Onderzoek Wijkteams Enschede

Wijkteammedewerkers gebruiken verschillende ondersteunende systemen en tools om hun werk uit te voeren, zoals het cliëntmanagementsysteem Gidso, de business-intelligence-tool Cognos, het Kennisportaal, het enterprise resource planning systeem Afas, de Digitale Sociale Kaart en het intranet ‘IntEns’ van de gemeente Enschede. Deze systemen en tools bieden al tal van mogelijkheden om informatie te archiveren, kennis op te zoeken en met elkaar te delen, en inzicht te krijgen in ontwikkelingen binnen de wijk. We zien echter dat medewerkers systemen en tools nog niet altijd voldoende benutten, deze niet voldoende functioneel vinden en bepaalde beoogde doorontwikkelingen onvoldoende geaccommodeerd kunnen worden binnen de bestaande systemen. Door (het gebruik van) de ondersteunende systemen en tools te verbeteren, kunnen medewerkers hun huidige en toekomstige werkzaamheden efficiënter en effectiever uitvoeren en kunnen ze eveneens anticiperen op toekomstige ontwikkelingen in de wijk.

Momenteel werken de gemeente en de wijkteams al samen aan een nieuw applicatielandschap. Begin 2023 zijn hiervoor service blueprints opgesteld, waarin wordt aangegeven wat de gewenste dienstverlening is voor een aantal situaties, waaronder regievoering, doorverwijzingen naar voorliggende voorzieningen en aanvragen voor eerste- en tweedelijnszorg. Ook is met experts gekeken welke gevolgen de wijzigingen in de dienstverlening hebben voor interne processen, systemen en tools. Momenteel wordt dus al gewerkt aan de verbetering van ondersteunende systemen en tools. De aankomende jaren vraagt dit een verdere doorontwikkeling en vandaar dat we ervoor kiezen om hier expliciet een ontwikkelopgave aan te wijden. Bruikbare systemen en tools zijn randvoorwaardelijk om de gewenste ontwikkeling die nodig is vanuit landelijke akkoorden te kunnen volmaken.

4.3.1

Pijler 1: van complexiteit naar eenvoud Wijkteammedewerkers ervaren in hun werk nog veel regel- en administratiedruk. Dit wordt bijvoorbeeld veroorzaakt door verplichte resultatenoverzichten vanuit het Twentse ondersteuningsmodel voor Maatschappelijke Ondersteuning en Jeugdhulp (TOM) en doordat samenwerkingspartners eigen aanmeldformulieren hanteren die soms niet eenvoudig zijn in te vullen op basis van beschikbare informatie bij de wijkteams. Deze regel- en administratiedruk heeft invloed op de mate waarin wijkteammedewerkers tijd overhouden voor de kern van hun werk, namelijk het helpen, ondersteunen en activeren van inwoners. Ondanks dat de wijkteams en de gemeente slechts ten dele invloed hebben op de regel- en administratiedruk van wijkteammedewerkers, zijn er nog wel mogelijkheden om tijdrovende administratieve handelingen weg te nemen of te vereenvoudigen. In 2023 zijn hier meerdere stappen in gezet, bijvoorbeeld door werkprocessen te uniformeren (ACE-proces) en door een inventarisatie te maken hoe administratieve lasten kunnen worden verlicht in het nieuwe applicatielandschap.

Hoewel er al stappen zijn gezet om de administratie- en regeldruk te verminderen, zijn er verschillende mogelijkheden om dit nog verder op te pakken de aankomende jaren. Zo zijn er nog verschillende koppel- en integratiemogelijkheden om bepaalde systemen (nog) beter op elkaar aansluiten (bijvoorbeeld JouwOmgeving en Gidso). Daarmee kan worden voorkomen dat vrijwel dezelfde informatie in verschillende systemen moet worden geregistreerd, wat onnodig veel tijd kost. Ook bieden verschillende nieuwe digitale toepassingen mogelijkheden om de dienstverlening van de wijkteams toegankelijker en efficiënter te maken door tijdrovende administratieve handelingen in de dienstverlening weg te nemen of te vereenvoudigingen. Denk bijvoorbeeld aan het gebruik van chatbots om veelvoorkomende vragen automatisch te

34

laten beantwoorden en het gebruik van artificial intelligence tools (zoals ChatGPT en Bing AI) om ondersteuningsplannen en beschikkingen sneller op te stellen. Daarnaast is het belangrijk dat er voldoende aandacht is voor de mogelijke gevolgen op de administratie- en regeldruk wanneer nieuwe afspraken worden gemaakt met partners. Het belang om in te zetten op vereenvoudiging van administratieve processen wordt tevens ingegeven vanuit de HAJ en TKJ. Wel moeten we hierbij vermelden dat nieuwe wet- en regelgeving, zoals de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (Wmebv) en de Wet aanpak meervoudige problematiek sociaal domein (Wams), vragen om aanpassingen in de administratieve processen en dat extra waakzaamheid gepast is om te voorkomen dat dit leidt tot overbodige administratie- en regeldruk.

Doelen van ontwikkelopgave 3, pijler 1: van complexiteit naar eenvoud

1.

We ontwikkelen de ondersteunende systemen en tools verder door om wijkteammedewerkers in staat te stellen hun werk efficiënt en effectief uit te voeren;

2.

We ondersteunen wijkteammedewerkers bij de transitie naar nieuwe of gewijzigde systemen en tools zodat zij hier optimaal gebruik van kunnen maken.

4.3.2

Pijler 2: van verspreide informatie naar inzicht en overzicht Binnen de wijkteams worden er op verschillende manieren bruikbare informatie en kennis ontsloten om medewerkers en partners in staat te stellen hun werk goed uit te voeren. Met het project ‘Leren van ervaringen’ wordt bijvoorbeeld door middel van interviews, leersessies en online vertelpunten geleerd van ervaringen van inwoners, wijkteammedewerkers en partners om de kwaliteit van dienstverlening en beleid te verbeteren. Ook is er in 2022 gestart met de ontwikkeling van het Kennisportaal, dat moet dienen als één plek om (in)formele kennis aan te bieden aan wijkteammedewerkers in hun dagelijkse werk. Het Kennisportaal is nog in ontwikkeling en wordt dit jaar aangevuld met nieuwe en verbeterde functionaliteiten, een completer kennisaanbod en smoelenboek. Door in te zetten op een online en eenvoudig doorzoekbare database, kunnen medewerkers snel antwoord krijgen op vragen over werkwijzen, procedures en ontwikkelingen, zonder hiervoor een college te hoeven vragen. Dit bevordert de zelfstandigheid van wijkteammedewerkers en draagt bij aan een betere kennisborging binnen de wijkteams.

Hoewel er dus al veel wordt gedaan om wijkteammedewerkers van relevante kennis te voorzien om hun werk uit te oefenen, zien we nog ruimte voor verbetering. Een verdere doorontwikkeling van het Kennisportaal is een eerste belangrijke stap, zodat deze volledig aansluit bij de wensen en behoeftes van wijkteammedewerkers. Op termijn biedt een gedeelde kennisbank, waar ook belangrijke partners toegang toe hebben, kansen om vanuit dezelfde kennisbasis te kunnen handelen en de kennis van partners nog beter te benutten. Kennisontwikkeling en -deling zijn immers belangrijke pijlers in de HAJ, TKG en IZA, al hoeft dit niet per se ingevuld te worden met een gedeelde kennisbank.

Veel wijkteammedewerkers hebben daarnaast nog onvoldoende zicht op de organisaties die op wijk- en buurtniveau voorliggende voorzieningen aanbieden, ondanks het bestaan van een Digitale Sociale Kaart. Doordat nieuwe voorliggende voorzieningen snel kunnen ontstaan maar ook snel kunnen eindigen, raakt de sociale kaart snel verouderd en houden medewerkers er vaak een eigen handmatig bijgehouden overzicht op wijkniveau op na. Met een actuele en volledige sociale kaart kunnen inwoners adequaat worden verwezen naar relevante voorliggende voorzieningen, zowel door wijkteammedewerkers als relevante partners. Recentelijk is al een onderzoek gestart door de wijkteams naar het gebruik van sociale kaarten bij andere gemeenten. Inzichten uit dit onderzoek zijn bruikbaar voor de ontwikkeling van een nieuwe sociale kaart. Voor de ontwikkeling van een sociale kaart is het belangrijk om tevens samen te werken met welzijnsorganisaties, aangezien zij eveneens zicht hebben op voorzieningen op wijk- en buurtniveau en voor hen een nieuwe sociale kaart ook van meerwaarde is.

35

Doelen van ontwikkelopgave 3, pijler 2: van verspreiden informatie naar inzicht en overzicht

3.

We ontwikkelen het Kennisportaal door en verkennen de mogelijkheden, behoeftes en wensen van een gedeelte kennisbank met partners;

4.

We verkennen de mogelijkheden om vollediger en actueler overzicht te creëren in de voorliggende voorzieningen op wijk- en buurtniveau zodat wijkteammedewerkers en samenwerkingspartners hier effectief naar kunnen doorverwijzen.

4.3.3

Pijler 3: van reactief naar proactief Wijkteammanagers hebben de mogelijkheid om via het programma Cognos (management)rapportages te generen om inzicht te krijgen in bepaalde trends en ontwikkelingen, zoals het aantal nieuwe aanmeldingen, intakes en wachttijden. Deze informatie biedt wijkteammanagers bruikbare informatie om medewerkers aan te sturen en aanpassingen door te voeren in de bedrijfsvoering van hun wijkteam. De mogelijkheden van Cognos worden in de praktijk echter beperkt gebruikt door wijkteammedewerkers, ondanks dat ze hiervoor de hulp kunnen inschakelen van het Bedrijfsbureau van de gemeente Enschede. Sommige medewerkers ervaren Cognos als onvoldoende gebruiksvriendelijk. Door Cognos beter aan te laten sluiten bij de behoeftes en wensen van wijkteammanagers of hen proactief te ondersteunen en te ontzorgen, zijn zij mogelijk beter in staat om vroegtijdig en proactief te reageren op ontwikkelingen op buurt- en wijkniveau. Bijvoorbeeld door tijdig bepaalde kennis in huis te halen of nieuwe samenwerkingen aan te gaan. Nu ervaren wijkteammanagers dat zij vooral reactief (kunnen) reageren op directe veranderingen in de vraag en voelen zij zich minder goed voorbereid als plots (veel) nieuwe soorten hulpvragen zich voordoen.

Om meer inzicht te krijgen in belangrijke ontwikkelingen op wijk- en buurtniveau en wijkteammanagers in staat te stellen hier adequaat op te anticiperen, kunnen wijkteams meer inzetten op datagericht werken en leren. Dit begint met een nadere analyse van hoe de functionaliteiten van het programma Cognos (of een andere tool) beter ingezet kunnen worden door wijkteammedewerkers en wat daarvoor nodig is. Daarnaast kunnen beschikbare data binnen de gemeente, de wijkteams en externe partijen (zoals het CBS, GGD’s, zorgverzekeraars en scholen) beter benut worden om te bepalen welke groepen inwoners (mogelijk) meer hulp nodig hebben en waar deze inwoners zich bevinden. Eventueel kan dit via het programma Cognos, maar mogelijk zijn andere programma’s hier beter voor geschikt. Ook kunnen nieuwe pilots en initiatieven structureel worden gemonitord op relevante indicatoren, om achteraf beter te bepalen in hoeverre deze initiatieven hebben uitgepakt.

Door structureel meer in te zetten op datagericht werken en leren, kunnen inwoners effectiever worden geholpen, kan gerichter worden ingezet op preventie, wordt de impact van de eigen activiteiten inzichtelijker en kunnen wijkteammanagers beter anticiperen op bepaalde hulpvragen die zich veel (gaan) voordoen in hun eigen wijk. Ook in landelijke akkoorden, zoals het HAJ, wordt het belang van data-analyse en -monitoring onderstreept, om bijvoorbeeld tijdig bij te sturen en te leren van opgedane ervaringen. Wel vraagt datagericht werken en leren om duidelijke afspraken over wie data verzamelt, interpreteert en vertaalt naar praktische handvatten voor wijkteammanagers. Aangezien data-analyse en -monitoring vraagt om specifieke competenties, kan dit beter niet (of slechts beperkt) worden belegd bij wijkteammanagers, maar eerder bij het Bedrijfsbureau van de gemeente of op een ander organisatieniveau binnen de SMD.

Doelen van ontwikkelopgave 3, pijler 3: van reactief naar proactief

5.

We brengen de wensen en behoeftes van wijkteammanagers in kaart voor het gebruik van data zodat zij meer proactief kunnen reageren op trends en ontwikkelingen op wijk- en buurtniveau;

6.

We zetten in op meer datagericht werken en leren om inwoners effectiever te helpen, gerichter in te zetten op preventie en de effecten van de eigen activiteiten en nieuwe initiatieven beter te duiden.

36

4.3.4

Rollen en verantwoordelijkheden De gemeente Enschede en SMD staan gezamenlijk aan de lat voor de verbetering van ondersteunende systemen en tools. Sommige systemen en tools vallen onder de verantwoordelijkheid van de gemeente Enschede (zoals Cognos en de Digitale Sociale Kaart) en andere onder de verantwoordelijkheid van de SMD (zoals het Kennisportaal). De (door)ontwikkeling van ieder systeem of iedere tool wordt opgepakt door de partij die hiervoor primair verantwoordelijk is. Wijkteammedewerkers, KIT-adviseurs29 en het Bedrijfsbureau van de SMD hebben een belangrijke rol door te signaleren hoe bepaalde systemen en tools worden ervaren en gebruikt. Binnen de SMD hebben de KIT-adviseurs een sleutelrol om systemen en tools door te ontwikkelen en de implementatie van nieuwe systemen en tools te coördineren. In gezamenlijkheid zorgen de gemeente en de SMD ervoor dat wijkteammedewerkers in staat zijn om optimaal met nieuwe en gewijzigde systemen te werken, waarbij de onderlinge rolverdeling verschilt per systeem of tool.

4.3.5

Planning en fasering Ontwikkeldoelen 1. We ontwikkelen de ondersteunende systemen en tools verder door om wijkteammedewerkers in staat te stellen hun werk efficiënt en effectief uit te voeren; 2. We ondersteunen wijkteammedewerkers bij de transitie naar nieuwe of gewijzigde systemen en tools zodat zij hier optimaal gebruik van kunnen maken. 3. We ontwikkelen het Kennisportaal door en verkennen de mogelijkheden, behoeftes en wensen van een gedeelte kennisbank met partners; 4 We verkennen de mogelijkheden om vollediger en actueler overzicht te creëren in de voorliggende voorzieningen op wijk- en buurtniveau zodat wijkteammedewerkers en samenwerkingspartners hier effectief naar kunnen doorverwijzen. 5. We brengen de wensen en behoeftes van wijkteammanagers in kaart voor het gebruik van data zodat zij meer proactief kunnen reageren op trends en ontwikkelingen op wijk- en buurtniveau; 6. We zetten in op meer datagericht werken en leren om inwoners effectiever te helpen, gerichter in te zetten op preventie en de effecten van de eigen activiteiten en nieuwe initiatieven beter te duiden.

4.4

2024

2025

2026

2027

Ontwikkelopgave 4: verduurzaam de ondersteuning aan inwoners

Doel ontwikkelopgave 4: we bieden zoveel mogelijk mensen de ondersteuning die zij nodig hebben op een zo effectief en passend mogelijke wijze, rekening houdend met gelimiteerde middelen. De Wijkteams Enschede hebben belangrijke stappen gezet om de ondersteuning aan inwoners toekomstbestendig te maken. Zo werken de wijkteams al lange tijd volgens de presentiebenadering, waarbij inwoners actief worden benaderd en medewerkers aanwezig zijn op belangrijke vindplekken waar de vraag zich voordoet. Denk aan de recente projecten waarin intensiever wordt samengewerkt met IKC’s, huisartsen, scholen, Mediant en WijkWijzers en waarbij wijkteammedewerkers nadrukkelijk op de voorgrond treden bij locaties van partners om inwoners met hulpvragen te helpen. Ook is er volop geïnvesteerd in de digitale aanwezigheid en dienstverlening van de wijkteams en is cliëntparticipatie verder geprofessionaliseerd met fysieke verteltafels én online vertelpunten (via een webpagina van StoryConnect30), de nieuwe klachtenroute en jaarlijkse cliënttevredenheidsonderzoeken om feedback van inwoners te verzamelen en te benutten.

Met de toenemende hulpvraag, steeds meer complexere en acutere hulpvragen, hoge verwachtingen van inwoners en de verdere digitalisering van de samenleving, is het nodig om de ondersteuning aan inwoners blijvend te ontwikkelen in

29

KIT-adviseurs zijn medewerkers binnen de Wijkteams Enschede die zich bezig houden met Kwaliteit, Innovatie en

Technologie. 30

StoryConnect is een organisatie die helpt om inzicht te krijgen in de verhalen van cliënten, hier inzichten uit op te

bouwen en hier van te leren.

37

de aankomende jaren. Daarbij moet rekening gehouden worden met de druk op beschikbare budgetten voor het sociaal domein en daarmee de financiële beheersbaarheid van de ondersteuning voor de lange termijn. Landelijke akkoorden, zoals HAJ, IZA, TJG en GALA, vragen eveneens om stevige wijkteams en uitvoeringskracht, wat vraagt om aanvullende maatregelen. Tegelijkertijd zijn er ook factoren die de druk op het wijkteam vergroten, maar waar de wijkteams zelf maar in beperkte mate invloed op hebben. Denk bijvoorbeeld aan de oplopende wachtlijsten bij samenwerkingspartners, met name in de specialistische ggz en hulp via de Wmo. Gezien deze ontwikkelingen, is het duidelijk dat niet alles kan en de gemeente Enschede en de SMD keuzes moeten maken hoe zij de ondersteuning aan inwoners in de toekomst willen vormgeven.

4.4.1

Pijler 1: maatwerk en collectiveren De Wijkteams Enschede bieden in veel gevallen al collectieve ondersteuning waar mogelijk en maatwerk waar nodig. Wijkteammedewerkers beschikken bijvoorbeeld over verschillende instrumenten om maatwerk te bieden. Denk aan het doorbraakteam, wat in 2021 is opgericht en is samengesteld uit medewerkers uit verschillende disciplines om maatwerk te leveren bij complexe casuïstiek (Enschedese Maatwerkroute). Ook beschikt ieder wijkteam over een flexibel en vrijelijk besteedbaar budget om tijdelijke oplossingen te bieden voor inwoners als reguliere oplossingen niet passend zijn. In veel gevallen waar maatwerk niet nodig is en groepsgerichte hulpverlening wel mogelijk is, worden al collectieve voorzieningen aangeboden. Denk bijvoorbeeld aan socialevaardigheidstrainingen aan kinderen en jongeren, de STERker verwerkingsgroep voor vrouwen van 23 jaar of ouder die in hun jeugd seksueel misbruikt zijn, en de assertiviteitstraining ‘Opkomen voor jezelf’. Door een steeds groter zorgaanbod te collectiveren, is het gelukt om het aantal individuele voorzieningen te verminderen. Collectiveren van zorgaanbod is niet alleen interessant vanuit financieel oogpunt, maar kan ook simpelweg passender zijn. Lotgenoten kunnen bijvoorbeeld zo ervaringen met elkaar uitwisselen en elkaars verhalen horen, waardoor ze ervaren dat ze er niet alleen voor staan.

Het is belangrijk, in het licht van de toename van (complexe) hulpvragen alsook de toenemende druk op de gemeentelijke financiën, om bestaande maatwerkinstrumenten verder uit te denken en te verkennen welke hulpvragen met collectieve voorzieningen zijn op te vangen. Dit vraagt om goed triage: wat is complex en vraagt om maatwerk en wat is relatief eenvoudig en op te lossen met een collectieve voorziening? Waar groepsgerichte hulpverlening mogelijk is, moet dit verkend worden, zoals op het gebied van dagbesteding. Hiervoor is het nodig dat er duidelijke afspraken zijn over wie op wijkniveau in de gaten houdt wat de ondersteuningsbehoeftes zijn van inwoners, wie tijdig bepaalt wanneer een bepaald collectief zorgaanbod beter aansluit en/of mogelijk is en hoe dit geschied, en wie verantwoordelijk is (en betrokken worden) bij het daadwerkelijk collectiveren van zorgaanbod. Wijkteammedewerkers, wijkteammanagers, stadsdeelmanagers en beleidsmedewerkers hebben hier allemaal een rol in. Groepsgerichte hulpverlening kan ook ingezet worden om tijdelijk ondersteuning te bieden aan inwoners die op wachtlijsten staan van specialistische zorgaanbieders (wachtlijstoverbrugging). In de HAJ en de TKG wordt eveneens ingezet op stevige lokale teams die samen met partners werken aan het versterken van laagdrempelige preventieve en collectieve voorzieningen.

Bovendien zien we mogelijkheden om de maatwerkinstrumenten te verbeteren. De inzet van deze instrumenten wordt soms bemoeilijkt doordat partners onvoldoende meebewegen. Ook ervaren wijkteammedewerkers soms druk vanuit partners die zelf niet beschikken over een flexibel budget, om het flexibele budget van het wijkteam in te zetten wanneer maatwerk gewenst is. Deze druk van buitenaf ontstaat meestal in situaties waarin het onduidelijk is wie verantwoordelijk is voor een oplossing, maar betrokken professionals de noodzaak voelen om snel te handelen. Door beter inzicht te krijgen in waar wijkteammedewerkers precies tegenaan lopen bij het inzetten van maatwerkvoorzieningen, kan worden gewerkt aan oplossingen om partners te stimuleren om in nauwe samenwerking met de wijkteams maatwerk te bieden wanneer de situatie dat vereist. De inzet op het verbeteren van maatwerkinstrumenten ligt in lijn met de beweging die in de HAJ wordt gemaakt, waarin wordt ingezet op een brede invoering en verbetering van domeinoversteigend werken.

38

Doelen van ontwikkelopgave 4, pijler 1: maatwerk en collectiveren

1.

We verkennen de mogelijkheden om maatwerk een gezamenlijke verantwoordelijkheid te maken van de wijkteams en samenwerkingspartners;

2.

We werken aan gerichte collectivering van het zorgaanbod op wijk- en buurtniveau op basis van inzicht in de

ondersteuningsbehoeftes van inwoners. Binnen deze pijler staan de volgende ontwikkeldoelen centraal:

4.4.2

Pijler 2: online en offline De laatste jaren is er volop ingezet op ‘blended’ dienstverlening, bestaande uit een combinatie van offline en online dienstverlening. Eerder is al genoemd dat wijkteammedewerkers vanuit de presentiebenadering al aanwezig zijn op veel belangrijke offline en online vindplekken waar inwoners komen met hulpvragen. Ook is er volop geïnvesteerd in online aanwezigheid en dienstverlening van de wijkteams. Bijvoorbeeld door de lancering van een nieuwe website in 2023 die meer is opgezet vanuit de logica van de gebruiker en door actief informatie te delen met inwoners via social media (zoals Spotify voor podcasts en Instagram, Facebook en LinkedIn voor posts). Ook wordt persoonlijke online hulp aangeboden via de beveiligde cliëntomgeving van Onlinehulpenschede.nl. Met als doel het bereik van de wijkteams te vergroten, inwoners meer op maat en naar behoefte te bedienen, en inwoners meer regie en keuzevrijheid te geven over de hulp die zij willen krijgen. Dit laatste wordt geboden door bijvoorbeeld een mix van online en offline hulp aan te bieden en de mogelijkheid te geven om anoniem geholpen te worden. De inzet op ‘blended dienstverlening’ blijft ook voor de aankomende jaren een speerpunt om de toegankelijkheid en vindbaarheid van de wijkteams te verbeteren.

Hoewel wijkteammedewerkers en partners aangeven dat inwoners de wijkteams goed weten te vinden, wat ook valt te concluderen uit de cliënttevredenheidsonderzoeken die I&O Research in 2022 uitvoerde, zit hier nog ruimte voor verbetering. Bijvoorbeeld door de aanwezigheid van wijkteammedewerkers bij partners uit te breiden en de ‘poortwachtersfunctie’ van belangrijke toegangsplekken (zoals de WijkWijzers) beter in te vullen. Zo zijn er nog veel verschillen tussen wijken in de mate waarin de WijkWijzers naar verwachting functioneren als voorportaal van hulpvragen. Dit heeft te maken met de rollen die de vrijwilligers, welzijnsmedewerkers en wijkteammedewerkers willen én kunnen oppakken. De kwaliteit van WijkWijzers als voorportaal is sterk afhankelijk van de aanwezigheid van wijkteammedewerkers die in staat zijn vrijwilligers te begeleiden en samen met hen een vorm van triage uit te voeren zodat inwoners tijdig worden doorverwezen naar andere organisaties, waaronder de wijkteams.

In het IZA wordt passende zorg ook opgevat als hybride zorg: een mix van digitaal en fysiek aangeboden zorg en ondersteuning, waar mogelijk gepersonaliseerd op maat. Uitgangspunten hierbij zijn: zelf als het kan, thuis als het kan, digitaal als het kan en fysiek als het moet. Gezien de inzet op online dienstverlening naast offline dienstverlening, is het belangrijk dat wijkteammedewerkers voldoende digitale vaardigheden hebben en dat wijkteams toegankelijk zijn én blijven voor inwoners die minder digitaal vaardig zijn. In het scholingsaanbod van de Enschede Academie wordt hier al aandacht aan gegeven, maar het is en blijft belangrijk dat nieuwe digitale ontwikkelingen tijdig worden meegenomen in trainingen. Daarnaast is het belangrijk dat de input vanuit inwoners wordt benut om te komen tot een gepaste mix tussen online en offline dienstverlening. Cliëntparticipatie is hierbij cruciaal en vraagt blijvend aandacht.

Doelen van ontwikkelopgave 4, pijler 2: online en offline

3.

We zetten in op de doorontwikkeling van blended dienstverlening vanuit de presentiebenadering om de offline en online toegankelijkheid en vindbaarheid van de wijkteams te verbeteren;

4.

We verbeteren de poortwachtersfunctie van belangrijke offline toegangsplekken (zoals de WijkWijzers en de frontoffice) om de druk op de wijkteams te verminderen;

5.

We werken aan een verdere professionalisering van cliëntparticipatie om de input vanuit inwoners nog beter te benutten

39

4.4.3

Pijler 3: voorkomen en normaliseren De Wijkteams Enschede hebben te maken met een toename van (complexe) hulpvragen en hoge (soms onrealistische) verwachtingen vanuit inwoners. Dit verhoogt de werkdruk en kan op termijn de dienstverlening van de wijkteams, zoals dit nu is ingericht, onhoudbaar maken. Daarom is het nodig dat wijkteammedewerkers (nog) meer inzetten op het voorkomen én normaliseren van hulpvragen. Op het gebied van preventie en vroegsignalering wordt al veel gedaan. Denk bijvoorbeeld aan de pilot Vroeg Eropaf en het Thuislozenloket. Ook zijn ervaringsdeskundigen van Ixta Noa en Tactus bij veel wijkteams structureel aangesloten, wat ertoe bijdraagt dat inwoners ervaren dat hun situatie beter wordt begrepen, bepaalde hulpvragen eerder worden gesignaleerd en een betere inschatting wordt gemaakt welke problemen wel of niet normaal zijn bij inwoners. Daarnaast zijn wijkteammedewerkers op verschillende plekken aanwezig, zoals bij scholen en huisartsen, om hulpvragen van inwoners snel te signaleren en op te pakken, en is het mogelijk om de toekomstige vraag naar intensievere en langdurige zorg ten dele te voorkomen.

Hoewel er al veel wordt gedaan om hulpvragen te voorkomen en te normaliseren, zijn er nog mogelijkheden om de inzet hierop te versterken. Preventie en vroegsignalering kan bijvoorbeeld worden versterkt door nog beter samen te werken met het voorliggende veld en wijk- en buurtnetwerken beter te benutten. Daarnaast vinden wijkteammedewerkers het nog moeilijk om ‘nee’ te zeggen als inwoners om hulp vragen. Normaliseren vraagt juist dat wijkteammedewerkers inwoners vaker aanmoedigen om problemen eerst te bespreken in informele netwerken, dat zij bepaalde problemen niet te snel problematiseren en dat ze ondersteuning zo veel mogelijk in de eigen omgeving, thuis in het gezin, op school of in de buurt aanbieden. Hetzelfde geldt voor het aanspreken van mensen op hun zelfredzaamheid en hen wijzen op mogelijkheden in het voorliggende veld. Dit wordt extra lastig gemaakt doordat wijkteammedewerkers geconfronteerd worden met hoge verwachtingen, in sommige gevallen zelfs ‘claimgedrag’.

Deze inzet op voorkomen én normaliseren vraagt om een gedragen visie binnen de gehele keten die uniform wordt uitgedragen door de wijkteams en partners. Hierin moet verduidelijkt worden hoe de gehele keten ervoor zorgt dat inwoners tijdig aankloppen voor hulp wanneer dat echt nodig is én niet ieder ervaren probleem aangrijpen om bij de wijkteams aan te kloppen. De gemeente heeft hierin een rol door duidelijk te communiceren over deze visie richting inwoners en deze visie te faciliteren in beleid en hier op te monitoren. Naast een gedragen visie, kunnen ervaringsdeskundigen nog structureler worden ingezet binnen alle wijkteams (en mogelijk ook binnen de WijkWijzers) door hen aan te laten sluiten bij ondersteuningstrajecten van inwoners waar ervaringsdeskundigheid van meerwaarde kan zijn. Deze inzet op voorkomen en normaliseren komt eveneens voort uit het HAJ en GALA, wat binnen beide landelijke akkoorden belangrijke pijlers zijn om de druk op specialistische zorgaanbieders te verminderen.

Doelen van ontwikkelopgave 4, pijler 3: voorkomen en normaliseren

6.

We bouwen aan een gezamenlijke en uniform uitgedragen visie met samenwerkingspartners op wat we onder normaliseren en eigen kracht verstaan en wanneer we hierop inzetten;

7.

We voorzien wijkteammedewerkers van de juiste kennis en kunde om hen in staat te stellen hulpvragen te voorkomen en waar mogelijk te normaliseren.

4.4.4

Rollen en verantwoordelijkheden Met betrekking tot deze ontwikkelopgave, dienen de gemeente, SMD en samenwerkingspartners samen op te trekken om gezamenlijk afspraken en convenanten te maken om beter maatwerk te leveren (door bijvoorbeeld hierover afspraken te maken in nieuwe contracten) en het normaliseren van bepaalde problemen (door te komen tot een gedragen visie). De SMD en de gemeente werken gezamenlijk aan protocollen en instructies die gericht zijn op een andere houding vanuit de wijkteammedewerker om nieuwe hulpvragen te voorkomen en inwoners te stimuleren om bepaalde hulpvragen eerst zelf op te pakken of te bespreken met hun naaste omgeving. De SMD is verantwoordelijk voor de verdere professionalisering van de presentiebenadering, cliëntparticipatie en blended dienstverlening, omdat dit acties zijn die gaan over de kwaliteit van dienstverlening. Dat valt binnen de verantwoordingssfeer van de SMD.

40

4.4.5

Planning en fasering Ontwikkeldoelen 1. We verkennen de mogelijkheden om maatwerk een gezamenlijke verantwoordelijkheid te maken van de wijkteams en samenwerkingspartners; 2. We werken aan gerichte collectivering van het zorgaanbod op wijk- en buurtniveau op basis van inzicht in de ondersteuningsbehoeftes van inwoners; 3. We zetten in op de doorontwikkeling van blended dienstverlening vanuit de presentiebenadering om de offline en online toegankelijkheid en vindbaarheid van de wijkteams te verbeteren; 4. We verbeteren de poortwachtersfunctie van belangrijke offline toegangsplekken (zoals de WijkWijzers en de frontoffice) om de druk op de wijkteams te verminderen; 5. We werken aan een verdere professionalisering van cliëntparticipatie om de input vanuit inwoners nog beter te benutten 6. We bouwen aan een gezamenlijke en uniform uitgedragen visie met samenwerkingspartners op wat we onder normaliseren en eigen kracht verstaan en wanneer we hierop inzetten; 7. We voorzien wijkteammedewerkers van de juiste kennis en kunde om hen in staat te stellen hulpvragen te voorkomen en waar mogelijk te normaliseren.

2024

2025

2026

2027

41

5 Beantwoording onderzoeksvragen In hoofdstuk 1 staan de onderzoeksvragen die ten grondslag liggen aan het uitgevoerde onderzoek. Het onderzoek is lerend ingestoken met deze onderzoeksvragen als leidraad. Omdat het geen evaluatie betreft, is in overleg met de gemeente Enschede besloten om deze rapportage niet op te bouwen aan de hand van deze onderzoeksvragen. Om toch eenvoudig de antwoorden op de onderzoeksvragen te vinden, hebben wij in dit hoofdstuk per onderzoeksvraag een beknopt antwoord beschreven met een verwijzing naar eerdere hoofdstukken en paragrafen waar een nadere uitwerking van de antwoorden zijn uitgewerkt. Daar waar een onderzoeksvraag minder aandacht heeft gekregen in het onderzoek, hebben we dit ook aangegeven.

5.1

Centrale onderzoeksvragen Onderstaand zijn de centrale onderzoeksvragen beknopt beantwoord:

1. Wat betekent het doel voor de opdracht aan de wijkteams en aan de maatschappelijke partners? Antwoord: over het algemeen neemt de vraag naar stevige wijkteams toe en komen er eerder taken bij dan dat taken vervallen. Het toekomstbestendig maken van de wijkteams, betekent dat de opdracht aan de wijkteams nog verdere aanscherping behoeft. De aankomende periode vraagt om duidelijke keuzes in het takenpakket van de wijkteams om te zorgen dat, met gelimiteerde middelen, inwoners die echt hulp nodig hebben deze hulp ook daadwerkelijk krijgen. Duidelijke afspraken met samenwerkingspartners helpen om een inwoner met een hulpvraag naar de juiste plek te verwijzen. Het is van belang om gelijktijdig te werken aan stevige wijkteams én een stevig netwerk. Onderwerpen hierin zijn de kennis over welke partners over welke expertise beschikken, het proactief elkaars expertises benutten en nieuwe samenwerkingen tot stand te brengen als de situatie daarom vraagt.

Zie ook de paragrafen 2.4.1, 2.4.2, 2.4.3 en 4.1.

1.a. Welke randvoorwaarden (condities, middelen en omstandigheden) zijn nodig om toekomstbestendig te kunnen werken? Antwoord: doordat er vanuit landelijke akkoorden een groter beroep wordt gedaan op gemeenten én de wijkteams, neemt het belang van de wijkteams toe. Als stelselverantwoordelijke van de wijkteams, dient de gemeente Enschede de (financiële) voorwaarden te scheppen zodat de wijkteams voldoende middelen en personele capaciteit hebben om het uitdijende takenpakket uit te kunnen voeren. De gemeente kan de wijkteams echter wel ontzorgen door de toegang van het sociaal domein (via de WijkWijzers en de frontoffice, waar ook de wijkteams een rol spelen) verder uit te bouwen, de vindbaarheid en toegankelijkheid ervan te vergroten en te zorgen voor een gedegen triage zodat het gros van de hulpvragen al wordt opgepakt zonder dat de wijkteams hier aan te pas komen. Ook wordt vanuit de landelijke akkoorden een beroep gedaan op de wijkteams om lichte en preventieve vormen van hulp dichtbij huis te bieden. Hier moeten wijkteammedewerkers dan wel voldoende tijd voor hebben. Ook is het van wezenlijk belang dat de werkdruk niet ten koste gaat van het werkplezier. Dit laatste is ook belangrijk met oog op het voorkomen van ziekteverzuim, uitval onder medewerkers en het garanderen dat inwoners een vast contactpersoon hebben bij de wijkteams.

Bruikbare systemen en tools zijn daarnaast randvoorwaardelijk om de gewenste ontwikkeling te kunnen volmaken die nodig is vanuit landelijke akkoorden. Goed functionerende systemen maken het werk efficiënter en inzichtelijker, terwijl de huidige systemen soms nog belemmerend werken.

Zie paragrafen 2.3, 2.4.3 en hoofdstuk 4.

42

1.b. Hoe hangen de wijkteams samen met andere opdrachten in het sociaal domein, en hoe beïnvloedt dat hun toekomstige werk? Antwoord: de rol en functie van de wijkteams is afgebakend in de opdracht die is afgesproken tussen de gemeente Enschede en de SMD. De wijkteams opereren echter in een netwerk van maatschappelijke partners die zowel preventief als in de vorm van gespecialiseerde hulpverlening actief zijn. Ook met hen zijn - indien de gemeente Enschede opdrachtgever is - opdrachten afgesproken. Zodra er veranderingen zijn in de opdracht aan de ene maatschappelijke partner, kan dit effect hebben op andere maatschappelijke partners (of de gemeente zelf). Dit vraagt derhalve van de gemeente om het geheel aan opdrachten (waaronder ook de opdracht aan de sociale basis, welzijnsorganisaties en gespecialiseerde zorgaanbieders) en het samenspel daarvan binnen het netwerk zorgvuldig te monitoren. Daar waar veranderingen optreden, dient de gemeente de impact ervan te overzien en hier tijdig op te anticiperen als dat nodig is. En het vraagt van maatschappelijke partners - en dus ook de wijkteams - om hiervan bewust te zijn en goed samen te werken.

Zie paragrafen 2.4.1, 2.4.2, 2.4.3, 4.1.1 en 4.1.3

1.c. Welk afsprakenkader is nodig om toekomstbestendig te kunnen werken? Antwoord: in de ontwikkelagenda zijn verschillende aandachtspunten benoemd die leiden tot verdere verduidelijking en aanscherping van de afspraken tussen de gemeente Enschede, SMD en samenwerkingspartners. Onderwerpen hierin zijn het verduidelijken van afspraken over rollen en verantwoordelijkheden tussen de wijkteams en het welzijnswerk, voorliggend veld en zorgaanbieders over onderlinge rollen taken en verantwoordelijkheden. Daarbij hoort ook duidelijke communicatie over de breedte én diepte van het takenpakket van de wijkteams. Verder noemen we de aanscherping van afspraken die voortkomen uit de verdere invulling van de zelforganiserende teams op buurtniveau, rekening houdend met de belastbaarheid van wijkteammedewerkers. Tot slot hoort hier ook bij het verkennen van mogelijkheden om wijkteammedewerkers te ontzorgen door gerichte taakverschuiving naar beleids-, staf- en managementniveau binnen de SMD en de gemeente.

Zie paragrafen 4.1.1, 4.1.2, 4.1.3, 4.1.4.

2. Wat vraagt dat voor ontwikkelstrategie en implementatiekracht vanuit de gemeente om de wijkteams te kunnen ondersteunen in het meer toekomstbestendig worden? Antwoord: de ontwikkelagenda is opgesteld om stapsgewijs de wijkteams - als onderdeel van het brede sociaal domein - verder te professionaliseren en belangrijke ontwikkelingen te adresseren. De strategie die onderliggend is aan deze ontwikkelagenda gaat daarmee uit van incrementele verandering vanuit de huidige situatie. Hierbij is het van belang dat de gemeente en wijkteams nauw samenwerken om de verschillende opgaven uit te voeren. Van beide partijen vraagt dit aanvullende inzet, gezien de constatering dat de aankomende periode een steeds groter beroep wordt gedaan op de wijkteams. Wat deze inzet precies behelst, is per ontwikkelopgave, -pijler en -doel verschillend en vraagt op termijn een nadere operationalisering in nauwe afstemming met de betrokken partijen. De rol van de gemeente hierbij is niet alleen het zijn van opdrachtgever, maar ook als regisseur van het functioneren van het sociaal domein als geheel. Wij hebben geen verder onderzoek uitgevoerd naar de bredere rol van de gemeente in het sociaal domein.

Zie paragrafen 2.4.1, 2.4.2, 2.4.3 en hoofdstuk 4.

3. Welke (tussen)resultaten kunnen de wijkteams en de gemeente Enschede afspreken zodat zij op de juiste weg blijven? Antwoord: de uitkomst van dit onderzoek zijn vier ontwikkelopgaven die centraal staan in de doorontwikkeling van de Wijkteams Enschede in de aankomende vier jaar. De ontwikkelopgaves zijn: 1) verduidelijk de onderlinge verhoudingen, 2), verrijk de professionaliteit van wijkteammedewerkers, 3) verbeter de ondersteunende systemen en tools, en 4) verduurzaam de ondersteuning aan inwoners. Voor elke ontwikkelopgave zijn accenten gelegd in de vorm van pijlers die extra aandacht vragen, alsook enkele beoogde deelresultaten in de vorm van ontwikkeldoelen per pijler . Deze ontwikkeldoelen zijn gebaseerd op input vanuit deelnemers in verschillende werksessies met belanghebbende partijen.

43

Zie hoofdstuk 4 .

5.2

Aanvullende onderzoeksvragen Onderstaand zijn de aanvullende onderzoeksvragen beknopt beantwoord:

4. Hoe ontwikkelt de vraag zich naar hulp (hierbij gebruikmaken van de beschikbare informatie van de gemeente)? Antwoord: de vraag naar hulp ontwikkelt zich door verschillende factoren. Enerzijds zijn er economische ontwikkelingen die invloed hebben op de vraag, zoals economische groei en de krapte op de arbeidsmarkt, wat weer kan leiden tot wachtlijsten bij specialistische zorgaanbieders. Anderzijds groeit de gemeente in omvang en neemt de vergrijzing toe (en daarmee de vraag naar Wmo-voorzieningen) en het aantal alleenstaande huishoudens, terwijl het aantal mantelzorgers zal afnemen. Dit leidt ertoe dat de vraag naar hulp door de wijkteams naar verwachting toeneemt.

Zie paragraaf 2.3.2 en 2.3.3.

5. Welke mate van complexiteit in hulpvragen is in de komende vier jaar te verwachten en verschilt deze van de huidige hulpvragen? (zijn menselijke maat en cultuursensitief werken hier onderdeel van?) Antwoord: we verwachten dat de hulpvragen van inwoners steeds acuter en complexer worden doordat er sprake is van hulpvragen op verschillende leefdomeinen tegelijkertijd. We verwachten met name een toename in hulpvragen van inwoners met schulden- en veiligheidsproblematiek. Aangezien het hier doorgaans gaat over zeer persoonlijke en mogelijk gevoelige hulpvragen, zijn dit bij uitstek hulpvragen waarbij menselijke maat en oog voor de culturele verschillen van inwoners van belang is. Ook constateren we dat de verwachtingen van inwoners over de dienstverlening van de wijkteams soms (onrealistisch) hoog is, en in sommige gevallen sprake is van ‘claimgedrag’ om hulp te krijgen. Dit geheel zorgt voor een toenemende complexiteit om inwoners goed te kunnen ondersteunen en vraagt in sommige gevallen veel van wijkteammedewerkers in de communicatie met inwoners.

Zie paragraaf 2.3.3.

6. Wat is ervoor nodig dat wijkteams meer zelf hulp kunnen verlenen en meer preventief kunnen werken? Antwoord: uit het onderzoek zien we verschillende mogelijkheden zodat wijkteams meer zelf hulp kunnen verlenen en meer preventief kunnen werken. Betere afspraken kunnen helpen, zodat bepaalde taken die nu bij de wijkteams liggen ten dele bij partners komen te liggen. Dat er op dit gebied veel mogelijk is, toont de pilot ‘Samen Indiceren’ in EnschedeZuid, waarbij indicatiestelling wordt opgepakt door de wijkverpleging. Samen indiceren is echter niet altijd toepasselijk en wenselijk. Soms kan juist minder indiceren uitkomst bieden, bijvoorbeeld door te voorkomen dat inwoners met levenslange beperkingen telkens ‘op herindicatie’ hoeven. Een andere manier om wijkteams meer ruimte te bieden om meer zelf hulp te bieden en preventief te werken, is om hiervoor vanuit de gemeente meer (financiële) middelen voor te bieden. Ook kan de gemeente de Wijkteams Enschede ontzorgen door de toegang van het sociaal domein (via de WijkWijzers) en de frontoffice) samen met de wijkteams verder uit te bouwen en de vindbaarheid en toegankelijkheid ervan te vergroten. Hierdoor kunnen al veel hulpvragen vroegtijdig worden opgevangen en tegelijkertijd worden de wijkteams ontzorgd zodat zij meer tijd en ruimte hebben om zelf hulp te bieden.

Ten slotte kan er gerichter preventief worden gewerkt, door meer te sturen met behulp van data-analyses. Door inzicht te hebben in welke hulpvragen mogelijk (gaan) voordoen in bepaalde buurten en wijken, kunnen wijkteammedewerkers hier ook proactief op anticiperen.

Zie paragraaf 4.1, 4.2 en 4.3

7. Welke expertise is nodig binnen wijkteams om de juiste hulp te leveren? Antwoord: binnen de Wijkteams Enschede staat vakmanschap hoog op de agenda en wordt er al volop gewerkt aan de professionaliteit van wijkteammedewerkers. Daarbij zien we dat vakmanschap blijvend om aandacht vraagt om te

44

zorgen dat de kennis en competenties onder wijkteammedewerkers in ieder wijkteam voldoende aanwezig en actueel zijn om inwoners de juiste ondersteuning te kunnen geven en hen tijdig te verwijzen naar partners die hulp kunnen bieden. Dit is extra belangrijk, omdat wijkteams in toenemende mate worden geconfronteerd met complexere en meer acute hulpvragen (zoals veiligheids- en schuldenproblematiek). Ook vragen nieuwe samenwerkingsverbanden om andere manieren van werken en kunnen nieuwe (digitale) toepassingen het werk van wijkteammedewerkers efficiënter en effectiever maken. Ten slotte vragen landelijke akkoorden veel van de wijkteams en is het noodzakelijk om, met oog op de veranderingen die met deze akkoorden zijn ingezet, extra aandacht te hebben voor de professionaliteit van wijkteammedewerkers.

Zie paragraaf 4.2.

8. Op welke terreinen zijn afspraken nodig met maatschappelijke partners? Antwoord: uiteraard zijn op alle terreinen waar de Wijkteams Enschede samenwerken met maatschappelijke partners afspraken nodig. De wijkteams kijken naar alle leefdomeinen van inwoners en op deze leefdomeinen zijn allerlei maatschappelijke partners actief. De gemeente stelt als opdrachtgever kaders voor rollen en verantwoordelijkheden van deze partners - voor zover de gemeente hiervoor opdrachtgever is. Uit het onderzoek volgt dat er nog onduidelijkheden zijn over onderlinge taken en verantwoordelijkheden op meerdere terreinen. Dit speelt onder meer in de veiligheidsketen, waarin wordt samengewerkt met partijen als Veilig Thuis, de Raad voor de Kinderbescherming (RvdK) en gecertificeerde instellingen (GI’s). Ook zien we dat de samenwerking tussen wijkteams en zorgaanbieders in sommige gevallen stroef verloopt omdat niet altijd passende zorg kan worden geboden binnen de bestaande (financiële) kaders die zijn afgesproken tussen de gemeente en zorgaanbieders. Bovendien zien we dat de voorliggende voorzieningen nog onvoldoende benut worden of niet altijd voldoende passend zijn, waardoor wijkteammedewerkers relatief eenvoudige zorgvragen oppakken die net zo goed in het voorliggend veld opgepakt kunnen worden. Dus ook met organisaties in het voorliggend veld zijn nadere afspraken nodig.

Zie paragrafen 2.4.2, 2.4.3 en 4.1.1

9. Wat zijn de rol en verantwoordelijkheden van de wijkteams en de maatschappelijke partners bij het behalen van dit doel? Antwoord: de inzet van de wijkteamfunctie vraagt om een intensieve samenwerking met organisaties, gemeenschappen en netwerken in de wijk, stad en regio. Het is van belang om gelijktijdig te werken aan stevige wijkteams én een stevig netwerk, door te weten welke expertises partners kunnen inbrengen, proactief elkaars expertises te benutten en nieuwe samenwerkingen te smeden als de situatie daarom vraagt. Het netwerk waarin Wijkteams Enschede zich bevindt, verandert bovendien voortdurend. Als het gaat om zorgaanbieders, dan zien we bijvoorbeeld dat zorg steeds dichterbij huis en op maat van de inwoner wordt ingericht. Ook zien we een grote hoeveelheid zorgaanbieders. Dit vraagt van wijkteammedewerkers dat ze continu aanwezig blijven in deze netwerken, op het juiste moment bijspringen, samenwerkingen initiëren en goed op de hoogte zijn van ontwikkelingen binnen het netwerk om daarop tijdig in te spelen. Het toekomstbestendig maken van de wijkteams vraagt om intensieve samenwerking en afstemming tussen de gemeente en SMD.

Voor veel van de bovengenoemde doelen zijn beide partijen aan zet, bijvoorbeeld om te bepalen over welke onderdelen onduidelijkheden bestaan in de afspraken met partners, welke (contractuele) afspraken nodig en wenselijk zijn om te komen tot een betere samenwerking en duidelijke communicatie naar de buitenwereld.

Zie paragrafen 2.4.2, 2.4.3 en 4.1.1

10. Hoe zien de wijkteams en maatschappelijke partners de verdeling van rol en verantwoordelijkheden in het behalen van dit doel? Antwoord: Zie antwoorden op vraag 8 en 9.

45

A. Lijst met geraadpleegde documenten Hieronder bieden we een overzicht van de geraadpleegde documenten. Deze lijst is niet exhaustief, maar dekt het merendeel van de bestudeerde bronnen. Deze documenten komen niet allemaal terug in de rapportage, maar dienden deels ook als achtergrondinformatie om een beter beeld te krijgen van de wijkteams Enschede.

Interne documenten •

A3 Uitvoering 2022;

•

Aanvraag Scheiden: Zoektocht in een woud van antwoorden;

•

Activiteitenverslag 2022;

•

Afsprakenkader 2022 - 2026;

•

Dialoognota: een toekomstbestendig sociaal domein;

•

I&O Research - Factsheet Ceo Jeugd - Gemeente Enschede over 2022;

•

I&O Research cliënttevredenheidsonderzoek Jeugd (2022);

•

I&O Research cliënttevredenheidsonderzoek Wmo (2022);

•

Interventieteam Verzuim - newsupdates;

•

Jaarplan 2023 Wijkteams;

•

Nota: Het vernieuwen van de toegang tot zorg en ondersteuning 2021;

•

Notitie: Samen verder bouwen en waarmaken

•

Opdracht Wijkwelzijn 2024 – 2032;

•

Plan van aanpak wachttijden Wijkteams;

•

Programma Stevige Lokale Teams en Toegang;

•

Rekenkameronderzoek Wijkteams 2019;

•

SMD Jaarrekening 2022;

•

Verbeteragenda Wijkteams brief Raad;

•

Wijktimes;

•

WT Rapportage Centrum 4e kwartaal 2022;

•

WTMO Evaluatie ACE;

•

WTMO Opdrachtbeschrijving Workload.

Externe documenten •

Kennispunt Twente: Arbeidsmarktmonitor Twente (2023);

•

Gezond en Actief Leven Akkoord;

•

Hervormingsagenda Jeugd;

•

Integraal Zorgakkoord;

•

IWW: Organisatievormen en positionering van (wijk)teams (2017);

•

IWW: Waarborgen en ontwikkelen van kennis binnen wijkteams (2021);

•

KPMG: Basisfuncties voor lokale teams in kaart (2019);

•

NJI: Handreiking burgerinitiatieven en wijkteams (2021);

•

Movisie: Wat werkt bij cliëntparticipatie (2018);

•

Movisie: Ruimte voor ontwikkeling in wijkteams (2018);

•

Movisie: Monitoring in het sociaal domein, bekeken vanuit de praktijk (2020);

•

Movisie: De rol van sociaal werk in de digitaliserende samenleving (2021);

•

Movisie: Wat belemmert en helpt wijkteams (2021);

•

Movisie: Tien aandachtspunten voor functioneren sociale wijkteams (2021);

46

•

Movisie: Administratie- en regeldruk in het sociaal werk (2022);

•

Movisie: De stand van administratie- en reguldruk in het sociaal werk (2023);

•

Twentse Monitor Sociaal Domein;

•

Regiobeeld.nl;

•

Zwaan onderzoek & advies: Toegevoegde waarde en effectiviteit van wijkteams (2022);

•

Platform 31: De vormgeving van (sociale) wijkteams (2014);

•

Platform 31: Organisatievormen in het wijkgericht werken (2021);

•

Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming;

•

VNG: Gemeentelijke toegang sociaal domein (2022);

•

VNG: Handreiking ‘Lokale ketenaanpak digitale inclusie.

47

B. Lijst met geïnterviewden We hebben verschillende interviews afgenomen met partijen die een rol spelen binnen het sociaal domein van de gemeente Enschede, om zo een beeld te krijgen van de praktijk. Deze interviews zijn bedoeld om inzicht te krijgen in het functioneren van de wijkteams, de samenwerking tussen de wijkteams en samenwerkingspartners, en mogelijke kansen en uitdagingen die geadresseerd moeten worden in de ontwikkelagenda.

We hebben gesproken met de volgende partijen: a.

Vijf interviews met wijkteammanagers;

b.

Directeur-bestuurder SMD;

c.

Clustermanager Jeugd en Maatschappelijke ondersteuning;

d.

Zeven interviews met de betrokkenen vanuit de gemeentelijke afdelingen:

e.

•

Back-office;

•

Control;

•

Front-office;

•

Jeugd;

•

W&I;

•

Wmo;

Circa twaalf (groeps)gesprekken met samenwerkingspartners van de wijkteams om zicht te krijgen op (huidige en gewenste) afbakening tussen wijkteams en deze organisaties: •

Alifa;

•

Domijn;

•

GGD Twente;

•

Humanitas;

•

Incluzio;

•

Ixta Noa;

•

JP van den Bent;

•

Livio;

•

Mediant;

•

Raad voor de Kinderbescherming;

•

Stadsbank;

•

SHT Thoon;

•

Veilig Thuis;

•

WijkWijzers.

48

C. Lijst met deelnemers aan werksessies Samen met professionals, die een rol (kunnen) hebben bij de concrete uitwerking van iedere ontwikkelopgave, hebben we de ontwikkelopgaves verder uitgewerkt tijdens werksessies. Hieronder geven we weer welke functies aanwezig waren bij de verschillende werksessies.

Werksessie Ontwikkelopgave 1: verduidelijk de onderlinge verhoudingen

Datum:

`

4-12-2023

Tijdstip:

10:00

Locatie:

Stadskantoor

Aanwezigen: •

Wijkregisseur (2x);

•

Front-office;

•

Programmamanager Stevige Lokale Teams;

•

Wijkteammanager;

•

Kwaliteitsadviseur (2x);

•

Beleidsmedewerker (2x).

Werksessie Ontwikkelopgave 2: verrijk de professionaliteit van wijkteammedewerkers

Datum:

`

4-12-2023

Tijdstip:

14:00

Locatie:

Stadhuis

Aanwezigen: •

Kwaliteitsadviseur (3x);

•

Bedrijfsbureau;

•

HR-adviseur;

•

Beleidsmedewerker;

•

Programmamanager Stevige Lokale Teams.

Werksessie Ontwikkelopgave 3: verbeter de ondersteunende systemen en tools

Datum:

`

8-12-2023

Tijdstip:

14:00

Locatie:

Stadhuis

Aanwezigen: •

Adviseur Control;

•

Kwaliteitsadviseur (2x);

•

Bedrijfsbureau;

•

Beleidsmedewerker.

49

Ontwikkelopgave 4: verduurzaam de ondersteuning aan inwoners

Datum:

8-12-2023

Tijdstip:

10:00 tot 12:30

Locatie:

Stadskantoor

Aanwezigen: •

Kwaliteitsadviseur (5x);

•

Wijkregisseur;

•

Beleidsmedewerker;

•

Programmamanager Stevige Lokale Teams.

50