Bijlage bij 20.006004 - Jaarverslag 2019 Bank Nederlandse Gemeenten (BNG) (RIS.9978)
Tekst van het document
Zonne- en windparken In 2019 hebben wij diverse projectfinancieringen verstrekt voor zonneparken en windparken. Met de komst van de zonne- en windparken wordt een belangrijke bijdrage geleverd aan de energietransitie in Nederland en de reductie van CO2-uitstoot. Bij de ontwikkeling van de zonne- en windparken wordt aandacht besteed aan de inpasbaarheid in de omgeving
Het bijdragen aan de energietransitie is één van onze belangrijkste duurzaamheidsinspanningen.
ONZE BIJDRAGE IN 2019 EN
ENERGIE EN INFRASTRUCTUUR
VOORUITZICHTEN
en biodiversiteit op het park. In onze financieringen zullen we steeds een goede afweging moeten maken tussen alle soorten impact die kunnen ontstaan, voortkomend uit een project.
Aardwarmte In 2019 hebben wij onder meer de uitbreiding van warmtenetten gefinancierd, waarmee bijvoorbeeld kassen voor de productie van groenten, fruit en planten duurzaam kunnen worden verwarmd. De ontwikkeling van duurzame lokale warmtebronnen zoals geothermie, is van groot belang voor de verduurzaming van de warmtevoorziening. Naar verwachting zal het gebruik van deze bronnen de komende jaren enorm toenemen. Om deze ontwikkeling te stimuleren, betalen wij daarom mee aan een leerstoel Geothermie aan de TU Delft.
Biomassacentrales Wij hebben ook enkele biomassacentrales gefinancierd in 2019. De installaties leveren warmte en elektriciteit op basis van verbranding van organische materialen. Biomassa vervangt daarmee het gebruik van fossiele brandstoffen, zoals aardgas, als energiebron. Biomassa is momenteel de belangrijkste bron van hernieuwbare energie in Nederland. De bouw van nog meer biomassacentrales in de toekomst is gepland, maar inmiddels is er discussie ontstaan over hoe duurzaam biomassa nu eigenlijk is. Voornaamste vraag hierbij is of er in de toekomst voldoende biomassa op duurzame wijze kan worden geproduceerd zonder ongewenste effecten op klimaat, biodiversiteit of voedselvoorziening. Zolang er geen breed gedragen duurzaamheidscriteria zijn voor biomassa waarmee zekerheid ontstaat over de duurzaamheid van biomassa als grondstof en waarmee negatieve effecten worden voorkomen, vinden wij het van belang dat de door ons gefinancierde centrales betrouwbare leveranciers hebben, zoals gemeenten en Staatsbosbeheer.
43
ONZE BIJDRAGE IN 2019 EN
BNG DUURZAAMHEIDSFONDS
44
VOORUITZICHTEN
2.7
BNG Duurzaamheidsfonds
Het BNG Duurzaamheidsfonds financiert sinds 2018 zakelijke projecten die een bijdrage leveren aan de duurzaamheidsdoelen van gemeenten of provincies en verstrekt kredieten met een omvang van EUR 100.000 tot EUR 2.500.000. Het fonds faciliteert verduurzaming op zowel milieugebied, zoals duurzame energieopwekking en energiebesparende maatregelen, als op het gebied van zorg, wonen en onderwijs. Het fonds levert hiermee een bijdrage aan een toekomstbestendige, energieneutralere samenleving. Met het fonds komen wij tegemoet aan de groeiende vraag naar eenvoudige financiering voor duurzame projecten. Het BNG Duurzaamheidsfonds is een initiatief van BNG Bank waarvoor wij initieel een bedrag van EUR 10 miljoen voor het fonds beschikbaar hebben gesteld, aanvullend op onze reguliere kredietverlening. Het fonds wordt ondersteund door de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG). Het Stimuleringsfonds Volkshuisvesting Nederlandse gemeenten (SVn) is fondsmanager. In 2019 heeft het BNG Duurzaamheidsfonds onder meer een financiering verstrekt voor de verduurzaming van drie basisscholen van de Westlandse onderwijsorganisatie WSKO door de installatie van een zonnesysteem en dynamische LED-verlichting.
Met deze energiebesparende maatregelen verwacht de onderwijsorganisatie straks per schoolgebouw jaarlijks vijftienduizend euro aan energiekosten te besparen, het goede voorbeeld te geven in de regio en bij te dragen aan de ontwikkeling van leerlingen tot verantwoorde burgers. Een andere financiering van het BNG Duurzaamheidsfonds is verleend aan iwell. Het bedrijf gebruikt de financiering voor het aanbieden van een lease-oplossing aan woningcorporaties en VvE’s van hun batterijsysteem. Hiermee wordt groene stroom opgeslagen en teruggeleverd wanneer nodig. iwell won in 2018 de Global Goals Social Impact Challenge van VNG en BNG Bank. De prijs bestond uit begeleiding van BNG Bank om het plan financierbaar en uitvoerbaar te maken. Dat is nu gelukt. Vanaf januari 2020 kunnen sportverenigingen een sportlening aanvragen bij het BNG Duurzaamheidsfonds voor de verduurzaming van hun accommodatie. Met een garantie van de Stichting Waarborgfonds voor de Sport is het mogelijk om deze leningen aan te bieden tegen een zeer aantrekkelijk rentetarief.
Het BNG Duurzaamheidsfonds financiert zakelijke projecten die een bijdrage leveren aan duurzaamheidsdoelen van gemeenten of provincies.
ONZE BIJDRAGE IN 2019 EN
IMPACT KREDIETPORTEFEUILLE
45
VOORUITZICHTEN
2.8
Impact kredietportefeuille
Als onderdeel van de financiële sector hebben wij ons gecommitteerd aan het Klimaatakkoord om daarmee een bijdrage te leveren aan de ambities van de regering om de uitstoot van broeikasgassen te verminderen. Eén van de onderdelen van dit commitment is het per 2020 meetbaar maken van de impact van de kredietverlening en de beleggingen op de klimaatverandering. Hiervoor hebben wij ons aangesloten bij het PCAF, het Partnership Carbon Accounting Financials. In de methodiek wordt op basis van een reeks overkoepelende waarderingsregels de directe en indirecte uitstoot van de klant aan de bank toegeschreven. De PCAF-methodiek wordt door het overgrote deel van de Nederlandse banken en een toenemend aantal buitenlandse banken gebruikt. Eind 2019 zijn de resultaten van de eerste impactmeting van onze kredietportefeuille bekend geworden. De berekening is uitgevoerd door Telos Instituut van de Universiteit van Tilburg. De benaderde impact van onze kredietportefeuille op uitstoot van broeikasgassen per sector is weergegeven in onderstaande tabel. Portefeuille BNG Bank per 31-12-18 (miljoenen EUR)
Aan kredietverlening BNG Bank toegeschreven emissies (kTon)
Publieke sector
29.748
2.460
88,8
3,0
93,1
Woningcorporaties
40.281
2.381
61,1
2,5
96,8
Zorginstellingen
6.997
305
55,3
2,5
78,9
951
33
49,6
1,75
69,4
5.080
504
203,6
4,0
50,4
83.057
5.684
75,4
Sector
Onderwijs Overige organisaties
Emissies in Datakwaliteit Ton/miljoen (1 = nauwkeurig, EUR
5 = globaal)
% portefeuille betrokken in berekening
en Infrastructuur
Totaal
De impact is berekend aan de hand van het aandeel van de uitstaande bedragen in de diverse sectoren per ultimo 2018 in de totale schuldpositie van de sector. Voor de emissiegegevens van de diverse sectoren moet nog vaak met sectorgemiddelden of beredeneerde schattingen worden gerekend. Daarvoor is gebruik gemaakt van openbare bronnen. De daadwerkelijke emissie is niet door ons is gemeten. Een beschrijving van de methodiek en de gebruikte openbare bronnen is opgenomen in de paragraaf Uitgangspunten verslaglegging. In PCAF verband wordt gewerkt aan verbetering van de datakwaliteit van de macrogegevens. Wij beschouwen de meting als nul-meting. De
90,7
ONZE BIJDRAGE IN 2019 EN
IMPACT KREDIETPORTEFEUILLE
VOORUITZICHTEN
uitkomsten vormen een leidraad voor het formuleren van doelstellingen in lijn met het commitment van de financiële sector aan het klimaatakkoord.
46
ONZE BIJDRAGE IN 2019 EN
FUNDING
VOORUITZICHTEN
2.9
Funding
Funding is een belangrijke activiteit voor onze bank om uiteindelijk tegen zo laag mogelijke tarieven financiering aan onze klanten te kunnen aanbieden. Vanwege onze hoge externe kredietratings hebben wij een sterke positie op de internationale geld- en kapitaalmarkten.
47
ONZE BIJDRAGE IN 2019 EN
FUNDING
48
VOORUITZICHTEN
Zo kunnen wij tegen aantrekkelijke tarieven op korte en lange termijn kapitaal in verschillende valuta aantrekken. Verreweg het grootste deel betrekken wij via openbare emissies (uitgifte van obligaties) op internationale geld- en kapitaalmarkten. Een beperkt deel wordt verworven via zogenaamde private placements. Op onze Engelstalige website staat hierover meer informatie. Wij hebben in 2019 EUR 17,8 miljard (2018: EUR 18,4 miljard) aan langlopende financiering aangetrokken, onder andere door uitgifte van zes benchmarkleningen in euro's en Amerikaanse dollars, in omvang variërend van 500 miljoen tot 3,0 miljard. In lijn met de vraag naar langlopende leningen is de gemiddelde looptijd van de aangetrokken funding toegenomen. Een verdeling in valuta en geografische spreiding is in bovenstaande afbeelding weergegeven.
Duurzame obligaties Een bijzondere categorie openbare emissies die wij uitgeven zijn duurzame obligaties. Deze worden gebruikt voor de financiering van gemeenten en woningcorporaties die binnen hun categorie het hoogst scoren op het gebied van duurzaamheid. Daarnaast geven wij ‘green bonds’ uit die rechtstreeks gekoppeld zijn aan duurzaamheidsprojecten. In 2019 hebben wij de eerste ‘Renewable Energy Bond’ uitgegeven door middel van een private placement. De obligatie is gekoppeld aan een door ons gefinancierd windmolenproject. Verder hebben wij in 2019 twee 'Sustainability Bonds for Dutch Municipalities' uitgegeven en een 'Sustainability Bond for Social Housing Associations'.
'Sustainable Bond of the year' award Na de award die wij hebben gekregen voor ‘Most Impressive Social or Sustainability Bond issuer’ in 2018 door Global Capital, hebben wij in 2019 de award voor de’ Sustainability Bond of the year’ van Environmental Finance gewonnen voor de in november 2018 uitgegeven zevenjarige duurzaamheidsobligatie met een omvang EUR 750 miljoen. De opbrengst wordt toegewezen aan Nederlandse gemeenten die worden beschouwd als 'best-in-class' op het gebied van duurzaamheid. De selectie daarvan is gebaseerd op een methodologie die is ontwikkeld door het Telos instituut van Universiteit van Tilburg en beoordeeld door het ratingbureau Sustainalytics.
Duurzame obligaties worden gebruikt voor de financiering van gemeenten en woningcorporaties die het hoogst scoren op duurzaamheid.
ONZE BIJDRAGE IN 2019 EN
VOORUITZICHTEN 2020
VOORUITZICHTEN
2.10 Vooruitzichten 2020
Financiële vooruitzichten Wij verwachten dat de omvang van nieuw verstrekte langlopende leningen in 2020 op ongeveer EUR 10 miljard zal uitkomen. De verkoop van de Eneco-aandelen door decentrale overheden heeft naar verwachting een negatief effect op de vraag. Het investeringsniveau van woningcorporaties neemt de komende jaren naar verwachting toe als gevolg van de grote vraag naar nieuwe woningen. In de zorgsector verwachten wij de komende jaren een relatief stabiele kredietbehoefte, die lager ligt dan in 2019. Wij streven naar een aandeel in solvabiliteitsvrije langlopende kredietverlening aan decentrale overheden, woningcorporaties en zorginstellingen van minimaal 55%. Ook de doelstelling dat ten minste 90% van de langlopende leningen op de balans zich moet kwalificeren als promotional loan blijft gehandhaafd. Deze ratio beperkt de ruimte van de bank om solvabiliteitsplichtige kredietverlening aan te bieden. Het fundingbeleid blijft in 2020 onveranderd gericht op permanente toegang tot de gelden kapitaalmarkt voor de gewenste looptijden en volumes tegen zo laag mogelijke kosten. Wij hebben de intentie om ten minste twee benchmarkleningen (in EUR en USD) en twee SRI-bonds in 2020 uit te geven. In mei 2019 zijn de aanpassingen van de Europese regelgeving inzake kapitaalvereisten gepubliceerd. De meeste aanpassingen zijn van toepassing met ingang van 28 juni 2021.
De belangrijkste wijziging voor BNG Bank betreft artikel 429 waardoor de bank promotional loans niet hoeft mee te tellen in de noemer van de leverage ratio. Als gevolg hiervan zal de leverage ratio van de bank vanaf medio 2021 substantieel verbeteren. Omdat de European Banking Authority nog niet alle specifieke bepalingen van de regelgeving heeft vastgesteld, kunnen we nog geen volledig inzicht geven in de effecten van de nieuwe regelgeving. Eind 2019 werd er meer duidelijk over de gevolgen voor de bank van de zogeheten minimumkapitaalregel. Vanaf 2020 is een deel van de rentelasten op fundingtransacties van banken en verzekeraars niet aftrekbaar, indien de leverage ratio (LR) van de bank per einde van het voorgaande jaar lager is dan 8%. Dit deel wordt bepaald op basis van de formule (8%-LR)/(100%-LR). Omdat wij de leverage ratio vanaf medio 2021 exclusief de Wij verwachten EUR 10 miljard promotional loans mogen presenteren, zal het effect op aan nieuwe langlopende leningen de belastinglast aanzienlijk afnemen. Op basis van de huidige verwachtingen komt de extra belastinglast in te verstrekken in 2020.
49
ONZE BIJDRAGE IN 2019 EN
VOORUITZICHTEN 2020
VOORUITZICHTEN
2020 uit op ongeveer EUR 27 miljoen. De extra last in 2021 zal naar verwachting lager zijn vanwege de aangekondigde daling van het tarief vennootschapsbelasting in dat jaar naar 21,7%. De gevolgen van de Europese regelgeving voor benchmark rentetarieven (BMR), en soortgelijke initiatieven in andere westerse landen nemen concrete vormen aan. De doelstelling van deze regelgeving is dat de belangrijkste rentetarieven op de financiële markten gebaseerd zijn op afgesloten transacties die representatief zijn voor de relevante markt. De ECB benchmark working group heeft €STR (Euro Short Term Rate) als het alternatief geïntroduceerd voor EONIA. Dit rentetarief is vooralsnog de marktstandaard voor de renteverrekening van cash collateral, dat als onderpand dient voor derivatentransacties, en daarmee de waarde bepaalt van derivaten. €STR is per 2 oktober 2019 geïmplementeerd en gaat EONIA op termijn vervangen. Op 22 juni 2020 zullen de central clearing partijen LCH en Eurex voor de waardebepaling van derivaten overstappen op €STR. Dit betekent dat de relevante derivaten voor de bank per saldo minder waard worden en dat de bank hiervoor een eenmalige vergoeding zal ontvangen. Wij streven ernaar om de effecten voor de balans en de winst-en-verliesrekening zo veel mogelijk te beperken. Het geconsolideerde budget voor operationele bedrijfslasten 2020 komt uit op EUR 92 miljoen.
De verwachte kostenstijging ten opzichte van 2019 wordt vooral veroorzaakt door geplande, omvangrijke projectmatige werkzaamheden in 2020. Het personeelsbestand van de bank stijgt naar verwachting met bijna 10%. Naast investeringen in medewerkers en systemen om aan wet- en regelgeving te kunnen blijven voldoen, zetten we in op verregaande digitalisering zoals uitbreiding van de klantportal en automatisering van het kredietproces. Daarnaast houden wij rekening met een verdere toename van de door de ECB en DNB in rekening te brengen toezichtkosten. De bijdrage aan de wettelijke bankenbelasting in 2020 bedraagt naar verwachting EUR 34 miljoen. Daarnaast houden wij rekening met een bijdrage aan het Europese resolutiefonds van EUR 8 miljoen. Wij streven in 2020 naar een rendement op het eigen vermogen van ten minste 3,3%. De lage langlopende rentetarieven blijven een drukkend effect hebben op de ontwikkeling van het renteresultaat dat naar verwachting zal uitkomen binnen een bandbreedte van EUR 400 tot EUR 440 miljoen. Het coronavirus heeft vergaande maatschappelijke gevolgen, ook voor onze klanten. Wat dit voor de bank betekent is nu nog niet in te schatten. Een betrouwbare uitspraak over het resultaat financiële transacties is niet te geven. Daarom vinden wij het niet verantwoord een uitspraak te doen over de verwachte nettowinst 2020.
Financiële doelstellingen 2020 Het rendement van het eigen vermogen ligt boven de rendementsnorm van het ministerie van Financiën: >3,3%. Externe ratings van Moody’s, S&P en Fitch zijn gelijk aan de ratings van de Staat der Nederlanden. Leverage ratio ≥3,4%. Common Equity Tier 1-ratio ≥22%. Tier 1-ratio ≥24%. Kosten binnen geconsolideerd budget EUR 92 miljoen. Groei kredietportefeuille t.o.v. eind 2019. Aandeel promotional loan in portefeuille ≥90%.
50
ONZE BIJDRAGE IN 2019 EN
VOORUITZICHTEN 2020
51
VOORUITZICHTEN
Maatschappelijke vooruitzichten Voortvloeiend uit de ondertekening van het Klimaatakkoord dat wij samen met vrijwel de hele Nederlandse financiële sector hebben ondertekend, rapporteren wij over de CO2impact van onze kredietverlening. Wij zullen keuzes gaan maken in nieuwe initiatieven die we ontwikkelen en de leningen die we verstrekken. Hoe en waarmee we sturen, zal centraal staan in 2020. Uiterlijk in 2022 presenteren we een actieplan voor reductie van deze CO2impact.
ISS-oekom duurzaamheidsrating ISS-oekom, een extern ratingbureau op het gebied van duurzaamheid, heeft de rating van BNG Bank met één stap verhoogd naar C+ ‘Prime’, waarmee wij tot de duurzame koplopers in onze sector behoren. De ratings van ISS-oekom lopen uiteen van D- tot A+, waarbij vooralsnog geen enkele financiële instelling een Arating heeft op het gebied van duurzaamheid. Sterke punten van BNG Bank zijn volgens ISS-oekom het feit dat BNG Bank leningen verstrekt aan instellingen en projecten met hoge maatschappelijke opbrengsten in Nederland, met goede milieutechnische en sociale standaarden. Daarnaast noemt ISS-oekom de uitgifteprogramma’s voor duurzame obligaties en de goede arbeidsomstandigheden als sterke punten. Punten ter verbetering zijn het expliciet verankeren van duurzaamheidsrichtlijnen in het kredietproces en beleggingsbeleid. Hoewel we verheugd zijn over deze verbetering van onze duurzame rating, blijven we streven naar een nog grotere impact. Om de punten ter verbetering op te pakken, worden de kredietdocumentatie en het Customer Due Diligence (CDD) beleid inzake duurzaamheid en mensenrechten aangepast. Verder zijn wij bezig met de implementatie van een high risk assessment van landen en sectoren en wordt het duurzaamheidsbeleid en het mensenrechtenbeleid aangepast.
In 2019 hebben wij verder invulling gegeven aan 'Mijn BNG Bank', de bundeling van onze online dienstverlening in één omgeving. Klanten hebben hiermee toegang tot hun betalingsverkeer, inzage in hun leningen en een digitale berichtenbox. In 2020 zijn een fors aantal IT-projecten gepland, waaronder verdere uitrol van Mijn BNG Bank en de digitalisering van de financiële transacties, naast bestaande, doorlopende projecten en nieuwe projecten. Speciale aandacht hierbij is er voor de afronding van het meerjarige programma ‘data insight’. Dit richt zich op realisatie van één centrale database, het vastleggen van de data governance en verbetering van de datakwaliteit. Actief loopbaanbeleid, gericht op persoonlijke wendbaarheid en ontwikkeling, zal een belangrijk thema in 2020 zijn. Wij zullen dit ondersteunen met onder meer persoonlijke begeleiding en middelen vanuit het
Het sturen op duurzaamheid in onze kredietverlening staat centraal in 2020.
ONZE BIJDRAGE IN 2019 EN
VOORUITZICHTEN 2020
52
VOORUITZICHTEN
opleidings- en mobiliteitsbudget. We zullen ook waar realiseerbaar, actief en creatief mogelijkheden creëren voor een verandering in functie. In onderstaand overzicht zijn onze maatschappelijke doelstellingen voor 2020 gekoppeld aan de materiële onderwerpen.
Maatschappelijke doelstellingen 2020 Doelstelling
Materieel onderwerp
Marktaandeel kredieten aan of onder garantie van overheden ≥55%.
Betaalbare financiering
Marktaandeel kredieten gemeenten aan of onder garantie van
Betaalbare financiering
overheden ≥60%. CO2-impact kredietportefeuille meetbaar.
Financieren van verduurzaming Stimuleren verantwoorde bedrijfsvoering klanten
Duurzaamheidsrating ISS-Oekom C+.
Financieren van verduurzaming
Nieuwe business-initiatieven van ontwikkeling in productie.
Innovatieve producten en processen
Vergroting ruimte voor nieuwe activiteiten in het solvabiliteitsplichtige
Innovatieve producten en processen
deel van portefeuille. Beschikbaarheid betalingsverkeer ≥99,9%.
Efficiënte organisatie
Klanttevredenheid betalingsverkeer ≥8.
Efficiënte organisatie
Gemiddelde verblijfstijd in dezelfde functie daalt.
Medewerkers met toekomstgerichte vaardigheden
Benutting opleidingsbudget verbeterd naar ≥75%.
Medewerkers met toekomstgerichte vaardigheden
Gemiddelde leeftijd personeelsbestand <47 jaar.
Aantrekkelijke werkgever
Percentage man: minimaal 40%, percentage vrouw:
Aantrekkelijke werkgever
minimaal 40%. Medewerkers met afstand tot arbeidsmarkt ≥2,2%.
Aantrekkelijke werkgever
Uitkomst cultuurscan 2020 verbeterd t.o.v 2019.
Aantrekkelijke werkgever
Reductie CO2-footprint BNG Bank t.o.v. 2019 ≥10%.
Duurzame bedrijfsvoering
Energielast kantoorgebouw ≤130 kWh/m2.
Duurzame bedrijfsvoering
GOVERNANCE EN INTERNE
53
BEDRIJFSVOERING
Governance en interne bedrijfsvoering 3.1
Structuur
54
3.2
Organisatie en bestuur
56
3.3
Medewerkers
59
3.4
Beloningsbeleid
64
3.5
Compliance
65
3.6
Risicobeheer
68
3.7
Duurzame bedrijfsvoering
76
3.8
Bestuursverklaring
77
GOVERNANCE EN INTERNE
STRUCTUUR
BEDRIJFSVOERING
3.1
Structuur
BNG Bank is een naamloze structuurvennootschap, in 1914 opgericht als Gemeentelijke Credietbank N.V. op initiatief van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. Na enkele eerdere naamswijzigingen is in 2018 de formele naam van Bank Nederlandse Gemeenten N.V. gewijzigd in BNG Bank N.V. Al onze diensten leveren wij onder deze naam. Aandeelhouders van de bank zijn uitsluitend overheden. De helft van de aandelen is in handen van gemeenten, provincies en een hoogheemraadschap. De Nederlandse Staat is houder van de andere helft van de aandelen. Wij ontvangen geen financiële steun of voordelen van de overheid. Naar balanstotaal zijn wij de vierde grootste bank van Nederland en een nationale systeemrelevante bank onder direct toezicht van ECB. Wij hebben één vestiging in Den Haag. In 2019 zijn er geen aanzienlijke wijzigingen in de omvang, structuur, het eigendom of in de keten geweest.
Dochtermaatschappijen en deelnemingen BNG Bank heeft twee 100% dochtermaatschappijen die allebei worden afgebouwd. BNG Gebiedsontwikkeling B.V. is gespecialiseerd in risicodragende participatie in grondexploitatie, procesinrichting en procesbegeleiding voor gemeenten en andere (semi)publieke organisaties. De Raad van Commissarissen van BNG Gebiedsontwikkeling en de Raad van Bestuur van BNG Bank hebben in maart 2018 besloten geen nieuwe activiteiten en projecten meer aan te gaan binnen BNG Gebiedsontwikkeling en de projecten binnen de bestaande portefeuille de komende jaren af te ronden. Het Hypotheekfonds voor Overheidspersoneel B.V. verstrekte hypotheken aan werknemers in overheidsdienst. Besloten is dit product niet langer aan te bieden en vanaf 2013 geen nieuwe klanten meer te accepteren. Het Hypotheekfonds voor Overheidspersoneel heeft geen medewerkers. Beide dochterondernemingen worden wel meegenomen in de geconsolideerde jaarrekening, maar maken geen onderdeel uit van de beschrijvingen in dit jaarverslag. BNG Bank heeft twee deelnemingen van betekenis. De eerste deelneming betreft Dataland B.V., een gemeentelijk non-profit initiatief met activiteiten die leiden tot het breed toegankelijk maken van alle mogelijke gegevens betreffende registergoederen uit het informatiedomein van gemeenten en/of andere publieke lichamen.
De tweede deelneming betreft Data B Mailservice Holding B.V. Dit bedrijf verzorgt print- en mailservices en diensten Naar balanstotaal zijn wij met betrekking tot betalingsverkeer, direct marketing en de vierde grootste bank berichtenverkeer onder andere aan overheidsinstellingen. van Nederland.
54
GOVERNANCE EN INTERNE
STRUCTUUR
BEDRIJFSVOERING
Wij zijn lid van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB), de European Association of Public Banks (EAPB) en de International Capital Market Association (ICMA). In 2019 is geen sprake geweest van acquisities of desinvesteringen.
Bestuursstructuur BNG Bank kent een dualistische (two-tier) bestuursstructuur bestaande uit een Raad van Commissarissen (RvC) en een Raad van Bestuur (RvB). De RvC heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van de RvB en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de daaraan verbonden onderneming. De leden van de RvC worden benoemd en ontslagen door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. De RvC kent vier commissies, te weten het Audit Committee, het Risk Committee, het HR Committee en de Remuneratiecommissie. De commissies bereiden de besluitvorming van de RvC voor. In het ‘Verslag van de RvC’ worden de verantwoordelijkheden en de activiteiten van de commissies nader beschreven. Het dagelijks bestuur van de bank is opgedragen aan de RvB. De RvB bestaat uit drie leden, waaronder een voorzitter. De voorzitter en de leden van de RvB worden benoemd en ontslagen door de RvC. Leden van de RvB worden benoemd voor een periode van vier jaar, waarna een lid door de RvC kan worden herbenoemd voor telkens een periode van maximaal vier jaar. De beoordeling van de RvB geschiedt jaarlijks door de RvC. De RvB heeft een taakverdeling opgesteld waarbij individuele leden worden belast met specifieke onderdelen van de bestuurstaken van de RvB. De RvB vergadert wekelijks.
55
GOVERNANCE EN INTERNE
ORGANISATIE EN BESTUUR
BEDRIJFSVOERING
3.2
Organisatie en bestuur
Samenstelling Raad van Bestuur
Gita Salden, voorzitter is verantwoordelijk voor public finance/kredietverlening, marketing en communicatie, ontwikkeling van het organisatie- en personeelsbeleid, de interne auditdienst, strategie en het secretariaat RvB en economisch onderzoek. Daarnaast is zij verantwoordelijk voor de algemene coördinatie en relaties met stakeholders. Zij is voorzitter van de RvB en van het Directieoverleg. In relatie met haar functie bij BNG Bank is zij bestuurslid van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB).
Olivier Labe, CFO is verantwoordelijk voor financiële verslaggeving, financiële markten en treasury, asset & liability management, capital management, investor relations, juridische en fiscale zaken en duurzaamheid. Hij is voorzitter van de Commissie Kapitaalbeleid en Financiële regelgeving, het Investment Committee en de Commissie Duurzaamheid. In relatie met zijn functie bij BNG Bank is hij voorzitter van de RvC van dochtermaatschappij Hypotheekfonds voor Overheidspersoneel B.V. en lid van de Raad van Toezicht van Stichting BNG Duurzaamheidsfonds. Hij is tevens lid van de Raad van Toezicht van ASR Vermogensbeheer N.V. en lid van de Raad van Advies van de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit van Amsterdam.
John Reichardt, CRO is verantwoordelijk voor compliance, risicobeheer, extern toezicht (ECB, DNB en AFM), processing en data- en informatiemanagement. Daarnaast is hij voorzitter van de Kredietcommissie en de Commissie Financiële Tegenpartijen. In relatie tot zijn functie bij BNG Bank is hij voorzitter van de RvC van BNG Gebiedsontwikkeling B.V., lid van de Raad van Commissarissen van Hypotheekfonds voor Overheidspersoneel B.V., voorzitter van de RvC van Data B. Mailservice Holding B.V. en lid van de Commissie Toezichtzaken van de NVB. Hij is tevens lid van de Raad van Toezicht van RDW.
56
GOVERNANCE EN INTERNE
ORGANISATIE EN BESTUUR
57
BEDRIJFSVOERING
Vlnr. Gita Salden, John Reichardt en Olivier Labe. Naam
Geslacht
Geboortejaar
Nationaliteit
Datum eerste benoeming
Datum laatste herbenoeming
Gita Salden
V
1968
NL
01-01-2018
--
Olivier Labe
M
1969
F/NL
01-05-2015
01-05-2019
John Reichardt
M
1958
NL
15-10-2008
15-10-2016
Directieoverleg In het Directieoverleg zijn behalve de leden van de RvB negen senior managers vertegenwoordigd. De RvB is formeel beslissingsbevoegd, de overige deelnemers hebben een adviserende stem. Het Directieoverleg richt zich op de op- en vaststelling van het organisatiebeleid, binnen de kaders van de strategie en de strategische doelstelling van de vennootschap, de op- en vaststelling en de monitoring van het commerciële beleid, binnen de beperkingen die kapitaalallocatie in het kader van de solvabiliteitslimieten stelt, alsmede de aansturing van de algemene gang van zaken en van projecten. De naam van de afdeling 'Personeelszaken' is in 2019 gewijzigd naar 'HR' en per 1 oktober 2019 neemt het nieuw benoemde hoofd Strategie deel aan het Directieoverleg. Onderstaand organogram geeft inzicht in de wijze waarop de organisatie is ingericht en geeft aan wie deelneemt aan het Directieoverleg. Naast het Directieoverleg zijn er nog RvB-commissies die de RvB adviseren en ondersteunen. Een beschrijving van de taken en deelnemers van deze commissies is gepubliceerd op onze website.
GOVERNANCE EN INTERNE
ORGANISATIE EN BESTUUR
BEDRIJFSVOERING
Managementcyclus De RvB is verantwoordelijk voor de strategie, bedrijfsdoelstellingen, inhoud en uitvoering van het beleid. De directeuren en afdelingshoofden die rechtstreeks aan de RvB rapporteren zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen conform de beleidskaders en voor het meten van de prestaties. Monitoring van de beleidsuitvoering en het realiseren van de doelstellingen vindt op maandelijkse of kwartaalbasis plaats binnen de RvB op basis van rapportages die zijn opgesteld door de directeuren, afdelingshoofden en controlefuncties. Op basis van de voortgang ten opzichte van de doelen vindt eventuele bijsturing plaats. De prestaties ten opzichte van de gestelde doelen worden jaarlijks extern gerapporteerd in het jaarverslag. Ter voorbereiding op de jaarlijkse managementcyclus vindt binnen de RvB en het senior management een evaluatie plaats van het beleid en de gestelde doelen. De lessen hieruit worden verwerkt in de volgende managementcyclus en gerapporteerd aan de RvC. Nieuw beleid en procedures worden getoetst op samenhang met bestaand beleid en procedures en geïmplementeerd via werkoverleggen en publicatie op intranet. Zowel het beleid en procedures als ondersteunende systemen van BNG Bank en dochtermaatschappijen, zijn onderwerp van interne controles.
58
GOVERNANCE EN INTERNE
MEDEWERKERS
59
BEDRIJFSVOERING
3.3
Medewerkers
Cultuur In 2018 zijn we gestart met een cultuurprogramma. De cultuur waar wij voor staan is: – We werken betrouwbaar, deskundig en gezamenlijk aan de missie van BNG Bank. – We spelen in op ontwikkelingen in de markt en bij klanten. – We hebben respect voor elkaars werk. – We zijn resultaatgericht en slagvaardig, we richten ons op het realiseren van meetbare resultaten conform tijdpad en afspraken. – We zijn aanspreekbaar op onze verantwoordelijkheden, gedrag en resultaten en we blijven onszelf ontwikkelen. Op vier terreinen (innovatie, resultaatgerichtheid, samenwerking en aanspreken) hebben themagroepen diverse verbeteracties geformuleerd en initiatieven ontplooid, zoals de 'Week-up' waarin een lid van de Raad van Bestuur ingaat op de belangrijkste gebeurtenissen in die week. Verder zijn onder meer het 'visit your colleague' programma, lunches met feedback van nieuwe medewerkers en een ideeënbus voor innovaties geïniteerd. De resultaten van de tweede cultuurscan, in oktober 2019 gehouden, laten zien dat we op sommige thema’s al goede vooruitgang hebben geboekt. We gaan dan ook door met de themagroep Innovatie en de Innovatiecommissie die hieruit is ontstaan en op de andere drie thema's zullen we verdieping zoeken in 2020.
Medewerkersonderzoek In het tweede kwartaal van 2019 is er een medewerkersonderzoek gehouden. 83,7% van de medewerkers heeft deel genomen aan dit onderzoek. Medewerkers zijn trots op de maatschappelijke betrokkenheid en stabiliteit van de bank, evenals op de professionaliteit waarmee de bank opereert. De werkdruk en sociale veiligheid worden als goed ervaren en medewerkers hebben plezier in hun werk. Ook zijn medewerkers tevreden over de mogelijkheid om nieuwe kennis op te doen en de waardering die er is voor medewerkers. Tegelijkertijd wordt als verbeterpunt gezien de loopbaanmogelijkheden binnen de bank. Bovendien blijkt het ‘waarom’ in de keuzes die de bank maakt niet altijd duidelijk te zijn en blijken er grote verschillen te bestaan in leiderschapsstijl. Op basis van het onderzoek is binnen alle teams gesproken over de resultaten van het onderzoek en zijn op teamniveau Medewerkers zijn trots op de verbeterplannen geformuleerd.
maatschappelijke betrokkenheid en stabiliteit van de bank.
GOVERNANCE EN INTERNE
MEDEWERKERS
60
BEDRIJFSVOERING
Actief loopbaanbeleid Zoals ook uit het medewerkersonderzoek is gebleken, worden loopbaanontwikkelingsmogelijkheden en mobiliteit als verbeterpunt gezien. Bovendien willen wij de bank toekomstgericht en wendbaar maken en houden. Daarom hebben wij binnen de HR strategie actief loopbaanbeleid als een van onze speerpunten benoemd. Doel van het loopbaanbeleid is het versterken van persoonlijke wendbaarheid en van de wendbaarheid van de organisatie om daarmee onze medewerkers en onze organisatie toekomstbestendig te laten zijn. Alle medewerkers worden periodiek, minimaal jaarlijks, beoordeeld op prestaties en loopbaanontwikkeling. Wij streven er naar dat medewerkers minimaal 3 jaar en maximaal 7 jaar in dezelfde functie verblijven. Wendbaarheid van medewerkers wordt vergroot door het volgen van opleidingen, stages en actief te sturen op een overstap naar een ander terrein, een andere afdeling of team of binnen het team te wisselen van werkzaamheden. Wij ondersteunen dit met instrumenten zoals externe coaches, ontwikkelscans, (interne) stages, opleidingen en cursussen. In 2019 zijn 16 medewerkers van functie gewisseld, een stijging van 60% en hebben 8 medewerkers van de mogelijkheid gebruik gemaakt om een interne of externe stage te vervullen. Voor (aankomend) leidinggevenden zijn we in 2019 een management development programma gestart.
Door te investeren in (aankomend) leidinggevenden verzekeren wij ons van managementpotentieel voor de toekomst.
Opleiding Ter bevordering van blijvende inzetbaarheid, vinden wij het belangrijk te investeren in medewerkers. Voor alle medewerkers staan ruime opleidings- en mobiliteitsbudgetten ter beschikking waarop iedereen een beroep kan doen en worden coaching en vitaliteitsverlof ingezet om te werken aan je eigen inzetbaarheid en vitaliteit. Medewerkers die met pensioen gaan kunnen de training Pensioen in Zicht volgen. Medewerkers waarvan het dienstverband wordt beëindigd kunnen coaching en outplacementbegeleiding krijgen. In 2019 is in totaal EUR 707.675 aan opleidingen uitgegeven (EUR 2.255 per medewerker). In 2018 zijn wij gestart met een intern kennisprogramma, dat in 2019 is herhaald. In dit kennisprogramma worden aan (nieuwe) medewerkers door eigen medewerkers de belangrijkste onderdelen uitgelegd van bankprocessen, zoals het kredietproces, betalingsverkeer, risicomanagement en datamanagement. Ook is er een daarop aanvullend deep dive programma waarin bankspecifieke onderwerpen en thema’s worden behandeld zoals hedge accounting, kapitaalbeleid en normprijsmodel. In onderstaand overzicht zijn alle in 2019 gegeven incompany trainingen opgenomen.
Het loopbaanbeleid is gericht op het versterken van wendbaarheid om daarmee medewerkers en organisatie toekomstbestendig te laten zijn.
GOVERNANCE EN INTERNE
MEDEWERKERS
61
BEDRIJFSVOERING
Incompany trainingen 2019 Management Development
Dialog voor managers
Certified Scrum Product Owner (CSPO)
ESMA (Mifid II)
Advanced Banking Course
Kennisprogramma BNG Bank, basis modules
Totaal aantal deelnemers: 356 Gemiddeld aantal incompany trainingen per medewerker:
CDD training
Kennisprogramma BNG Bank, deep dives
6,4 uur
Yellow belt training
Warmtenetten
Totaal aantal uren: 2.266 uur
Verzuimtraining
Training Visueel communiceren
Personeelsbestand1 In 2019 nam ons personeelsbestand (BNG Bank en dochtermaatschappijen) toe met 8 medewerkers (2,6%) tot 314 medewerkers (309,1 fte). 46 medewerkers (15%) hebben een contract voor bepaalde tijd. 57 medewerkers (18%) werken parttime. Dit betreft 14 mannen (7%) en 43 vrouwen (41%). Intern zijn 16 medewerkers van functie gewisseld, een stijging van 60% in vergelijking met 2018. De gemiddelde leeftijd van medewerkers is met 47 jaar nagenoeg gelijk gebleven aan voorafgaand jaar. De gemiddelde diensttijd van medewerkers is iets afgenomen tot 13,8 jaar. Wij hebben 17 (16 fte) externe medewerkers op formatieplaatsen en 55 externe medewerkers op niet formatieplaatsen. Alle medewerkers zijn werkzaam in de vestiging Den Haag. In dienst van BNG Bank zijn 304 medewerkers. In dienst van dochtermaatschappij BNG Gebiedsontwikkeling zijn 10 medewerkers. Er zijn geen medewerkers in dienst van de dochtermaatschappij Hypotheekfonds voor Overheidspersoneel.
1 Cijfers per einde 2019.
GOVERNANCE EN INTERNE
MEDEWERKERS
62
BEDRIJFSVOERING
Personeelsbestand BNG Bank Uitstroom Instroom
14
21
7
1
2
4
3
6
2
10
Instroom Uitstroom
Mannen
Vrouwen
210
104 >55 jaar
60
Intern gewisseld van functie
22
45-54 jaar
78
28
0-34 jaar
6
2
41
35-44 jaar
44
13
26
15
In dienst
4
2
3
7
1
Uit dienst
16 10
2019
2018
Ouderschapsverlof is in de CAO Banken geregeld. Van de regeling maakten 13 mannen en 8 vrouwen gebruik. Alle medewerkers waarvan het ouderschapsverlof is afgelopen, zijn teruggekeerd in hun functie. Van de medewerkers van BNG Bank valt 96% onder de CAO Banken. Deelnemers aan het Directieoverleg (zie paragraaf ‘Organisatie en bestuur’) en de leden van de RvB (12 medewerkers) vallen niet onder deze CAO. Alle medewerkers nemen deel aan de pensioenregeling. BNG Bank als werkgever draagt 17,43% bij aan het pensioen, de medewerker draagt 7,47% bij. De standaard opzegtermijn, vastgelegd in de CAO Banken, is twee maanden.
Diversiteitsbeleid Wij stimuleren het aantrekken, behouden en benutten van divers talent en zien hier de meerwaarde van in. Wij willen een organisatie zijn die een werkomgeving biedt waar mensen zich welkom voelen, zichzelf kunnen zijn en gewaardeerd worden om wie ze zijn. Een optimaal team heeft een mix van mannen en vrouwen, verschillende leeftijden en verschillende achtergronden zowel met betrekking tot de etniciteit als opleidingen en competenties.
GOVERNANCE EN INTERNE
MEDEWERKERS
63
BEDRIJFSVOERING
Binnen de bank werkt een aantal interne en externe medewerkers met een arbeidshandicap en/of die gedeeltelijk arbeidsongeschikt zijn en wij gaan ons inzetten om het mogelijk te maken dat meer mensen met afstand tot de arbeidsmarkt bij ons komen werken. Ook hebben wij een overeenkomst gesloten met een organisatie die bemiddelt in het plaatsen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt bij organisaties. Man/vrouw
RvC
RvB
Leidinggevenden
Medewerkers
Man
57%
67%
74%
67%
Vrouw
43%
33%
26%
33%
In 2019 zijn er geen meldingen ontvangen van incidenten op het gebied van discriminatie. De procedure om incidenten te melden is opgenomen in de regeling ‘Ongewenste omgangsvormen’. Tevens worden interne en externe vertrouwenspersonen ingezet.
Verzuim Ons arbeidsomstandighedenbeleid is er op gericht om de werkomgeving van medewerkers gezond te houden en ziekteverzuim te voorkomen. Niettemin is het ziekteverzuim in 2019 uitgekomen op 3,6% (2018: 3,3%) voor BNG Bank en op 0,5% voor BNG Gebiedsontwikkeling. Het ziekteverzuim ligt daarmee voor BNG Bank boven de interne norm van 3,0% en boven het gemiddelde van de sector financiële dienstverlening. De stijgende lijn van 2018 zet zich voort in 2019 en dit heeft aanleiding gegeven tot een nadere analyse van het ziekteverzuim en tot een andere (preventie)aanpak. Uit de analyse blijkt dat het verzuim grotendeels wordt bepaald door een klein aantal medewerkers dat langdurig ziek is. Dit betreft vooral medische problematiek. Deze medewerkers zijn goed in beeld bij zowel de leidinggevenden en HR als de arbodienst. De norm voor frequent verzuim is sinds 2019 gesteld op 3 keer of meer ziek gedurende de afgelopen 12 maanden in plaats van meer dan 4 keer per jaar om hiermee een tijdige signalering te bewerkstelligen. Indien er sprake is van frequent verzuim volgt een gesprek met de leidinggevende. Daarnaast wordt twee keer per jaar per leidinggevende een Sociaal Medisch Team (SMT) gehouden waaraan naast de leidinggevende ook de bedrijfsarts, bedrijfsmaatschappelijk werk en personeelszaken vertegenwoordigd zijn. In het SMT worden signalen voor mogelijk verzuim besproken.
De leidinggevende kan dan tijdig met de medewerker in gesprek gaan om te bespreken wat nodig is om verzuim te voorkomen. Voor leidinggevenden wordt (een extra) training aangeboden voor het voeren van verzuimgesprekken. BNG Bank heeft een beheersysteem voor gezondheid en veiligheid op het werk, gebaseerd op de Arbowet. Alle interne en externe medewerkers vallen onder dit systeem. Meer informatie over dit beheersysteem is opgenomen op de website.
GOVERNANCE EN INTERNE
BELONINGSBELEID
BEDRIJFSVOERING
3.4
Beloningsbeleid
Wij streven naar een beheerst beloningsbeleid in lijn met onze identiteit en strategie. De RvC ziet toe op het beloningsbeleid. De algemene beginselen van het beloningsbeleid van de RvB en de medewerkers zijn goedgekeurd door de RvC. Jaarlijks wordt aan de RvC gerapporteerd over de uitvoering van het beloningsbeleid en jaarlijks toetst de RvC of het beloningsbeleid voldoet aan de beginselen voor een beheerst beloningsbeleid. Vaststelling van het beloningsbeleid van de leden van de RvB en de vaststelling van de beloningsregeling van de RvC vindt plaats door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA). In 2019 zijn de vergoedingen voor de leden van de RvC ten gevolge van de CAO-verhoging op 1 januari 2019 met 2,5% gestegen. Het salaris van het hoogst verdienende lid van de RvB was in 2019 4,0 maal de mediaan van het salaris van medewerkers van BNG Bank (4,8 in 2018). Het gemiddelde salaris (loonkosten) is in vergelijking met 2018 0,5% gestegen. Er wordt geen onderscheid in beloning gemaakt naar geslacht. De winstdelingsregeling voor medewerkers vervalt per 31 december 2019 met instemming van de OR. Hierdoor wordt er geen winstdeling meer uitgekeerd aan medewerkers in 2020. In plaats daarvan ontvangen medewerkers een compensatiemaatregel. De leden van de RvB ontvangen geen variabele beloning. Het beloningsbeleid en het remuneratierapport zijn gepubliceerd op de website.
Over de beloning van RvB en de RvC in 2019 wordt gerapporteerd in de Annual accounts.
64
GOVERNANCE EN INTERNE
COMPLIANCE
BEDRIJFSVOERING
3.5
Compliance
Wet- en regelgeving Als bank hebben wij met steeds meer wet- en regelgeving te maken die vaker complex van aard is. Het risico op onvoldoende naleving is daardoor toegenomen en vergt meer beheersing. Het in 2019 binnen de bank geïntroduceerde Compliance Management Framework (CMF) waarmee de impact en benodigde voorbereiding van naderende wijziging wet- en regelgeving in kaart wordt gebracht, verbetert deze beheersing alsook de aantoonbaarheid van naleving van wet- en regelgeving. Het CMF bestaat uit beleid, werkwijzen, rollen en verantwoordelijkheden om te waarborgen dat de van toepassing zijnde wet- en regelgeving goed worden nageleefd, waardoor het risico op financieel of reputatieverlies door onvoldoende naleving vermindert en beheersbaar is. Een belangrijke ontwikkeling voor ons op het gebied van wet- en regelgeving is de introductie van de Benchmark Regulation (BMR), de Europese regelgeving voor benchmark tarieven. Ten gevolge van de BMR worden referentierentes op basis van daadwerkelijke transacties vastgesteld, in plaats van op basis van afgegeven quotes. De tot nu toe hiervoor gebruikte EONIA voldoet hier niet aan en daarom is een nieuwe referentierente geïntroduceerd, de Euro Short Term Rate (€STR). Er is een overgangsregime waarbij de EONIA per 2022 definitief zal eindigen.
Integere bedrijfsvoering Een integere bedrijfsvoering is een belangrijk fundament van onze bank. Dit omvat onder meer het integer handelen van bestuurders en medewerkers en het aanbieden van eerlijke producten en diensten. Wij hanteren interne beleids- en gedragsregels om dit fundament te waarborgen en te voldoen aan relevante wet- en regelgeving. Het betreft onder andere de controle van privébeleggingstransacties van medewerkers, het voorkomen en zo nodig op transparante wijze beheersen van tegenstrijdige belangen en het afschermen van vertrouwelijke informatie. Het handhaven en verhogen van bewustzijn op het gebied van regelgeving, compliance procedures en fraude- en anti-corruptiemaatregelen heeft eveneens veel aandacht. Daarnaast hebben we procedures opgesteld rond het accepteren van nieuwe klanten, het toezicht op bestaande klanten en het voorkomen van betrokkenheid bij financieel economische criminaliteit. Alle nieuwe medewerkers Integere bedrijfsvoering ontvangen de BNG Bedrijfscode, die sterk aan integriteit is een belangrijk fundament gerelateerd is. Alle interne medewerkers hebben de bankierseed afgelegd evenals in aanmerking komende van onze bank.
65
GOVERNANCE EN INTERNE
COMPLIANCE
BEDRIJFSVOERING
externe medewerkers. Zorgplicht, het handelen in het belang van de klant, staat voorop in de dienstverlening. Wij streven daarom naar overzichtelijke en transparante producten die in klantbehoeften voorzien en waarvan de risico’s voor de klanten overzienbaar zijn. Veel aandacht gaat uit naar het op een begrijpelijke manier informeren van klanten en het waarschuwen voor risico’s die aan bepaalde producten kleven. De klachtafhandelingsprocedure is beschikbaar op onze website. Het risico op corruptie wordt door ons onverminderd als laag ingeschat. Het ‘Beleid anticorruptie en belangenverstrengeling’ is in 2018 vastgesteld door de RvB en gepubliceerd op Intranet en daarmee voor alle medewerkers beschikbaar. Diverse in dit beleid genoemde regelingen, zoals de BNG Bedrijfscode, de Regeling Privébeleggingstransacties, Regels bij relatiegeschenken en privétransacties met leveranciers en Regels bij nevenfuncties van medewerkers, zijn gepubliceerd op onze website en daarmee toegankelijk voor alle zakelijke partners. Ook in het CDD-beleid wordt aandacht besteed aan het voorkomen van betrokkenheid bij corruptie. Verder is in 2019 de Systematische Integriteitsrisicoanalyse (SIRA) voor BNG Bank en dochterondernemingen geactualiseerd. In 2019 zijn er geen significante incidenten geweest op het gebied van compliance en integriteit.
Wij zijn niet betrokken geweest bij gerechtelijke procedures of sancties die samenhangen met het niet nakomen van wet- en regelgeving op het gebied van financieel toezicht, corruptie, mensenrechten, milieu, mededinging, productaansprakelijkheid of privacy, of vanwege concurrentiebeperkende maatregelen waarbij wij direct of indirect partij zijn geweest. Wel is in 2019 een datalek gemeld aan de Autoriteit Persoonsgegevens, vanwege een inbreuk op de vertrouwelijkheid van persoonsgegevens. Een aantal documenten met persoonsgegevens was toegankelijk voor medewerkers, terwijl de noodzaak voor deze toegang niet aanwezig was.
Ketenbeheer Beleggers op internationale geld- en kapitaalmarkten leveren onze ingaande stroom van financiering aan waarmee we onze uitgaande stroom kunnen bedienen, te weten het aanbieden van financieringen aan onze klanten in de Nederlandse publieke sector. Wij trekken korte en lange termijn financiering in verschillende valuta aan op internationale gelden kapitaalmarkten. Meer informatie over onze financiering is opgenomen in de paragraaf Funding. Obligaties zijn op de beurs verhandelbaar waardoor wij verder geen invloed hebben op het eigenaarschap ervan. Deels voorzien wij in onze kortlopende financieringsbehoefte door het accepteren van deposito’s (veelal van centrale banken) en transacties met financiële instellingen. Deze tegenpartijen vallen onder het CDD-beleid, gebaseerd op de door de Wft gestelde eis van integere bedrijfsvoering, de Nederlandse anti-witwaswetgeving (Wwft) en het 'Dutch Banking Sector Agreement on international responsible business conduct regarding human rights'. In 2019 hebben zich geen (substantiële) wijzigingen voorgedaan in de keten waarin wij opereren. Wij streven naar duurzame inkoop. Dit betekent dat de inkoop is afgestemd op feitelijk gebruik en een goede balans tussen milieu-, mens- en economische belangen. Een beperkt aantal leveranciers wordt gebruikt.
Leveranciers die een ISO14001 of EMAS certificaat kunnen overleggen hebben de voorkeur bij levering van producten. Voor leveranciers van diensten hebben partijen met een aantoonbaar beleid op gebied van social return de
66
GOVERNANCE EN INTERNE
COMPLIANCE
BEDRIJFSVOERING
voorkeur. Zie ook ons inkoopbeleid. De uitvoering van het betalingsverkeer voor onze klanten en de interne kantoorautomatisering wordt verricht door Centric FSS, onze belangrijkste samenwerkingspartij. Onze klanten bevinden zich vooral in de Nederlandse publieke sector: decentrale overheden en instellingen op het gebied van wonen, zorg, onderwijs, energie en infrastructuur. Wij verwachten van onze klanten dat zij voldoen aan de voor hen geldende wet- en regelgeving. Dat geldt ook voor de relaties waarmee onze klanten zaken doen ten behoeve van hun eigen activiteiten. De wijze waarop wij mensenrechten in de keten respecteren is opgenomen in ons mensenrechtenbeleid. In het beleid zijn verschillende uitingen van mensenrechtenschendingen als uitsluitingscriteria opgenomen. Wij willen daarmee voorkomen dat mensenrechtenschendingen plaatsvinden bij onze klanten en dat de bank met dergelijke schendingen in verband wordt gebracht. Ook hebben wij een aantal sectoren benoemd waaraan wij geen dienstverlening aanbieden. Deze sectoren zijn vastgelegd in ons duurzaamheidsbeleid. Bij projectfinancieringen hanteren we met ingang van 2020 de Equator Principles als uitgangspunt voor monitoring en verantwoording.
67
GOVERNANCE EN INTERNE
RISICOBEHEER
BEDRIJFSVOERING
3.6
Risicobeheer
Het proces van het accepteren en beheersen van risico's is inherent aan de dagelijkse activiteiten van een bank. Om activiteiten uit te kunnen voeren, moet een bepaald niveau van krediet-, markt-, liquiditeits-, operationele en strategische risico's worden geaccepteerd. Een volledige toelichting op het risicobeheer is opgenomen in het Pillar 3rapport dat samen met dit jaarverslag op onze website wordt gepubliceerd.
Risicobeheerstrategie Ons risicobeheerstrategie is gericht op het handhaven van een veilig risicoprofiel, wat tot uitdrukking komt in hoge externe ratings. Ons strikte kapitalisatiebeleid, de beperking op diensten en tegenpartijen zoals vastgelegd in de statuten en het feit dat we geen trading book hebben, bepalen de reikwijdte, omvang en sfeer van onze risicobereidheid.
Risk Management Framework Het Internal Governance Framework (IGF) biedt een overzicht van de interne governance organisatie die de basis vormt voor alle besluitvorming binnen de bank. Met betrekking tot risicobeheer beschrijft het IGF hoe risicobeheer is georganiseerd in het 'Three Lines of Defense'-model (3LoD) en hoe beslissingen over risicothema's zijn gestructureerd in het Risk Management Charter. Het Risk Management Framework (RMF) is een belangrijk onderdeel binnen het IGF en bestaat uit de volgende overkoepelende documenten en beleid inzake algemene en specifieke risicogerelateerde onderwerpen: risk governance, risk appetite statement en risicodefinities. Het RMF wordt gekenmerkt door het specifieke bedrijfsprofiel van BNG Bank met een sterke verwevenheid met de Nederlandse publieke sector, een laag standaard kredietrisicoprofiel als gevolg en een relatief grote balans. Het continue risicobeheerproces omvat het identificeren, beoordelen, meten, bewaken, rapporteren en sturen van de verschillende soorten risico's.
Risk governance Risicobeheer activiteiten zijn geïntegreerd in alle delen van de organisatie waar belangrijke risico's kunnen ontstaan. Ons two-tier bestuursstructuur bestaat uit een RvC en een RvB. De RvC keurt de Risk Appetite Statement (RAS) goed en bewaakt of het feitelijke risicoprofiel van de bank binnen de goedgekeurde risicobereidheid ligt. De RvB is Het proces van het accepteren en verantwoordelijk voor het opstellen van de RAS en het beheersen van risico's is inherent aan de zorgdragen, mede middels risicogeoriënteerde RvBcommissies, dat de activiteiten binnen de dagelijkse activiteiten van een bank.
68
GOVERNANCE EN INTERNE
RISICOBEHEER
BEDRIJFSVOERING
risicobereidheid voor de verschillende risico's op operationeel niveau worden beheerd. De volgende afdelingen zijn belangrijk bij het ondersteunen van de RvB bij de implementatie van het risicobeleid: – De afdeling Risk Management kwalificeert, kwantificeert en bewaakt risico's en rapporteert hierover. De risico's bestaan uit kredietrisico, marktrisico, liquiditeitsrisico, operationeel risico en strategisch risico. De afdeling onderhoudt de risicobeleidsdocumenten en het RMF. De taken, positie en bevoegdheden van deze compliancefunctie zijn vastgelegd in het Risk Management Charter. Risk Management neemt deel aan de risicogeoriënteerde RvB-commissies en aan het Risk Committee van de RvC. – De afdeling Kredietrisicobeoordeling biedt onafhankelijke beoordeling van en advies over risico's met betrekking tot kredietvoorstellen voor klanten en financiële tegenpartijen. De afdeling neemt ook deel aan de formulering van beleid met betrekking tot kredietrisico. Als onderdeel van het operationele kredietproces is de afdeling vertegenwoordigd in de risicogeoriënteerde RvB-commissies, te weten de Kredietcommissie, de Commissie Financiële Tegenpartijen en het Investment Committee.
Deze afdeling is ook verantwoordelijk voor de activiteiten 'Restructuring and Recovery Management', het toezicht op, het beheer en verwerking van niet-renderende kredieten en kredieten waar een sterke toename van het kredietrisico wordt waargenomen. – Waar nodig houdt de afdeling Compliance zich bezig met aangelegenheden in verband met gedrag en integriteit. De taken, positie en bevoegdheden van deze compliancefunctie zijn vastgelegd in het Compliance Charter. De Compliance Officer rapporteert aan de RvB en heeft een rapportagelijn naar de RvC. – Security biedt ondersteuning aan de RvB en management om de betrouwbaarheid en continuïteit van de bedrijfsprocessen te waarborgen en om beveiligingsrisico's te beheersen. Security is betrokken bij projecten vanuit een beveiligingsperspectief. De Security Officer is gepositioneerd binnen het directoraat Processing en heeft een directe rapportagelijn naar de CRO en de RvB om daarmee zijn tweedelijnsfunctie te waarborgen. – De Interne Audit Dienst (IAD) voert periodiek operationele audits uit om de structuur en prestaties van de risicobeheersystemen te evalueren en om de naleving van toepassing zijnde wetgeving te beoordelen. De taken, positie en bevoegdheden van de IAD zijn vastgelegd in het Internal Audit Charter. De IAD functioneert als een onafhankelijke entiteit binnen de bank en rapporteert aan de RvB.
De IAD heeft een rapportagelijn naar de RvC.
Risicobereidheid Het Risk Appetite Framework (RAF) is een belangrijk onderdeel van het RMF. Dit raamwerk omvat beleid, processen, controles en systemen waarmee de risicobereidheid wordt vastgesteld, gecommuniceerd en gecontroleerd. Bovendien bevat het RAF een RAS, risicolimieten en een overzicht van de rollen en verantwoordelijkheden van degenen die toezicht houden op de implementatie en monitoring van het RAF. Het RAF houdt rekening met materiële risico's en de reputatie bij stakeholders. Het RAF sluit aan bij de strategische doelstellingen van de bank, namelijk het zijn van een relevante speler in de financiering van Nederlandse decentrale overheden en in de sectoren wonen, zorg, onderwijs, energie en infrastructuur en het streven naar een redelijk rendement voor aandeelhouders. Het RAF
69
GOVERNANCE EN INTERNE
RISICOBEHEER
70
BEDRIJFSVOERING
wordt ook gebruikt om te beoordelen of aan de strategische randvoorwaarden wordt voldaan: een uitstekend risicoprofiel en een efficiënte organisatie. We onderscheiden zowel financiële risico's in de vorm van kredietrisico, marktrisico en liquiditeitsrisico, als niet-financiële risico's in de vorm van operationeel risico en strategisch risico. Daarnaast zijn er componenten gedefinieerd die de financiële gezondheid van onze activiteiten weergeven en die meewegen bij de ontwikkeling van de risicobereidheid. Het gaat om 'winstgevendheid', 'solvabiliteit' en 'liquiditeit'. Bovendien hebben we 'reputatie en merk' opgenomen, omdat wij grote waarde hechten aan een onberispelijke reputatie.
Risk Appetite Statement Component Ambitie
Winstgevendheid
Solvabiliteit
Liquiditeit
Reputatie en merk
–
–
–
–
–
Relatief stabiele
Zeer voorzichtige
Stabiele
Perceptie van BNG Bank als
jaarresultaten.
kapitaaltoereikend-
aanwezigheid in de
een semi-publieke instelling
Redelijk
heid, in lijn met het
publieke sector.
met uitstekende
rendement.
gewenste
Voorzichtige
kredietwaardigheid en een
liquiditeitspositie, in
uitstekende reputatie/
lijn met het gewenste
integriteit.
–
ratingprofiel.
ratingprofiel.
–
Gespecialiseerde bank voor de publieke sector met hoge niche-expertise.
–
Betrouwbaar, duurzaam, professioneel.
–
Diensten op maat tegen concurrerende tarieven.
Kwalitatieve beschrijving van risicobereidheid
–
–
Baten en lasten
–
Voldoende kapitaal
–
Altijd in staat om op
–
Behoud van status van
trends zijn relatief
onder Pillar 2.
korte termijn aan
stabiel en in lijn met
Totale kapitaalratio
verplichtingen te
elkaar.
aanzienlijk hoger
voldoen.
en aan de bank verbonden
Bedragen van
dan andere
Voortdurende
partijen voldoen aan het
potentiële/
banken.
toegang tot geld- en
integriteitsprofiel van
Hoge kwaliteit van
kapitaalmarkten.
BNG Bank.
incidentele
–
verliezen zijn beperkt.
kapitaal. –
–
–
Het vermogen om
promotional bank. –
–
Medewerkers, management
Prudente dienstverlening en
Leverage ratio en
liquiditeit te
zorgplicht voor klanten.
MREL in
genereren is
overeenstemming
voldoende voor elke
regelgeving en criteria van
met criteria van
tijdshorizon onder
toezichthouder.
toezichthouder.
moeilijke
–
–
omstandigheden. –
Herfinancieringsrisico
Voldoen aan wet- en
Capaciteit om het businessplan uit te voeren.
–
Effectieve, efficiënte,
is afdoende
gecontroleerde en ethische
gelimiteerd.
bedrijfsvoering.
De RAS wordt jaarlijks bijgewerkt op basis van externe en interne ontwikkelingen. Vervolgens wordt de risicobereidheid uitgewerkt in limieten, doelen en ratio's voor de verschillende
GOVERNANCE EN INTERNE
RISICOBEHEER
BEDRIJFSVOERING
soorten risico's. Ieder kwartaal wordt gemonitord of de bank binnen de grenzen van de risicobereidheid blijft. De uitkomsten worden ieder kwartaal gerapporteerd aan de RvB en de RvC. De rapportage biedt geaggregeerde informatie afgeleid van cijfers die worden gebruikt voor de dagelijkse limietbewaking. Als gevolg hiervan is de informatie die wordt overgedragen aan de RvB en de RvC in overeenstemming met de informatie die wordt gebruikt in de operationele processen. In 2019 bleven we binnen onze risicobereidheid en waren er geen grote limietoverschrijdingen. Wat betreft kapitaal hebben we voldaan aan de wettelijk toezichtvereisten, evenals aan aanvullende interne kapitaaldoelstellingen. Wat betreft het operationele risico, bleven we binnen de interne normen voor operationele incidenten. Voor het strategisch risico hebben we de focus op strategische planning en uitvoering op het gebied van digitalisering, disintermediatie en sourcing vergroot.
Compliance Management Framework Om als bank de 'licence to operate' te behouden, is het van groot belang om een solide en betrouwbare reputatie te hebben. Van toepassing zijnde wet- en regelgeving is in aantal toegenomen en is vaker complex van aard. Verder is de eis van aantoonbare naleving van belang geworden. Daarom is een effectief en efficiënt raamwerk nodig om toekomstige en huidige nalevingsrisico's te beheren. Het Compliance Management Framework (CMF) is een belangrijk interne controle gerelateerd framework binnen het IGF. Het CMF sluit aan bij de belangrijkste principes van het RMF, waaronder risicocategorieën en definities, risicobereidheid en de risicobeheerscyclus. Naleving van toepassing zijnde wet- en regelgeving is ingedeeld in vier hoofdcategorieën: – Prudentieel: wet- en regelgeving betrekking hebbende op de soliditeit van de bank om de financiële stabiliteit te waarborgen. – Financiële markten: wet- en regelgeving gericht op processen van financiële markten, relaties tussen marktpartijen en diensten aan klanten. – Overig: wet- en regelgeving die geen deel uitmaken van de categorie prudentiële of financiële markten. – Integriteit: wet- en regelgeving gericht op onderwerpen die verband houden met integriteit. Adequate uitvoering van het CMF zorgt ervoor dat het compliancerisico onder controle is, wat bijdraagt aan het beheersen van het reputatierisico.
Bovendien genereert het CMF vroege meldingen met informatie over wijzigingen in wet- en regelgeving die relevant zijn voor het beoordelen van mogelijke impact op bijvoorbeeld strategie, commerciële activiteiten, asset en liability management.
Risicocultuur Wij zijn overtuigd van het belang van een goede risicocultuur binnen de organisatie en bedden deze in in het interne controle- en risicobeheersysteem. Dit wordt onder meer gerealiseerd door het 3LoD-model toe te passen op de risicobeheercyclus. De risicobereidheid is een belangrijk instrument om risicobewustzijn te stimuleren en het gewenste risicogedrag te sturen. Ook het RMF en bijbehorende documenten dragen bij aan de kennis, samenwerking en uitvoering van adequaat risicobeheer in de hele organisatie.