dit van toepassing is op eventuele meerkosten. Percentage eigen risico dat van toepassing is op het risicoventiel van -3%/+3%. Het risicoventiel dat van toepassing is op meerkosten die in overleg met de gemeenten noodzakelijk en onvoorzien zijn. Ter vergelijking zijn in figuur 19 landelijke referentiepercentages opgenomen, zoals gepubliceerd in het rapport “Kostprijzen in de Jeugdwet: de update” van Berenschot (april 2022). Daarin wordt uitgegaan van een gemiddelde overhead van 26,32% voor jeugdzorgaanbieders en 24,97% voor GGZ-aanbieders. Nemen we de 23% uit figuur 18 en de 7,8% overhead van JENS is 30,8% Overhead JENS: inkomsten € 36.386.000 gedeeld door 2.841.000 (overhead € 1.799.000 + organisatiekosten € 1.042.000) = 7,8%.

Figuur 19. Opbouw kostprijs per opleidingsniveau jeugd GGZ tabel 1, J&O tabel 2. (Bron: Berenschot)

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” Een belangrijke kanttekening is dat deze benchmarks betrekking hebben op aanbieders met eigen personeel. Bij JENS is sprake van inleen, waardoor de feitelijke overhead in het normtarief lager ligt. Daarentegen kent JENS zelf ook overheadkosten waardoor de totale overhead op organisatie- en lumpsumniveau hoger uitvallen dan de landelijke gemiddelden. Kostenopbouw en sturingsruimte binnen normtarieven Dat percentage ligt aanzienlijk hoger dan de percentages van Berenschot. Als we uitgaan van de bijgesteld percentages dan komen we op 23% normtarief en 7,8% JENS = 30,8%. Dat men hoger uitkomt dan de landelijke percentages is te verklaren door de gekozen inrichtingsprincipes. Productiviteit Naast het overheadpercentage is de productiviteit van professionals een bepalende factor in de kostprijs van de hulpverlening. Met productiviteit wordt bedoeld: het aantal uren dat een professional daadwerkelijk beschikbaar is voor de uitvoering van de hulp (direct cliëntgebonden werkzaamheden). JENS hanteert hiervoor als norm: - 1300 productieve uren voor mbo-professionals; - 1200 productieve uren voor HBO- en WO-niveau. (Bron JENS, interne normering) Er zijn 2 berekeningen die gangbaar zijn bij het bepalen van de netto inzetbaarheid van medewerkers. Zie figuur 20.

De benadering Berenschot en de benadering zoals uitgewerkt in figuur 20.

Figuur 20: Bruto-netto berekening

Deze benadering laat zien dat van de bruto beschikbare tijd per jaar gemiddeld slechts circa 69% kan worden ingezet voor directe hulpverlening. Dit heeft directe impact op de kostprijs per traject: hoe lager de productiviteit, hoe hoger de kosten per uur inzet. De tweede op basis van onderzoek (benchmark Berenschot 2022). Rechtsboven het resultaat van een landelijk onderzoek door Berenschot in 2022. Inschaling Een ander belangrijk element binnen de normtarieven is de inschaling van professionals. JENS neemt hierbij de systematiek van de moederorganisaties en bijbehorende cao’s over, maar past standaard een inschaling toe van 75% van de loonschaal, ongeacht de werkelijke anciënniteit van de medewerker. De werkelijke loonkosten worden dus niet gevolgd. Voordeel van deze werkwijze is dat de personeelskosten per fte voorspelbaar en uniform zijn. Nadeel is dat de prikkel om actief te sturen op een evenwichtige functiemix en leeftijdsopbouw afneemt. Daardoor ontbreekt sturing op de balans tussen junior- en seniormedewerkers, wat gevolgen kan hebben voor de duurzame inzetbaarheid, kennisopbouw en kostenefficiëntie

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

In bredere zin beperkt deze standaardindeling de mogelijkheden om actief te sturen op de opbouw van de formatie in relatie tot de aard van de hulpvraag, benodigde expertise en het beschikbare budget. Het ontbreken van differentiatie op loonniveau betekent dat de werkelijke formatiekosten onvoldoende beïnvloedbaar zijn. Daardoor ontbreekt ook een belangrijk stuurinstrument binnen het lumpsum model. Ook op het gebied van overhead is sprake van beperkte sturingsruimte. Hoewel normering van overhead bijdraagt aan transparantie, kan het ook leiden tot verschraling van ondersteunende taken of een verschuiving naar ondoelmatig ingerichte indirecte kostenstructuren. De kosten gaan zich dan richten naar het normpercentage in plaats van naar de feitelijke behoefte. Tegen deze achtergrond is het van belang om inzichtelijk te maken wat de huidige keuzes rondom inschaling, productiviteit en overhead betekenen voor het normtarief én de totale kostenbeheersing binnen de lumpsum. De uitgangspunten van de AMvB (Reële kostenprijzen in de jeugdzorg) vormen daarbij het referentiekader. Nomvergoeding HBO Schaal Anciënniteit 75% 8 9 Vak/EJU Werkgeverslasten Overheadopslag

Jeugd Kosten per fte Totaal € 3.963,67 13,96 € 55.332,83 28% € 15.493,19 € 70.826,03 37,25% € 97.208,72

€

8.651.576,20

89 €

-0

€ €

-0

€

97.208,72

€

7.022.898,74

89 €

1.628.677

Verschil 60,70 € 5,06 € 6.575,75 € €

585.242 2.213.919

fte Norm JENS

€

97.208,72

Bruto/netto

Per uur 1200 1300

€

-0,00

€

81,01

€

74,78

Verschil €

Kosten Nomvergoeding HBO Schaal Anciënniteit 50% 8 6 Vak/EJU Werkgeverslasten Overheadopslag

Per fte

Jeugd Kosten per fte Totaal € 3.590,26 13,96 € 50.120,03 28% € 14.033,61 € 64.153,64 23,00% € 78.908,97

fte Norm JENS

€

97.208,72

Bruto/netto

Per uur 1200 1300

€

18.299,75

€

65,76

€

Kosten Per fte € 72.333,23 Figuur 21: Verschil in normtarieven cao Jeugdzorg bij aangepaste variabelen HBO

CAO JEUGD 2025 salarisschalen 8 9 0 € 2.946,47 € 3.191,69 1 € 3.045,34 € 3.299,91 2 € 3.146,69 € 3.412,73 3 € 3.252,63 € 3.528,53 4 € 3.361,64 € 3.648,19 5 € 3.473,65 € 3.772,40 6 € 3.590,26 € 3.900,42 7 € 3.710,67 € 4.033,05 8 € 3.834,90 € 4.170,21 9 € 3.963,67 € 4.311,45 10 € 4.096,31 € 4.459,04 11 € 4.233,47 € 4.610,72 12 € 4.375,20 € 4.766,96 13 € € -

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” De berekeningen in figuur 21 laten zien dat alleen op de aanpassing van de variabelen (rood gemarkeerd) overheadopslag, gehanteerde anciënniteit en productiviteit een substantiële kostenbeheersing kan worden bereikt op het normtarief dat JENS hanteert. Hierbij is uitgegaan van de formatie hbo-niveau zoals in de begroting 2025 opgenomen. Op een formatie van 89 fte HBO is een kostenreductie mogelijk van € 2.213.919 mogelijk. Het onderstreept de effecten van een hoog percentage overhead inleen. Maar ook het belang van een evenwichtige mix in ervaren en minder ervaren medewerkers. Jonge professionals laag in anciënniteit en oudere, meer ervaren medewerkers hoger in anciënniteit dragen bij aan een gebalanceerd personeelsbestand en kostenbeheersing. Is hierin een disbalans, dan kan dat via caseloadverdeling en formatieomvang worden opgevangen in de kostprijs. Wanneer we dezelfde variabelen toe passen op de opgeven HBO+ formatie (68), zoals weergegeven in figuur 22, dan is er een kostenreductie mogelijk van € 1.819.449 Nomvergoeding HBO+ Schaal Anciënniteit 75% 9 9 Vak/EJU Werkgeverslasten Overheadopslag

Jeugd Kosten per fte Totaal € 4.311,45 13,96 € 60.187,84 28% € 16.852,60 € 77.040,44 37,25% € 105.738,00

€

7.084.446,06

fte Norm JENS

€

105.738,00

Bruto/netto

67 €

-0

€ €

-0

Per fte

€

105.738,00

Kosten per fte Totaal € 3.900,42 13,96 € 54.449,86 28% € 15.245,96 € 69.695,82 23,00% € 85.725,86

€

5.743.632,93

67 €

1.340.813

Verschil 65,94 € 5,50 € 7.143,82 € €

478.636 1.819.449

Per uur

€

-0,00

€

88,12

1200 1300

Verschil

Nomvergoeding HBO+

Schaal

Jeugd

Anciënniteit 50% 9

6 Vak/EJU Werkgeverslasten Overheadopslag

fte Norm JENS

€

105.738,00

Bruto/netto

Per uur 1200 1300

€

20.012,14

€

71,44

€

Per fte € 78.582,04 Figuur 22: Verschil in normtarief CAO Jeugd bij aangepaste variabelen HBO+

Het effect op de totale formatie inleen primair proces zie we in figuur 24. Hierbij is uitgegaan van de opgegeven functiemix in percentages door JENS.

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

Welzijn Jeugd Jeugd GGZ WO

HBO HBO+

TOTAAL

Totaal Fte € 490.588 € 2.213.919 € 1.819.449 € 353.297 € 417.612

18 89 67 2 14

€

190

5.294.865

Figuur 23: Mogelijke kostenreductie op inleen

In de tabel hierboven zien we de kostenreductie op de totaal begrote formatie. Het gaat om een substantieel bedrag. Daarbij geldt dat bij een nauwkeurigere berekening op basis van de werkelijke functiemix en productiviteit (die bij uitvraag niet beschikbaar was) het totaal kan worden bijgesteld. Voor de HBO en HBO+ formatie is uitgegaan van de cao Jeugdzorg, terwijl in deze formatie ook medewerkers actief zijn die onder andere Cao’s vallen met een hoger loonniveau (bv. GGZ). Zoals zichtbaar is in de norm bedragen in figuur 17.

9. Processen

 

Procesoptimalisatie Voorliggend tenzij

Procesoptimalisatie JENS werkt voortdurend aan procesoptimalisatie. In 2020 heeft JENS Pluriform aangekocht en in 2021 geimplementeerd. Het programma Pluriform Zorg maakt het mogelijk om multidisciplinair samen te werken, inclusief het toevoegen van externe professionals aan het dossier. Via het Pluriform Zorg Cliëntportaal heeft de jongere of wettelijk vertegenwoordiger inzicht en regie over het eigen hulpverleningsproces en de begeleider kan bepalen welke informatie gedeeld wordt. Een dergelijk eigen portaal waar een cliënt op kan inloggen maakt het mogelijk om actief betrokken te zijn in het hulpverleningsproces. Er zijn meer en betere contactmogelijkheden en alle betrokkenen in het hulpverleningsproces zijn actueel geïnformeerd over de voortgang en verwachtingen. JENS heeft dit portaal nog niet uitgerold. Voor elke jongere kunnen verschillende gezinssituaties worden vastgelegd, met de optie voor een (afgeschermd) gezinsdossier. Het hulpverleningsproces zoals dat is afgebeeld in figuur 24 is herkenbaar ingericht in Pluriform. Er is aandacht voor het verder inrichten en optimaliseren van de beschikbare modules in Pluriform.

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten”

Figuur 24: Procesbeschrijving opdracht

Voorliggend tenzij Sinds april 2025 hanteert JENS het uitvoeringsprincipe “Voorliggend tenzij” als leidraad in de toeleiding naar jeugdhulp. Deze werkwijze markeert een verschuiving in denken en handelen: niet de hulpinzet, maar het voorliggend aanbod in de wijk en de leefomgeving van jeugdigen wordt leidend tenzij uit een onderbouwde analyse blijkt dat zwaardere of aanvullende ondersteuning noodzakelijk is. De invoering van de organisatorische en procesmatige veranderingen die het beleid van Voorliggend tenzij impliceren sluiten aan op de opdracht van JENS: het versterken van de pedagogische basis, normaliseren van opvoedvraagstukken en het de medicaliseren van jeugdhulp. In de praktijk betekent dit dat hulpverleners nadrukkelijker toetsen of: -

Een hulpvraag daadwerkelijk jeugdhulp betreft; Informele ondersteuning of collectieve voorzieningen voldoende zijn; Inzet van professionele hulp noodzakelijk én proportioneel is.

De werkwijze vraagt van professionals een andere attitude: minder automatisch ‘doorzetten naar zorg’ en meer reflectie op wat gezinnen zélf (met hun netwerk) kunnen. Dit wordt ondersteund door een gestandaardiseerde triage, casusbespreking en waar nodig multidisciplinaire besluitvorming. Binnen Pluriform is dit proces inmiddels gekoppeld aan intake, hulpvraagverheldering en toeleiding. Voorliggend tenzij heeft invloed op: -

Instroombeheersing: hulpvragen worden selectiever toegelaten tot de zorgstructuur; Procesinrichting: nadruk op hulpvraagverheldering en inzet van gebiedsteams; Capaciteitsverdeling: meer druk op het voorliggend veld, andere belasting op gebiedsteams; Contractuele afspraken: het begrenzen van inzet, rapportage over afwegingsmomenten, en heldere criteria voor overname van regie.

De impact van deze werkwijze op het dienstaanbod en de lumpsumuitputting moet de komende periode zichtbaar worden. In theorie zou voorliggend tenzij moeten leiden tot: -

Een lagere instroom in K2 en K3 omdat de hulpvraagverheldering daar kritischer op screent; Kortere trajecten; Hogere effectiviteit van ingezette hulp; Een gerichter beroep op specialistische zorg.

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” Het is van belang om deze ontwikkeling actief te monitoren onder meer via instroomcijfers, caseload ontwikkeling, wachttijden en outcome-indicatoren. Alleen zo kan worden vastgesteld of Voorliggend tenzij daadwerkelijk leidt tot een doelmatige inzet binnen de lumpsum en bijdraagt aan de transformatiedoelstellingen.

Figuur 25: Processchema "voorliggend tenzij"

10. Systemen

 

Systemen die de organisatie ondersteunen Centraal instrument

Systemen die de organisatie ondersteunen Systemen nemen een belangrijke plaats in binnen de besturing van de organisatie. Drie systemen vormen de operationele en informatieve backbone van JENS. a.

Pluriform: Zorginhoudelijke vastlegging en sturing van JENS is sinds 2023 ondergebracht in het programma Pluriform. Dit pluriform als systeem ondersteunt het volledige zorgproces, waaronder de vastlegging van trajecten, doelrealisatie en de monitoring van omvang en effectiviteit van interventies. Pluriform faciliteert ook de capaciteitsplanning en de zorglogistiek. Door de koppeling aan het berichtenverkeer levert het ook inzichten op voor de regionale en landelijke benchmarks. HR-systeem: JENS beschikt zelf niet over een eigen HR-systeem. De medewerkers die voor JENS werken staan formeel op de loonlijst van de moederorganisaties, en zijn daardoor opgenomen in de HR-systemen van de uitlenende partijen. Dit betekent dat JENS geen directe toegang heeft tot formatie-, verlof- of verzuimgegevens, wat de integrale sturing op inzet en personeelsbeleid beperkt.

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” c.

Financieel systeem: Voor de financiële administratie is JENS aangesloten op Twinfield, een boekhoudsysteem dat wordt beheerd door Alcander.

Daarnaast zijn er gegevensstromen van belang voor beleidsinformatie, onderzoek en statistiek. JENS levert structureel data aan landelijke en regionale monitoringssystemen, waaronder het berichtenverkeer. Deze gegevens dragen bij aan bredere analyses binnen het sociaal domein, maar worden binnen JENS nog beperkt gebruikt voor interne sturing. Centraal instrument Hoewel de bovengenoemde systemen elk een belangrijke functie vervullen, is er onvoldoende sprake van integratie tussen zorginhoudelijke, financiële en HR-data. Hierdoor ontbreekt het aan een centraal stuurinstrument waarmee bijvoorbeeld caseload per fte, budgetuitputting per segment of doorlooptijden op trajectniveau real-time gevolgd kunnen worden. De huidige informatievoorziening is bovendien sterk gericht op verantwoording (achteraf), en minder op actieve sturing binnen het lopende proces. Dit belemmert het management van JENS in het nemen van tijdige, data-gedreven, beslissingen. Voor een effectieve aansturing binnen het lumpsummodel is het van belang om toe te werken naar een integraal dashboard waarin stuurinformatie over inzet, resultaat, verzuim, kosten en caseload samenkomt. Dit vergt enerzijds een betere koppeling van bestaande systemen en anderzijds duidelijke definities van te hanteren kernindicatoren (KPI’s) voor intern gebruik én verantwoording aan gemeenten.

11. Informatie

 

Dashboard Sturen en verantwoorden

Dashboard In 2023,2024 en 2025 werkt JENS, mede op verzoek van de gemeenten, aan het inrichten en operationeel maken van een Dashboard. Een moeizaam proces, omdat de uitgangpunten van JENS en de gemeenten niet altijd met elkaar overeenkomen. De functie van een dashboard zou vooral het monitoren van die prestaties moeten zijn. De huidige inrichting heeft vooral het karakter van verantwoording op bestaande KPI’s. Dit blijkt ook uit de werkwijze: de data uit de verschillende systemen worden periodiek extracomptabel ingevoerd, wat resulteert in een statisch dashboard dat vooral dienstbaar is aan verantwoording. Er zijn met JENS in de opdracht KPI’s afgesproken waarop verantwoord moet worden. Die vinden we dan ook vooral terug op het dashboard. Sturen en verantwoorden Het dashboard zou echter primair een sturingsinstrument moeten zijn. Een goed ingericht KPI-dashboard biedt management en teams inzicht in prestaties op verschillende niveaus van de organisatie: caseload,

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” effectiviteit, wachttijden, kosten en voortgang op doelrealisatie. Iedereen die een bijdrage levert aan de doelstelling van de organisatie moet toegang hebben tot de voor hem of haar relevante informatie. Die informatie moet real-time beschikbaar zijn. Een dashboard laat je net zoals een navigatiescherm in je auto in real-time zien hoe je ervoor staat.: snelheid, brandstof, route, waarschuwingen. Het biedt continue feedback op de koers, zodat je tijdig kunt bijsturen. Een dashboard is dus geen hebbedingetje, maar een essentieel onderdeel van performance management. Een goed interactief dashboard is cruciaal om te sturen op outcome, kwaliteit en kostenbeheersing. In het kader van een passende lumpsum is het een onmisbaar instrument. Zoals gezegd: het dashboard is alleen effectief als het goed is ingericht, gekoppeld aan de juiste systemen en gevoed wordt met betrouwbare data. Het huidige dashboard van JENS voldoet hier nog niet aan. Op basis van de ervaringen met dasboardbeheer zal JENS zelf een oordeel moeten vormen of ze voldoende kennis en capaciteit in huis heeft om zelfstandig een dashboard te ontwikkelen dat de vereiste sturingskracht biedt om echt ‘in control’ te komen en te blijven, zowel inhoudelijk als bedrijfseconomisch.

De specifieke kennis die hiervoor nodig is zeker in te huren. Aanbevolen wordt om de verdere ontwikkeling van het dashboard als prioriteit te bestempelen, met inzet van externe expertise op het gebied van data-integratie, sturingsmodellen en systeemarchitectuur. Zonder stevig fundament in stuurinformatie blijft de lumpsum een beleidsmatige constructie zonder beheersbaar kader.

Bronnen Literatuurlijst KPI’s die wel werken Organisaties die wél (samen)werken Overhead gewaardeerd: verbetering van de balans tussen waarde en kosten van overhead bij organisaties in de publieke sector

Boom Boom

Universiteit Groningen

Documenten Kostprijzen in de Jeugdwet: de update. 04-2022 Kostprijsonderzoek, landelijk tarief en bekostigingsvormen GI 2023 Inzicht in tarieven jeugdhulp, handreiking voor het goede gesprek, 12/2024 Transformatieplan 2025 Verkenning taakgericht werken in Jeugdwet en Wmo, maart 2020 Weeg en wegwijzer 04-2025 Doelgericht Methodisch handelen 04-2025 Begroting 2023 -2024 -2025 Overheadopslag 2024 Tarievenlijst HBC 2024 Halfjaarrapportage 2024 Jaarrapportage 2024 Monitoring: de jeugdzorg verdient beter, Afke Donker 04-2025 Kader Passende zorg, zorginstituut Nederland, 2022 Productportfolio JENS, versie 25 april 2024 Outcome-sturing in de jeugdzorg, Nederlands Jeugdinstituut, 2017 Governancecode, inrichting governance, brancheorganisaties zorg 2022 Verkenning Taakgericht werken in jeugdzorg en WMO, 03-2020 Taakgericht werken met jeugdhulpconsortia: kansrijk maar Complex, 2025

Berenschot KPMG VNG/JA JENS Nobis JENS JENS JENS JENS JENS JENS JENS NJI ZIN JENS NJI BOZ Nobis JA

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” Opdrachtbeschrijving, programma van eisen (bijlage A), 2023 AMvB,11-03-2024, goede verhouding prijs-kwaliteit jeugdhulp WMO Informatie gestuurd werken met een datateam, versie 1.1. Jeugdhulp binnen het budget: de gemeente aan zet Overhead Value Analyses Financieel management van non-profit organisaties

Rapporten Hervormingsagenda Jeugd Onderzoeksrapport F_FORT, 2024 Onderzoeksrapport JENS helpt beter voor minder, 03-2021 De stand van de jeugdzorg, 10-2024

Significant Staatblad Gem. Arnhem Adri van Montfoort FM. Nederland T.L.C.M. Groot & G.J. van Helden

F-Fort B. Brouwer JA

Gesproken met Enkele medewerkers van op de meeloop dag die JENS heeft aangeboden Arlette Vrusch Patrick Leunissen Alex Schiffelers Erik Hoesbergen Monique Heffels Ankie Pihler Lara Essed Thijs van Wetten Marie-Claire Defauwes Sven Balk Theo van Helvert Linda Wiers Renée Keulemans Mo Buttinger Ivonne Jel Martijn Geuskens Jacqueline Goossens Jack van der Meulen Bert Vliex Dennis Martens

Wethouder Heerlen Wethouder Voerendaal Wethouder Landgraaf Onafhankelijk voorzitter Bestuurder RADAR en lid ALV Bestuurder Alcander en lid ALV Bestuurder Lionarons en lid ALV Directeur Kind & Jeugd Mondriaan en lid ALV Accountmanager zorg Koraal Parkstad en Maastricht Heuvelland Directeur JENS Manager bedrijfsvoering JENS Operationeel manager JENS Transformatie manager JENS Accountteam Accountteam Accountteam Accountteam Financieel adviseur Onderzoeker F-Fort Projectleider I • Programmabureau Heerlen Noord

Overzicht zorgaanbieders Leden coöperatie

Onderaannemers

Alcander Koraal Groep Kracht in Zorg Lionarons GGZ Mondriaan Radar Xonar tot 2024

Moventis GGZ Scoor Tobas Jeugdhulp AnaCare Yvoor Via Jeugd Xonar

________________________________Op weg naar een passende lumpsum_________________ “Grip op materie en kosten” Gecontracteerde leveranciers Adelante aXnaga Begeleiding met de 4 Poten Care 4 Kidz CECL Limburg Columbus Ontdek Jezelf Geboortezorg Limburg H&G Onderwijs iEquest Intensoplus MEE Zuid-Limburg Mutsaersstichting N-Joy 4 Kidz RID Humanitas Robertshuis Take your Time Out Uit de Steigers VIGO Zorgen en Zo

Kleine aanbieders AHMW BoxChainge Coöperatie Limburgse Zorgboeren De Dames Hond Groenen Gezondheidspsychologie Gezinsmanager Jeugdtrauma Herstel Limburg JoKiJo Kinso MTSR Praktijk Berkers Pr. voor Psych. Behandeling Parkstad Psychologenpraktijk Kerkrade Psy-Care Psychologenpraktijk Vaartjes Pureza Puur Jong Senzai Spelend Ontwikkelen Speltherapie het Wevertje Successful Mindset ‘t Prunelleke Therapoot Tract Psychologische Zorg Twoway Wilco ZieZo jeugdhulp Zorggroep Vizie

← Vorig deel

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api1.ibabs.eu/publicdownload.aspx?site=Heerlen&id=69c66366-0364-4763-afd1-169727c5d719