Bijlage 1 - Kadernota 2022
Tekst van het document
19
35
35
35
35
Incidenteel Hieronder zijn categorieën gespecificeerd per onderwerp met daarna de bijbehorende toelichtingen (op volgnummer). nr.
Onderwerp
TV
2022 2023 2024 2025 0,0
0,0
3,0 0,3
2,0 0,3
3,3 0,0
2,3 0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Harde verplichting 8 9
Uitvoeren aanbestedingskalender 2021 ev WOZ - proces en gerechtskosten
0.4 0.61
10
Gevolg van eerdere keuzes Richting Eindhoven
0.4
0,5
0,5
11 5
MGE en Futurelab Ergon
5.3 6.3
0,2 0,4
0,2
13 14
Uitkoop woonboten De Hurk Schaalsprong, Knoop XL en mobiliteit en verstedelijking (MIRT)
8.3 8.1
pm 1,0
1,0
1,0
1,0
2,1 0,0
1,7 0,0
1,0 0,0
1,0 0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
15
Noodzaak wegens mogelijke gevolgen Gemeenteraadsverkiezingen (€ 0,04 in 2022)
0.1
0,0
16 17
Inwoners en overheidsparticipatie Naar een toekomstbestendige griffie: aanpassingen
0.1 0.1
0,1 0,3
0,3
17 18
Naar een toekomstbestendige griffie: uitbreiding formatie Formatieuitbreiding afdeling Balie en Ontvangst
0.1 0.2
0,05 0,3
0,1 0,3
19 20
Architectuur Governance, Risk, Compliancy
0.4 0.4
0,3 0,7
0,7 0,7
21 22
Identity- en Access management (IAM) Procesmanagement
0.4 0.4
0,2 0,3
0,3
23 24
Nieuw financieel systeem (vervanging Decade) Ondersteuning B&W
0.4 0.4
0,2 0,1
0,3
25 26
Inbedden CRM-systeem/MS Dynamics Integrale huisvesting: thuiswerkfaciliteiten regeling
0.4 0.4
0,1 0,1
0,1 0,1
27 28
Recruiters Verzuim en re-integratie
0.4 0.4
0,2 0,1
0,2 0,1
29 30
Organisatiewijziging / uitbreiding afd. Belastingen Capaciteit bezwaar en beroep
0.4 0.4
0,2 0,5
0,5
31 32
Formatie BAN op orde ProjectToolBox Veiligheid
0.4 1.2
0,1 0,1
0,1
33
FTE's projecten noodz. onderhoudsprogramma's
2.1
0,1 4,1
0,1 3,9
4,1
4,1
13,5
11,9
Sociaal domein 34
Jeugd
6.72
totaal incidenteel
20
nr.
Onderwerp en toelichting
TV 2022 2023 2024 2025
8
Uitvoeren aanbestedingskalender 2021 ev
0.4 3.000 2.000
Een groot aantal ICT contracten voor primaire bedrijfsprocessen zijn of lopen binnen afzienbare termijn af en zijn niet meer rechtmatig verlengbaar. Inmiddels zijn voor deze aflopende contracten inkoopadviezen voorbereid. Resultaat is dat er in totaal circa 20 Europese aanbestedingen doorlopen moeten worden. De inspanning die nodig is voor deze aanbestedingen is niet mogelijk binnen de beschikbare middelen en binnen de huidige formatie en begroting. Omdat niet alles tegelijk kan worden uitgevoerd kiezen we voor een risico-gebaseerde aanpak verdeeld over twee jaar. Doelstelling moet echter blijven dat we uiterlijk in 2023 de aanbestedingen hebben doorlopen en de nieuwe voorzieningen hebben geïmplementeerd. Als we dit niet doen lopen we grote risico’s op discontinuïteit in de ondersteunende processen die direct impact heeft op de dienstverlening aan onze inwoners/stad. Ook ontstaat financiële onrechtmatigheid in de jaarrekening. 9
WOZ - proces en gerechtskosten
0.61
250 250
0.4
500 500
5.3
237 237
Sinds 2018 neemt het aantal WOZ bezwaren toe in Eindhoven. De oorzaak hiervan wordt voornamelijk gezocht in de stijgende woningprijzen en tevens in de stijgende OZB. Dit geeft inwoners en ondernemers een aanleiding om bezwaar aan te tekenen. Tegelijkertijd zijn ook de No-Cure-No-Pay bureaus steeds succesvoller in het werven van mensen namens wie ze bewaar kunnen maken. Gebleken is dat het aantal bezwaren dat gegrond wordt verklaard ongeveer even hard stijgt als de groei van bezwaarschriften. Als gevolg hiervan zijn ook de proces- en gerechtskostenvergoedingen sterk gegroeid. 10
Richting Eindhoven Voor ontwikkeltraject “Richting Eindhoven” is in 2020 een start gemaakt door het formuleren van een visie en het duiden van beoogde ontwikkellijnen en kernwaarden en dergelijke. Momenteel (in 2021) wordt deze organisatievisie en de stappen die daartoe nodig zijn verder uitgewerkt en geïnitieerd. Zo is er een programmateam (in wording) om de doelstellingen verder waar te gaan maken op basis van een iteratief ontwikkelproces. De hoofddoelen van Richting Eindhoven betreffen dat wij als gemeentelijke organisatie binnen een periode van ca. 5 jaar ervoor zorgen dat we: • een organisatie zijn die goed in staat is haar rol in en voor onze stad te blijven spelen, terwijl onze stad is getransformeerd, is gegroeid en dat zal blijven doen; • een organisatie zijn waarin sprake is van duidelijke resultaatafspraken, expliciete verwachtingen, helderheid in rollen en verantwoordelijkheden en een aanvaardbare werkdruk; • een organisatie zijn die zowel kwalitatief als kwantitatief invulling kan geven aan de bijzondere rol die van ons als ambtelijke organisatie gevraagd wordt. Dit doen we vanuit een tweeledige aanleiding (vanuit de stad en vanuit de interne organisatie) zoals te lezen is in het bekende visiedocument.
Voor de invulling van het programma(verander)team en daarmee het realiseren van de programmadoelen inclusief de generieke programmaonderdelen is tijdelijke uitbreiding nodig voor programma-management, communicatie, HR-organisatieadvies en begeleiding.
11
Muziekgebouw en Futurelab Muziekgebouw/Heuvelgalerie (€ 145.000): In verband met de complexiteit van de opgave, het niveau van de stakeholders, het financieel risico en het bestuurlijk afbreukrisico is een programmamanager ingezet. Voor het Futurelab (€ 97.000) was bedacht dat stichting ComplexNL de uitvoerder zou zijn. De subsidieverstrekking zou via SCE lopen. Het ministerie van OCW heeft voor een andere uitvoerder gekozen. Gelukkig heeft de minister van OCW daarna wel Next Nature Network (NNN), een concurrent van Stg ComplexNL, een projectsubsidie toegekend. De ambitie van Stg ComplexNL en die van NNN zijn samengebracht, waarna NNN € 500.000 subsidie kon krijgen van de gemeente (en niet via SCE) voor een Futurelab in Eindhoven. De komende
21
nr.
Onderwerp en toelichting
TV 2022 2023 2024 2025
jaren zal NNN zich moeten bewijzen en hopelijk leidt dat tot een structurele plaatsing in de landelijke BIS bij de volgende periode. Daarvoor moet nog heel wat lobbywerk richting stakeholders en rijk, maar ook onderzoek en discussie t.a.v. de locatie worden verricht. Daarom wordt voorgesteld om tenminste voor de komende twee jaar, ter voorbereiding op de nieuwe landelijke BIS aanvraag, hiervoor formatie/capaciteit toe te voegen. 12
Strategische koers GRWRE (Ergon) 2022 e.v
6.3 2.800 2.400 2.400 2.400
Vanuit de strategische koers GRWRE (Ergon) zijn extra structurele middelen nodig. In 2021 is hiervoor structureel € 2,4 miljoen beschikbaar gesteld en voor 2022 eenmalig € 0,4 miljoen. 13
Uitkoop woonboten De Hurk
8.3
pm
De ligplaatsen voor woonboten bij de Hurk zijn niet houdbaar op de huidige locatie: er is sprake van een onaanvaardbaar woon- en leefklimaat, het merendeel van de woonbootbewoners wil vertrekken. In het nieuwe bestemmingsplan worden de ligplaatsen wegbestemd en de woonboten onder het reguliere overgangsrecht gebracht. Om te komen tot een uitkoopregeling heeft de gemeente opdracht gegeven om 3 scenario’s voor uitkoop op te stellen: een ruimhartig, een gemiddeld en een wettelijk scenario. Naast deze opdracht stelt de gemeente in goed overleg met de woonbootbewoners een intermediair aan die zal bemiddelen tussen partijen. Het bedrag voor de uitkoopregeling is dus nog niet bekend. 14
Schaalsprong, Knoop XL en opgaven mobiliteit en verstedelijking (MIRT)
8.1 1.000 1.000 1.000 1.000
Eindhoven heeft eind vorig jaar samen met de regio, provincie en het rijk een plan vastgesteld voor de integrale ontwikkeling van wonen, werken en mobiliteit. Dit is het zogeheten MIRTonderzoek ‘verstedelijking en mobiliteit Brainport 2040’. Doel is om de groei voor wonen (62.000 woningen) en werken (72.000 fte) in de regio in samenhang met een mobiliteitstransitie te realiseren, zodat de economische positie van de regio duurzaam wordt bestendigd en er een aantrekkelijk woon- en leefklimaat is. In het Stationsdistrict, het gebied dat ook bekend is als ‘Eindhoven Internationale Knoop XL’, landt een deel van deze opgaven. Het wordt getransformeerd tot een hoogwaardig woon- en werkgebied, met nieuwe stedelijke voorzieningen, waar inwoners kunnen verblijven. Het is ook de plaats waar een grote mobiliteitstransitie vorm krijgt en trein- met busstation tot dé OVknoop van Zuid-Nederland maakt, in het hart van Brainport Eindhoven. We hebben in onze organisatie de afgelopen jaren veel voorwerk verricht, en dat heeft deze grote opgaven ‘klaargezet’ voor een uitwerking in een langjarig programma. Voor die uitwerking is capaciteit noodzakelijk. Dit is een opgave die niet met bestaande capaciteit ‘erbij’ kan worden gedaan. Een deel van deze capaciteit kent dekking (omdat het bijvoorbeeld projecten zijn). Voor een deel is er geen dekking aanwezig. 15
Gemeente raadsverkiezingen
0.1
40
0.1
100
In het voorjaar 2022 worden nieuwe gemeenteraadsverkiezingen gehouden. Voor de vorming van een nieuw college is tot op heden geen budget opgenomen in de gemeentelijke begroting. 16
Inwoners en overheidsparticipatie We zijn met incidentele middelen voor Inwoners- en Overheidsparticipatie (IOP) aan de slag gegaan het nieuwe IOP beleid uit te werken en toe te passen in een aantal innovatieve trajecten samen met de stad. In de commissievergadering van 19 januari 2021 zijn twee aanvullende aspecten naar voren geschoven om mee te nemen in de uitwerking van het nieuw beleid: • houding en gedrag van medewerkers binnen de gemeentelijke organisatie verder te ontwikkelen en goed te organiseren op alle domeinen; • doorontwikkeling van digitalisering van en bij diverse participatie-instrumenten;
22
0
0
0
nr.
Onderwerp en toelichting
TV 2022 2023 2024 2025
Recente ontwikkelingen rondom bijvoorbeeld het Stadhuisplein en District-E onderstrepen de noodzaak om op deze punten een extra stap te zetten naar verankering en verinnerlijking van nut en noodzaak van optimale participatie in stedelijke en maatschappelijke ontwikkelingen. Als extra impuls vindt een uitwerking plaats van een leergang IOP en het verder ontwikkelen van digitaal instrumentarium. Idealiter als eerste stappen richting een intern gemeentelijk “competence center IOP”. 17
Naar een toekomstbestendige griffie Aanpassingen
0.1
300 300
0.1
50 150
0.2
307 307
Bij de behandeling van de begroting 2021 heeft de raad een motie aangenomen met de opdracht om in samenwerking met een extern onderzoeker een ‘Onderzoek griffie van de toekomst’ te laten uitvoeren waarbij een plaatje wordt gegeven voor een toekomstbestendige griffie in Eindhoven. Uit het onderzoek blijkt dat er allereerst geïnvesteerd moet worden in het op orde brengen van de basis, het fundament, van de griffie. Het gaat dan om secretariële/administratieve/uitvoerende ondersteuning ten behoeve van de raad en griffie, het kunnen uitvoeren van de (wettelijke) taken als AVG, digitoegankelijkheid, informatiebeleid, en het kunnen leggen van verbindingen met de organisatie en de stad. Daarnaast is geconstateerd dat er een scheefgroei zit in het functiegebouw van de griffie en de functiewaardering niet meer aansluit bij de behoeften van de raad enerzijds, en bij het zijn van een aantrekkelijke werkgever anderzijds (doorgroeiperspectief, verkleinen kwetsbaarheid). Het sluit veel meer aan bij de huidige tijd om te komen tot een herverdeling van taken waarbij gewerkt wordt met junior – medior – senior raadsadviseurs. Het gaat dan dus nog niet over invulling geven aan extra ondersteuningsbehoeften van de raad, maar puur om het op een verantwoorde wijze kunnen leveren wat er op dit moment aan de griffie wordt gevraagd door de raad, wettelijke vereisten, stad, etc.
Ondersteuning en uitbreiding formatie Deze investering is noodzakelijk om vervolgens de werkprocessen te herzien, een prioritering aan te kunnen brengen in de taken, de raad in positie te brengen, verbindingen te leggen met de ambtelijke organisatie en in te kunnen spelen op veranderende vragen en behoeften vanuit de raad. Dit vraagt van de griffie een ontwikkeltraject met kerntakendiscussie en herinrichting van de taken. Om dit goed te kunnen vormgeven is behoefte aan externe ondersteuning om dit traject samen met de griffie te doorlopen. Hiervoor wordt incidenteel in 2022 € 50.000 gevraagd. Met bovenstaande is de basis op orde gebracht en ontstaat er ruimte om te gaan werken aan een toekomstbestendige griffie. Immers de raad heeft meer ambities en ondersteuningsbehoeften, zoals ondersteuning t.b.v. grip op complexe dossiers, bij de controle, grip op complexe samenwerking(sverbanden), bij het beter betrekken van ervaringen, kennis en expertise uit de samenleving, bij het zijn van sluiswachter: minder informatie met meer informatiewaarde en meer strategisch advies. Om mee te kunnen groeien met de ambities van de raad, de schaalsprong die de stad op dit moment doormaakt, en in te kunnen spelen op ontwikkelingen is een extra investering in de griffie noodzakelijk. Het gaat dan niet om specialisten, maar om allround raadsadviseurs die flexibel kunnen worden ingezet.
Er wordt hierbij gekozen voor een groeimodel. Hiervoor wordt in 2023 € 100.000 gevraagd. 18
Formatieuitbreiding afdeling Balie en Ontvangst Er is sprake van capaciteitstekort waardoor achterstanden ontstaan, taken niet worden uitgevoerd, er onvoldoende aandacht is voor risicobeheersing. Er worden belangrijke administraties beheerd zoals de Burgerlijke Stand en de BRP en er ontstaan op dit moment
23
nr.
Onderwerp en toelichting
TV 2022 2023 2024 2025
kwetsbaarheden in bijvoorbeeld inschrijvingsprocessen en uitgifte van reisdocumenten die fraude en ondermijning in de hand werken. Daarnaast is er ook sprake van autonome ontwikkelingen zoals digitalisering en de groei van de stad. De beschikbare personeelscapaciteit en budget heeft geen tred gehouden met de groei van de stad. Dit leidt tot achterstanden en kwetsbaarheden zoals boven beschreven. Om een beter inzicht te krijgen in de benodigde personeelscapaciteit en daarmee beter grip te krijgen hebben we met een extern bureau een formatie-calculatie-model ontwikkeld en gevalideerd met andere gemeentes waarbij we aan de hand van actuele productramingen (zowel de gratis als de producten die legesopbrengsten genereren) en de normtijden die benodigd zijn om deze producten conform de gestelde eisen van zorgvuldigheid te kunnen leveren. Dit is ook een model dat we in de toekomst kunnen en willen gaan hanteren om de personeelscapaciteit te berekenen. 19
Architectuur
0.4
278 728
0.4
700 700
Waar een bouwkundig architect voor een samenhangend ontwerp en voor een beheersbare, gecontroleerde uitvoering van een verbouwing zorgt, moet de bedrijfsarchitect eenzelfde rol vervullen binnen onze organisatie. Door samenhang te bieden en meer grip te houden op het voortdurende veranderproces. Tevens kijkt een architect ook naar ontwikkelingen (bedrijfsprocessen/applicaties) in de markt en hoe deze naar ' binnen' te brengen zijn. Zonder intensivering lopen we het risico op onsamenhangende en middelen vretende veranderingen met risico's op het gebied van continuïteit, kwaliteit en veiligheid. Immers een nieuwe stad of woonwijk wordt ook ontworpen en vervolgens begeleid door de ontwerpers; zonder deze deskundigheid ontstaat een onwerkbare situatie en onwenselijke uitkomst. Projecten en activiteiten uitgevoerd voor de stad lopen daardoor een grote kans op averij op • nieuwe applicaties sluiten niet aan bij de basisarchitectuur en vragen bij implementatie en integratie in het bestaande landschap onnodig veel meer middelen en doorlooptijd; • informatie over ondergrond (gasleidingen e.d). is niet volledig en maakt bouwen lastiger; • sensoren verkeerspleinen niet volledig te ontsluiten t.b.v. verbetering verkeersveiligheid; • aansluiten op landelijke diensten, zoals rijbewijzen verlengen.
Digitale identiteit wordt onmogelijk door complexiteit van onze IT en het moeizaam communiceren tussen de systemen; • gemeentelijke belastingheffing kan in gevaar komen. We doen dit dus om geldvretende versnippering in de uitvoering te voorkomen, door het aanbrengen en toetsen van kaders. De structurele intensivering van € 0,2 miljoen is meegenomen bij de intensiveringen van het coalitieakkoord voor bedrijfsvoering. 20
Governance, Risk, Compliancy In 2020-2021 zijn stappen gemaakt om ' in control te komen'. Het team Governance, Risk & Compliance is op projectbasis opgezet en stopt eind 2021. Nu komt een vervolgstap om het werk te borgen en het team te formaliseren, zodat we IT audit compliant blijven, geen cybersecurity rampen krijgen zoals bij Hof van Twente of Universiteit Maastricht, en/of privacy lekken of lekken van politiek gevoelige dossiers. Dossiers worden beoordeeld op de kaders, kansen en risico’s vanuit IT perspectief. Zijn de producten/diensten, stabiel, schaalbaar, wendbaar op meerdere processen te gebruiken en vooral ook te onderhouden en te beveiligen. De gemeente Eindhoven heeft zich tevens gecommitteerd aan de resolutie Digitale Veiligheid (VNG). Tevens regelen we met en voor alle sectoren het portfoliomanagement in, zodat niet alleen de dingen met IT goed uitgevoerd worden maar ook strategisch de juiste dingen gedaan worden. We zetten daarmee ook de kraan van mogelijke problematiek dicht en gaan organiseren i.p.v. improviseren achteraf. Het betreft een beperkte intensivering voor 2022 en 2023, een noodzakelijke vervolgintensivering voor 2024 e.v. wordt voorzien. Restrisico’s voor 2022 e.v. zijn:
24
nr.
Onderwerp en toelichting •
TV 2022 2023 2024 2025
Niet c.q. deels IT audit compliant zijn; geen goedkeurende verklaring van de huisaccountant.
•
Niet c.q. deels voldoen aan de VNG resolutie Digitale Veiligheid.
•
Verstoringen van de primaire processen door steeds grotere wordende cybersecurity aanvallen (die ook nog eens vaker voorkomen).
•
Toename privacy lekken met een kans op boetes van de Autoriteit Persoonsgegevens.
•
Planbaarheid en voorspelbaarheid programma's en projecten vindt gedeeltelijk plaats, met uitloop en hogere kosten tot gevolg.
21
Identity- en Access management (IAM)
0.4
200
0.4
300 300
0.4
220 285
Identity- en Access management (IAM) is van belang voor de digitale dienstverlening voor de stad. Niet alleen voor het kunnen leveren van diensten, maar ook om te voorkomen dat ze niet aan de verkeerde persoon of bedrijf worden geleverd. IAM regelt drie belangrijke voorwaarden voor digitale dienstverlening: 1. Identificatie zorgt er voor dat we weten wie je bent (of in elk geval wat een digitale identiteit van je is). 2. Authenticatie zorgt er voor dat we met een bepaalde zekerheid weten dat je ook echt degene bent die je op het internet zegt te zijn. 3. Autorisatie zorgt er voor dat we weten wat je dan mag (al dan niet door een ander gemachtigd), of juist niet mag. In 2022 wordt hiervoor een projectplan gemaakt om IAM te implementeren (moneyboxing i.p.v. timeboxing). Binnen de gemeente ontbreken goede access management voorzieningen waardoor het werk voor de stad wordt bemoeilijkt en we risico's lopen op het terrein van o.a. privacy en informatiebeveiliging. Ook door de accountant wordt hier keer op keer op gesignaleerd. Er is gekozen voor een beperkte intensivering die inhoudt dat in 2022 wordt gestart met de voorbereiding om IAM te mogelijk te maken. Hiermee langer wachten is niet verantwoord. 22
Procesmanagement Bij procesmanagement gaat het om het maken van een professionaliseringsslag (van improviseren naar organiseren). De stad vraagt producten en diensten aan de gemeente. Bij voorkeur met eenzelfde kwaliteit, doorlooptijd en deskundigheid. Met procesmanagement is de organisatie in staat om m.b.v. tooling overzicht en inzicht te bieden op alle processen die nodig zijn om de stad eenduidig, uniform en snel te kunnen bedienen. Hierdoor worden bestaande werkprocessen gestandaardiseerd en ontdubbeld. En wordt een structurele verbetercyclus aangebracht. Waardoor de inwoners een constantere en meer eenduidige dienstverlening ontvangen. Om de eenduidigheid te blijven faciliteren, monitoren en te begeleiden wordt een kernteam gevormd.
23
Nieuw financieel systeem (vervanging Decade) Het huidige kernsysteem van de gemeentelijke financiële huishouding (Decade) moet worden vernieuwd. Dit om het systeem toekomstbestendig te maken en te laten voldoen aan actuele eisen t.a.v. functionaliteit, beveiliging, verbreding gebruik en integratie in gemeentelijke processen. Die vernieuwing wordt gerealiseerd in combinatie met noodzakelijke vervanging van het huidige systeem, doordat de leverancier stopt met het verder ontwikkelen van het bestaande product. Het huidige systeem is al sinds 1997 in gebruik en kent dus al een lange levensduur, deze is nu ten einde. We voorzien knelpunten met betrekking tot de financiering van de voor de vernieuwing noodzakelijke complexe voorbereiding, testen en implementatie van een nieuw systeem.
25
nr.
Onderwerp en toelichting
TV 2022 2023 2024 2025
24
Ondersteuning college B&W
0.4
82
0.4
98
0.4
125 125
0.4
166 166
0.4
67
0.4
209
De huidige formatie voor ondersteuning van het college B&W (adviseurs en assistenten) is in beginsel ingericht op basis van een college B&W met 5 wethouders. Om de formatie en bezetting op orde te krijgen is een formatieuitbreiding noodzakelijk van 0,86 fte. Vanaf 2023 is dit afhankelijk van de inrichting college B&W. 25
Structureel inbedden CRM-systeem/MS Dynamics na geslaagde pilot fase
88
Binnen de gemeente maken diverse sectoren gebruik van MS Dynamics, ook wel bekend als het CRM-systeem, voor het beheren van relatiegegevens. Oa t.b.v. het efficiënt en effectief kunnen benaderen/informeren van specifieke doelgroepen, zoals de relaties van de burgemeester en het college. Bijvoorbeeld bij de organisatie van Koningsdag. Het systeem is als een soort pilot opgestart, maar werkt nu op een houtje-touwtje basis en moet aan hogere standaarden gaan voldoen. Vanuit de huidige situatie is het noodzakelijk om gedegen servicenormen en -afspraken te maken voor het meervoudig gebruik, beheer en (externe) dienstverlening. Omdat we gevoelige persoonsgegevens gebruiken (politieke personen, expats, e.d.), moet het systeem voldoen aan de AVG- en security eisen. Anders lopen we vermijdbare risico's. 26
Integrale huisvesting onderdeel Thuiswerkfaciliteiten regeling In 2020 is de tijdelijke thuiswerkfaciliteiten regeling in werking getreden. Middels deze regeling voorzien we in arbo-proof thuiswerkplekken. Aangezien het thuis werken structureel onderdeel van het hybride werkbeleid blijft is een structurele regeling onontkoombaar. Facilitering van deze regeling voorziet in het beschikbaar stellen van een muis en toetsenbord tevens kan een vergoeding (tot een maximum bedrag) verkregen worden voor de aanschaf van een bureau. Een bureaustoel kan in bruikleen gegeven worden.
27
Recruiters (arbeidsmarkt) Als werkgever hebben we jaarlijks bijna 200 vacatures in te vullen. Komende jaren zal dat aantal toenemen door pensioenuitstroom en doordat de schaalsprong van de stad ook een schaalsprong van de organisatie vergt. Om in staat te blijven onze vacatures goed in te vullen is uitbreiding nodig.
28
Verzuim en reïntegratie Afgelopen jaren hebben we stevig ingezet op het terugdringen van ons ziekteverzuim. Dat is goed gelukt en we hebben ons doel behaald; we behoren tot de beste 25% van de 100.000+ gemeenten. Nog altijd bestaat een aanzienlijk deel van het verzuim uit werkgerelateerd psychisch verzuim. Bij ruim 42% van alle langdurige verzuimgevallen in 2020 was de oorzaak psychisch verzuim. Kijkend naar het aandeel in verzuimdagen binnen het psychisch verzuim is 58% werk gerelateerd. Dit is het gedeelte van het verzuim dat beïnvloed kan worden maar het is ook de meest complexe vorm van verzuim. Ook na 2021 is versterking nodig om dit in goede banen te leiden.
29
Organisatiewijziging / uitbreiding formatie afdeling Belastingen Binnen de huidige afdelingen Gegevensbeheer & Taxatie en Heffingen & Invordering van de sector Publiekscontacten spelen een aantal problemen en risico’s. Zo lopen we een risico vanwege de vele dwingende aanbevelingen vanuit de Waarderingskamer en de termijn waarbinnen deze opgestart en geïmplementeerd dienen te zijn. Maar ook doorontwikkelde, zwaardere wettelijke taken omtrent gegevensbeheer en toename van het aantal woningen en bezwaren en beroepen vergen een herijking van de personeelscapaciteit en optimalisering van processen.
26
67
nr.
Onderwerp en toelichting
TV 2022 2023 2024 2025
Hier wordt onder andere op ingespeeld door het vormgeven van een nieuwe afdeling Belastingen en daarmee het optimaliseren van processen en werkzaamheden. De structuur van de nieuwe afdeling belastingen zorgt voor efficiënter, uitdagender en kwalitatief beter werk en dus een beter eindproduct voor inwoner en ondernemer. Bovendien kan dan adaptief en adequaat op komende veranderingen worden geanticipeerd. Om een beter inzicht te krijgen in de benodigde personeelscapaciteit en daarmee beter grip te krijgen hebben we met een extern bureau een formatie-calculatie-model ontwikkeld en gevalideerd met andere gemeentes. Hiervoor zijn de werkzaamheden, mede ingegeven door aanbevelingen en wettelijke eisen die de Waarderingskamer daar aan stelt, beschreven en is de benodigde personeelscapaciteit berekend. De totaal benodigde structurele personeelscapaciteit voor de nieuw te vormen afdeling Belastingen zoals berekend met de formatie-calculatie-model bedraagt 39 fte voor de reguliere werkzaamheden, omdat er groei plaatsvindt als gevolg van de intensivering en uitbreiding van aantal taken. De huidige formatie van de afdelingen Gegevensbeheer en Taxatie en Heffingen & Invordering bedraagt 34 fte. De structurele intensivering van € 0,4 miljoen is meegenomen bij de intensiveringen van het coalitieakkoord voor bedrijfsvoering. 30
Capaciteit bezwaar en beroep
0.4
522 522
0.4
67
1.2
100
2.1
132 132
Als gevolg van nieuw vastgesteld beleid onder andere binnen het Sociaal en Ruimtelijk Domein, met een grote impact op de samenleving, ontstaat een toename van het aantal bewaar- en beroepszaken. Om de voorraad bezwaar- en beroepszaken beheersbaar te houden, de zaken binnen de wettelijke termijnen te kunnen afhandelen, in te kunnen zetten op kwaliteits- en ervaringsopbouw binnen juridische zaken is, ook op basis van kostenoverwegingen en beperkte beschikbaarheid van gekwalificeerde inhuur, een structurele formatieuitbreiding jurist bezwaar en beroep noodzakelijk (4 fte). Daarnaast is als gevolg hiervan een uitbreiding van juridisch advies (1 fte) en administratieve ondersteuning (1 fte) noodzakelijk. 31
Formatie BAN op orde
67
Betreft een formatie uitbreiding van 1,01 fte bij BAN. Dit betreft een kritisch bedrijfsproces, waarbij grote risico's bestaan. Met deze uitbreiding wordt de formatie bij BAN op orde gebracht. 32
ProjectToolBox Veiligheid Binnen de gemeente Eindhoven is reeds een ProjectToolBox beschikbaar. Vanuit Veiligheid wordt het noodzakelijk geacht om gebruik te gaan maken van een dergelijk systeem. Dit heeft betrekking op het beschikbaar maken van het systeem voor de afdeling Veiligheid; onder andere implementatiekosten, trainingskosten en overige gebruikskosten.
33
FTE's projecten noodzakelijke onderhoudsprogramma's Om de noodzakelijke onderhoudsprogramma's (water, groen, openbare ruimte) te kunnen blijven realiseren is extra capaciteit nodig. Op onderhoud wegen leidt het tekort aan capaciteit ertoe dat we steeds verder achterlopen op uitvoering van onze wettelijke taak en we het risico lopen op problemen met de provincie. 85% van de kosten kunnen we dekken vanuit het programma, voor de resterende 15% zijn aanvullende middelen nodig voor ontwerp, projectleiding en uitvoering.
27
nr.
Onderwerp en toelichting
TV 2022 2023 2024 2025
34
Jeugdzorg
6.72 4.100 4.100
Door het Rijk zijn in 2019 middelen beschikbaar gesteld voor Jeugdzorg. Deze waren in de begroting niet gealloceerd voor jeugd. Besloten is nu om deze middelen, € 4,1 miljoen beschikbaar te stellen voor jeugd in 2022 en 2023 om de structurele tekorten op te vangen. Dit in afwachting van de definitieve toekenning voor de landelijke tekorten Jeugd (€ 1,5 tot € 1,7 miljard conform landelijk onderzoek) waarvoor besluitvorming bij het nieuwe kabinet ligt.
Opgelost binnen eigen programma’s Binnen de eigen programma’s is dekking gevonden voor de volgende structurele posten: - Winternood (€ 0,6 miljoen), hiervoor wordt de ruimte bij specialistische kinderopvang ingezet - Integrale huisvesting (hybride werken en aanpassingen inrichting, € 0,04 miljoen) en procesmanager Balie en Ontvangst (€ 0,06 miljoen) - Stad-landverbindingen Brainport Avenue (€ 0,07 miljoen), dit wordt gedekt uit de ruimte voor parkeervergunningen Voor de incidentele posten is dekking gevonden voor flexibelere opzet van het Eindhovense webplatform (€ 0,05 miljoen in 2022) en doorontwikkeling buurtonderneming Woensel-West (€ 0,08 miljoen tot 2024).
Structurele voordelen Dit betreft een voordeel op parkeervergunningen (€ 0,1 miljoen), licenties DDW (€ 0,1 miljoen) en verhoging van het dividend Eindhoven Airport met ingang van 2025 (€ 0,4 miljoen).
28
3.1 Lokale lasten Woningen De woonlasten bestaan uit OZB, riool en afval. Conform het coalitieakkoord is er ruimte om de woonlasten te laten stijgen tot maximaal de prognose van de G40 woonlasten. In lijn met het coalitieakkoord brengen we ook in 2022 de lokale lasten op het gemiddelde niveau van de G40. In 2021 is het gemiddelde van de G40 sterker gestegen dan dat we hadden ingecalculeerd. Omdat de groei van het gemiddelde onvoorspelbaar blijft hanteren we in 2022 opnieuw 3%. Richting begroting wordt de ontwikkeling bij de andere grote gemeenten gevolgd zodat dan inzichtelijk is wat de ontwikkeling daadwerkelijk is. Bij de begroting volgt een voorstel of en hoe dit eventueel nog tot aanpassing leidt. Inclusief de inhaalslag over het lopende jaar komt de groei van de woonlasten in Eindhoven gemiddeld uit op 5,4%. Dit betekent dat de gemiddelde woonlasten op aanslagniveau stijgen van € 756 naar € 797 (gemiddelde WOZwaarde, rioolheffing en een 3 persoonshuishouden). Dit leidt tot een bruto stijging van € 2,8 miljoen. Omdat in de begroting is er is al rekening is gehouden met de toename van de voorraad woningen is het netto effect € 2,3 miljoen. Bij de berekening van het gestegen tarief voor afvalstoffenheffing is rekening gehouden met de Begroting 2022 van GR Cure (raadsvoorstel wordt in juni door de raad vastgesteld). Rioolrecht is conform eerdere besluitvorming.
(bedragen afgerond op euro’s) Eindhoven
Voorgestelde gemiddelde woonlasten 2022 op aanslagniveau G40 Ozb
2021 266
2022 274
% 3,0
2021 319
2022 339
% 6,3
Afvalstoffenheffing Rioolrecht
332 176
342 181
3,0 3,0
281 156
290 168
3,1 7,7
Totaal
774
797
3,0
756
797
5,4
Niet-woningen Voor niet woningen hanteren we hetzelfde percentage voor de ozb-component als bij woningen (6,3%). Dit leidt tot een bruto stijging van € 2,5 miljoen. Na aftrek van ozb die we als gemeente zelf betalen resteert een netto effect van € 2,3 miljoen.
29
3.2 Weerstandsvermogen De raad heeft voor het weerstandsvermogen de minimum norm bepaald op 10% van het begrotingstotaal. Deze norm beweegt zo jaarlijks mee met de omvang van de primaire begroting en daarmee met mogelijke extra risico’s uit een hogere exploitatie. We voldoen aan de vastgestelde norm van €93 miljoen. Vanuit eerdere besluitvorming bij de Begroting 2021 wordt in 2022/2023 nog een bedrag van €11 miljoen ingezet. Vanuit het dossier middelen wegenbeheerplan wordt in 2022 nog € 3 miljoen gestort. Die middelen blijven nu nog vrij beschikbaar. Voor de Kadernota 2022 beschikken we wel volledig over rekeningresultaat 2020 van € 39 miljoen. Bij de Begroting 2021 is tevens besloten om voor het sociaal domein -naast de norm van €93 miljoen- een extra buffer aan te houden van €10 miljoen. In schema is het verwacht verloop van het weerstandsvermogen: Overzicht weerstandsvermogen ( x € 1 miljoen)
2022
2023
2024
2025
Beschikbaar 1 januari
158
127
112
111
-6
-5
Begroting 2021 Storting middelen wegenbeheerplan
3
Inzet rekeningresultaat 2020 cf. Kadernota 2022
-28
-9
-1
-1
Weerstandsvermogen 31 december
127
112
111
110
Norm
93
93
93
93
verschil (waarvan € 10 miljoen buffer SD)
34
19
18
17
30
3.2a Herintroductie Saldireserve actuele ontwikkelingen In de planning- en controlcyclus spelen we bij het opstellen van de begroting in op actuele ontwikkelingen. Onderwerpen die gekwalificeerd worden als OOO (onvoorzien, onvermijdbaar en onuitstelbaar) worden daarbij zo veel mogelijk op voorhand in de begroting ingepast. Echter, na het vaststellen van de begroting zullen er onderwerpen blijven ontstaan die niet vooraf planbaar zijn, maar waarvan het wel bestuurlijk gewenst is om ze per direct op te pakken. Voor deze onderwerpen is vaak geen concrete dekking voorhanden. In het verleden was de Saldireserve algemeen de buffer hiervoor. Tijdens de ombuigingsoperatie van 2012 is deze reserve buiten werking gesteld. De huidige coronacrisis onderstreept echter dat er ontwikkelingen zijn waar per direct op moet worden geacteerd. Maar ook het gesprek met de stad over Brede Welvaart en de organisatie van Koningsdag 2021 zijn bij uitstek voorbeelden waar de Saldireserve algemeen de juiste match zou zijn geweest. We herintroduceren deze reserve nu onder de naam Saldireserve actuele ontwikkelingen. Verloop saldireserve algemeen tot 2012 Reserves worden ingedeeld in algemene reserves en bestemmingsreserves. De saldireserve algemeen maakte net als het eigen kapitaal (weerstandsvermogen) deel uit van de algemene reserves.
Dat houdt in dat er -in tegenstelling tot de bestemmingsreserves- vooraf geen concreet doel voor de inzet ervan is vastgesteld. Het saldo van de reserve bewoog zich in de periode 2005-2011 tussen € 0,7 en € 2,3 miljoen. Gemiddeld was de stand over deze jaren € 1,35 miljoen. Het verloop van de reserve was tot 2012 als volgt:
Verloop Saldireserve Algemeen 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
De reserve werd gevoed door boekwinsten, retour ontvangen voorfinancieringen, restantbudgetten van losse projecten en vanuit het weerstandsvermogen. Voorbeelden van onttrekkingen zijn o.a. het ongedaan maken van een ongewenste bezuiniging, geschenken, adviescommissie, referendum en het opstellen van een stadsvisie. Voor de herintroductie scherpen we de spelregels aan. Nieuwe spelregels Om de oorspronkelijke werkingssfeer van de Saldireserve actuele ontwikkelingen te verkleinen hanteren we de volgende spelregels: 1. De Directieraad toetst de aanvragen uit de organisatie op prioriteit en noodzaak en legt aan het college een voorstel tot onttrekking voor 2. Middelen worden ingezet op incidentele uitvoeringscapaciteit (vervanging vast personeel, inhuur of in opdracht) en aanpalende zaken waaronder digitalisering (website, participatiehulpmiddelen) en benodigde externe expertise 3. Niet in aanmerking komen structurele -jaarlijks terugkerende- uitgaven (zoals kapitaallasten), bijdragen aan projecten van derden of geschenken 4. Het college van B&W is bevoegd tot het doen van uitgaven tot een maximum van €250.000 per afzonderlijk project en stuurt direct na elk besluit hierover een raadsinformatiebrief; boven € 250.000 wordt aan de raad een voorstel voorgelegd 5.
Jaarlijks wordt bij de kadernota integraal afgewogen of aanvulling vanuit het weerstandsvermogen / rekeningresultaat (of andere incidentele voordelen) nodig is.
31
3.3 Organisatie Investeren in de (ontwikkeling van de) organisatie is een onderwerp dat steeds op de agenda van de directie en het college van onze organisatie staat. Het onderwerp komt ook in de verschillende momenten in de P&C cyclus aan de orde. Dat is op zich logisch want een organisatie is nooit af. Zo heeft iedere gemeentelijke organisatie steeds wisselende en soms nieuwe taken op zich te nemen (zoals we nu bijvoorbeeld druk zijn met de voorbereiding van de omgevingswet, en de nieuwe wet inburgering ). En iedere gemeentelijke organisatie moet zich continue verbeteren en aanpassen, en omgaan met de kansen en bedreigingen die ontwikkelingen op het gebied van data en ICT met zich mee brengt. Gemeenten hebben zich ook allemaal te houden aan nieuwe wet- en regelgeving (zoals de AVG en de Wet open overheid). Dit alles vergt permanent investeren in de ontwikkeling van gemeentelijke organisaties. De gemeente Eindhoven doet dat in een context van een stad die een schaalsprong maakt. Onze stad is in een enorm tempo gegroeid en getransformeerd en zal dit blijven doen. Dit vraagt doorlopend om een herijking van de match tussen stad en organisatie. We hebben de ambitie te groeien naar 300.000 inwoners; Eindhoven gaat Champions League spelen en zich spiegelen aan steden die eveneens op dat niveau acteren. Tegelijkertijd wil Eindhoven een fijne, veilige stad zijn voor ál onze inwoners.
Waarin iedereen een plek heeft en iedereen mee kan doen. Het waarmaken van deze stedelijke ambities, vergt ook ontwikkeling van onze organisatie. Die ontwikkeling van de organisatie zien ons college en uw raad regelmatig tot uiting komen in dossiers met enkele fte’s uitbreiding. Het is wenselijk om die losse claims te ontstijgen, en vanuit een breder perspectief naar de ontwikkeling van onze organisatie te kijken. Dat helpt ook om de claims uit de huidige kadernota in dit grotere plaatje te plaatsen. In dit memo kijken we naar de kwantitatieve ontwikkeling van onze organisatie over de afgelopen jaren. beschrijven we kort waar we nu staan, en welke knelpunten we ervaren. kijken we vooruit wat er in de komende jaren te verwachten is.
Ontwikkeling afgelopen jaren Kijken we ruim 10 jaar terug, dan zien we dat de ambtelijke organisatie vanaf 2010 qua aantal medewerkers 1een daling heeft ingezet (1979 fte als ‘hoogtepunt’). Ook het bedrag aan inhuur was in dat jaar met ruim 34 miljoen veel hoger dan in de navolgende jaren. In de jaren ’17 t/m ’20 fluctueerde het bedrag aan inhuur tussen de 22 en de 28 miljoen. Vanaf 2010 is -ingegeven door financiële noodzaak- gestart met een reductie van het aantal formatieplaatsen, middels de reorganisatie Route2014. Er is een vacaturestop afgekondigd en in de navolgende jaren zijn formatieplaatsen afgeboekt. Er is een fors aantal medewerkers boventallig verklaard, en via Van werk naar Werk trajecten in- of extern naar ander werk begeleid. Het aandeel collega’s dat intern weer aan de slag is gegaan is aanzienlijk. Idee was om efficiënter te werken, en in de praktijk is er veel werk anders belegd in de organisatie. Met de kennis van nu zien we dat we veel met improviseren de organisatie draaiende hebben gehouden en grote ongelukken hebben voorkomen. Maar directie en college zien beide de negatieve gevolgen van het te ver inzetten op krimp van de organisatie, en te weinig investeren in ontwikkeling van medewerkers en organisatie. Dat uit zich in werkdruk, frustratie rondom dossiers en soms ook ontevredenheid over kwaliteit.
In de periode vanaf 2010 waren er ook vergaande ideeën t.a.v. het afstoten van werkzaamheden (met WijEindhoven als uitvoeringsorganisatie van een zeer groot deel van de taken in het sociaal domein als belangrijkste voorbeeld). Inmiddels weten we dat WijEindhoven een belangrijke positie in het sociaal domein in Eindhoven heeft ingenomen, maar weten we ook dat hier een grotere rol en verantwoordelijkheid binnen de 1
In dit memo doelen we steeds op realisatiecijfers, dus op bezetting.
32
gemeentelijke organisatie is gebleven – groter dan oorspronkelijk gedacht werd. Het sociaal domein heeft aanvankelijk 30% van de toenmalige formatie van 380fte ingeleverd, maar dit is niet realistisch gebleken. De decentralisaties brachten veel extra werk naar gemeenten toe, en diverse taken op het gebied van o.a. WMO, Jeugdzorg en Schuldhulpverlening zijn in de afgelopen jaren vanuit WijEindhoven teruggekomen naar de gemeente. De formatie van het sociaal domein is toegenomen en is weer ongeveer 380fte. Na de grote reorganisatie / krimpoperatie Route2014 is de ambtelijke organisatie in de periode 2015 – 2017 ongeveer 70 fte gegroeid. Bij het vaststellen van de jaarstukken is vervolgens de motie aangenomen om de personeelskosten te maximeren op het niveau van de jaarrekening 2017, gecorrigeerd voor CAO/premieontwikkeling en extra werkzaamheden en taken. Het college heeft de raad in de volgende jaren steeds geïnformeerd over de ontwikkeling van de personeelskosten in relatie tot deze norm. In al die tijd is er bestuurlijke terughoudendheid geweest met betrekking tot investeren in de ambtelijke organisatie. Dat wil niet zeggen dat er niet geïnvesteerd is, getuige ook de groei van het ambtelijk apparaat vanaf 2018 naar nu. Daarover is bij de begroting 2020 en recent bij het dossier ambtelijke capaciteit Corona uitvoerig gesproken.
Zie onder andere de stukken bij de raadsvergadering van 29 april 2021. Daarin is uiteen gezet waar de groei over de afgelopen jaren uit bestond. Belangrijke onderdelen hiervan zijn: Ruimtelijk: versterking op handhaving en toezicht (28 fte) 21 fte die voortvloeien uit autonome groei; toezicht, vergunningen, betaald parkeren, rioleringen Stedenbouwkundige, duurzaamheid, gebiedscoördinatie en grondwerkzaamheden etc. Kortom; meer toezichthouders in de stad, meer capaciteit om vergunningsaanvragen te toetsen en verlenen etc. Veiligheid: 20fte voor openbare orde en veiligheid (specialisten veiligheid, handhavingsjuristen, toezichthouders veiligheid) 5fte voor het bureau FG (interne borging van de AVG) Bedrijfsvoering: Er is 13 fte toegekend voor het op orde brengen van de financiële administratie en de inkooporganisatie – waarvan het overgrote deel tijdelijk. Het CIO (chief information office) heeft voor 13fte ruimte toegekend gekregen. Het is overigens belangrijk om hierbij te beseffen dat van de huidige toegestane formatie, ongeveer 65fte tijdelijk is – en dus zonder aanvullende besluiten in de komende jaren komt te vervallen. Dit geldt voor 37fte in het ruimtelijk domein, 10fte op financiën en inkoop, 5fte veiligheid, 7fte economie en cultuur en 6fte in het sociaal domein.
33
Huidige situatie Aan alles merken we dat de stad een schaalsprong aan het maken is, of gemaakt heeft. We hebben de grootste moeite om deze schaalsprong als ambtelijke organisatie bij te benen. Dat is niet zo gek. De vragen die de stad ons stelt zijn veranderd, complexer geworden. En terwijl de stad qua inwoneraantal in 10 jaar tijd met 10% gegroeid is, is onze ambtelijke organisatie iets kleiner dan deze 10 jaar geleden was. Omvang zegt niet alles, maar toch… In bovenstaande grafiek is de ontwikkeling van de bezetting van de ambtelijke organisatie in blauw weergegeven, en het aantal inwoners in de oranje lijn. In een globale benchmark blijkt ook dat gemeente Eindhoven met 7,5fte2 per 1000 inwoners niet ruim bemenst is3. Met onze lean en mean organisatie krijgen we -samen met de stad- veel voor elkaar. Maar we merken ook dat de werkdruk op veel plekken in de organisatie erg (te) hoog is. Dit is ook de feedback die onze bedrijfsarts, de ondernemingsraad en een aantal externe trainers ons geeft. Méér medewerkers is dan zeker niet de enige oplossing, maar op een aantal gebieden onontkoombaar om de dienstverlening aan de stad te kunnen borgen en de ontwikkeling van de stad te kunnen bijbenen. In deze kadernota doen we daarom een voorstel voor een aantal benodigde investeringen, als vervolg op afgelopen jaren.
Maar we merken hierbij nadrukkelijk op dat we na het honoreren van deze claims zeker niet klaar zijn. Om de komende jaren gezamenlijk te blijven bouwen aan een organisatie is het van belang een beeld van de organisatie van de toekomst te vormen. Dat helpt ons om de energie, de claims en de inzet voor de gemeentelijke organisatie in een breder perspectief te plaatsen. Breder dan de separate voorliggende claims. Vooruitblik komende jaren - Richting Eindhoven Richting Eindhoven!, onze organisatievisie, geeft het beeld van onze organisatie van de toekomst. Hierin is de visie en missie van de organisatie te lezen, en staan ook de lijnen beschreven waarlangs we investeren in de organisatie. Namelijk: duidelijkheid over rollen, sturing en opdrachtgeverschap (waaronder een aangescherpt inrichtingsmodel) wendbare organisatie die is afgestemd op de opgaven van de stad (waaronder het antwoord op de vraag wat centraal en wat decentraal te organiseren) investeren in medewerkers (waaronder een leiderschapstraject, verhogen an politiek bestuurlijke sensitiviteit, procesmatig werken etc.) Dit beeld van de organisatie van de toekomst wordt uiteraard verder geconcretiseerd. Eén van de acties die daarvoor afgesproken is, is een gemeentebreed traject van personeelsplanning dat eind 2021 afgerond zal zijn.
Dat traject geeft inzicht in het verdwijnen van functies / functiegebieden, in het ontstaan van nieuwe functies, in veranderingen van de bestaande functies. En helpt om daar met medewerkers op voor te bereiden (door bijvoorbeeld loopbaan- en ontwikkelafspraken te maken). Dit traject geeft ook een beeld van de benodigde omvang van de ambtelijke organisatie, en we laten e.e.a. samenkomen in de strategische verkenning. Kwantitatief Vooruitkijken naar de ontwikkeling van ons werk doen we natuurlijk niet alleen tijdens dit traject van personeelsplanning. We hebben sectorhoofden gevraagd om (met hun MT’s) al een eerste overzicht van de kwantitatieve ontwikkeling voor de komende jaren te geven. Een paar voorbeelden: We zien dus gestage groei van de stad, waar de organisatie het aantal ruimtelijke ontwikkelingen en projecten niet bij kan benen. Dit kan resulteren in tientallen fte’s groei op het gebied van duurzaamheid, grond, verkeer, openbare ruimte. De ontwikkeling van het stationsdistrict is een toonaangevend voorbeeld van een opgave die er niet ‘zomaar bij kan’. Hetzelfde geldt voor de aanvullende inzet op klimaat en energie. We zien ook dat we veel minder capaciteit voor handhaving hebben dan vergelijkbare grote gemeenten. Die handhaving is wel nodig om de veiligheid / het veiligheidsgevoel van onze inwoners te borgen, en kan tot tientallen fte’s groei leiden. 2
Gemiddelde van de G4 is 15fte per 1000 inwoners. Wanneer we Eindhoven globaal aanpassen op de uitbestede taken, komt Eindhoven op 8,4fte per 1000 inwoners. We zitten daarmee ook ruim onder de aantallen van bijv. Tilburg en Groningen. 3 We hebben onze inhuur over 2019 (het laatste jaar dat benchmark Vensters voor Bedrijfsvoering reeds beschikbaar is) vergeleken met G4 en Tilburg en Groningen. Ook qua inhuur zitten we onder het niveau van deze andere organisaties.
34
-
Er is een grote drive om data en ICT beter voor de stad en organisatie te laten werken, en daarmee minder in extra fte’s te hoeven investeren. Maar de realiteit is ook dat de huidige ICT organisatie zo krap bemenst is, dat de inzet niet ver voorbij het hoogstnoodzakelijke komt. Naast ICT zijn ook andere bedrijfsvoeringsprocessen te dun bemenst. Bijkomend nadeel is dat we in toenemende mate ook last hebben van krapte op de arbeidsmarkt We zien enkele fte’s krimp door digitalisering en enkele mogelijkheden tot outsourcing van werkzaamheden. In de transitiefase moeten we echter constateren dat dit nog geen sluitende businesscase geeft. Het traject van personeelsplanning geeft een hardere onderbouwing van de benodigde ontwikkeling van formatie van onze organisatie. “Door de oogharen” zien we een groei van 10% in de komende 5 jaren, maar we vinden “door de oogharen” niet scherp genoeg. Kwalitatief Gekoppeld aan de kwantitatieve ontwikkeling van de organisatie, zullen we fors investeren in de ontwikkeling van onze organisatie. De belangrijkste belemmering daartoe in de afgelopen jaren, was werkdruk. We kunnen het ons niet veroorloven het werk van vandaag de ontwikkeling voor morgen in de weg te laten staan. Ontwikkeling is vaak ‘vakgericht’ maar daarnaast benoemen we organisatiebreed thema’s waaraan we een impuls zullen geven.
Politiek-bestuurlijke sensitiviteit, procesmanagement, digitalisering en leiderschap zijn nu als thema’s benoemd. Via onze Eindhoven academie zullen we deze ontwikkeling aanjagen. Hoe verder De organisatie is van cruciaal belang voor een goede uitvoering van onze gemeentelijke taken. We merken de worsteling van de organisatie met de schaalsprong en groei van de stad en de daarmee gepaard gaande werkdruk dagelijks en zien dat investeren in onze organisatie noodzakelijk is. Tegelijkertijd merken we ook dat vraagstukken rondom uitbreiding van de capaciteit tot discussies leiden, met name als het gaat om bedrijfsvoeringsvraagstukken. Het is dan ook zoeken naar de goede balans en een vorm van objectivering van de situatie. Wij gaan dan ook een externe analyse van de huidige situatie in de (hele) organisatie in gang zetten, inclusief de specifieke status van het deel dat betrekking heeft op de I-organisatie. De uitkomst van die analyse zal voor ons basis zijn voor vervolgacties en kan ook dienen voor een standpunt binnen de raad op de vraag: wat voor stad willen we zijn en welke organisatie hoort daarbij.
35
3.4 Strategische investeringen Om de schaalsprong van de stad mogelijk te maken zijn strategische investeringen noodzakelijk. Deze zijn samengebracht in zes strategische hoofdopgaven als basis, namelijk schaalsprong OV, ontvlechting verkeer, Knoop XL, Eindhoven-Noordwest, warmte- en energietransitie en wijkvernieuwing 3.0. In de eerder aangeboden commissienotitie hebben wij voorgesteld om aan deze opgaven ‘vestigingsklimaat en voorzieningen’ toe te voegen, en die toevoeging doen we nu. Voor de strategische investeringen is onlangs het afwegingskader met de raad besproken. Er is inzichtelijk gemaakt dat voor de strategische hoofdopgaven en vervangingsinvesteringen plus flinke investeringen nodig zijn om alle ambities te kunnen realiseren. De reserve strategische investeringen moet structureel gevoed blijven worden willen we de investeringen kunnen doen op termijn. Echter de middelen in de reserve en de vastgestelde voedingsbronnen zijn niet toereikend, en er zullen in de komende jaren aanvullende middelen moeten worden vrijgemaakt. De keuze voor aanvullende voedingsbronnen voor de strategische investeringen willen wij aan het volgende college laten.
Omdat er te weinig middelen zijn om alle opgaven te kunnen doen is het van belang focus, prioritering en fasering in de verschillende investeringen aan te brengen, Naast het gebruik van het afwegingskader kan een inhoudelijke visie op de schaalsprong, inclusief (integrale) bekostigingsstrategie op deze onderdelen hierbij helpen. In de nieuwe collegeperiode zullen daartoe keuzes moeten worden gemaakt en prioriteiten gesteld om met het Rijk en andere partners een uitvoerbaar investeringsprogramma op te kunnen bouwen. Daarnaast moet deze forse investeringsagenda voor de (middel)lange termijn ook gepaard gaan met een schaalsprong in de organisatie. Tijdelijk kan extra ambtelijke capaciteit gedekt worden uit de kapitaallasten die niet benut worden zolang er nog geen investeringen plaatsvinden. Belangrijk is en blijft wel, dat als we starten met de voorbereiding, er zicht moet zijn op dekking van de toekomstige investeringen. Naast de reguliere vervangingsinvesteringen is de Boschdijk binnen de Ring op dit moment de enige nieuwe vervangingsinvestering plus; deze wordt gedekt uit regulier vervangingsbudget aangevuld met middelen uit de reserve bovenwijks. Ook voor de vervangingsinvesteringen plus zijn prioritering en keuzes nodig, omdat de middelen ontbreken om de opgaven uit te voeren.
Te denken valt aan het prioriteren van de opgaven die randvoorwaardelijk zijn voor de schaalsprong/strategische investeringen. Richting de begroting werken we dit verder uit; uitgangspunt zal zijn dat we niet werken aan voorbereiding indien uitvoering op termijn niet kansrijk is.
36
3.4a Investeringen: verbeteren sturen en verantwoorden Inleiding De raad heeft meermaals aangegeven beter geïnformeerd te willen worden over de voortgang en bijsturingsmogelijkheden van de investeringen, zoals via de motie05 jaarrekening 2019. Ook ons college is nog niet tevreden over de informatie en sturingsmogelijkheden bij investeringen en heeft bij het collegeprogramma 2021 o.a. besloten een meer integrale rapportage van een selectie van tien ‘belangrijke projecten’ te willen ontwikkelen. Momenteel staat de informatie over investeringen gefragmenteerd in de verantwoordingsdocumenten van de planning en control cyclus. Dit komt onder meer doordat investeringen vaak taakveld of zelfs programma-overstijgend zijn. Een reconstructie van een weg bestaat naast de weg vaak uit bijvoorbeeld investeringen in groen en rioolwerkzaamheden. Deze onderdelen hebben hun weerslag op verschillende programma's en worden dan ook daar deels verantwoord. Een integrale verantwoording van het investeringsproject ontbreekt daardoor. De nieuwe werkwijze die hieronder wordt toegelicht is erop gericht de financiële sturing op projecten eenvoudiger en transparanter te laten verlopen en de beheersing van investeringen te verbeteren wat ook in lijn ligt van de ideeën van de raadswerkgroep ABV om meer transparantie aan te brengen in de begroting.
Om dit te kunnen bereiken is het essentieel om de wijze waarop over projecten aan de gemeenteraad wordt gerapporteerd anders in te richten. In plaats van gefragmenteerde gegevens ontvangt de gemeenteraad betrouwbare en bruikbare informatie, die inzicht geeft in de stand van zaken over de investeringen en projecten in de stad. Alle investeringen worden in de paragraaf investeringen gebundeld gepresenteerd. De strategische en politiek belangrijke investeringen worden uitgebreid verantwoord. De overige investeringen laten we gebundeld zien. Er wordt verantwoord over integrale projecten in plaats van deelinvesteringen versnipperd over taakvelden en programma’s. Door de verantwoording van de investeringen integraal op één plek te doen, wordt de informatiewaarde vergroot. Hierdoor kan de raad beter haar kaderstellende en controlerende taak uitvoeren.
Uitgangspunten voor de hernieuwde wijze van verantwoorden van investeringen: 1. Alle projecten met betrekking tot strategische investeringen worden integraal begroot en verantwoord in de planning en control cyclus; 2. De overige investeringen worden begroot en verantwoord op het niveau van het vervangingskrediet (bijvoorbeeld, vastgoed, sport, openbare ruimte, automatisering) waarbij over eventuele afwijkingen op hoofdlijnen wordt gerapporteerd; 3. De raad bepaalt jaarlijks welke vervangingsinvesteringen / nieuwe investeringen zij integraal verantwoord wil zien in de planning en control cyclus.
Toelichting 1. Strategische investeringen worden integraal verantwoord Het toekomstige Eindhoven vraagt een overheid die gericht investeert in de ontwikkeling van een leefbare, gezonde en aantrekkelijke stad. Dit draagt bij aan de bereidheid van mensen (en bedrijven) om in Eindhoven te wonen, te werken, te studeren en te verblijven. Dit is reeds eerder zo verwoord in de commissienotitie ‘afwegingskader strategische investeringen’. Deze strategische investeringen zijn van wezenlijk belang voor de stad, zijn vaak groot in omvang en impact en kennen lange doorlooptijden. Deze investeringen worden via dossiers door de raad vastgesteld en verdienen dan ook een prominente plaats in de verantwoording. In de documenten van de planning en control cyclus rapporteren we integraal over de voortgang van deze investeringen. In de verantwoording wordt aandacht besteed aan de planning, inhoudelijke en financiële voortgang en de risico’s van de investering. We doen dit zowel bij de turaps als in de jaarrekening. Daarnaast wordt één keer per jaar, bij de jaarrekening, aandacht besteed aan de strategische hoofdthema’s. 2. Overige investeringen worden verantwoord op het niveau van vervangingskrediet. Binnen het vervangingskrediet kan er worden geschoven tussen investeringen De raad stelt voortaan jaarlijks bij de begroting vervangingskredieten vast.
De vervangingskredieten zijn gericht op de uitvoering van bestaand beleid en het op orde houden van de stad en haar voorzieningen. Deze kredieten
37
zijn niet gelijk aan één investering maar bestaan uit meerdere, vaak kleinere investeringen, bijvoorbeeld het ‘krediet vastgoed’ kan bestaan uit het vervangen van dak A, cv-ketel B etc. De kredieten zijn nu deels onderbouwd door meerjarige investeringsplannen. Voor de openbare ruimte zijn de investeringsplannen nog gericht op één taakveld (bijvoorbeeld, wegenbeheerplan en GRP). We willen voor de openbare ruimte groeien naar één integraal investeringsplan voor de totale openbare ruimte. We verantwoorden ook op het niveau van vervangingskredieten. Als er binnen het vervangingskrediet inhoudelijke of financiële wijzigingen dan wel afwijkingen zijn, dan worden deze uiteraard opgenomen in de verantwoording van het vervangingskrediet. Verantwoording vindt plaats bij de turaps en de jaarrekening. Zoals hierboven reeds beschreven zijn de vervangingskredieten opgebouwd uit investeringsplannen met de voorgenomen investeringen. In de praktijk kan het zijn dat vanwege onvoorziene omstandigheden geschoven moet worden tussen investeringen. Bijvoorbeeld op het moment dat door vorstschade een straat eerder vervangen moet worden. Deze wijzigingen zijn toegestaan mits de wijziging past binnen de kaders van het vervangingskrediet en er geen afbreuk gedaan wordt aan de doelstelling van het raadsprogramma. In de verantwoording bij turaps en jaarrekening wordt dit toegelicht. 3.
De raad bepaalt jaarlijks welke relevante investeringsprojecten zij integraal verantwoord wil zien Naast de strategische investeringen gaan we ook specifiek verantwoorden over vooraf door de raad afgesproken relevante investeringsprojecten. Deze investeringsprojecten maken deel uit van een vervangingskrediet maar worden aanvullend individueel in beeld gebracht. De raad bepaalt bij de begroting welke investeringsprojecten zij relevant vindt, op basis van een voorstel van het college. Projecten (of investeringen) kunnen relevant zijn vanwege onder andere financiële omvang, inhoudelijke impact, omgevingsfactoren, complexiteit in de uitvoering en/of risico’s. Voorbeelden van relevante projecten zijn mogelijk Tongelreep, Mathildelaan, Boschdijk. Ook voor deze projecten/investeringen geldt dat in de verantwoording aandacht wordt besteed aan de planning, inhoudelijke en financiële voortgang en de risico’s van het project. De investeringsprojecten die we apart in beeld brengen kunnen jaarlijks wisselen, afhankelijk van de relevantie en/of actualiteit voor de raad op dat moment. Zo kan een investering in jaar X relevant zijn om te volgen, maar in jaar Y niet meer (als alle investeringsbesluiten zijn genomen en de investering in uitvoering is). De lijst 'belangrijke investeringen' heeft dan ook een dynamisch karakter. 4.
De begroting en verantwoording van investeringen vindt plaats in een afzonderlijke paragraaf investeringen In de huidige verantwoording zijn investeringen gefragmenteerd opgenomen, op het betreffende taakveld en in hoofdlijnen in een separate paragraaf investeringen. In de nieuwe systematiek geven we op het taakveld een inhoudelijke toelichting over hoe de uit te voeren/uitgevoerde investeringen bijdragen/bijgedragen hebben om de doelstellingen te bereiken. In de paragraaf investeringen geven we een totaalinzicht over alle strategische investeringen, belangrijke investeringen en vervangingskredieten. Dit doen we op de onderdelen planning, financiën, inhoud en risico’s. Door de verantwoording van de investeringen integraal op één plek te doen, wordt de informatiewaarde vergroot. Hierdoor kan de raad beter haar controlerende rol uitvoeren. 5. Overige ontwikkelingen die een bijdrage leveren aan de betere sturing op investeringen Een belangrijke randvoorwaarde om de raad te voorzien van de juiste informatie, zoals hierboven beschreven, is een correcte projectadministratie. Momenteel vindt er een controleslag en conversie plaats van deze administratie, die naar verwachting voor het eind van het jaar wordt afgerond. De Standaard systematiek kostenraming (SSK) is een methode voor het opstellen van investeringsbegrotingen voor de grotere, complexere investeringen.
Er is een uniforme werkwijze, structuur en een eenduidig begrippenkader. De SSK onderkent acht categorieën kosten voor de investeringskosten, waarin de raming wordt verdeeld. Door het maken van een SSK-raming wordt voorkomen dat een kostencategorie vergeten wordt, waardoor er later budgetproblemen ontstaan. De SSK-systematiek zal (voorlopig) niet voor alle projecten toegepast worden, maar voor die projecten waar de risico-inschatting middel of groot is. Daarnaast is tijdens de commissievergadering over de begroting 2021 en verder door het college de toezegging gedaan om onderzoek te doen naar de inzet van de ambtelijke capaciteit in projecten. Momenteel wordt onderzocht of er een norm bepaald kan worden voor de ambtelijke inzet bij projecten. De uitkomsten van dit onderzoek wordt in het derde kwartaal van 2021 verwacht.