Onderzoek Wijkteams Enschede

Op 1 juli 2024 treedt eveneens naar verwachting de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (Wmebv) in werking, die onder meer nieuwe waarborgen stelt voor digitale communicatie vanuit overheden, zoals ontvangstbevestigingen, notificaties en termijnverlenging bij storing.

Samenvattend kunnen we stellen dat in algemene zin het beroep - zowel in aantallen vragen van inwoners als in de doorontwikkeling van de rollen - op krachtige wijkteams de komende jaren groter gaat worden. Daarbij merken we op dat deze ontwikkelingen niet alleen impact hebben op de Wijkteams Enschede, maar dat het veelal ook gaat om het functioneren van de wijkteams in het geheel van ketens en netwerken met andere organisaties die van belang zijn in het leven van inwoners. Hoewel in ons onderzoek de doorontwikkeling van de wijkteams centraal staan, merken we hierbij op dat het van belang is om de samenhang met andere organisaties hierbij te betrekken en de Wijkteams Enschede als onderdeel van het geheel te beschouwen.

2.4

Wat betekent dit voor de Wijkteams Enschede? De betekenis van bovenstaande ontwikkelingen op de Wijkteams Enschede duiden we als impactvol. Weliswaar blijft het moeilijk exact te bepalen hoe deze ontwikkelingen uitwerken op de Wijkteams Enschede, de gemeente Enschede en belangrijke samenwerkingspartners, alsook de verhoudingen tussen deze partijen. Dit vraagt om een nadere operationalisering die (veel) breder gaat dan de Wijkteams Enschede alleen en waarvoor we een aanzet geven in de 25

Movisie (2021): De rol van sociaal werk in de digitaliserende samenleving

26

VNG (2023): Handreiking lokale ketenaanpak digitale inclusie

27

Rathenau Instituut (2021): Online ontspoord

18

ontwikkelagenda, maar wat allerminst als uitputtend moet worden beschouwd. Wat we wel zien, is dat een aantal algemene aandachtspunten te ontwaren zijn uit de ontwikkelingen die op de wijkteams afkomen: a.

Meer aandacht voor preventieve inzet, voorkomen van zorg en samenwerking in de wijk;

b.

Meer aandacht voor samenwerking in de zorgketen (ziekenhuis, huisarts, langdurige zorg, ggz);

c.

Meer aandacht voor collectieve inzet, informele zorg en betrokkenheid inwoners;

d.

Meer aandacht voor domeinoverstijgende samenwerking (zorg, gezondheid, sociaal domein, werk & inkomen en veiligheid);

e.

Beter functionerende veiligheids- en beschermingsketen;

f.

Beter functionerende gespecialiseerde jeugdhulp en aansluiting op preventie, scholen en gezinsproblematiek.

Bovenstaande opsomming vormt daarmee een belangrijke basis voor de verderop in deze rapportage beschreven ontwikkelagenda waarin deze aandachtspunten een plek krijgen. In wat volgt, schetsen we in het kort wat de eerder genoemde ontwikkelingen (kunnen) betekenen voor de Wijkteams Enschede, waarbij we ingaan op het takenpakket, de verhoudingen met partners en de governancestructuur. Op deze eerste duiding borduren we verder in de uitwerking van de ontwikkelopgaves in de ontwikkelagenda.

2.4.1

Wat betekent dit voor het takenpakket? Steeds meer taken komen bij de Wijkteams Enschede te liggen. Nog meer dan voorheen is het daarom zaak om het takenpakket van de wijkteams aan te scherpen en uit te kristalliseren: welke taken worden door wie en (tot) wanneer opgepakt? Momenteel wordt het takenpakket van de wijkteams al als zeer breed ervaren, wat ook in de Verbeteragenda ‘Rol van het wijkteam in het sociaal domein’ (2020) werd aangekaart28. De aankomende periode vraagt om scherpe keuzes in het takenpakket van de wijkteams om te zorgen dat, met gelimiteerde middelen, inwoners die echt hulp nodig hebben deze hulp ook daadwerkelijk krijgen. Scherpere afspraken met partners zijn randvoorwaardelijk, om wijkteammedewerkers de tijd te geven om bepaalde taken, die vanuit landelijke akkoorden bij de wijkteams komen te liggen, (meer) op te pakken. Zo vragen landelijke akkoorden van de wijkteams dat ze meer inzetten op preventieve activiteiten, langer regievoerder zijn en lichte vormen van (collectieve) zorg en ondersteuning bieden.

2.4.2

Wat betekent dit voor de verhoudingen met partners? Voor de ondersteuning aan inwoners hebben allerlei organisaties, gemeenschappen en netwerken in de wijk, stad en regio een belangrijke rol. De wijkteams sluiten hierop aan en werken met hen samen. Het is essentieel om gelijktijdig te werken aan stevige wijkteams én een stevig netwerk, door te weten welke expertises partners kunnen inbrengen, proactief elkaars expertises te benutten en nieuwe samenwerkingen te smeden als de situatie daarom vraagt. Het netwerk waarin Wijkteams Enschede zich bevindt, verandert voortdurend. Als het gaat om zorgaanbieders, dan zien we bijvoorbeeld dat een groot aantal zorgaanbieders actief zijn in de regio en dat zorg steeds dichterbij huis en op maat van de inwoner wordt ingericht. Dit vraagt van wijkteammedewerkers dat ze continu alert zijn op wijzigingen in het zorglandschap, aanwezig zijn binnen deze netwerken, op het juiste moment bijspringen, samenwerkingen initiëren en goed op de hoogte zijn van ontwikkelingen binnen het netwerk om daarop tijdig in te spelen.

Randvoorwaardelijk aan een stevig netwerk van partners waarbinnen de Wijkteams Enschede opereren, is dat de gemeente Enschede - in zoverre zij opdrachtgever is - de opdrachten aan deze partners goed op elkaar afstemt. Zodra er veranderingen optreden in de opdracht aan de ene partner, kan dit immers effect hebben op andere partners (of de gemeente zelf). Dit vraagt derhalve van de gemeente om het geheel aan opdrachten (waaronder ook de opdracht aan de sociale basis, welzijnsorganisaties en gespecialiseerde zorgaanbieders) en het samenspel daarvan binnen het netwerk zorgvuldig te monitoren. Daar waar veranderingen optreden, dient de gemeente de impact ervan te overzien en hier tijdig op te anticiperen mocht dat nodig zijn. En het vraagt van maatschappelijke partners – en dus ook de wijkteams – om hiervan bewust te zijn in de onderlinge samenwerking. De gemeente Enschede kan de onderlinge samenwerking stimuleren door hier op te sturen in de afspraken die zij maken met maatschappelijke partners. 28

College B&W Gemeente Enschede (2020) Raadsbrief: Verbeteragenda ‘Rol van het wijkteam in het sociaal domein’

(kenmerk: 20000014595).

19

Bijvoorbeeld door de gewenste (domeinoverstijgende) samenwerking met de wijkteams in afspraken te expliciteren (zodat zij bijvoorbeeld meer aangezet worden om maatwerk bieden en het nodige mandaat hebben als dat nodig is) en door samenwerking voor iedere partij financieel aantrekkelijk te maken.

2.4.3

Wat betekent dit voor de verhoudingen tussen de gemeente en de SMD? De geschetste ontwikkelingen vragen om een intensivering van de samenwerking tussen de gemeente en de SMD. Doordat er vanuit landelijke akkoorden een groter beroep wordt gedaan op gemeenten én de wijkteams, wordt de rol van de wijkteams binnen het sociaal domein groter. Als stelselverantwoordelijke van de wijkteams, dient de gemeente Enschede de (financiële) voorwaarden te scheppen zodat de wijkteams voldoende middelen en personele capaciteit hebben om het takenpakket uit te kunnen (blijven) voeren. Daarbij is het belangrijk dat de voorspelbaarheid en continuïteit van de budgetten voor de Wijkteams Enschede zoveel mogelijk gewaarborgd zijn om een solide basis te bieden om het takenpakket in te richten.

Gezien de eerder beschreven onderlinge afhankelijkheid tussen de wijkteams en samenwerkingspartners (sociale basis, welzijnsorganisaties, zorgaanbieders, etc.), kan een groter beroep op de wijkteams ertoe bijdragen dat de vraag naar zorg en ondersteuning bij andere partijen veranderd, in sommige gevallen zelfs minder wordt. In hoeverre dit het geval gaat zijn, is op voorhand moeilijk in te schatten en vraagt om een nadere impactanalyse. Afhankelijk van de resultaten uit deze analyse, kan het op termijn raadzaam zijn om de allocatie van gemeentelijke budgetten voor het sociaal domein te herzien en zorgvuldig te overwegen of het nodig dan wel wenselijk is om met deze budgetten te schuiven. Om de kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening van partners te waarborgen, is het belangrijk dat gemeentelijke budgetten niet te snel worden afgebouwd en rekening wordt gehouden met hoge voorfinancieringskosten als van bepaalde partners wordt gevraagd om meer taken op te pakken.

Verder kan de gemeente Enschede de wijkteams ontzorgen door de toegang van het sociaal domein (via de frontoffice en de WijkWijzers) samen met de wijkteams verder uit te bouwen en de vindbaarheid en toegankelijkheid ervan te vergroten. Ook kan de gemeente ervoor zorgen dat op deze toegangsplekken een gedegen triage wordt uitgevoerd, zodat het gros van de hulpvragen al wordt opgepakt zonder dat de wijkteams hier aan te pas komen. Het Bedrijfsbureau van de gemeente Enschede kan wijkteammanagers verder ontzorgen, door bijvoorbeeld meer in te zetten op dataanalyses die wijkteammanagers helpen om inwoners in hun wijk effectiever te helpen, gerichter in te zetten op preventie en beter te anticiperen op bepaalde hulpvragen die zich veel (gaan) voordoen in de wijk. De SMD dient daarnaast aanvullende stappen te zetten om de versteviging van de wijkteams verder vorm te geven. Hiermee is al gestart met de inrichting van het programma ‘Stevige lokale teams en toegang’ van de Wijkteams Enschede. We zien geen urgentie om de onderlinge positionering van de gemeente Enschede en de SMD – zoals uitgewerkt in het Afsprakenkader Wijkteams Enschede 2022 – 2026 – op korte termijn fundamenteel te heroverwegen. Deze recentelijk aangescherpte afspraken worden door betrokken partijen als duidelijk en vanzelfsprekend ervaren en als een stap voorwaarts beschouwd.

Bovendien stellen we vast dat er geen belemmeringen bestaan binnen de bestaande positionering om invulling te geven aan de gevraagde inzet van de wijkteams en de benodigde intensievere samenwerking tussen de gemeente en de SMD. In de uitwerking van de ontwikkelagenda hanteren we daarom de bestaande positionering tussen de gemeente en de SMD als vertrekpunt.

2.5

Waarom een ontwikkelagenda? Met de ontwikkelagenda wordt de strategische koers uitgezet om gericht en gefaseerd te werken aan de verdere doorontwikkeling van de Wijkteams Enschede, rekening houdend met de eerder geschetste ontwikkelingen. De ontwikkelagenda is expliciet richtinggevend, maar laat open hoe deze ontwikkeling verder concreet handen en voeten moet krijgen, al wordt hier wel een aantal aanbevelingen voor gedaan. Doordat de ontwikkelagenda primair de koers uitzet, biedt dit ook de nodige ruimte om onverwachtse gebeurtenissen en ontwikkelingen in de aankomende periode te accommoderen binnen de ingezette koers. De aankomende periode vraagt dit van de gemeente Enschede en de SMD om tot een verdere operationalisering van de ontwikkelagenda in concrete pilots, projecten en werkwijzen te komen. Dit

20

in nauwe samenspraak met wijkteammedewerkers en het netwerk van samenwerkingspartners dat een rol speelt in de ondersteuning aan inwoners.

Deze ontwikkelagenda is geen plotse strategische koerswijziging die radicaal afwijkt van de al ingezette koers van de Wijkteams Enschede. Veeleer bouwen de voorgestelde ontwikkelopgaves in de ontwikkelagenda voort op eerder genomen maatregelen. Er gebeurt al veel, en veel verloopt al in goede banen. Ook worden binnen meerdere projecten acties uitgedacht en geïmplementeerd die al in lijn liggen met de gewenste ontwikkelrichting. De ontwikkelagenda moet dan ook worden beschouwd als een verdere aanscherping en bijsturing van de reeds ingezette koers. Deze ontwikkelagenda fungeert tevens als een kader waarbinnen lopende projecten meer in samenhang kunnen worden bezien en hun bijdrage aan de doorontwikkeling van de wijkteams beter kan worden beoordeeld.

Deze ontwikkelagenda is overigens niet het enige kaderstellende en richtinggevende document dat van toepassing is op de Wijkteams Enschede. Denk aan beleidskaders vanuit de gemeente Enschede, uitgewerkt in bijvoorbeeld de Dialoognota ‘Een toekomstbestendig sociaal domein’ (2022), het Beleidskader Toezicht en Handhaving Wmo en Jeugd (2022) en de Nota ‘Samen verder bouwen en waarmaken, nieuwe speerpunten Wmo en Jeugd’ (2019). Ook werkt de gemeente Enschede aan twee beleidsstrategieën die invloed gaan hebben op de werkzaamheden van de wijkteams, één voor Jeugdhulp en één voor Wmo. Het traject voor Wmo staat in de startblokken, terwijl het traject voor Jeugdhulp al in een vergevorderd stadium verkeert. Bij de uitwerking van de ontwikkelagenda is nadrukkelijk rekening gehouden met relevante beleidskaders (voor zover deze zijn uitgewerkt), zodat ze niet met elkaar in tegenspraak zijn en elkaar juist versterken. Daarnaast is de SMD eind 2023 gestart met het Programma ‘Stevige lokale teams en Toegang’. We zien dat dit programma past bij de geschetste ontwikkelagenda in dit rapport en dat dit geïnitieerde programma een mogelijkheid biedt om onderdelen van de ontwikkelagenda te vertalen naar tactisch en operationeel niveau.

21

3 Stap voor stap naar een ontwikkelagenda De ontwikkelagenda voor de Wijkteams Enschede is het resultaat van een grondig traject waarin we onderzochten hoe de wijkteams functioneren en we relevante partijen betrokken bij de totstandkoming van de ontwikkelagenda. Dit traject liep van juni 2023 tot en met januari 2024. Gedurende deze periode zijn drie fases doorlopen om te komen tot een ontwikkelagenda, namelijk 1) een brede scan van het huidige functioneren van de Wijkteams Enschede en relevante ontwikkelingen, 2) een analyse van aandachtspunten voor de doorontwikkeling van de Wijkteams Enschede, en 3) het opstellen van de ontwikkelagenda. We geven in dit hoofdstuk een beknopte toelichting van iedere fase, wat in deze fase is gedaan en hoe verschillende partijen hierbij betrokken zijn. Voordat we daarmee beginnen, geven we een korte toelichting van enkele uitgangspunten die centraal staan in de gekozen aanpak.

Figuur 3. Fasering onderzoek

3.1

Uitgangspunten aanpak Om te komen tot de ontwikkelagenda voor de Wijkteams Enschede, is een aanpak gehanteerd die geënt is op drie uitgangspunten: 1) breed perspectief op de doorontwikkeling van de wijkteams, 2) in co-creatie aan de slag met betrokken partijen, en 3) niet het wiel opnieuw uitvinden.

3.1.1

Breed perspectief op de doorontwikkeling van de wijkteams Om te komen tot een ontwikkelagenda zijn meerdere partijen betrokken die een rol spelen in de ondersteuning aan inwoners binnen de gemeente Enschede in dit onderzoek. Naast de wijkteams zelf, zijn dit de gemeente Enschede en belangrijke samenwerkingspartners van de wijkteams, waaronder zorgaanbieders, welzijnsorganisaties, het voorliggend veld, WijkWijzers, etc. Het perspectief van deze partijen draagt bij om inzicht te krijgen in de wijze waarop de wijkteams hun takenpakket op dit moment invullen en wat extra aandacht vraagt in de aankomende periode. We hebben daarom in nauw overleg met de gemeente Enschede en de SMD gekozen voor een selectie van de meest relevante partijen. Voor dit onderzoek is het inwonersperspectief betrokken door gebruik te maken van de resultaten uit de cliënttevredenheidsonderzoeken Wmo en Jeugd en advies te vragen van de Bewoners Adviesraad Sociaal (BAS).

3.1.2

In co-creatie met belanghebbende partijen We hebben de ontwikkelagenda in dialoog met verschillende belanghebbende partijen vormgegeven. Op verschillende momenten gedurende het onderzoek zijn deze partijen betrokken, zoals we in de hieropvolgende paragraaf toelichten. Op deze manier gaven we belanghebbende partijen de gelegenheid om te reflecteren op de opgedane inzichten, hun eigen perspectief naar voren te brengen en suggesties te doen om onze inzichten aan te scherpen of aan te vullen. De input van deze partijen is onafhankelijk beoordeeld en gewogen door de onderzoekers - in nauwe samenspraak met de directeur-bestuurder van de SMD en de clustermanager Jeugd en Maatschappelijke ondersteuning van de gemeente om te komen tot een samenhangend, bruikbaar en verantwoorde ontwikkelagenda. De ontwikkelagenda is daarmee een eindproduct van een co-creatief proces waar verschillende partijen aan hebben bijgedragen met hun inbreng en betrokkenheid.

22

3.1.3

Niet het wiel opnieuw uitvinden We bouwen in ons onderzoek voort op reeds opgedane inzichten, in zowel Enschede als in het land. Binnen de SMD en de gemeente Enschede is veel informatie beschikbaar over het functioneren van de wijkteams, waar we dankbaar gebruik van maken. Deze informatie varieert van gedetailleerde data-overzichten tot interne evaluaties van projecten. Aangezien het onderzoek is bedoeld om een overkoepelend beeld te schetsen van het functioneren van de wijkteams en de daarbij passende ontwikkelrichting, leggen we niet iedere activiteit, project of initiatief telkens minutieus onder een vergrootglas. We baseren ons in dit onderzoek op informatie die we hebben uitgevraagd en ontvangen van benaderde partijen, beoordelen en valideren dit en leggen dit naast andere informatiebronnen om tot een onafhankelijk oordeel te komen. Naast lokale informatiebronnen gebruiken we ook talloze landelijke onderzoeken en handreikingen om de implicaties van bepaalde ontwikkelingen te duiden en deze te vertalen naar de Enschedese context. Denk bijvoorbeeld aan rapporten van Integraal Werken in de Wijk, Associatie Wijkteams en Movisie.

3.2

Fase 1: brede scan Het onderzoek begon met een brede scan om inzicht te krijgen in het functioneren van de wijkteams. We hebben bewust gekozen voor verschillende onderzoeksmethodieken om een zo breed, accuraat en genuanceerd mogelijk beeld te krijgen van de wijkteams en de ontwikkelingen die op hen afkomen. We begonnen met een documentstudie (zie volledige lijst met geraadpleegde documenten in bijlage A). Hiervoor raadpleegden we verschillende documenten, zowel interne documenten van de gemeente en de SMD als externe documenten van landelijke (kennis)instituten (zoals Movisie, Associatie Wijkteams en Integraal Werken in de Wijk). Ook hebben we kwantitatieve informatie bestudeerd van bijvoorbeeld het Kennispunt Twente, Twentse Monitor Sociaal Domein en I&O Research (jaarlijkse cliënttevredenheidsonderzoeken Jeugd en Wmo).

Hoewel de documentstudie veel inzichten biedt, geeft dit enkel inzicht in een papieren werkelijkheid, ten opzichte van de dagelijkse praktijk. Om die reden zijn er ook interviews gehouden met verschillende partijen, om deze inzichten te duiden en bevindingen te toetsen. We hebben in totaal 24 interviews gehouden met medewerkers van de gemeente, wijkteammedewerkers en samenwerkingspartners (zie volledige lijst van geïnterviewden in bijlage B). Deze interviews zijn bedoeld om onduidelijkheden en onvolledigheden uit de documentstudie op te klaren en in te gaan op percepties, ervaringen en verwachtingen van verschillende partijen.

Aanvullend zijn er drie meeloopochtenden georganiseerd bij wijkteams (Oost, Zuid en West). Deze bezoeken zijn georganiseerd om een ‘gevoel’ te krijgen bij de werksituatie binnen de wijkteams en in gesprek te gaan met medewerkers die hier dagelijks werken. De invulling van deze meeloopochtenden verschilde. We zaten bijvoorbeeld bij een casusoverleg, een gebiedsteamoverleg en hadden individuele gesprekken met verschillende medewerkers, inclusief wijkteammanagers en teamcoaches. Op deze manier konden we van gedachten wisselen over de inrichting van het werk, de mogelijkheden en beperkingen daarin, maar ook de wensen en behoeftes van wijkteammedewerkers.

Deze fase resulteerde in een overzicht van belangrijke keuzes die zijn gemaakt door de Wijkteams Enschede in de inrichting van de organisatie alsook een overzicht van de belangrijke ontwikkelingen die van invloed (kunnen) zijn op het functioneren van de Wijkteams Enschede.

3.3

Fase 2: analyse van aandachtspunten In deze fase hebben we alle opgedane inzichten op de figuurlijke hoop geveegd en een analyse gemaakt van de meest belangrijke aandachtspunten voor de verdere doorontwikkeling van de wijkteams. Dit deden we aan de hand van het SWOT-model, een hulpmiddel om op een gestructureerde manier uitblinkpunten (‘strenghts’) en ontwikkelpunten van de wijkteams (‘weaknesses’) in kaart te brengen en daarnaast de kansen (‘opportunities’) en uitdagingen (‘threats’) voor de wijkteams te schetsen.

23

Deze analyse die is opgesteld volgens het SWOT-model is niet integraal opgenomen in dit rapport. Hiervoor is gekozen omdat de analyse oorspronkelijk uit een opsomming bestond van uitgewerkte aandachtspunten die op zichzelf nogal omvangrijk was en zonder nadere duiding verkeerd kan worden geïnterpreteerd. Bovendien zijn niet alle inzichten even relevant gebleken in het licht van de ontwikkelagenda, of wegen even zwaar. Dit betekent niet dat de aandachtspunten geheel geen plek hebben in dit rapport. Vrijwel alle uitblink- en ontwikkelpunten zijn in herschreven vorm verwerkt in de toelichtende teksten van de ontwikkelopgaves (en de daaronder geschaarde pijlers) in de ontwikkelagenda. Voor de geconstateerde kansen en bedreigingen geldt dat deze zijn opgenomen in paragraaf 3.3 waarin de ontwikkelingen worden beschreven die van invloed zijn op het functioneren van de wijkteams.

Op basis van onze analyse hebben we vier ontwikkelopgaves geïdentificeerd en geschreven om extra focus aan te brengen in de doorontwikkeling van de wijkteams en verwante aandachtspunten in samenhang te bekijken. Onder iedere ontwikkelopgave valt een drietal pijlers dat richting kan geven aan de invulling van iedere ontwikkelopgave. De volgende ontwikkelopgaven zijn uit deze analyse gedestilleerd: a.

Ontwikkelopgave 1: verduidelijk de onderlinge verhoudingen;

b.

Ontwikkelopgave 2: verrijk de professionaliteit van wijkteammedewerkers;

c.

Ontwikkelopgave 3: verbeter de ondersteunende systemen en tools;

d.

Ontwikkelopgave 4: verduurzaam de ondersteuning aan inwoners.

De vier ontwikkelopgaves zijn op verschillende momenten getoetst en aangescherpt met betrokken partijen. Een ruwe versie van de ontwikkelopgaves is op 5 oktober 2023 voorgelegd aan de werkgroep die het onderzoek begeleidt en waarin (beleids)medewerkers (Jeugd, Wmo, Programmabureau en Bedrijfsbureau) van de gemeente Enschede zijn vertegenwoordigd. Op 23 oktober 2023 zijn de nader uitgewerkte ontwikkelopgaves besproken met een selectie van wijkteammedewerkers, tijdens een rondetafelgesprek op het Stadhuis. Hierbij hebben acht wijkteammedewerkers deelgenomen, afkomstig uit verschillende wijkteams (waaronder Noord, Zuid, Centrum en West) en met verschillende functies (waaronder teamcoaches, adviseurs, wijkteammedewerkers Wmo en wijkteammedewerkers). Ten slotte zijn de aangescherpte ontwikkelopgaves op 20 november 2023 afgestemd met de clustermanager Jeugd en Maatschappelijke ondersteuning van de gemeente Enschede en de directeur van de SMD om te komen tot een definitieve versie van de ontwikkelopgaves.

3.4

Fase 3: opstellen ontwikkelagenda’s In de derde fase is stapsgewijs toegewerkt naar de invulling van een ontwikkelagenda. We organiseerden in totaal vier werksessies (één per ontwikkelopgave) om input bij belanghebbende medewerkers van de Wijkteams Enschede en de gemeente Enschede op te halen voor de ontwikkelagenda (zie volledige lijst met deelnemers in bijlage C). Deze werksessies vonden plaats op 4 en 7 december 2023 op het Stadhuis of Stadskantoor. Daarnaast is de analyse uit fase 2 op 28 november 2023 nog gepresenteerd aan en besproken met de BAS. Mondelinge en schriftelijke input van de BAS is eveneens meegenomen in de uitwerking van de ontwikkelagenda.

Ter voorbereiding van deze werksessies ontvingen deelnemers een toelichting van de ontwikkelopgave, verwante aandachtspunten en vragen die ze konden voorbereiden voorafgaand aan de werksessie. Tijdens de werksessies zijn deelnemers gevraagd welke deelresultaten volgens hen nodig zijn om de ontwikkelopgave in te vullen, welke initiatieven al worden genomen om deze deelresultaten te behalen en wat daar bovenop nog nodig is om de gewenste doorontwikkeling te maken. Vervolgens is gevraagd om aan te geven op welke termijn deze resultaten behaald kunnen/moeten worden en wie mogelijk verantwoordelijk is voor het bereiken van deze deelresultaten. Input van deelnemers is verzameld en verwerkt in verslagen, die zijn teruggestuurd naar de deelnemers (en overige relevante personen die niet aanwezig konden zijn bij de werksessie) met het verzoek om schriftelijk te reageren.

Op basis van de bevindingen uit fase 1 en 2 van het traject en de input uit de werksessies, is een conceptversie van de ontwikkelagenda opgesteld die op verschillende manieren is getoetst en aangescherpt. De ontwikkelagenda is in de eerste plaats voorgelegd aan de werkgroep op 4 januari 2024. Leden hebben vervolgens de gelegenheid gekregen om schriftelijk te reageren op de conceptversie. Opmerkingen en suggesties van de werkgroep zijn daarna verwerkt in een

24

herziene conceptversie van de ontwikkelagenda, die vervolgens is besproken met de clustermanager Jeugd en Maatschappelijke ondersteuning van de gemeente Enschede en de directeur van de SMD op 16 januari 2024. Nadat hun suggesties en opmerkingen zijn verwerkt, is een definitief rapport met daarin de uitgewerkte ontwikkelagenda opgeleverd. Deze ontwikkelagenda wordt in het volgende hoofdstuk toegelicht.

25

4 Ontwikkelagenda De Wijkteams Enschede hebben een cruciale rol in de ondersteuning aan inwoners. Deze ondersteuning bieden zij samen met partners in de wijk, de stad en daarbuiten. De Wijkteams Enschede worden geconfronteerd met allerlei ontwikkelingen, zoals eerder geschetst, die vragen om weloverwogen keuzes. Alleen zo kunnen zij samen met hun partners ervoor zorgen dat zij ook in de aankomende jaren de ondersteuning kunnen bieden die nodig en passend is, rekening houdend met de beschikbare middelen en personele capaciteit. Om richting te geven aan de doorontwikkeling van de Wijkteams Enschede, schetsen wij in dit hoofdstuk een ontwikkelagenda. Hierin lichten we vier ontwikkelopgaves toe waarmee we focus aanbrengen aan deze verdere doorontwikkeling. Per ontwikkelopgave brengen wij enkele accenten aan in de vorm van ontwikkelpijlers, waaronder we enkele ontwikkeldoelen formuleren.

De volgende ontwikkelopgaves worden in dit hoofdstuk nader uitgewerkt: a.

Ontwikkelopgave 1: verduidelijk de onderlinge verhoudingen;

b.

Ontwikkelopgave 2: verrijk de professionaliteit van wijkteammedewerkers;

c.

Ontwikkelopgave 3: verbeter de ondersteunende systemen en tools;

d.

Ontwikkelopgave 4: verduurzaam de ondersteuning aan inwoners.

Om recht te doen aan de stappen die de Wijkteams Enschede reeds hebben gezet, lichten we per ontwikkelopgave eerst toe waar de Wijkteams Enschede nu staan en hoe zij momenteel invulling geven aan deze opgave. Daarna geven we aan welke mogelijkheden tot verbetering wij zien, die we vervolgens toelichten. Per ontwikkelopgave doen wij een voorstel hoe de gemeente Enschede en de Wijkteams Enschede deze opgave in gezamenlijkheid kunnen oppakken, waarbij we een eerste aanzet geven over hoe de onderlinge rollen en verantwoordelijkheden eruit kunnen zien. Uiteraard kunnen niet alle ontwikkeldoelen tegelijkertijd worden opgepakt. Daarom schetsen wij per ontwikkelopgave een planning en fasering van de verschillende ontwikkeldoelen om zo stapsgewijs te werken aan de gewenste doorontwikkeling. Met deze fasering wordt aangeven in welk jaar het desbetreffende ontwikkeldoel gerealiseerd moet worden.

4.1

Ontwikkelopgave 1: verduidelijk de onderlinge verhoudingen

Doel ontwikkelopgave 1: we creëren meer duidelijkheid over welke rollen, taken en verantwoordelijkheden bij betrokken personen en partijen liggen om te zorgen dat iedereen weet wat ze van elkaar kunnen verwachten.

Om in staat te zijn om snel en gericht de juiste ondersteuning te bieden aan inwoners, moeten alle betrokken partijen met elkaar samenwerken. Binnen de Twentse regio en de gemeente Enschede heerst een hechte samenwerkingscultuur, waarbij lokale en regionale partijen bereid zijn om met elkaar in gesprek te gaan en gezamenlijk op te trekken om de nodige hulp te bieden aan inwoners. Maar hoewel er veel wordt samengewerkt, ontbreekt het soms aan heldere afspraken over onderlinge taken en verantwoordelijkheden. Voor een soepel lopende samenwerking is het noodzakelijk dat iedereen weet welke rollen, taken en verantwoordelijkheden bij hen liggen, zodat zij hierop aangesproken kunnen worden. Met het Afsprakenkader Wijkteams 2022-2026 is al een belangrijke stap gezet in het verduidelijken van de onderlinge verhoudingen tussen de gemeente Enschede en de SMD. Deze nieuwe afspraken worden door beide partijen als een stap voorwaarts gezien en bieden meer duidelijkheid over de onderlinge rollen en verantwoordelijkheden, onder meer met betrekking tot de sturing, kwaliteitsbewaking en coördinatie van de Wijkteams Enschede.

Hoewel er dus al belangrijke stappen zijn gezet in het verduidelijken van de onderlinge verhoudingen, bestaan er nog diverse onduidelijkheden over de onderlinge verhoudingen tussen andere organisaties, bijvoorbeeld welzijnswerk, het voorliggend veld en zorgaanbieders. Zo is het soms onduidelijk of aanvullende expertise kan worden ingeschakeld en bij welke partij een wijkteammedewerker moet zijn, of bestaan er wisselende opvattingen over wie de regie moet pakken

26

bij bepaalde casuïstiek. Maar ook binnen de wijkteams en in relatie tussen de wijkteamorganisatie en de gemeente Enschede is nadere aanscherping van de onderlinge verhoudingen nodig. Zo worden wijkteammedewerkers nog niet altijd optimaal ingezet op hun competenties en interesses en liggen er taken en verantwoordelijkheden bij wijkteammedewerkers die mogelijk beter op andere niveaus binnen de SMD of de gemeente kunnen worden belegd. Daarom is het nodig om de aankomende periode meer duidelijkheid te creëren in de onderlinge verhoudingen tussen en met partijen en personen die betrokken zijn bij de Wijkteams Enschede.

4.1.1

Pijler 1: beleg bij de juiste organisaties De wijkteams functioneren in een netwerksamenwerking met andere organisaties die een belangrijke rol vervullen in de ondersteuning aan inwoners op verschillende leefgebieden. De wijkteams hebben daarbinnen een breed takenpakket dat nog verder is verbreed als gevolg van nieuwe afspraken in het coalitieakkoord (2022-2026). Veel taken komen dus bij de wijkteams te liggen. Daarbij komt dat wijkteams zich regelmatig genoodzaakt voelen om in te springen wanneer andere organisaties bepaalde hulpvragen niet kunnen of willen oppakken of waarvan inwoners niet weten waar ze ermee terecht kunnen. Niet altijd voelen wijkteammedewerkers zich voldoende geëquipeerd voor deze hulpvragen (in kennis en expertise) of vinden dat zij hiervoor niet de aangewezen partij zijn. Maar dit betekent wel dat medewerkers meer taken op zich nemen dan nodig en gewenst is. Dit is op termijn niet (financieel) houdbaar, ook gezien de al relatief hoge werkdruk onder sommige wijkteammedewerkers.

Een duidelijke afbakening van taken en verantwoordelijkheden tussen de wijkteams en partners kan voorkomen dat er te veel taken bij de wijkteams komen te liggen die beter bij andere partijen te beleggen zijn. Dit betekent niet alleen scherpe keuzes in de breedte van de taakstelling, maar ook scherpe keuzes in de ‘diepte’ van de taakstelling: Vanaf wanneer worden taken opgepakt door de wijkteams en vanaf wanneer worden deze overgedragen aan partners? Dat er op dit gebied nog veel meer mogelijk is, toont de pilot ‘Samen Indiceren’ in Enschede-Zuid. In deze pilot wordt een indicatie Wmo-voorziening gestart door wijkverpleegkundigen en afgerond door betrokken wijkteammedewerkers Wmo. Door het delen van de indicatiebevoegdheid bij sommige hulpvragen, ontstaat er meer tijd en ruimte voor de wijkteammedewerker voor andere activiteiten, zoals zelf hulp geven. Deze pilot toont de kansen door slimme afspraken te maken met partners over onderlinge rollen en verantwoordelijkheden. Wel moet hierbij opgemerkt worden dat samen indiceren niet in iedere situatie toepasselijk en wenselijk is en dat soms juist minder indiceren een betere optie is, bijvoorbeeld door te voorkomen dat inwoners met levenslange beperkingen telkens ‘op herindicatie’ hoeven.

We zien momenteel nog onduidelijkheden over onderlinge taken en verantwoordelijkheden op meerdere terreinen. Dit speelt onder meer in de veiligheidsketen, waarin wordt samengewerkt met partijen als Veilig Thuis, de Raad voor de Kinderbescherming en gecertificeerde instellingen. Verduidelijking van afspraken is nodig met deze partijen, zoals over opschaling/escalatie in crisissituaties op basis van helder verwoorde urgentiecriteria en over werkprocessen voor een goede en tijdige overdracht van casussen. Daarnaast zijn aanvullende afspraken nodig met deze partners over hoe om te gaan met inwoners die moeten wachten op specialistische hulp, maar waarbij wel enige vorm van hulp nodig is om te voorkomen dat hun situatie verslechtert (overbruggingszorg). Nu ervaren wijkteammedewerkers dat veelal naar hen wordt gekeken om deze hulp op te pakken, terwijl dit een gezamenlijke verantwoordelijkheid is binnen het netwerk van ketenpartners. Ter aanvulling zien we ook mogelijkheden om de samenwerking tussen de wijkteams en de afdeling W&I te versterken. Deze samenwerking verloopt meestal soepel, maar het komt zo nu en dan voor dat beide partijen niet of onvoldoende op de hoogte zijn van de hulp die ze beide tegelijkertijd aan een inwoner bieden.

Deze samenwerking kan worden verbeterd door vaker fysiek op dezelfde plek te zitten (bijvoorbeeld bij de WijkWijzers) en manieren te vinden om elkaar beter up-to-date te houden over de geboden hulp bij dezelfde inwoners. Het is nuttig om een inventarisatie te maken van de soort casussen waar samenwerking tussen beide partijen schuurt, om te bepalen hoe deze samenwerking in deze situaties kan worden verbeterd.

Ook zien we dat de samenwerking tussen wijkteams en zorgaanbieders in sommige gevallen stroef verloopt omdat niet altijd passende zorg kan worden geboden binnen de bestaande (financiële) kaders die zijn afgesproken tussen de gemeente en zorgaanbieders. Om te voorkomen dat gemaakte afspraken in de weg staan van passende zorg, is het nodig om beter zicht te krijgen op conflicterende afspraken en tegelijkertijd afspraken te maken hoe om te gaan met

27

deze grensgevallen. Ook worden voorliggende voorzieningen nog onvoldoende benut of zijn niet altijd voldoende passend, waardoor wijkteammedewerkers relatief eenvoudige zorgvragen oppakken en onvoldoende naar deze voorzieningen doorverwijzen. In de aankomende periode is het nodig om nog meer toe te werken naar een nauwe netwerksamenwerking, waarin iedereen weet wat ze van elkaar kan verwachten, elkaar kan vinden wanneer dat nodig is en in staat is om over de grenzen van wetten en systemen samen te werken. Verbetering van de onderlinge verhoudingen is eveneens belangrijk met oog op de landelijke akkoorden (HAJ, TJK, GALA en IZA) die vragen om een nauwere samenwerking tussen de wijkteams en lokale, regionale en landelijke samenwerkingspartners. Voor de specifieke terreinen waarvan we vermelden dat er onduidelijkheden bestaan in de onderlinge verhoudingen, kunnen wijkteammedewerkers en partners een nadere impactanalyse maken van de landelijke akkoorden op de onderlinge samenwerking, en gezamenlijk bespreken op welke vlakken aanvullende of aangescherpte afspraken nodig zijn.

Doelen van ontwikkelopgave 1, pijler 1: beleg bij de juiste organisaties

1.

We werken aan duidelijke en heldere afspraken tussen de wijkteams en het welzijnswerk, voorliggend veld, afdeling W&I en zorgaanbieders over onderlinge rollen, taken en verantwoordelijkheden;

2.

We zetten in op eenduidige en heldere communicatie over de breedte én diepte van het takenpakket van de wijkteams en de implicaties hiervan voor de samenwerking binnen het netwerk;

3.

We inventariseren welke afspraken met gecontracteerde zorgaanbieders in de weg staan van passende zorg voor inwoners en verduidelijken de escalatieroute voor wanneer het zorgaanbod ontoereikend is.

4.1.2

Pijler 2: beleg bij de juiste medewerkers Wijkteammedewerkers dienen te beschikken over veel kennis en kunde om de verschillende taken op te pakken waar ze verantwoordelijk voor zijn. Dit vraagt veel van wijkteammedewerkers en niet iedere medewerker kan even goed zijn in alle taken, of vindt iedere taak even interessant. Hoewel het belangrijk is dat wijkteammedewerkers beschikken over voldoende generalistische basiskennis en specialistische kennis (de T-shaped professionals), zijn er mogelijkheden om te werken aan een meer optimale match tussen de kennis, competenties en interesses van medewerkers en de taken die zij moeten verrichten. Momenteel wordt dit al ten dele opgepakt in bijvoorbeeld het project ‘De wijkteammedewerker in de WijkWijzers’ waarbinnen betere functie- en taakbeschrijvingen worden opgesteld voor wijkteammedewerkers die actief zijn bij WijkWijzers. Deze rol vraagt immers om aanvullende kennis competenties (zoals coaching van vrijwilligers bij de WijkWijzer). Door te verhelderen wat er precies wordt verwacht van wijkteammedewerkers op andere locaties en wijkteammedewerkers te zoeken of te werven die geschikt zijn om deze taken in te vullen, kan het werkplezier onder medewerkers worden verhoogd en kan efficiënter gebruik worden gemaakt van het beschikbare personeel.

Hoewel er maatregelen zijn genomen om te werken aan een optimale match tussen medewerkers en de taken die zij uitvoeren, kan hier de aankomende tijd nog meer op worden ingezet. Een betere match bevordert namelijk het werkplezier van wijkteammedewerkers en de kwaliteit van de geboden ondersteuning. De wijkteams kunnen bijvoorbeeld mogelijkheden verkennen om deskundigheid zwaarder te laten wegen dan beschikbaarheid bij het matchen van wijkteammedewerkers aan dossiers. Als het niet lukt om geschikte wijkteammedewerkers te vinden voor bepaalde taken, kan taakdifferentiatie of jobcarving uitkomst bieden, om zo een bredere groep medewerkers met een andere professionele en educatieve achtergrond aan te trekken. We erkennen dat het niet altijd mogelijk is om te komen tot een match tussen een medewerker en een specifieke taak. Om zoveel mogelijk een vaste contactpersoon voor inwoners te waarborgen, hetgeen een belangrijk onderdeel van een stevig lokaal team is volgens de HAJ, kan het nodig zijn dat wijkteammedewerkers ook andere taken oppakken om de inwoners te ondersteunen. Ook vraagt gebiedsgericht werken dat hulpvragen van inwoners zo veel mogelijk worden opgepakt, waardoor medewerkers soms ook andere taken op moeten pakken die zij minder leuk vinden of waar ze minder goed in zijn.

28

Doelen van ontwikkelopgave 1, pijler 2: beleg bij de juiste medewerkers

4.

We verkennen mogelijkheden om meer optimale matches te bewerkstelligen tussen de kennis, competenties en interesses van wijkteammedewerkers en de taken die ze uitvoeren;

5.

We inventariseren de mogelijkheden om een bredere groep medewerkers aan te trekken met een andere professionele en educatieve achtergrond.

4.1.3

Pijler 3: beleg op het juiste niveau Sinds 2015 is gebiedsgericht werken de opdracht voor de Wijkteams Enschede. Ieder wijkteam heeft zo de ruimte om in te spelen op stadsdeel- en wijkspecifieke wensen en behoeftes van inwoners waarbij er veel taken en verantwoordelijkheden zijn belegd bij de wijkteammedewerkers. Momenteel wordt deze gebiedsgerichte benadering nog een stap verder gebracht, door toe te werken naar zelforganiserende teams op buurtniveau zodat opgaves in de buurt nog beter in samenhang opgepakt kunnen worden. In 2024 wordt de exacte invulling van deze zelforganiserende teams verder besproken en uitgewerkt in nauwe samenwerking met wijkteammedewerkers zelf. Belangrijke vragen hierbij zijn de wijze waarop voldoende expertise wordt geborgd binnen deze teams, in hoeverre dit vraagt om nieuwe en aanvullende overlegstructuren, en welke taken op welk niveau worden belegd.

Met oog op de doorontwikkeling van de gebiedsgerichte benadering, is het nodig om in de aankomende jaren kritisch te kijken welke taken en verantwoordelijkheden op welk niveau worden belegd. Momenteel ervaren sommige wijkteammedewerkers relatief veel werkdruk. Gebaseerd op interviews met wijkteammedewerkers, wordt deze werkdruk mede veroorzaakt door extra taken die voortkomen uit nieuwe pilots, projecten en werkwijzen. Hierdoor houden zij minder tijd over voor hun primaire werkzaamheden of hebben moeite om te schakelen tussen verschillende taken en overzicht te bewaren. Hoewel het belangrijk is dat werkwijzen worden vernieuwd en wijkteammedewerkers actief worden betrokken bij projecten en pilots, moet voorkomen worden dat zij worden overvraagd.

Voor de aankomende periode is het belangrijk dat kritisch wordt gekeken naar hoe wijkteammedewerkers efficiënt en effectief betrokken kunnen worden bij pilots en projecten. We verwachten dat de uitkomsten uit het project rondom de workload- en caseloadmeting voldoende handvatten gaan bieden om hiermee aan de slag te gaan. Vooruitlopend op de uitkomsten, merken we al wel op dat zowel de medewerkers zelf als de SMD en de gemeente een rol hebben bij het waarborgen van een gepaste inzet van wijkteammedewerkers bij pilots en projecten. Enerzijds vraagt dit van wijkteammedewerkers dat zij zelf scherpe keuzes maken over waar zij bij aansluiten. Anderzijds kan de SMD en de gemeente wijkteammedewerkers ontzorgen door gerichte taakverschuiving naar beleids-, staf- en managementniveau binnen de gemeente of de SMD, bijvoorbeeld in het opstellen van wijkscans en het maken van (uitvoerings)afspraken met zorgaanbieders. Ook kunnen wijkteammedewerkers worden ontzorgd door een duidelijke prioritering van projecten en pilots in het activiteitenplan van SMD. Hoewel het belangrijk is om te blijven leren en te blijven ontwikkelen, is het ook van belang dat wijkteammedewerkers de tijd en ruimte ervaren om een actieve bijdrage te leveren aan deze projecten en pilots.

Doelen van ontwikkelopgave 1, pijler 3: beleg op het juiste niveau

6.

We werken toe naar een verdere invulling van de zelforganiserende teams op buurtniveau, rekening houdend met de belastbaarheid van wijkteammedewerkers;

7.

We verkennen mogelijkheden om wijkteammedewerkers te ontzorgen door gerichte taakverschuiving naar beleids-, staf- en managementniveau binnen de SMD en de gemeente;

8.

We zorgen voor een heldere en transparante toetsing van nieuwe ideeën om te komen tot een prioritering van nieuwe projecten en pilots.

29

4.1.4

Rollen en verantwoordelijkheden Deze ontwikkelopgave vraagt om intensieve samenwerking en afstemming tussen de gemeente en SMD. Voor veel van de bovengenoemde doelen zijn beide partijen aan zet, bijvoorbeeld om te bepalen waar precies onduidelijkheden bestaan in de afspraken met partners, welke (contractuele) afspraken nodig en wenselijk zijn om te komen tot een betere samenwerking en hoe hierover wordt gecommuniceerd richting de buitenwereld. Ook dient gezamenlijk te worden nagedacht over maatregelen om het voorliggend veld meer toereikend en zichtbaar te maken en om wijkteammedewerkers te ontzorgen door gerichte taakverschuiving naar andere niveaus binnen de SMD en de gemeente. Wel stellen we voor dat de SMD het voortouw neemt in de verdere uitwerking van de doelen van ontwikkelpijler 2, aangezien zij beter zicht hebben op de mogelijkheden om bestaande (en nieuwe) medewerkers beter in te zetten op hun kennis, competenties en interesses, waar mogelijk.

4.1.5

Planning en fasering Ontwikkeldoelen 1. We werken aan duidelijke en heldere afspraken tussen de wijkteams een het welzijnswerk, het voorliggend veld, afdeling W&I en zorgaanbieders over onderlinge rollen, taken en verantwoordelijkheden; 2. We zetten in op eenduidige en heldere communicatie over de breedte én diepte van het takenpakket van de wijkteams en de implicaties hiervan voor de samenwerking binnen het netwerk; 3. We inventariseren welke afspraken met gecontracteerde zorgaanbieders in de weg staan voor passende zorg en verduidelijken de escalatieroute voor wanneer het zorgaanbod van aanbieders ontoereikend is. 4. We verkennen mogelijkheden om meer optimale matches te bewerkstelligen tussen de kennis, competenties en interesses van wijkteammedewerkers en de taken die ze uitvoeren; 5. We inventariseren de mogelijkheden om een bredere groep medewerkers aan te trekken met een andere professionele en educatieve achtergrond 6. We werken toe naar een verdere invulling van de zelforganiserende teams op buurtniveau, rekening houdend met de belastbaarheid van wijkteammedewerkers; 7. We verkennen mogelijkheden om wijkteammedewerkers te ontzorgen door gerichte taakverschuiving naar beleids-, staf- en managementniveau binnen de SMD en de gemeente; 8. We zorgen voor een heldere en transparante toetsing van nieuwe ideeën om te komen tot een prioritering van nieuwe projecten en pilots;

4.2

2024

2025

2026

2027

Ontwikkelopgave 2: verrijk de professionaliteit van wijkteammedewerkers Doel ontwikkelopgave 2: we zorgen dat wijkteammedewerkers voldoende zijn toegerust in kennis, competenties en tijd om de kwaliteit van de ondersteuning aan inwoners te waarborgen.

Binnen de Wijkteams Enschede wordt er al volop gewerkt aan de professionaliteit van wijkteammedewerkers. Zo is er in 2021 besloten om te werken met de Kennisbouwstenen van IWW om per wijkteam inzichtelijk te krijgen welke kennis aanwezig is, welke kennis nog ontbreekt en wat nodig is om gemiste kennis binnen de wijkteams te halen, bijvoorbeeld door medewerkers deze kennis te laten verwerven of partners te betrekken die deze kennis in huis hebben. Daarnaast worden wijkteammedewerkers op allerlei manieren gefaciliteerd - bijvoorbeeld via het eigen scholingsaanbod van de Enschede Academie - om te voldoen aan de kwaliteitsstandaarden zoals geformuleerd in verschillende registraties, zoals de Branchestandaard Vakbekwame Wmo-consulenten, het Beroepscompetentieprofiel Sociaal Werker van Sociaal Werk Nederland en het Kwaliteitsregister Jeugd (SKJ). Ook is recentelijk het format ondersteuningsplan herzien en worden medewerkers getraind in de Richtlijnen Jeugd van het NJI om te zorgen dat ze op basis van een verklarende analyse een goede afweging maken voor welke ondersteuning passend is, hetgeen aansluit bij de afspraken in de HAJ.

Vakmanschap vraagt blijvend om aandacht om te zorgen dat de kennis en competenties onder wijkteammedewerkers in ieder wijkteam voldoende aanwezig en actueel zijn om inwoners de juiste ondersteuning te kunnen geven. Dit is extra belangrijk, omdat wijkteams in toenemende mate worden geconfronteerd met complexere en meer acute hulpvragen (zoals veiligheids- en schuldenproblematiek). Ook vragen nieuwe samenwerkingsverbanden om andere manieren van

30

werken en kunnen nieuwe (digitale) toepassingen het werk van wijkteammedewerkers efficiënter en effectiever maken. Daarnaast vragen landelijke akkoorden veel van de wijkteams en is het noodzakelijk om, met oog op de veranderingen die met deze akkoorden zijn ingezet, extra aandacht te hebben voor de professionaliteit van wijkteammedewerkers.

4.2.1

Pijler 1: integraal en multidisciplinair Wijkteammedewerkers werken al jaren vanuit het uitgangspunt ‘één huishouden, één plan, één regisseur’ en bieden daarmee betere, integrale en meer op maat gesneden ondersteuning. Wijkteammedewerkers dienen inwoners op alle leefgebieden uit te vragen als dat relevant is gezien hun hulpvraag, komen tot één plan voor het huishouden en werken samen met partners om de verschillende vormen van ondersteuning op elkaar af te stemmen, waarbij de wijkteammedewerker vaak een regiefunctie invult. Doordat wijkteammedewerkers al veel ervaring hebben met deze integrale en multidisciplinaire aanpak, krijgen de meeste inwoners de hulp die het beste past bij hun wensen en behoeftes. Hiermee wordt al invulling gegeven aan de stevige lokale teams zoals nodig in het licht van de HAJ. De HAJ vraagt immers om wijkteams waarin wordt gehandeld met een brede blik, waarin meerdere disciplines samenwerken en waar met partners nauw wordt samengewerkt om passende ondersteuning te bieden. Recentelijk zijn hier ook stappen in gezet met ontwikkeling van instapteams, waarin partijen als Alifa, Mediant, Ixta Noa en Tactus vertegenwoordigd zijn om zo met een multidisciplinaire blik naar bepaalde casussen te kijken.

Hoewel de wijkteams al vergevorderd zijn met deze integrale en multidisciplinaire aanpak, zijn er nog wel verbeteringen mogelijk. Zo bestaan er wisselende opvattingen bij wijkteammedewerkers en partners over de reikwijdte en invulling van de regiefunctie van wijkteammedewerkers, waardoor deze verschillend wordt ingevuld en niet alle betrokken partners vinden dat deze naar behoren wordt ingevuld. Dit vraagt daarom om een nadere uitwerking van de regiefunctie, maar ook voor de nodige tools, methodieken en trainingen om deze regierol adequaat in te vullen. Het is hierin belangrijk dat medewerkers bijvoorbeeld voldoende beslisvaardig zijn en inzicht hebben in hun eigen mandaat. Ook vraagt dit van wijkteammedewerkers dat zij op de hoogte zijn van de (on)mogelijkheden binnen privacywetgeving om gegevens van inwoners op te slaan, te delen met en te ontvangen van partners om een integrale aanpak mogelijk te maken. Naast de invulling van de regiefunctie, constateren we op basis van de gesprekken met wijkteammedewerkers en partners dat nieuwe casussen nog tijdiger vanuit meerdere relevante disciplines bekeken kunnen worden als dat nodig is, door de juiste interne of externe experts bij de casus te betrekken. Dit geldt zowel bij de WijkWijzers als de wijkteams.

Een tijdige multidisciplinaire blik zorgt ervoor dat problematiek bij inwoners tijdig en in de volle breedte wordt herkend, dat snel duidelijk wordt wanneer escalatie of opschaling gewenst is of wanneer loslaten of afschaling mogelijk is, en dat inwoners op een juiste manier worden geholpen of doorverwezen.

Doelen van ontwikkelopgave 2, pijler 1: integraal en multidisciplinair

1.

We realiseren meer duidelijkheid over de reikwijdte en invulling van de regiefunctie van wijkteammedewerkers;

2.

We waarborgen een tijdige integrale en multidisciplinaire blik op belangrijke toegangsplekken (zoals de WijkWijzers en de frontoffice) in situaties waar dat nodig is.

4.2.2

Pijler 2: generalistisch en specialistisch Sinds 2015 wordt er bij de wijkteams gewerkt met zogenaamde ‘T-shaped professionals’. Hierdoor hebben wijkteammedewerkers een brede generalistische basiskennis (de ligger op de T) zodat ze in staat zijn om vroegtijdig en integraal een grote verscheidenheid aan hulpvragen op te pakken. Om deze gesprekken te voeren, maken medewerkers gebruik van verschillende methodieken om bijvoorbeeld meer vanuit het perspectief van inwoners te handelen, zoals de stress-sensitieve benadering en de Signalenkaart van het Landelijk Kenniscentrum LVB. Het projectteam ‘Methodieken’ ondersteunt wijkteamedewerkers in hun vakmanschap door bruikbare methodieken te blijven zoeken, te updaten en bruikbaar te maken voor de wijkteammedewerkers in Enschede. Naast deze generalistische basis hebben wijkteammedewerkers specialistische expertise binnen hun eigen vakspecifieke domein, zoals op het gebied van Jeugd en Financiën (de staander van de T). Leerkringen spelen daarnaast een belangrijke rol in de expertisevorming en -deling binnen de wijkteams. In deze leerkringen werken beleidsmedewerkers, uitvoerders en

31

management samen binnen een bepaald thema (zoals Jeugd) om de expertise binnen de wijkteams te waarborgen en (door) te ontwikkelen, de verbinding tussen beleid en uitvoering te versterken, en nieuwe initiatieven, samenwerkingen en experimenten te initiëren. De invulling van de T-shaped professionals is ver ontwikkeld en wordt voortdurend doorontwikkeld, door aandacht te geven aan deze combinatie van generalistische en specialistische kennis en kunde in het opleidingsaanbod en de bemensing van de wijkteams.

Voor de aankomende periode zien we mogelijkheden om de invulling van de T-shaped professional te verbeteren. Zo blijkt dat bij sommige medewerkers de basiskennis (nog) kan worden verbeterd zodat zij een betere inschatting kunnen maken welke hulp precies nodig is bij bepaalde casussen op welk moment. Op basis van interviews met wijkteammedewerkers en samenwerkingspartners, geldt dit in het bijzonder voor casussen met complexe jeugdproblematiek (waar bijvoorbeeld sprake is van psychiatrie en agressie) en schuldenproblematiek (zoals schulden door echtscheidingen en bedrijfsfaillissement). Het gaat hier dus niet om de kennis om inwoners met deze problematiek direct te helpen, aangezien dit specialistische kennis is die wel belegd is bij een aantal wijkteammedewerkers of waarvoor expertise van partners wordt benut. Waar we hier op doelen is de basiskennis bij wijkteammedewerkers om tijdens een eerste intakegesprek tijdig in te kunnen schatten welke hulp mogelijk is, welke partijen betrokken kunnen worden en welke taken bij de medewerkers zelf liggen.

Omdat verwacht wordt dat hulpvragen rondom complexe jeugdproblematiek en schuldenproblematiek in de komende periode toeneemt, is het belangrijk dat iedere wijkteammedewerker op deze terreinen voldoende basiskennis in huis heeft zodat deze inwoners snel de juiste hulp krijgen. Hier kan bijvoorbeeld aan gewerkt worden via het inwerkprogramma of trainingen en cursussen te organiseren, eventueel in samenwerking met partners. Daarnaast vragen landelijke akkoorden en de lokale contexten dat de wijkteams structureel scherp moeten blijven op benodigde aanvullende kennis en kunde, die bijvoorbeeld niet uit de Kennisbouwstenen van IWW en de Richtlijnen Jeugd van NJI komen. Het is overigens niet nodig dat de wijkteams alle expertises in huis hebben. Vanuit de HAJ wordt ook aangegeven dat wijkteams juist de expertises van partners moeten benutten bij complexe casuïstiek.

Doelen van ontwikkelopgave 2, pijler 2: generalistisch en specialistisch

3.

We garanderen dat iedere wijkteammedewerker voldoende generalistische basiskennis heeft om vroegtijdig en integraal de juiste ondersteuning te bieden of door te verwijzen naar geschikte partners;

4.

We intensiveren de samenwerking met partners om van elkaar te leren, specialistische kennis met elkaar te delen en elkaars expertises beter te benutten;

5.

We versterken de verbinding tussen beleidsmedewerkers en wijkteammedewerkers, onder meer door de leerkringen verder door te ontwikkelen.

4.2.3

Pijler 3: werkbalans en werkplezier Sommige wijkteammedewerkers ervaren de werkdruk als relatief hoog waardoor zij moeite hebben hun taken volledig en naar behoren uit te voeren. Hun takenpakket is zeer divers, dijt steeds verder uit en vraagt telkens om bijscholing, wat veel vraagt van de wijkteammedewerkers. Wijkteammedewerkers ervaren ook dat de werkdruk is toegenomen door de introductie van enkele nieuwe werkwijzen. Een voorbeeld hiervan is het ACE-proces, waarmee een uniforme werkwijze is geïmplementeerd om nieuwe hulpvragen sneller in behandeling te nemen, inwoners sneller te helpen en ervoor te zorgen dat inwoners geen willekeur ervaren in de afhandeling van hun hulpvraag. Hoewel dit voor sommige wijkteammedewerkers een werkbare werkwijze is, geven andere wijkteammedewerkers aan dat hierdoor de caseload bij hen toeneemt. Omdat medewerkers één keer per twee weken een ‘intakeblok’ krijgen toegewezen waar nieuwe meldingen binnen kunnen komen, kan de caseload oplopen omdat andere casussen (vaak) niet direct kunnen worden afgesloten. Bij wijkteammedewerkers met veel nevenactiviteiten leiden deze intakeblokken soms ook tot extra werkdruk, aangezien iedere medewerker hetzelfde aantal intakeblokken krijgen, ongeacht de nevenactiviteiten die iemand invult. Daarnaast

32

ontstaat een hogere werkdruk omdat soms collega’s (onverwachts) uitvallen of weggaan en andere medewerkers hun taken (tijdelijk) moeten overnemen. Dit betekent overigens niet dat iedere wijkteammedewerker de werkdruk als hoog ervaart. Zo zijn er belangrijke verschillen tussen medewerkers van verschillende wijkteams, met verschillende ervaringsniveaus en verschillende takenpakketten (Jeugdwet, Wmo, etc.)

Begin 2023 is er binnen de wijkteams al een projectgroep gestart om een workload- en caseloadweging uit te voeren en zo te komen tot een verantwoorde workload per wijkteam. Door eerst inzicht te krijgen in de werkbelasting en de belastbaarheid van medewerkers is een belangrijke stap gezet om het werk voor wijkteammedewerkers in de toekomst beheersbaar te houden en de kwaliteit van de ondersteuning aan inwoners te waarborgen. Vanuit HAJ en IZA wordt er een beroep gedaan op de wijkteams om lichte en preventieve vormen van hulp dichtbij huis te bieden. Hier moeten wijkteammedewerkers dan wel voldoende tijd voor hebben. Bovendien is het van wezenlijk belang dat de werkdruk niet ten koste gaat van het werkplezier. Dit laatste is ook belangrijk met oog op het voorkomen van ziekteverzuim, uitval onder medewerkers en het garanderen dat inwoners een vast contactpersoon hebben bij de wijkteams. Momenteel inventariseert het Interventieteam Verzuim onder medewerkers wat nodig is om het verzuim te verminderen en het werkplezier te bevorderen, en heeft op basis van deze inventarisatie al maatregelen genomen. Ondanks alle ingezette maatregelen vragen werkbalans en werkplezier van wijkteammedewerkers ook in de komende jaren blijvend aandacht.

Daarbij is het belangrijk dat er een cultuur bestaat en wordt bevorderd binnen ieder wijkteam die bijdraagt aan een gezonde werkbalans en optimaal werkplezier.

Doelen van ontwikkelopgave 2, pijler 3: werkbalans en werkplezier

6.

We werken toe naar een verantwoorde werkbelasting voor wijkteammedewerkers waarbij er voldoende ruimte en tijd zijn om zelf ondersteuning te bieden aan inwoners als dat nodig en passend is;

7.

We versterken een werkcultuur waarin medewerkers worden gehoord en gewaardeerd en waarin een gezonde werkbalans en optimaal werkplezier wordt bevorderd.

4.2.4

Rollen en verantwoordelijkheden De gemeente heeft binnen deze ontwikkelopgave een belangrijke rol door de financiële voorwaarden te scheppen waarbinnen gewerkt kan worden aan de verrijking van de professionaliteit van wijkteammedewerkers. Nadere afspraken dienen gemaakt te worden op basis van de inzichten uit de workload- en caseloadmeting. De SMD en de gemeente zijn daarnaast gezamenlijk verantwoordelijk voor de inrichting van de toegang van het sociaal domein en dienen daarbij afspraken te maken over wat nodig is om een tijdige triage mogelijk te maken bij toegangsplekken, zoals de frontoffice en de WijkWijzers. De SMD zorgt verder dat de kennis en competenties van wijkteammedewerkers op niveau zijn en blijven en dat er binnen ieder wijkteam en bij iedere wijkteammedewerker een juiste balans is tussen generalistische en specialistische kennis. Ook verkent de SMD de mogelijkheden om expertises van partners nog meer te benutten.

4.2.5

Planning en fasering Ontwikkeldoelen 1. We realiseren meer duidelijk over de reikwijdte en invulling van de regiefunctie van wijkteammedewerkers; 2. We waarborgen een tijdige integrale en multidisciplinaire blik op belangrijke toegangsplekken (zoals de WijkWijzers en de frontoffice) in situaties waar dat nodig is. 3. We garanderen dat iedere wijkteammedewerker voldoende generalistische basiskennis heeft om vroegtijdig en integraal de juiste ondersteuning te bieden of door te verwijzen naar geschikte partners; 4. We intensiveren de samenwerking met partners om van elkaar te leren, specialistische kennis met elkaar te delen en elkaars expertises beter te benutten; 5. We versterken de verbinding tussen beleidsmedewerkers en wijkteammedewerkers, onder meer door de leerkringen verder door te ontwikkelen;

2024

2025

2026

2027

33

6. We werken toe naar een verantwoorde werkbelasting voor wijkteammedewerkers waarbij er voldoende ruimte en tijd zijn om zelf ondersteuning te bieden aan inwoners als dat nodig en passend is; 7. We versterken een werkcultuur waarin medewerkers worden gehoord en gewaardeerd en waarin een gezonde werkbalans en optimaal werkplezier wordt bevorderd.

4.3

Ontwikkelopgave 3: verbeter de ondersteunende systemen en tools Doel ontwikkelopgave 3: we verbeteren de ondersteunende systemen en tools van wijkteammedewerkers zodat zij in staat zijn hun werkzaamheden zo optimaal mogelijk in te richten en de kwaliteit van de ondersteuning aan inwoners kunnen waarborgen