Rekenkamerrapport Stand van zaken transformatie in het sociaal domein door de ogen van de wijkteams

3c Multidisciplinair werken Mijn team werkt nauw samen met andere eerstelijns voorzieningen. 3d Multidisciplinair werken Mijn team werkt nauw samen met tweedelijns voorzieningen. 4 Preventief werken Mijn team werkt preventief. 5a Stimuleren eigen regie en Mijn team stimuleert de eigen regie van inwoners. zelfredzaamheid 5b Stimuleren eigen regie en Mijn team stimuleert de zelfredzaamheid van inwoners. zelfredzaamheid 6a Kostenefficiënt werken Ik ben als professional kostenbewust. 6b Kostenefficiënt werken Mijn team werkt kostenefficiënt. In grafiek <3> zijn de resultaten van de vragen uit tabel <2> opgenomen. Medewerkers die ‘geen mening’ hebben aangekruist zijn in de grafiek buiten beschouwing gelaten. Dat waren telkens tussen de 0 en 3 respondenten. Respondenten die bij de taakopvatting hebben aangegeven dat zij de belofte niet als opdracht voor het wijkteam herkennen, hebben deze vraag niet beantwoord. Dat betrof alleen bij ‘preventief werken’ 1 respondent. Grafiek <3> stand van zaken van de beloftes 1 laagdrempelig 2 maatwerk 3a multidisciplinair 3a nuldelijns 3b eerstelijns 3c tweedelijns 4 preventief 5a eigen regie 5b zelfredzaamheid 6a kostenbewust 6b kostenefficiënt

Helemaal mee eens Mee eens Enigszins mee eens Neutraal Enigszins mee oneens Mee oneens Helemaal mee oneens

0%

20%

40%

60%

xviii Er is sprake van een matige samenhang (r=0,472, p=0,013) xix Er is sprake van een matige samenhang (r=0,515, p=0,006)

19

80%

100%

Uit grafiek <3> wordt duidelijk dat de medewerkers naar eigen zeggen goed in staat zijn om als team te werken volgens de uitgangspunten van de transformatie. Meer dan driekwart van de medewerkers is het (helemaal) eens met negen van de elf stellingen. Met de stelling ‘mijn team werkt preventief’ is iets meer dan de helft het ‘(helemaal) eens’. De stelling waar de medewerkers het ook minder mee eens zijn dan met de andere stellingen, is ‘mijn team werkt nauw samen met nuldelijns voorzieningen’ (59% (helemaal) mee eens) en 22% ‘enigszins mee oneens’ of ‘neutraal’). Verschillen in opvattingen over de stand van zaken van de beloftes Ook voor deze stellingen is onderzocht of er verschillen zijn tussen medewerkers met een andere functie en achtergrond. Significante verschillen zijn: • Meitinkers zijn het met zes van de elf stellingen sterker eens dan gezinswerkers: ‘mijn team werkt laagdrempelig’, ‘mijn team levert maatwerk’, ‘mijn team werkt nauw samen met nuldelijns voorzieningen’, ‘mijn team werkt preventief’, ‘mijn team stimuleert de eigen regie van inwoners’ en ‘mijn team stimuleert de zelfredzaamheid van inwoners’. • Medewerkers die langer in dienst zijn, zijn het sterker eens met de stelling ‘mijn team werkt nauw samen met nuldelijns voorzieningen’.xx 4.2.2.4 Vergelijking tussen theorie en uitvoeringspraktijk t.a.v.

beloftes Aan de medewerkers is gevraagd in hoeverre zij vertrouwen hebben in de theorie achter de transformatie (zie grafiek <2>). Hieruit is gebleken dat het vertrouwen in de theorie achter de transformatie groot is. De medewerkers zijn sterk van mening dat laagdrempelig, multidisciplinair en preventief werken, maatwerk leveren en het stimuleren van de eigen regie en zelfredzaamheid van inwoners leidt tot passende zorg en ondersteuning. Daarbij wordt ook kostenefficiëntie belangrijk gevonden. Uit grafiek <3> is verder gebleken dat de teams in de praktijk ook grotendeels volgens de uitgangspunten van de transformatie werken. In deze paragraaf onderzoeken we of er een verschil bestaat tussen de opvattingen over de theorie en de stand van zaken van de uitvoeringspraktijk volgens de respondenten zelf. Beide stellingen zijn gemeten op een 7-puntsschaal. Wanneer we de antwoorden op de stellingen over elke belofte met elkaar vergelijken, kunnen we toetsen of deze significant van elkaar verschillen. In tabel <3> is opgenomen welke stellingen met elkaar zijn vergeleken.

Code 1 2 3a 3b 3c 3d 4 5a

Tabel <3> vergelijking uitgangspunten transformatie en stand van zaken wijkteams Belofte Theoretische uitgangspunten Stand van zaken Laagdrempelig Een laagdrempelige werkwijze leidt tot Mijn team werkt passende zorg en ondersteuning laagdrempelig Maatwerk Maatwerk leidt tot passende zorg en Mijn team levert ondersteuning maatwerk Multidisciplinair Multidisciplinair werken leidt tot Binnen mijn team wordt passende zorg en ondersteuning multidisciplinair gewerkt Multidisciplinair Multidisciplinair werken leidt tot Mijn team werkt nauw passende zorg en ondersteuning samen met nuldelijns voorzieningen Multidisciplinair Multidisciplinair werken leidt tot Mijn team werkt nauw passende zorg en ondersteuning samen met andere eerstelijns voorzieningen Multidisciplinair Multidisciplinair werken leidt tot Mijn team werkt nauw passende zorg en ondersteuning samen met tweedelijns voorzieningen Preventief Preventief werken leidt tot het voorkomen Mijn team werkt van inzet van zwaardere vormen van zorg preventief en ondersteuning Eigen regie en Het stimuleren van de eigen regie draagt Mijn team stimuleert de zelfredzaamheid bij aan de participatie van inwoners eigen regie van inwoners

xx Er is sprake van een matige samenhang (r=0,485, p=0,010)

20

5b

Eigen regie en zelfredzaamheid

6a

Kostenefficiëntie

6b

Kostenefficiëntie

Het stimuleren van zelfredzaamheid draagt bij aan het behalen van duurzame resultaten Ik vind het belangrijk om kostenefficiënt te werken Ik vind het belangrijk om kostenefficiënt te werken

Mijn team stimuleert de zelfredzaamheid van inwoners Ik ben als professional kostenbewust Mijn team werkt kostenefficiënt

In tabel <4> worden de gemiddelde scores op de stellingen gepresenteerd en is getoetst of er significante verschillen zijn tussen de kolommen.xxi Tabel <4> significante verschillen uitgangspunten transformatie en stand van zaken wijkteams

code

De belofte

1 2 3a 3b 3c 3d 4 5a 5b 6a 6b

Laagdrempelig Maatwerk Multidisciplinair Nuldelijns Eerstelijns Tweedelijns Preventief Eigen regie Zelfredzaamheid Kostenbewust Kostenefficiënt

Draagvlak uitgangspunt 5,6 6,4 6,2 6,2 6,2 6,2 5,8 6,4 6,3 5,9 5,9

Stand van zaken wijkteam 5,9 6,4 6,5 5,6 6,0 5,9 5,7 6,3 6,2 6,0 5,7

Uit tabel <4> blijkt dat de medewerkers over het algemeen dezelfde scores geven op de theoretische uitgangspunten van de transformatie als op hun eigen manier van werken. Zoals in het vorige hoofdstuk al duidelijk is geworden, geloven de medewerkers sterk in de uitgangspunten van de transformatie en wordt ook in de praktijk grotendeels volgens deze uitgangspunten gewerkt. De gevonden verschillen zijn niet statistische significant. xxii In de volgende hoofdstukken zullen we per belofte ingaan op de definitie van de belofte volgens de medewerkers en de succes- en faalfactoren in de uitvoering. Dan zullen we meer zicht krijgen op de mechanismes achter deze cijfers.

xxi De antwoorden zijn gegeven op een ordinale 7-puntsschaal. Om de significantie te toetsen is daarom een

rangtekentoets (Wilcoxon) gebruikt. Zie bijlage <2>.

21

5

Bevindingen - de beloftes nader bekeken

In dit hoofdstuk gaan we nader in op elke belofte, zoals deze in de gemeente Heerenveen gestalte krijgen. De bevindingen zijn gedaan aan de hand van: • een uitgezette enquête onder de medewerkers van de teams Toegang (Meitinkers) en Jeugd en Gezin; • diepte-interviews met enkele Meitinkers, enkele Jeugd en Gezin medewerkers, enkele preventiemedewerkers uit verschillende woonservicezones, enkele medewerkers van het team Zorg en Veiligheid en beleidsmedewerkers voor Wmo en Jeugd. In de enquête zijn de zes beloftes afzonderlijk behandeld. Het blok vragen over elke belofte startte met de vraag ‘Wat houdt [laagdrempelig werken, maatwerk leveren, et cetera] volgens jou in?’. Vervolgens is gevraagd of de belofte herkend wordt als opdracht aan het team (waar in men werkt) of er draagvlak voor is en of medewerkers kans zien om ze in de praktijk te realiseren. Tot slot is gevraagd naar de belemmeringen en succesfactoren die ervaren worden in de uitvoering. Ook de diepteinterviews zijn op deze wijze opgebouwd. Per belofte worden de bevindingen hieronder weergegeven. In de opgenomen kaders zijn meerdere letterlijk gedane uitspraken (anoniem) opgenomen, zoals ze uit de enquête of uit de interviews opgetekend zijn. Ze verlevendigen de weergave van het statistisch onderzoek en geven duidelijk beeld van de opvattingen van de medewerkers van de teams.

(De quotes zijn waar mogelijk naar categorie geordend. Het zijn voorbeelden van antwoorden in de desbetreffende categorie. Ze geven een indruk van de zienswijze van individuele medewerkers). Dit onderzoek heet niet voor niets ‘De transformatie binnen het sociaal domein in Friesland door de ogen van de wijkteams’.

5.1

Laagdrempelig werken

5.1.1 Enkele beschouwingen Uit de enquête blijkt dat ‘laagdrempelig werken’ door 89% van de teammedewerkers wordt herkend en 11 % geeft aan het enigszins te herkennen. Dat wijst erop dat deze belofte goed verankerd is in het denken, en naar mag worden aangenomen ook in het handelen van de medewerkers van de wijkteams. De stelling voor laagdrempelig werken is in de enquête omschreven als ‘een laagdrempelige werkwijze leidt tot ‘passende zorg en ondersteuning’. Met deze stelling is het overgrote deel van de medewerkers het eens. Bij een vergelijking van de mate waarin de doelstelling van ‘laagdrempelig werken’ wordt omarmd en de inschatting in hoeverre het team er ook in slaagt het ‘laagdrempelig werken’ gestalte te geven, liggen de uitkomsten dicht bij elkaar. Op een 7-puntsschaal zijn de scores respectievelijk 5,6 en 5,9. Alleszins positieve voorwaarden voor het realiseren van de belofte. 5.1.2 Wat verstaan de medewerkers eronder? Vervolgens is gevraagd aan te geven op welke wijze de medewerkers ‘laagdrempeligheid’ zouden omschrijven (definitie). De omschrijvingen gaan in op verschillende elementen die het begrip laagdrempeligheid kenmerken. De beschrijvingen gaan in op fysieke nabijheid, de houding van de teammedewerkers en de mate van bureaucratie (zie hiervoor onderstaande kaders).

Globale aanduidingen die gegeven worden zijn de volgende: Het gaat om passende oplossingen zoeken en goed bereikbaar zijn, de burger op z’n gemak stellen zodat hij alles bespreken kan, weinig bureaucratie, vindbaar zijn voor inwoners (telefoon, WhatsApp, mail of zomaar binnen kunnen lopen), korte lijnen, snelle afspraken, geen lange wachtlijsten, bij mensen thuis op bezoek, dezelfde Meitinkers in het gebied (vaste gezichten), zichtbaar zijn, vertrouwen opbouwen, begrijpelijke brieven sturen, organisatie activiteiten met vrijwilligers, activiteiten toegankelijk zonder beschikking en kosteloos, outreachend werken.

22

Kader 1-1: sociaal werkers over laagdrempeligheid – fysieke nabijheid “Ik vind dat we zeer laagdrempelig werken. Mensen kunnen ons snel vinden. Wekelijks hebben we spreekuur in het wijkcentrum. We merken dat mensen een drempel ervaren, omdat ze liever hun problemen thuis bespreken in plaats van in het wijkcentrum. Mensen ervaren het als zeer positief dat we bij hen thuiskomen, een emotionele drempel wordt hiermee weggenomen. Mensen vertellen meer en het probleem om, over hun gezin, familie en leggen zelfs hun financiën voor. Dit levert voor ons input om effectiever in te schatten welke voorziening ingezet moet worden”.

Bron: diepte-interviews Kader 1-2: sociaal werkers over laagdrempeligheid – houding van de sociaal werkers “Ik werk eerst aan contact en bouw vertrouwen op. Op basis daarvan ga ik aan de slag met soms best moeilijke onderwerpen/thema's” Bron: enquête

Kader 1-3: sociaal werkers over laagdrempeligheid – geringe bureaucratie “Het is belangrijk dat het TJG voor burgers goed toegankelijk is. Dat burgers weten daar kan ik met zorgen, vragen m.b.t. kinderen en jongeren terecht. Zonder of een zeer beperkte wachtlijst, kan ik mijn vraag bespreken en hulpverleners denken met mij mee”. “Soepele toegang voor burgers met opvoedkundige vragen of problemen. Geen onnodige bureaucratische procedures rond de toewijzing van jeugdhulp”

Bron: diepte-interviews Laagdrempeligheid betekent in de ogen van de sociaal werkers dus ook minder bureaucratische rompslomp, protocollen, wachtlijsten of anders gezegd ‘het ontbreken van dat alles’. Kader 1-4: beleidsmedewerkers over laagdrempeligheid “Door bekendheid zijn de Meitinkers succesvol (dit blijkt ook uit cliëntervaringsonderzoeken). De bekendheid is mede tot stand gekomen door continue aandacht te besteden aan communiceren (20152017 speciale Sociaal Domein krant). Medewerkers geven aan dat ze heel snel bij cliënten thuis (aan de keukentafel ) kunnen zijn. De doorlooptijd is kort. Dat was vroeger anders (2010). Vroeger was het zo dat ze inwoners eerst een formulier lieten invullen. Wat zou u willen, was de vraag? (bijv. een taxipas, een scootmobiel etc). Als ze dat eenmaal hadden aangegeven, konden de medewerkers het ook bijna niet meer veranderen. Nu wordt dat niet meer gedaan. Er komt een melding en dan komt er een gesprek waardoor er ruimte ontstaat om ook te horen wat kan de inwoner zelf nog en wat kan de familie betekenen? Het is nu conform de Wmo procedure ingericht”. “Het team Jeugd en Gezin werkt laagdrempelig. 45% van de verwijzingen komt van de huisarts, 30% van het team Jeugd en Gezin. De intentie is om de eerste lijns indiciatie (via huisarts) te versterken door in te zetten op het formuleren van concretere behandeldoelen.

POH-ers worden daarvoor toegevoegd aan de maatschappen van huisartsen. Ook het team frontoffice van het team Jeugd en Gezin is een voorbeeld van laagdrempelig werken. Zij zijn direct beschikbaar om adviesvragen te beantwoorden”.

Bron: diepte-interviews 5.1.3 Welke belemmeringen worden ervaren? Welke belemmeringen ervaren de teammedewerkers? Allereerst valt op dat van de 28 respondenten er 11 aangaven geen belemmeringen te ondervinden. De overige antwoorden vallen te rangschikken onder de categorieën bureaucratie/regels, personele bezetting & belasting, inrichting en werkwijze wijkteams, gedrag medewerkers wijkteams. De meest omvangrijke groep (15 van de 28 antwoorden) verwijst naar bureaucratie. Als belemmeringen voor laagdrempelig werken worden in algemene termen de volgende onderwerpen benoemd: ‘te lage eigen bijdrage (niet meer naar inkomen), te hoge

23

werkdruk, bereikbaarheid van de frontoffice, slechte vindbaarheid van het kantoor, de te kort schietende inzet van de medewerkers om de cliëntvraag helder te krijgen’. Kader 1-5: sociaal werkers over belemmeringen laagdrempeligheid – geen belemmeringen “Wij worden niet belemmerd, we krijgen de vrijheid en tijd om in gesprek te gaan”’. “In ons gebied hebben wij de laatste jaren hard gewerkt om drempels t.a.v. laagdrempelig werken weg te nemen. Zoals goed kantoor waarvanuit gewerkt kan worden, ruimte voor spreekuren in het dorp, internet dat goed werkt in het buitengebied, provider voor telefonie wat werkt in het buitengebied, goede informatie naar het dorp als een budgetgids, goede promo met persoonskaartjes, goed systeem met terugbelverzoeken voor de klant en doorschakeling indien niet bereikbaar via piket”.

Bron: enquête Kader 1-6: sociaal werkers over belemmeringen laagdrempeligheid – bureaucratie/regels “Eigen bijdrage CAK die nu maar € 19,00 euro is of voor gezinnen onder de 65 niets. Voorheen ging dit naar inkomen en vermogen. Uit praktijk blijkt dat ook mensen met een hoog inkomen de voorzieningen aanvragen. Wijzen op eigen verantwoordelijkheid in deze werkt dan niet meer. Uitspraak hoge raad”. “Het schrijven van uitgebreide plannen en dat deze een lange route volgen binnen de organisatie”.

Bron: enquête Kader 1-7: sociaal werkers over belemmeringen laagdrempeligheid – personele belasting “Ik ervaar een hoge werkdruk”. Bron: enquête Kader 1-8: sociaal werkers over belemmeringen laagdrempeligheid –inrichting en werkwijze “De slechte bereikbaarheid van de front-office”. “Doordat we specialistische jeugdteam zijn worden de lichte aanvragen door het preventieteam opgepakt. Daarnaast zijn de te volgen procedures soms belemmerend. Enerzijds zorgen ze voor zorgvuldigheid, maar ook voor belemmering” Bron: enquête Kader 1-9: sociaal werkers over belemmeringen laagdrempeligheid – gedrag medewerkers teams “Bij het creëren van een maatwerkoplossing, wil het nog weleens gebeuren dat een collega vanuit een andere discipline te veel vasthoudt aan de (wettelijke) regels, waardoor ik veel tijd en energie moet stoppen in het 'overtuigen' van deze collega. Echter, dit gaat steeds beter”.

Bron: enquête 5.1.4 Welke succesfactoren worden benoemd? Naast belemmeringen is het goed inzicht te verkrijgen in de succesfactoren voor laagdrempelig werken. ‘Wat werkt in de praktijk goed als het gaat om laagdrempelig werken? Om te beginnen gaat het opnieuw om de ‘fysieke nabijheid’, maar ook om de ‘manier van werken’. Beelden die de successen weergeven zijn de volgende: ‘bij mensen op bezoek gaan, zichtbaar zijn in de wijk, grondig onderzoek doen, mensen de ruimte geven om mee te denken, duidelijk zijn over beschikbaarheid, actieve communicatie en vaste gezichten. Onderstaand enkele voorbeelen van beide genoemde categorieën. Kader 1-10: sociaal werkers over succesfactoren laagdrempeligheid – fysieke nabijheid “De mensen weten ons gemakkelijk te vinden en wij kennen de mensen. De samenwerking met de contacten in de dorpen verlopen prima, waardoor je voorliggend heel veel met elkaar kunt oplossen.

24

Succes factor: iemand had problemen om het thuis goed op orde te houden en geen mogelijk om het zelf op te kunnen pakken en af te voeren. Vanuit het dorp hebben mensen geholpen om spullen op te ruimen en af te voeren. Door bedrijf in het dorp de materialen als verf en saus geschonken en vrijwilligers hebben alles op orde gebracht. Nu doet degene zelf vrijwilligerswerk om anderen te helpen”. “Zichtbaar in de wijk, goed bereikbaar en altijd vervanging als een meitinker er niet is, dus bijna altijd iemand aanwezig om mee te praten”. “Team aanmelding & acceptatie, is tijdens kantooruren altijd bereikbaar voor alle vragen”. “Vaste contactpersoon voor cliënt. Goede bereikbaarheid (telefonisch en mail), maar ook tijd om in het contact te investeren”.

Bron: enquête en diepte-interviews Kader 1-11: sociaal werkers over succesfactoren laagdrempeligheid – manier van werken “Snel kunnen handelen, waardoor burger niet verder in de problemen geraakt. Burger wordt snel gehoord en gezien en voelt zich hierdoor serieus genomen, al ongeacht uitkomst. Preventief werken, voorkomt ook veel problemen”.

“Open staan voor eenieder zijn verhaal en kijken wat de mensen zelf willen”. “Mensen goed informeren en de vrijheid geven om zelf mee te denken in wat goed en passend voor hen is”. “Team Jeugd en Gezin neemt de tijd voor mensen en doet grondig onderzoek, hierdoor ontstaat er een compleet beeld en kan er passende zorg worden ingezet. Team Jeugd en Gezin is goed telefonisch bereikbaar”. “Als je goed aansluit bij het gezin en er is vertrouwen kun je soms ook doorbraken maken en een duurzame verandering neerzetten samen met het gezin”. “We maken binnen 48 uur een afspraak voor een huisbezoek. De klant wordt hierdoor snel gehoord. We hebben korte lijnen binnen de gemeente en externe partijen”.

Bron: enquête en diepte-interviews 5.1.5 Conclusie Laagdrempelig werken De sociaalwerkers en ook de geïnterviewde beleidsmedewerkers zijn van mening dat de Meitinkers en het team Jeugd en Gezin laagdrempelig zijn voor inwoners. Ze geven aan goed (en snel) vindbaar te zijn langs de digitale weg, via de telefoon (rechtstreeks telefoonnummer van ‘jouw’ Meitinker van jouw zone). Inwoners kennen de Meitinkers bij naam ( worden bij de voornaam genoemd). Uit de interviews en de enquête komt naar voren dat ook de gebiedsgerichte werkwijze (in woonservicezones), de inzet van preventieteams en de wekelijkse spreekuren in de wijkcentra bijdragen aan een laagdrempelige toegang tot zorg en ondersteuning. Wat verder als belangrijk punt genoemd wordt is dat er zich weinig personele wisselingen in de woonservicezones hebben voorgedaan. Medewerkers zijn vertrouwde gezichten. De preventiewerkers en het Team Jeugd en Gezin zijn naar eigen zeggen beter dan in het verleden vindbaar voor scholen, maar daar kan nog meer in geïnvesteerd worden. Ook de ketenpartners weten de teams gemakkelijk te vinden (via piketnummers, mail etc.). De werkwijze van de medewerkers wordt gekenmerkt door een open houding. Ook wordt er gewerkt aan het opbouwen van een vertrouwensband. Uit de verzamelde informatie blijkt dat de belofte van laagdrempelig werken waargemaakt wordt in de gemeenteHeerenveen.

Er is wel een verschil in opvatting tussen Meitinkers en medewerkers van het team Jeugd en Gezin in deze. Er wordt door gezinswerkers aangegeven dat ze ook de plicht hebben om te signaleren en daarop te reageren. Zeker

25

op momenten als de zorgen groot zijn. Dan voelt de betrokkenheid van het team Jeugd en Gezin niet meer vrijblijvend. Voor ouders kan dat dan voelen alsof er geen weg meer terug is. Het begrip laagdrempelig werken past in deze context niet goed. Voorts hebben de medewerkers van het Team Jeugd en Gezin de ambitie om de zichtbaarheid/vindbaarheid nog verder te vergroten, zodat er meer dan tot dusverre het geval is aanvragen bij het TJG binnen komen en niet bij de huisartsen. Wat opvalt is dat een belangrijk deel van de respondenten (11 van de 28) geen belemmeringen ervaren. De belemmeringen die benoemd worden, worden met name veroorzaakt door factoren buiten het gemeentelijk systeem, zoals de regelgeving over de CAK-bijdrage ( 12 van de 28 respondenten). Er zijn slechts enkele respondenten die ingaan op de inrichting van het gemeentelijk systeem of die iets melden over het gedrag van professionals. Tot slot. Sociaal werkers bekijken het laagdrempeligheid vanuit de invalshoek van een casus of situatie. Beleidsmedewerkers hebben (meer) oog voor de beschikbaarheid van laagdrempelige voorzieningen. Zij constateren dat de preventieteams cliënten goed naar bijvoorbeeld buurtbijeenkomsten kunnen doorverwijzen als er sprake is van eenzaamheid, maar dat er nog weinig vernieuwende vormen van preventie zijn. Daar zou nog winst behaald kunnen worden.

Gedacht wordt aan bijvoorbeeld vernieuwende vormen van dagbesteding.

5.2

Maatwerk leveren

5.2.1 Enkele beschouwingen Uit de enquête blijkt dat ‘het leveren van maatwerk’ samen met ‘laagdrempelig werken’, ‘multidisciplinair werken’ en ‘eigen regie en zelfredzaamheid stimuleren’ het sterkst worden herkend als opdracht van of aan de teams. Van de respondenten geeft 93% aan deze belofte te herkennen (zeer sterk, sterk en herken ik) en slechts 7% herkent het enigszins. Dat houdt in dat verondersteld mag worden dat dit terug te zien in de handelswijze van de medewerkers. De stelling voor maatwerk is in de enquête omschreven als ‘maatwerk leidt tot passende zorg en ondersteuning’. Deze stelling wordt door de medewerkers volmondig bevestigd. Bij een vergelijking van de mate waarin de doelstelling van ‘maatwerk leveren’ wordt omarmd en de inschatting in hoeverre het team er ook in slaagt ‘maatwerk leveren’ te leveren, zijn de uitkomsten gelijk. Op een 7-puntsschaal zijn de scores respectievelijk 6,4 en 6,4. Dat zijn zeer hoge scores en daarmee vormen ze goede voorwaarden voor het realiseren van de belofte. 5.2.2 Wat verstaan de medewerkers eronder? Van de 28 respondenten geven 25 aan dat het met name gaat om de oplossingen toe te spitsen op de situatie van de cliënt. De beschrijvingen gaan in op het gedrag van de sociaal werker en op de manier van werken.

Zo gaat het om buiten de kaders denken, luisteren naar de vraag, bijstellen waar nodig, afgestemd op de persoonlijke behoefte van de inwoner, zorg leidend laten zijn en niet de financiën, niet de regels centraal stellen, maar de vraag. Kader 2-1: sociaal werkers over maatwerk – gedrag “Ik vind het heerlijk om buiten de kaders te werken. Als ik goede argumenten heb voor een maatwerkvoorziening maak ik me er hard voor die in te zetten, hetzij met een externe of via inzet van het interne team. Bijv. bij het doornemen van de administratie kijken hoe voorkomen kan worden dat een cliënt in financiële problemen komt door Humanitas te vragen om inzet”.

Bron: diepte-interviews Kader 2-2: sociaal werkers over maatwerk – manier van werken “Maatwerk bieden in mijn werk is goed onderzoeken wat nodig is en of ander hulp nodig is”.

26

•

• • •

“Niet de regels leidend laten zijn in de oplossingen die je aanbiedt, maar de vraag leidend laten zijn. En kijken welke oplossingen daarbij passen. En of dat dan past in de regels die we hebben. En als dat niet zo is, niet kijken naar de letter van beleid, maar naar de geest van beleid. Werken vanuit de bedoeling”. “Niet meer kijken naar profielen, modules etc., maar vanuit een goed basisonderzoek precies die zorg/behandeling inzetten die het beste past bij het gezin. Vaak is de locatie van het gezin daarvoor een goede plek en soms is dat juist een contra-indicatie”.

Bron: diepte-interviews en enquête 5.2.3 Welke belemmeringen worden ervaren? Dan de belemmeringen zoals die door de medewerkers ervaren worden in de uitvoering om de belofte van maatwerk waar te maken. Daarover is een vraag gesteld in de enquête, maar het is ook in de diepte-interviews aan de orde geweest. Wat valt op? Allereerst valt op dat 7 van 28 respondenten aangaven geen belemmeringen te ondervinden. De overige antwoorden gaan in op vastgestelde werkwijzes & wet- en regelgeving en slechts enkele respondenten noemen tijdgebrek. Welke voorbeelden noemen respondenten en geïnterviewden zoal? Aanbieders kunnen niet altijd een passend aanbod leveren (bij afwijking van normaal), tijdsdruk, belemmerende financieringsstructuur, niet goed zicht hebben op kosten bij het leveren van maatwerk. Kader 2-3: sociaal werkers over maatwerk – geen belemmeringen “Ik word niet belemmerd in het leveren van maatwerk. Enige wat wel van belang is, is het goed vaststellen en motiveren waarom bepaalde burger maatwerk moet krijgen. Zonder dat dit dan een precedent schept voor 'vergelijkbare situatie' bij andere burgen, die eigenlijk net niet vergelijkbaar is”.

•

Bron: enquête Kader 2-4: sociaal werkers over maatwerk – werkwijze en wet- en regelgeving “Er wordt vaak gekeken naar de 'normale' manier van benaderen, hoe kunnen wij ervoor zorgen dat een jongere past binnen de maatschappij en wat deze van hen vraagt. Soms is de vraag ook wat de behoefte van de jongere is en hoe wij als maatschappij daar iets in kunnen bijdragen. Grote zorg organisaties kunnen hier vaak geen maatwerk in leveren en houden een eigen werkwijze aan die niet altijd aansluit op de uitzonderingen”.

• • • •

“De afspraken die gemaakt zijn binnen het sociaal domein en de grote zorginstellingen die werken met vaste modules”. “Wet- en regelgeving die gehanteerd wordt door de Wmo backoffice”. Bron: enquête Kader 2-5: sociaal werkers over maatwerk – tijdsdruk “De factor tijd. Zowel om aan de gezinnen te kunnen besteden als het organiseren van de benodigde samenwerking met alle betrokkenen (waaronder ook de professionals in de hulp en zorg) om te komen tot een gezamenlijk plan van aanpak”.

Bron: enquête

27

5.2.4 Welke succesfactoren worden benoemd? Succesfactoren om maatwerk te kunnen leveren gaan met name over samenwerken en mandaat hebben om te handelen. Beelden die de successen weergeven zijn de volgende: goed overleg met betrokken partijen, op de hoogte zijn van de mogelijkheden en het netwerk kennen, mandaat hebben om te handelen, vrijheid om buiten kaders te kunnen handelen. Onderstaand enkele voorbeelen van beide genoemde categorieën. Kader 2-6: sociaal werkers over maatwerk – samenwerken “Belangrijk is dat je de cultuur in je dorpen goed kent en weet welke mensen in het dorp betrokken zijn bij PB, buurtverenigingen, sportverenigingen en verschillende projecten/activiteiten. Hier kun je ook hiaten neerleggen waar ze in mee kunnen denken. Het werkt erg goed als je goede netwerken hebt in de eigen zones zoals, deelnemers in het dorpsoverleg, organisaties uit de dorpen en daarbuiten, het preventienetwerk, politie en collega's/organisaties in de diverse vakgebieden. Samenwerking is van groot belang en met elkaar buiten vaste kaders kunnen denken” “Goed overleg met betrokken partijen. Goed op de hoogte zijn van de mogelijkheden en situatie”.

Bron: enquête Kader 2-7: sociaal werkers over maatwerk – mandaat “Meitinker heeft mandaat om beslissingen te nemen” “Snel overleg met betrokken partijen, korte lijnen, veel bevoegdheid” “In overleg gaan met betrokken partijen ruimte krijgen om buiten de kaders te denken”.

Bron: enquête

Kader 2-8: beleidsmedewerkers over maatwerk leveren “Voor Jeugd zijn administratieve protocollen (kader passende Jeugdzorg) binnen het SDF construct (regionale inkoop) afgesproken. Bij de Wmo zijn andere afspraken (grotere vrijheid), waardoor het makkelijker is om maatwerk te leveren. In principe is het zo dat zowel voor Jeugd als Wmo de cliëntvraag voorop staat en dat daarvoor een oplossing gezocht wordt. Een goed voorbeeld van maatwerk is de tevredenheid hierover bij de cliënten. We scoren hoog bij cliëntonderzoeken en dit geeft aan dat we doen wat van ons veracht wordt. In het laatste kwartaal zijn de wachtlijsten hoger geworden bij het team J& G en hier is dan ook aandacht voor. We hebben te maken met meer personele wisselingen in het afgelopen jaar en dit werkt ook nadelig t.a.v. de wachttijden”. “We slagen goed in het leveren van maatwerk. In 2015 was dat nog een beetje zoeken. De vraag was toen hoe ver mocht je gaan als Meitinkers. Vroegere Meitinkers waren Wmo-consulenten en nu wordt de Wmo opgerekt. Die moesten eerst wel wennen. Dat duurde ongeveer een jaar. Men ging op zoek naar andersoortige oplossingen. Een goed voorbeeld is bijvoorbeeld hulp in de huishouding, het stofzuigen op de bovenverdieping. Je kan ook een stofzuiger voor die mensen betalen en die op de bovenverdieping neer zetten.

En wat we vaak zagen was dat inwoners een scootmobiel aanvroegen, omdat ze eenzaam waren. Dan konden ze door Heerenveen heen rijden. Nu verwijzen we ze naar een preventieteam, zodat ze naar buurtbijeenkomsten gaan. Dat werkt tot op heden nog steeds goed”. “We hebben het project Integraal werken. Dat is een voorbeeld van hoe we maatwerk leveren. Terugvordering (bijv. onrechtmatige uitkeringen) bij een gezin; voordat je een terugvordering gaat opleggen, eerst Team J&G en/of Meitinkers raadplegen om meer zicht te krijgen op de situatie. Afgelopen jaar hebben medewerkers van de uitvoering training ‘Integraal werken in de uitvoering’ gehad. Gedachtegoed van ‘publieke waarden’. Herhalingstraining moet weer plaatsvinden na de coronacrisis. We zijn ook gestart met casusregisseurs. Dat betekent niet altijd dat dat de behandelaar is, maar het is de trekker van een casus. Die roept de partijen bij elkaar. Dat hoeft niet bij alle casussen,

28

bijvoorbeeld bij enkelvoudige casussen. De AVE (aanpak ter voorkoming escalatie) methodiek wordt gebruikt als afwegingskader. Dat gebruikten we ook al in 2015/2016. Het wordt gebruikt om te kijken of een casus enkelvoudig is (en dus voor de Meitinkers) of dat er meervoudige problematiek is. Dan is er iemand van Jeugd en Gezin bij betrokken. Dan heb je al een casusregisseur die dat coördineert. En je hebt natuurlijk ook altijd de Zorg en Veiligheidstaken ook in samenwerking met het Veiligheidshuis, dat zijn de meest zware casussen. Er bestaat dus een lijst van casussen die gelabeld zijn naar zwaarte. Van enkelvoudig naar zwaar, de complexiteit wordt gewogen. Maatwerk bieden betekent over schotjes heen kijken. Aan de voorkant ‘preventief’ wordt er gewerkt met de viervenstermethode (van Jeugd naar de WMO-wereld overgewaaid). Het is een alternatief voor de zelfredzaamheidmatrix”.

Bron: diepte-interviews 5.2.5 Conclusie Maatwerk leveren Medewerkers zijn naar eigen zeggen goed in staat om maatwerk te leveren. Het samenspel tussen preventieteams, het Team Toegang, Team Jeugd en Gezin en het Team Zorg- en Veiligheid lijkt goed te functioneren. Ook de steeds beter wordende samenwerking met externe partijen zoals scholen, huisartsen, jongerenwerk, VNN, maatschappelijk werk zorgt ervoor dat ze beter in staat zijn om op maat de inwoner te ondersteunen. Het ruime mandaat (en de bindendheid van het advies van de Meitinker/TJG medewerker) maakt het volgens de medewerkers mogelijk buiten de kaders te denken en zodoende passsende maatwerkoplossingen te vinden. De gemeente heeft geïnvesteerd in het lerend vermogen van de organisatie. Het project ‘Integraal Werken’ en de training ‘ Integraal werken in de uitvoering’ heeft tot nieuwe inzichten geleid. Het leert medewerkers over schotjes heen te kijken en samen met andere disciplines naar oplossingen te zoeken. Ook de ondersteunende digitale systemen, zoals het maatwerkvoverleg systeem dat ook door het Veiligheidshuis gebruikt wordt, helpen volgens medewerkers mee om maatwerk te leveren. Van de 10 dossiers, krijgen ze 9 op de rit zo zeggen ze. Positief is ook het beeld dat als de cliënten eenmaal goed geholpen zijn, ze dan ook niet meer terug komen.

Sociaal werkers kennen de wijk goed en daardoor zijn ze ook bekend met de mogelijkheden. Goed zicht op het netwerk draagt volgens de medewerkers bij aan het kunnen bieden van maatwerk. Medewerkers zijn geworteld in de wijk en kunnen daardoor goed maatwerk leveren. Illustratief zegt één van de medewerkers dan ook: “ik zou mezelf een 8 geven in hoeverre ik dit uitgangspunt realiseer”. Voor zover er belemmeringen zijn, gaan ze met name in op factoren buiten het gemeentelijk systeem, zoals de afgesproken administratieve protocollen bij de regionale inkoop jeugd in SDF verband of de werkwijzes van grote zorgorganisaties die niet altijd aansluiten bij de vraag van de cliënt (vooral wanneer het om uitzonderingen gaat).

5.3

Multidisciplinair werken

5.3.1 Enkele beschouwingen Van de respondenten geeft 93% aan deze belofte te herkennen en slechts 7% herkent het enigszins. Dat zal zich ongetwijfeld vertalen in de handelswijze van de teammedewerkers. De stelling voor multidisciplinair werken is in de enquête omschreven als ‘multidisciplinair werken leidt tot passende zorg en ondersteuning’’. Deze stelling wordt door de medewerkers sterk onderschreven. Bij een vergelijking van de mate waarin de doelstelling van ‘multidisciplinair werken’ wordt omarmd en de inschatting in hoeverre het team er ook in slaagt dat ‘laagdrempelig werken’ gestalte te geven, zijn de uitkomsten gelijk. Op een 7-puntsschaal zijn de scores respectievelijk 6,2 en 6,5. Dat zijn zeer hoge scores en daarmee vormen ze goede voorwaarden voor het realiseren van de belofte. 5.3.2 Wat verstaan de medewerkers eronder? Van de 28 respondenten geven 26 aan dat het met name gaat om samenwerken met anderen en met ander disciplines.

29

Kader 3-1: sociaal werkers over multidisciplinair werken – samenwerken “Met verschillende disciplines werken. Ook intern vanuit verschillende afdelingen bijv. per woonservicezone worden periodiek de signalen meegenomen en wordt bekeken hoe we voor elkaar van betekenis kunnen zijn. Bijv. hoe kan de wet- en regelgeving alsnog toegepast worden, maar op een alternatieve manier om zo tot effectievere oplossingen te komen. Op casusniveau is er regelmatig contact. Sinds vorig jaar is het Project Integraal samenwerken gestart, zit nu in de laatste fase. De methodiek multidisciplinair werken wordt aangereikt”. “Voor mij houdt dat in dat je samenwerkt met alle disciplines die vereist zijn om de vraag en situatie van de klant goed en compleet in kaart te kunnen brengen. Met daarbij de kennis die ingebracht wordt vanuit die verschillende disciplines, bijv. inbreng van specialisten, politie, wijkverpleegkundigen, familie om daarna te bespreken wat je kunt doen met alle nieuwe invalshoeken en ideeën om te komen tot creatieve oplossingen. Ik hanteer het viervenstermodel om de klant mee te kunnen nemen en iedereen die erbij betrokken is. Denken vanuit de klant en zijn inbreng en eenieder die om hem heen staat”. “Samenwerken en afstemmen met toestemming van de burger (kind/jongere). Vanuit een breder perspectief het hele systeem of context naar een oplossing te zoeken voor alle betrokkenen.

De neuzen dezelfde kant op voor oplossingen”.

Bron: diepte-interview en enquête 5.3.3 Welke belemmeringen worden ervaren? De belemmeringen zoals die door de medewerkers ervaren worden in de uitvoering om de belofte van multidisciplinair waar te maken zijn uitgevraagd in de enquête en zijn aan de orde geweest in de interviews. Wat valt op? Relatief veel respondenten (9) geven aan geen belemmeringen te ondervinden. De overige antwoorden gaan in op onduidelijkheden of verschillende belangen in de samenwerking en interne randvoorwaarden die ontbreken (bijv. te weinig tijd of mensen niet beschikbaar). Beelden die weergeven wat de respondenten en geïnterviewden benoemen zijn: gebrekkige terugkoppeling externe partijen, te weinig contact met jongerenwerkers, discussie over wie de regie voert, verschil van inzicht over de inhoud, ziekte en uitval bij externe partijen, gedragswetenschappers niet altijd beschikbaar. Kader 3-2: sociaal werkers over multidisciplinair werken – onduidelijkheden/verschillende belangen “Financiële belangen kunnen nog weleens leidend worden en een goede samenwerking in de weg staan. Dan staat belang van klant vaak niet meer voorop. Of de aanleiding ligt bij verschil in mening”. “Gebrekkige terugkoppeling van organisaties. In enkele gevallen is het lastig voor andere organisaties om buiten hun eigen kaders te kunnen denken”. “M.b.t. kinderopvang en onderwijs kan het beter.

Preventieteam speelt een rol en kan adviseren om eerder naar ons te verwijzen. Soms krijgen we vanuit bepaalde peuterspeelzalen minder aanvragen voor bijvoorbeeld integrale vroeghulp. Hoe vindbaar zijn we voor hen? Hierin zou meer geïnvesteerd kunnen worden. Vanuit ons team worden er geen bijeenkomsten met deze instanties georganiseerd. Dit is meer belegd bij Beleid. Het heeft te maken met inrichtingskeuzes en dat dit gedoseerd plaats vindt”. “We kunnen goed aansluiten bij de vraag van de cliënt door ons Jeugd specialisme. We missen toch wel de 18+ expertise/ formatie binnen de gemeente, waardoor een contactpersoon ontbreekt bijv. om een 20-jarige langdurig in beeld te houden”.

Bron: diepte interview en enquête

30

Kader 3-3: sociaal werkers over multidisciplinair werken – ontbreken interne randvoorwaarden “Tijdsdruk. Soms wil je te snel naar een snelle oplossing. Of je ben niet geïnformeerd of je hebt het de vraag van wie zijn er betrokken niet goed uitgevraagd. Dus niet wetend wie er allemaal betrokken zijn”. “In sommige gevallen is er te weinig tijd. In andere gevallen zijn de mensen niet op het juiste moment beschikbaar bijvoorbeeld een gedragswetenschapper”.

Bron: enquête 5.3.4 Welke succesfactoren worden benoemd? De succesfactoren zoals die door de medewerkers ervaren worden in de uitvoering om de belofte van multidisciplinair waar te maken zijn uitgevraagd in de enquête en zijn aan de orde geweest in de interviews. Wat valt op? De antwoorden van de respondenten gaan met name in op de manier van werken, specifiek de manier van samenwerking (18 respondenten) en de toepassingen van good practices (7). Beelden die weergeven wat de respondenten en geïnterviewden benoemen zijn: elkaar goed kennen, korte lijnen met interne collega’s en met externe organisaties, weten wat je van elkaar kan verwachten, belang van halfjaarlijkse evaluatie met zorgaanbieders en gezin, periodieke afspraken, methodische casuïstiek bespreking. Kader 3-4: sociaal werkers over multidisciplinair werken – manier van samenwerken “Elkaar regelmatig persoonlijk ontmoeten en afstemmen”. “Door het creatief met elkaar mee denken kan in veel gevallen de vraag in kort tijdsbestek worden beantwoord. Bijv. mevrouw (90) is beginnend dementerend, kinderen wonen verder weg. Mevrouw wil graag thuis blijven wonen. Iedereen kwam gelijktijdig bij mevrouw, waardoor er dagen waren waarop bijna niemand kwam.

Door een overleg met alle betrokken is de particuliere hulp op andere dagdelen gaan werken en meer verspreid, kinderen hebben hun agenda aangepast, thuiszorg komt voor medicatie en douchen en eten en de bezoekgroep en vrienden op de middag als niemand kan of als iemand ziek is. Iedereen kent elkaar en weet elkaar te vinden. De kinderen voelen zich ontlast en krijgen nieuwe energie om door te gaan. Huisarts houdt vinger aan de pols. Klein voorbeeldje”.

Bron: enquête Kader 3-5: sociaal werkers over multidisciplinair werken – good practices “Voor het afgeven van een nieuwe beschikking is er in de meeste zaken standaard contact met de scholen en de huisarts. Met de zorgaanbieder en het gezin is er minimaal halfjaarlijks een evaluatie”.

Bron: enquête Kader 3-6: beleidsmedewerkers over multidisciplinair werken “Er is sprake van een goede afstemming met de Meitinkers en team J&G rondom de casussen. De analyse die de gezinswerkers van het team J&G maken, daarbij gaan ze niet alleen in op de jeugdvraag, maar ook op de systeemvraag in het gezin. Wat is er aan de hand? Dan gaat het om vragen als schulden, huisvesting, als volwassenenproblematiek. Wat dat betreft is de afstemming van twee kanten geborgd. De teams J&G en Meitinkers zitten beide in het gemeentehuis, wel op een verschillende plek, maar ze kunnen elkaar goed vinden.

31

Jeugdzorg en passend onderwijs zijn verschillende wetgevingen en dit geeft soms spanning (ook landelijk bekend probleem) om te komen tot een oplossing. Leidt ook wel tot discussies rondom de bekostiging (zijn dan 2 verschillende werelden). Voorzieningen treffen voor passend onderwijs ligt niet bij de gemeente (maar bij schooldirecteuren/bestuur), maar er is wel afstemming met de gezinswerkers/team J&G. Het leidt zoals eerder gezegd soms wel tot discussies. De samenwerking met de preventieteams verloopt goed. Werkwijze t.a.v. het integraal samenwerken is fors verbeterd, we weten elkaar goed te vinden en het ‘insourcen’ (Team J&G in eigen huis) heeft een goed effect gehad hierbij. Hoe we hierbij scoren is moeilijk te meten. In de onderzoeken is dit moeilijk te vragen aan de cliënten”. “Ik ben zeer tevreden hoe het multidisciplinair werken nu loopt. Kijk bijvoorbeeld naar het integraal werken. Het maakt verschil, bijvoorbeeld mensen die binnen de participatiewet werkzaam zijn (uitkeringswereld) die zijn meestal wat rechtlijniger in hun handelen. Zelfs die zien de voordelen ervan om bijvoorbeeld een situatie niet door te zetten naar handhaving of terugvordering, maar eerst even contact te zoeken met iemand van het team J&G. De multidisciplinaire werkwijze is naar mijn idee verbeterd door in 2017 het team J&G naar binnen te halen (dus in de gemeente zelf te organiseren).

Zo zijn korte lijnen gerealiseerd. De drie domeinen werken hierbij goed samen”. Bron: diepte-interviews

5.3.5 Conclusie Multidisciplinair werken Het team Toegang, het TJG en het Team Zorg en Veiligheid zijn allen in het gemeentehuis gehuisvest. Ze zoeken elkaar op en gaan soms samen op huisbezoek. De analyse van een gezinswerker beperkt zich niet tot de jeugdige, maar richt zich op het gezinssysteem. De multidisciplinaire werkwijze wordt beter door projecten zoals het project ‘Integraal Werken’. Hierdoor ontstaan korte lijnen en ook de samenwerking in de drie domeinen (ook de samenwerking met medewerkers die de participatiewet uitvoeren). Het ‘insourcen’ van het team TJG in 2017 heeft volgens medewerkers een positief effect gehad op het multidisciplinair werken. Dit is niet te goed te meten, maar wordt wel als zodanig ervaren. De samenwerking tussen de kinderopvang, het onderwijs en de preventieteams is voor verbetering vatbaar. Vanuit het TJG en de preventieteams worden er geen bijeenkomsten georganiseerd met deze organisaties, zo geven ze aan. Daardoor zijn ze voor hen te weinig vindbaar. Inrichtingskeuzes zijn hier debet aan (is bij Beleid belegd). De digitale systemen worden als ondersteunend ervaren voor het multidisciplinair werken (bijvoorbeeld Suite, KETO). (Dat geldt niet voor alle systemen, zo wordt een applicatie die door het TJG gebruikt wordt, volgens planning vervangen met ingang van volgend jaar.

Dit omdat de bestaande applicatie onvoldoende aansluit bij de werkpraktijk). Wat de samenwerking soms in de weg staat is de interpretatie van privacy waardoor cruciale informatie niet gedeeld wordt (met name gaat het om de GGZ). Op bestuurlijk niveau wordt hier wel aandacht aan besteed. Ook hier geldt dat een substantieel deel van de medewerkers geen belemmeringen ervaart (9) bij de uitwerking van deze belofte. De belemmeringen liggen wederom vooral buiten het gemeentelijk systeem (11). Er zijn ook enkele randvoorwaarden die binnen het eigen gemeentelijke systeem niet ingevuld zijn. Een voorbeeld is het gemis aan expertise in de gemeentelijke organisatie op de problematiek 18-/ 18+. De succesfactoren voor multidisciplinair hebben te maken met het vormgeven van stabiele samenwerkingsrelaties.

5.4

Preventief werken

5.4.1 Enkele beschouwingen Uit de enquête blijkt dat ‘preventief werken’ voor 65 % herkend wordt door de medewerkers als opdracht aan het team. 27 % geeft aan dit “zeer sterk” of “sterk” te herkennen. 30 % herkent dit

32

enigszins als opdracht en 5 % herkent het niet. Daarmee vormt preventief werken een uitzondering in vergelijking met de andere beloften. Geen enkele belofte levert bij een deel bij de respondenten een ontkenning van de opdracht op. Ook het deel ‘herken ik enigszins’ (dus een vrij lauwe reactie) is vrij groot met 30 % ten opzichte van de andere beloften. De stelling voor preventief werken is in de enquête omschreven als ‘preventief werken leidt tot het voorkomen van inzet van zwaardere vormen van zorg en ondersteuning”. Deze stelling wordt echter wel door de medewerkers stevig onderschreven (98%). Bij een vergelijking van de mate waarin de doelstelling van ‘preventief werken’ wordt omarmd en de inschatting in hoeverre het team er ook in slaagt dat ‘preventief werken’ gestalte te geven, liggen de uitkomsten dichtbij elkaar. Op een 7-puntsschaal zijn de scores respectievelijk 5,8 en 5,7. Het is dan toch opmerkelijk dat er blijkbaar behoorlijk veel draagvlak is voor deze belofte en dat de verwachting is dat de teams de belofte in de praktijk weten te brengen.

Een voor de hand liggende verklaring voor de geringe herkenning van de opdracht van preventief werken voor de individuele teams is, dat de inrichting van het Heerenveense model, met voorliggende preventieve teams maakt dat het team Toegang en het Team Jeugd en Gezin ‘preventief werken’ niet als opdracht specifiek voor hun team zien, maar dat ze wel vinden dat preventief werken belangrijk is. Dat de teams er naar eigen zeggen in slagen om preventief te werken, moet dan logischerwijs geduid worden als prestatie van de samenwerkende teams (dus van het TJG, Meitinkers, team Zorg en Veiligheid en preventieve teams). 5.4.2 Wat verstaan de medewerkers eronder? Van de 28 respondenten geven 27 aan dat het met name gaat om een manier van werken die gekenmerkt wordt door: verdere problemen voorkomen (14 keer genoemd), vroegtijdig in actie komen (13 keer genoemd), inzetten van voorliggende voorzieningen (11 keer genoemd) en voorkomen van een maatwerkvoorziening (7 keer genoemd). Beelden die hierbij horen zijn: zorgen dat er geen problemen ontstaan of dat ze verergeren zodat zware zorg nodig is, voorkomen dat voorzieningen vanuit de gemeente nodig zijn, zo vroeg mogelijk interventie bieden, hulp bij voorbaat inzetten om te voorkomen. Kader 4-1: sociaal werkers over preventief werken – problemen voorkomen “Voorkomen dat voorzieningen vanuit bijvoorbeeld de gemeente nodig zijn.

Samen zoeken naar oplossingen die voorkomen dat een maatwerkvoorziening nodig is”.

Bron: enquête 5.4.3 Welke belemmeringen worden ervaren? De belemmeringen zijn opgetekend op basis van de enquête en de interviews. Wat valt op? Een deel van de respondenten (8) geeft aan geen belemmeringen te ondervinden. De overige antwoorden gaan in op een gebrekkige verbinding met het voorliggend veld of op belemmerende externe omstandigheden. Beelden die weergeven wat de respondenten en geïnterviewden benoemen zijn: mensen in beeld krijgen is soms lastig, taak is neergelegd bij de welzijnsorganisatie, geen goed zicht op voorliggend veld, vraag cliënt is soms te complex voor voorliggende oplossingen. Kader 4-2: sociaal werkers over preventief werken – gebrekkige verbinding met voorliggend veld “Preventief werken ligt voornamelijk buiten de gemeente bij andere organisaties zoals Caleidoscoop”

Bron: enquête Kader 4-3: sociaal werkers over preventief – belemmerende externe omstandigheden “Drukte, volle agenda’s”.

Bron: enquête

33

5.4.4 Welke succesfactoren worden benoemd? Respondenten gaan bij de succesfactoren om preventief te met name in op wijzes van samenwerken (19 respondenten) en op de handelswijze van een professional ( 7). Woorden die daarbij gegeven worden zijn: tijdig aanmelden en met elkaar afstemmmen, korte lijnen binnen het preventieteam, overleg met preventieteam, bekendheid geven aan initiatieven, zoeken naar oplossingen in het vrijwillig kader, soms inzet van een maatje, de breedte van de problematiek van de cliënt bekijken. Onderstaand enkele voorbeelen van beide genoemde categorieën. Kader 4-4: sociaal werkers over preventief werken – samenwerken “Tijdig aanmelden, met elkaar aan tafel en afstemmen wie wat doet en wanneer er opgeschaald wordt”. “Preventief werken, die ambitie ligt er wel. VVE-speelzalen als algemene voorziening zijn toegenomen. Het is een mooie ontwikkeling waarop ingezet wordt. De front-office kan bij de aanvraag al bepalen of meer voorliggend kan worden opgelost, maar ik maak die overweging als gezinswerker zelf ook”.

Bron: enquête, diepte interview Kader 4-5: sociaal werkers over multidisciplinair werken – gedrag/werkwijze professional “Als je eenmaal bij een klant bent dan alle leefgebieden in kaart brengen. Klant zo breed mogelijk advies geven en doorverwijzen Zodoende wordt over de hele breedte problemen voorkomen”.

Bron: enquête Kader 4-6: beleidsmedewerkers over preventief werken “Preventief werken: daar kunnen we nog winst behalen bijv. t.a.v. de psychische en sociale problematiek. In de kadernota staat genoemd dat hierin meer geïnvesteerd wordt in de toekomst (meer fte’s per zone) c.q. voorziening maatschappelijk werk. Er is een gebiedsregisseur als link tussen preventieteams en Meitinkers/team J&G en Beleid. Ieder preventieteam heeft zijn eigen Plan van Aanpak (preventieplan, in 2018 zijn de speerpunten benoemd. Caleidoscoop is de penvoerder hiervan. Er vindt nu een onderzoek plaats (SROI) naar wat de toegevoegde waarde van het preventieteam is”. “Begin 2018 is dit nadrukkelijk ingevuld (Team J&G) waarbij er goed samengewerkt wordt met betrokken partijen o.a. Caleidoscoop (jongerenwerkers). We weten elkaar makkelijker te vinden door het ‘insourcen”.

Bron: diepte-interviews 5.4.5 Conclusie preventief werken Het overgrote deel van de medewerkers vindt dat preventief werken leidt tot het voorkomen van inzet van zwaardere vormen van ondersteuning en dat met name de kracht van de samenwerking tussen partijen maakt of ze al dan niet in slagen om preventief te werken. Medewerkers zijn positief over de samenwerking. Dat geldt zowel voor de interne samenwerking als voor de samenwerking met de externe ketenpartners. Medewerkers vinden dat ze er dan ook goed in slagen om preventief te werken. Er worden niet veel belemmeringen ervaren. Het primaat voor het preventief werken ligt bij de preventieteams en in mindere mate bij het team Toegang en TJG. De preventieteams werken in woonzorgzones. Ze (de preventiemedewerkers) hebben naar eigen zeggen goed zicht op wat er speelt in de wijken. Elke woonservicezone heeft een eigen uitvoeringsplan waar in kaart gebracht is hoe de wijk eruitziet en wat de aard van de problematiek is. Er worden in de uitvoering speerpunten benoemd, bijvoorbeeld in woonservicezone 2 zijn de speerpunten ‘versterken van de vrijwilligers infrastructuur’ en ‘werken aan de zichtbaarheid van het preventieteam. De speerpunten waren niet

34

bij alle geïnterviewden zo sterk op het netvlies. Zo zeggen ze ook: “We hebben wel een uitvoeringsplan in onze woonzorgzone, maar we worden veel geleefd door de waan van de dag’. Er worden ook enkele verbeterpunten genoemd, die ten dele al in de kadernota zijn meegenomen. Dan gaat het om het versterken van het maatschappelijk werk ter verbetering van de geconstateerde psychische en sociale problematiek. De suggestie die verder wordt benoemd, is dat het van belang is de preventie te verstevigen door te investeren in passend onderwijs.

5.5

Stimuleren eigen regie en zelfredzaamheid

5.5.1 Enkele beschouwingen Uit de enquête blijkt dat de belofte ‘stimuleren eigen regie en zelfredzaamheid’ wordt herkend als opdracht aan de teams. Van de respondenten geeft 93% aan deze belofte te herkennen (zeer sterk en slechts 7% herkent het enigszins). Dat is vergelijkbaar met de scores voor “multidisciplinair werken”, “maatwerk leveren” en laagdrempelig werken. De stelling voor ‘stimuleren eigen regie en zelfredzaamheid’ is in de enquête omschreven als ‘het stimuleren van de eigen regie draagt bij aan de participatie van inwoners’. Bij een vergelijking van de mate waarin de doelstelling van ‘stimuleren eigen regie en zelfredzaamheid’ wordt omarmd en de inschatting in hoeverre het team er ook in slaagt dat ‘stimuleren eigen regie en zelfredzaamheid’ gestalte te geven, liggen de uitkomsten dicht bij elkaar. Op een 7-puntsschaal zijn de scores respectievelijk 5,8 en 5,7. Dat zijn hoge scores en daarmee vormen ze goede voorwaarden voor het realiseren van de belofte. 5.5.2 Wat verstaan de medewerkers eronder? De meest voorkomende definiëring van het begrip ‘stimuleren van de eigen kracht en zelfredzaamheid’ is ‘de cliënt helpen ondersteunen, niet overnemen’. Wat verder veel genoemd wordt is ‘in gesprek gaan met de cliënt en wijzen op eigen kracht (zelf oplossen of met hulp van het netwerk)’. Ook wordt genoemd ‘cliënt houdt zelf regie’.

In onderstaande kader worden begripsduidingen van medewerkers weergegeven. De antwoorden zijn vergelijkbaar, maar het accent wordt telkens net even iets anders gelegd. Kader 5-1: sociaal werkers over stimuleren eigen kracht en zelfredzaamheid “Met min mogelijke inzet van ondersteuning de burger in staat stellen om eigen zaken zelf dan wel met eigen kring oplossen”. “Dat de klant zelf kan beslissen over zijn eigen leven en doet wat hij zelf nog kan doen op verschillende leefgebieden. Verantwoordelijkheid ligt bij de klant. Indien het niet lukt op een deelgebied(en) (tijdelijk) ondersteuning bieden om het zelf weer de regie in eigen hand te krijgen”. “Cliënten en gezinnen nauw betrekken bij het formuleren van hun eigen hulpvraag. Samen zoeken naar oplossingen, in plaats van een oplossing aandragen”. “In de eerste plaats mensen weer bewust maken van eigen keuzes en de gevolgen daarvan. Vervolgens steeds benoemen dat je niets kunt overnemen en dat je alleen komt om samen te werken. Soms ook (kleine) opdrachten geven en daar later samen op terug komen”. “Je dient je er bewust van te zijn dat de inzet van TJG het liefst zo kort als mogelijk, maar zo zwaar als nodig is. Na de inzet zou iemand zelf weer in staat moeten zijn, met zijn naasten, vorm te geven aan zijn/haar leven”.

Bron: enquête 5.5.3 Welke belemmeringen worden ervaren? Ook voor het realiseren van deze belofte is een deel van de respondenten (9) van mening dat er geen

35

belemmeringen zijn. Een belangrijke oorzaak voor het niet of in geringe mate realiseren van deze belofte ligt bij de cliënt zelf, zo vindt de respondent. Kader 5-2: sociaal werkers - belemmeringen bij stimuleren eigen kracht en zelfredzaamheid – cliënt zelf “Als er belemmeringen zijn, liggen deze meestal aan het gedrag van de betreffende burger. Dit kan ook met verstandelijke beperking te maken hebben, maar soms ook met feit dat degene zelf niks wil. “Weerstand bij de klant zelf. Er is in mijn beleving een cultuur ontstaan waarin mensen ervan uitgaan dat een ander (professional) hen helpt wanneer zij hierom vragen, no questions asked”. “Dat pas je aan, aan de problematiek waar je mee te maken hebt. Er zijn veel LVG en laag functionerende ouders ook met psychische stoornissen, waardoor deze belofte niet altijd realiseerbaar is”.

Bron: enquête, diepte interviews Een andere categorie van belemmeringen wordt gevonden in de werking van het gemeentelijk bestel of het rijksbeleid.

Kader 5-3: sociaal werkers - belemmeringen bij stimuleren eigen kracht en zelfredzaamheid – gemeente/rijk “Er wordt vanuit de gemeente nog veel controle op uitgeoefend. Ouders zijn bijvoorbeeld niet zelfverantwoordelijk voor het verlopen van beschikking. Daarnaast vind ik dat soms veel nadruk wordt gelegd op veiligheidsregie en het lijkt soms meer op indekken dan dat het altijd nodig is. Daar bedoel ik mee dat we als werkers ons altijd kunnen verantwoorden ten opzichte van de tuchtraad van de SKJ”. “Soms moet iets heel snel, bijvoorbeeld als veiligheid in het geding is. Dan komt het stimuleren op een later tijdstip. Soms wordt er sterk de indruk gewekt (door instanties, uitkeringsinstanties of zorginstellingen) dat de tijd er niet is. Het stellen van doelen en termijnen is vaak helpend, maar dat moet het wel realistisch zijn en daar ligt nog weleens druk op.” “Eigen bijdrage CAK die nu maar € 19,00 euro is of voor gezinnen onder de 65 niets. Voorheen ging dit naar inkomen en vermogen. Uit praktijk blijkt dat ook mensen met een hoog inkomen de voorzieningen aanvragen. Wijzen op eigen verantwoordelijkheid in deze werkt dan niet meer. Uitspraak hoge raad”. “De eigen bijdrage van het CAK. Hierdoor doen mensen eerder een beroep op de WMO, in plaats van op eigen kracht/vermogen”.

Bron: enquête 5.5.4 Welke succesfactoren worden benoemd? De successen die benoemd worden in zowel enquête als in de diepte-interviews liggen met name in een professionele handelswijze van de sociaal werker. Weet hij of zij aan te sluiten bij de leefwereld van de cliënt en zijn of haar mogelijkheden. Kader 5-4: sociaal werkers succesfactoren stimuleren eigen kracht en zelfredzaamheid – professioneel handelen “Het meedenken en adviezen geven waar ze terecht kunnen met hun vraag. Gesprekken met de kinderen erbij zodat zij een sleutelfunctie kunnen oppakken. Zoals een vraag voor het zoeken naar iemand die mee wil rijden naar familie en of boodschappen doen als ze ziek zijn. De tuin die teveel wordt om zelf te doen. Het in een isolement komen en weten dat er een vrijwilliger van een bezoekgroep graag even langskomt en ook ondersteuning wil geven bij formulieren lezen en invullen. Attent maken op het boekje waar de telefoonnummers van de contactpersonen staan en de activiteiten die in het dorp zijn. Info en folders over maaltijdvoorziening. Vragen ouders over hun tieners in het dorp en kennis laten maken met de jongerenwerkster en sportcoach. Bij vragen over

36

verdovende middelen toeleiden naar gesprek medewerkster VNN in het dorp zelf, laagdrempelig. Bij grotere problemen de viervenstermethode toepassen, waarbij de vraag/probleem inzichtelijk wordt gemaakt”. “Duidelijke doelen stellen, (thuisondersteuning). Gemotiveerd mee werken aan eigen verantwoordelijkheid”.

Bron: enquête Kader 5-5: beleidsmedewerkers over stimuleren eigen kracht en zelfredzaamheid “Dit is heel moeilijk te meten en dit is ingewikkeld om concreet te maken. We blijven er wel aandacht voor vragen. We meten de zelfredzaamheid aan de hand van de zogenoemde Krachtenwijzer: dat is een objectief instrument waarmee we voor de door ons verwezen jeugdigen/gezinnen kunnen aflezen of de zelfredzaamheid verbetert”. “Ook in Heerenveen zijn er binnen het sociaal domein budgettaire problemen, maar dat neemt niet weg dat Heerenveen aan de slag gaat om in preventief werken te investeren, ook in de toekomst. Afgelopen jaren is er al veel geïnvesteerd in Maatjes-projecten. Inzet VSB-auto; subsidie aan Caleidoscoop waarvan de 10 vrijwilligers de cliënten rijden die af en toe vervoer nodig hebben. Huistest / Project Mijn huis op maat; waarbij vrijwilligers vanuit Caleidoscoop op huisbezoek mee gaan om te kijken wat er in de woning verbeterd kan worden (met een blik op de toekomstige situatie van de bewoners). Bijv. drempels wegnemen, hoe kan dit simpel zelf verholpen worden, zodat de gemeente in een later stadium minder woonaanpassingen hoeft te doen”.