Bijlage 1 - Adviesrapport RadarAdvies

Nadat de keuze is gemaakt vraagt dit nadere afstemming met de betrokken partijen en uitvoerende afdelingen. Een specifieke kans die nader onderzocht moet worden is om het doorstroompunt (RMC) onder te brengen in het team Opvoeden en Opgroeien met medewerkers die (ook) actief zijn in en op school. Verleggen mandaat en vergewisplicht Belangrijk onderdeel van dit scenario is dat het mandaat om beschikkingen af te geven voor de WMO en Jeugdwet door de gemeente belegd wordt bij (ingekochte) uitvoerende teams. Dit kan binnen de huidige wetgeving, in veel gemeenten gebeurt dit, mits aan een aantal aandachtspunten wordt voldaan: Transparantie Communiceer duidelijk naar inwoners over de twee verschillende rollen die de medewerkers uit de teams hebben (vertrouwenspersoon/hulpverlener en toegang geven tot voorziening). Borg dat zowel inwoner als professional weet vanuit welke rol/welke pet (toegang of uitvoering eerstelijnshulpverlening) de professional met de inwoner in gesprek is. Informatie die je als hulpverlener hebt verkregen, mag niet zonder meer gebruikt worden bij het besluit over een toekenning van een voorziening. Het registratiesysteem waarin klantinformatie opgeslagen wordt, moet zo ingericht worden dat informatie intuïtief op de juiste manier en plek opgeslagen wordt en niet op een verkeerde manier door niet bevoegde mensen kan worden ingezien.

25

Klachten, bezwaar, beroep Inwoners kunnen altijd direct, zonder tussenkomst van de teams, bij de gemeente terecht voor klachten, bezwaar of beroep. De gemeente handelt dit af en voert zelfstandig onafhankelijk onderzoek uit op basis van de melding van de inwoner. Het volstaat niet om standaard te zeggen “dit was het advies van het wijkteam”. De gemeente staat open voor tegengeluid. Door dit zo binnen de gemeente te beleggen voldoet de gemeente aan de vergewisplicht.

26

Scenario 2

1. Scenario verhaal: inleven in het scenario

Saanvi

“Het was makkelijk om de webpagina te vinden waar ik m’n aanvraag kon doen. Het kostte me weinig tijd om het online formulier in te vullen. Fijn dat meteen na het doorlopen van de stappen op het scherm stond dat mijn aanvraag voorlopig goedgekeurd werd. Ook handig dat ik de afspraak met de leverancier van de rolstoel meteen kon maken op een moment dat het mij uitkwam.” “Ik had fijne gesprekken met de medewerker van de gemeente in het buurthuis. Ze nam echt de tijd voor me. De medewerker heeft ook hulp in het huishouden, en een aanmelding bij een maatjesprogramma voor me geregeld.”

Sofie

27

“Toen ik mijn uitkering had aangevraagd vond ik het fijn dat iemand vroeg naar mijn hele verhaal. Nu zijn er verschillende medewerkers die mij helpen bij de opvoeding en het vinden van werk. Gelukkig kan ik nog wel altijd terecht bij degene aan wie ik als eerste mijn hele verhaal heb verteld, als ik het even niet meer overzie, want het is wel veel tegelijk allemaal.” Kadir

Bert

“In eerste instantie liet ik niemand toe. Maar ja, als ze dreigen mij uit huis te zetten… De medewerker die ik heb binnengelaten nam mij gelukkig serieus. We hebben gepraat over wat ik wil en daar een plan voor gemaakt. Ik merkte dat deze medewerker goed weet hoe hij met mensen moet omgaan, ik snap nu dat ik misschien niet de makkelijkste ben in het begin. Gelukkig blijft hij mijn vaste contactpersoon, ik doe echt niet zomaar de deur open voor andere medewerkers.”

Uitwerking van scenario In dit scenario worden alle toegangsfuncties (Team Toegang WIJeindhoven, toegang 2e lijn door Servicebureau en toegang participatietraject door Ergon) samengevoegd in één organisatie met een integraal toegangsteam in elke wijk. De toegangsmedewerker voert een snelle eerste triage uit om te bepalen of de inwoner antwoord op zijn vraag kan vinden in de sociale basis of dat er aanvullende ondersteuning nodig is. Als de vraag eenvoudig digitaal af te handelen is en de inwoner voldoende digitaal vaardig is, leidt de toegangsmedewerker de inwoner direct naar de digitale route. Als een inwoner later vragen heeft over de geleverde dienstverlening en/of bijvoorbeeld de beschikking dan kan hij daarvoor terecht bij zijn contactpersoon binnen het toegangsteam. De medewerker die de eerste triage uitvoert, bepaalt vervolgens of het een ondersteuningsvraag is voor ‘Toegang eenvoudig’ of voor ‘Toegang en uitvoering meervoudig complex’. Als uit de eerste triage blijkt dat het gaat om een inwoner die eenvoudige vragen heeft (dit kunnen meerdere vragen op verschillende leefdomeinen zijn) en de inwoner zelf in staat is om casusregie uit te voeren, voert ‘Toegang Eenvoudig’ de vraagverheldering uit, doet onderzoek en maakt met de inwoner en het sociaal netwerk een plan. In de praktijk kunnen hiervoor meerdere gesprekken (thuis of ergens anders) nodig zijn.

De uitvoering van ondersteuning ligt niet in de toegangsteams, maar is belegd in verschillende uitvoeringsteams, bijvoorbeeld uitvoering schulden en armoede, uitvoering inkomen, uitvoering werk enz. De inwoner voert bij één of meerdere eenvoudige vragen zelf regie. Indien een inwoner ondersteuning nodig heeft bij eventuele beheervragen, kan hij daarvoor terecht bij zijn vaste contactpersoon uit het toegangsteam. Bijvoorbeeld als er iets mis iets gaat bij de levering van een rolstoel of als hij er in contact met een zorgaanbieder niet uitkomt. Bij een nieuwe ondersteuningsvraag, bijvoorbeeld op een ander leefgebied, meldt de inwoner zich weer bij zijn vaste contactpersoon van de toegang en wordt vanaf daar opnieuw bekeken welke ondersteuning aanvullend nodig is. Zo heeft een inwoner met meerdere vragen die zelf regie kan voeren, één vast contactpersoon in team toegang en daarnaast meerdere hulpverleners die hem ondersteunen en/of begeleiding bieden. Als uit de eerste triage blijkt dat het gaat om een complexe meervoudige casus, of als dan al duidelijk is dat er (ondersteuning bij) casusregie nodig is, draagt de medewerker van het toegangsteam de inwoner zo snel mogelijk warm over naar team ‘Toegang en uitvoering meervoudig complex’. Hier vindt het nadere onderzoek plaats. In dit team zijn de toegang en eerstelijnsuitvoering geïntegreerd en vindt integrale casusregie plaats.

Dit team zorgt indien nodig voor een beschikking voor aanvullende tweedelijnszorg. Ook de evaluatie met de inwoner vindt vanuit dit team plaats.

28

Voor professionals in het toegangsteam vraagt de rolverdeling rondom werk, participatie en inkomen nog om nadere uitwerking (zie ook bijlage 5). Het mandaat op het besluit inkomen en het besluit werk ligt in het toegangsteam. Of en hoe deze geïntegreerd worden in één functie vraagt nader onderzoek en afstemming. In ieder geval is de functie altijd minimaal gericht op de combinatie inkomen/participatie/werk. Door hier integraal naar te kijken vanaf het eerste gesprek kan je vaart maken met de inwoner. Als iemand niet direct naar werk kan, wordt breed onderzoek naar de participatiemogelijkheden van een inwoner (in bijvoorbeeld een 6 weken assessment) gedaan om de inwoner zo snel en goed naar een passend traject en/of betaald werk te kunnen leiden. In alle teams wordt gewerkt met T-profielen (zie ook bijlage 3). Het T-profiel betekent dat iedere medewerker dezelfde basishouding en een aantal generieke competenties heeft. Iedere medewerker start bij de inwoner met de vraag: wat is jouw verhaal? In het team Toegang zitten mensen met het T-profiel toegang. Zij beschikken naast de generieke competenties en grondhouding ook over specifieke competenties en kennis die daarvoor nodig zijn. Voor het team complex geldt dat medewerkers diverse achtergronden en competenties hebben zodat in dit team expertise aanwezig is op alle leefgebieden.

2. Dienstverlening: Hoe helpen we de inwoner? Saanvi (alle scenario's gelijk)  Saanvi vindt op mijneindhoven.nl de pagina waar ze haar aanvraag voor een rolstoel kan starten. Ze leest op deze pagina dat het doen van de online aanvraag gemiddeld 7 minuten duurt en welke documenten er nodig zijn voor de aanvraag.  Saanvi start de aanvraag en doorloopt de stappen op de webpagina. Ze beantwoordt een aantal vragen over haar huidige situatie en eventuele wensen voor de rolstoel. Ze uploadt een document waaruit blijkt wat Saanvi’s medische situatie nu is en wat er nodig is.  Ook wordt Saanvi gevraagd hoe ze op de hoogte wil worden gehouden van de status van haar aanvraag. De opties zijn per mail, per Whatsapp, telefonisch of door in te loggen op Mijneindhoven.nl.  Als ze alle stappen van het aanvraagformulier heeft doorlopen, ziet Saanvi op het scherm dat de aanvraag voor de rolstoel voorlopig wordt toegekend.  Een medewerker beoordeelt de aanvraag.  Saanvi krijgt een seintje via Whatsapp dat haar aanvraag definitief is goedgekeurd. Ze maakt via mijneindhoven.nl een afspraak op een moment dat het haar uitkomt voor de bezorging van de rolstoel. Sofie  Sofie gaat naar het buurthuis met haar vraag. Ze spreekt daar met een gastvrouw en maakt een afspraak voor later in de week met een toegangsmedewerker.

Tijdens dat gesprek stelt de medewerker vragen om een goed beeld te krijgen van Sofie’s vraag en situatie. Ze hoort dat Sofie nog maar weinig contacten heeft en behoefte heeft aan een maatje. Sofie is blij haar verhaal bij iemand kwijt te kunnen.  De medewerker hoort ook dat Sofie moeite heeft met het op orde houden van het huishouden. Samen spreken ze af dat ze elkaar de volgende keer bij Sofie thuis treffen.  De medewerker komt thuis langs en spreekt met Sofie.  De medewerker ondersteunt Sofie bij het maken van een plan. De medewerker zet hulp in het huishouden in voor Sofie. Daarnaast helpt de medewerker Sofie met de aanmelding voor een maatjesprogramma.

29

Kadir  Via MijnEindhoven.nl dient Kadir een aanvraag in voor een bijstandsuitkering.  De toegangsmedewerker belt Kadir en maakt een afspraak met Kadir. De toegangsmedewerker vertelt Kadir ook dat de aanvraag in behandeling is genomen door de specialist inkomen en participatie.  Op de afspraak vraagt de toegangsmedewerker naar het verhaal van Kadir. Hij vertelt over de moeizame omgang met zijn zoon met autisme. De toegangsmedewerker geeft aan dat hij daar graag over doorpraat met Boaz erbij.  Als Kadir dit wil, vinden de gesprekken met de toegangsmedewerker bij hem thuis plaats.  Samen met zijn zoon en voor hen belangrijke mensen, maken ze een plan.  Op basis van het plan bepaalt toegangsmedewerker dat aanvullende tweedelijns opvoedondersteuning wordt ingezet voor Boaz.  Kadir heeft contact met de specialist inkomen en participatie die de aanvraag voor de bijstandsuitkering afhandelt en hem in contact brengt met een collega van het toegangsteam die in een integraal onderzoek gericht op werk en participatie, met Kadir helder krijgt, wat hij wil en kan. In dit traject onderzoeken ze waar de talenten van Kadir liggen en wat hem belemmert om aan het werk te gaan.  Kadir houdt zelf overzicht over deze verschillende ondersteuningstrajecten. Als hij vragen heeft, kan hij altijd contact opnemen met de toegangsmedewerker.

De toegangsmedewerker blijft de contactpersoon voor Kadir voor zijn uitkering en zijn ondersteuning naar werk gedurende de gehele looptijd van de uitkering.  Als de situatie van Kadir en Boaz verandert en Kadir niet meer in staat is zelf overzicht en regie te houden, dan krijgt hij via de toegangsmedewerker een verwijzing naar het wijkteam Meervoudig Complex. Zij bieden ondersteuning op alle leefgebieden en zorgen dat de verschillende ondersteuningstrajecten op elkaar aansluiten. Bert  De medewerker van de woningcorporatie voert een waarschuwingsgesprek met Bert over de overlast. Bert verandert zijn gedrag niet. De medewerker maakt zich zorgen en neemt contact op met het de medewerker van team meervoudig/complex over Bert. Deze medewerker heeft al langer op en af contact met Bert. De woningcorporatie laat diegene weten dat als de situatie niet verbetert, ze naar de rechter stappen voor een uithuiszetting.  De medewerker van het team meervoudig/complex wil voorkomen dat Bert uit zijn huis wordt gezet. Vanuit zijn ruime ervaring met mensen als Bert, weet hij wat de meest passende aanpak voor Bert is. Hij checkt dit wel nog met zijn collega's uit team meervoudig/complex. De casusregie ligt bij de medewerker van het team meervoudig/complex.  De medewerker gaat langs bij Bert. Als de medewerker vertelt over de dreigende uithuiszetting, laat Bert hem wel binnen.

Al snel blijkt dat hij diverse problemen op verschillende vlakken heeft. Bert ziet de ernst nog niet helemaal in, maar staat open om verder in gesprek te gaan.  Bij een volgend bezoek gaat de medewerker met Bert in gesprek over wat hij zou willen, wat zijn plan is om alle problemen waar hij nu last van heeft anders aan te pakken. Na een paar gesprekken vertrouwt Bert de medewerker.  De medewerker voert, met toestemming van Bert, ook een aantal gesprekken met omwonenden, bekenden en vrienden van Bert om te kijken of zij hem op bepaalde manieren kunnen helpen en ondersteunen.  Samen maken Bert en de medewerker een plan voor de toekomst, waar ze de aangeboden hulp van Berts netwerk in meenemen. De medewerker geeft toegang tot verdere ondersteuning en ondersteunt Bert bij het maken van een afspraak bij de huisarts voor de behandeling voor Berts verslaving.

30

 De medewerker ondersteunt Bert bij het informeren van de woningcorporatie. Zij besluiten om de voorgenomen uithuiszetting niet door te laten gaan.  De medewerker houdt de vinger aan de pols als contactpersoon van Bert.

3. Samenwerking: Hoe ondersteunen we elkaar? De scheiding tussen toegang en uitvoering brengt uitdagingen voor de samenwerking met zich mee. Er kan verschil in inzicht ontstaan tussen toegang en uitvoering over de indicatiestelling/wat er nodig is, dit moet snel en goed opgelost kunnen worden. Dit vraagt ook om vertrouwen van de uitvoering in juiste indicering/besluit van de toegangsmedewerker. Toegang en uitvoering blijven na overdracht schakelen over het verloop van de uitvoering en het oplossen van vragen die opkomen, inclusief evaluatie en bijvoorbeeld verlenging van een beschikking of besluit. De toegangsmedewerker speelt in dit scenario een cruciale rol bij het realiseren van effectieve samenwerking. Door een brede oplossingsgerichte invulling van de toegangsfunctie, conform de Sociale 7, stimuleert en faciliteert de integrale toegang samenwerking met andere professionals in het sociaal domein inclusief de sociale basis. De toegangsmedewerker zorgt voor warme toeleiding naar eerstelijnsondersteuning en geeft via een beschikking toegang tot tweedelijns aanvullende ondersteuning. Als iemand bijvoorbeeld een bijstandsuitkering aanvraagt dan kijkt de specialist inkomen en participatie, in dit scenario als onderdeel van het toegangsteam, direct bij het eerste gesprek ook naar de mogelijkheden en potentie op betaald werk.

Als mensen direct naar werk kunnen, leidt deze medewerker de inwoner warm toe naar Huis naar Werk. Kan dat niet dan leidt de toegangsmedewerker direct door naar een collega van het toegangsteam die in een integraal onderzoek gericht op werk en participatie, met de inwoner helder krijgt wat iemand wil en kan. Om samenwerking verder te faciliteren en stimuleren, werken we ook in dit scenario met T-profielen, zowel in het team toegang als in het team complex. Ook is integrale casusregie helder belegd bij het team complex, voor inwoners die zelf geen of maar beperkt regie kunnen voeren. De gemeente stuurt op samenwerking over ketens en teams heen. Dit wordt zowel intern naar de eigen afdelingen gedaan als middels accountmanagement richting ingekochte of gesubsidieerde partners. De gemeente voert regie op samenwerking door uitgangspunten en visie op dienstverlening als kader mee te geven en te sturen op naleving daarvan. De gemeente borgt de integraliteit van dienstverlening onder andere door doelen op elkaar af te stemmen, data te delen en te ondersteunen bij de interpretatie daarvan. Ook brengt de gemeente mensen en partijen rondom concrete opgaven bij elkaar en verbindt beleid aan uitvoering. Verder vraagt goede samenwerking om operationele beschikbaarheid, sociaal domein breed, van specifieke specialistische competenties en/of kennis.

Dit kan gaan om expertise vanuit de toegang, de uitvoering eerste lijn of de tweede lijn. We adviseren daarom, om te werken met hulplijnen waar medewerkers in het sociaal domein ongeacht waar ze werken en welke rol/functie ze hebben, gebruik van kunnen maken. Experts van de gemeente, uit de sociale basis of de tweede lijn die op een makkelijke manier direct toegankelijk zijn voor medewerkers in de toegangsteams en in de uitvoering om mee te denken of mee te kijken in een specifieke casus.

31

4. Organisatie: Hoe zijn wij georganiseerd? Heldere keuzes en daarbij horend consistent gedrag zijn nodig om het sociaal domein ook tijdens de uitvoering en als er druk op het systeem komt eenvoudig te houden. Bij governance, sturing en beheersing gaat het om de mate waarin je als gemeente direct invloed en zeggenschap wilt hebben over de manier waarop zaken uitgevoerd worden. Ook gaat het over sturing en grip: wil je direct op microniveau ingrijpen in de uitvoering als iets misgaat of als er tekorten (dreigen te) ontstaan of houd je iets meer afstand en stuur je (in)direct via accountmanagement en/of contracten/subsidievoorwaarden? Ons advies voor scenario 2 is om het team Toegang onder te brengen bij de gemeente. De toegang tot de tweede lijn wordt nu ook uitgevoerd door het gemeentelijk servicebureau. Een deel van de taken/mandaten (toegang participatiewet, toekennen en beheer bijstandsuitkering) is lastig uit te besteden. Dit betekent dat de toegangstaken van WIJeindhoven en Ergon naar de gemeente gaan. Onderbrengen binnen de gemeente kan allerlei arbeidsvoorwaardelijke en organisatorische uitdagingen met zich meebrengen. Een alternatief kan dan zijn om het integrale toegangsteam onder te brengen in een apart stichting onder aansturing van de gemeente (quasi inbesteden). Zie ook scenario 3 waar we deze optie iets verder uitwerken.

We adviseren verder om het team Meervoudig Complex via een subsidie of contract in te kopen op basis van taakgerichte financiering. Uitvoering door Stichting WIJeindhoven ligt hierbij voor de hand, omdat zij dit nu ook uitvoeren. De andere uitvoerende blokken kunnen op dezelfde manier georganiseerd worden als in de huidige situatie.

32

Scenario 3

1. Scenario verhaal: inleven in het scenario

Saanvi

“Het was makkelijk om de webpagina te vinden waar ik m’n aanvraag kon doen. Het kostte me weinig tijd om het online formulier in te vullen. Fijn dat het meteen na het doorlopen van de stappen op het scherm stond dat mijn aanvraag voorlopig goedgekeurd werd. Ook handig dat ik de afspraak met de leverancier van de rolstoel meteen kon maken op een moment dat het mij uitkwam.” “Ik had fijne gesprekken met de medewerker van het wijkteam in het buurthuis. Ze nam echt de tijd voor me. De medewerker heeft ook hulp in het huishouden en een maatje voor me geregeld.”

Sofie

Kadir

“Toen ik mijn uitkering had aangevraagd vond ik het fijn dat iemand vroeg naar mijn hele verhaal. Deze medewerker kon mij ook meteen helpen met mijn opvoedvraag en het vinden van werk. Hoewel er inmiddels ook andere medewerkers ondersteunen, vind ik het fijn dat Boaz en ik één vaste contactpersoon hebben die alles goed overziet, want het is wel veel tegelijk allemaal.”

33

Bert

“In eerste instantie liet ik niemand toe. Maar ja, als ze dreigen mij uit huis te zetten… De medewerker die ik heb binnengelaten nam mij gelukkig serieus. We hebben gepraat over wat ik wil en daar een plan voor gemaakt. Dat deze persoon mijn vaste contactpersoon is en ik hier in de wijk bij hem langs kan gaan, maakt het makkelijk en wel vertrouwd, maar ik doe echt niet zomaar de deur open voor andere medewerkers.”

Uitwerking van scenario In dit scenario wordt een groot deel van de toegangsfuncties en uitvoerende eerstelijns taken geïntegreerd in één organisatie met multifunctionele teams per wijk. Een aantal taken gaan nadrukkelijk niet naar de integrale organisatie, zoals het toekennen en verstrekken van de bijstandsuitkering, leerplicht, budgetbeheer en schuldsanering of procesregie bij casuïstiek waarbij er sprake is van forse veiligheidsproblematiek voor de inwoner, omgeving en/of de professional. Ook een groot deel van de begeleiding gericht op werk of participatie, zoals Ergon die nu geeft (tweedelijns ondersteuning), blijft buiten deze integrale organisatie. Elke wijk heeft een integraal ondersteuningsteam waar inwoners en hun netwerk terechtkunnen met hun verhaal en al hun vragen op alle leefgebieden, of deze nu enkelvoudig, meervoudig en/of complex zijn. Voor inwoners met een heldere niet complexe vraag is er ook een eenvoudige route, digitaal en fysiek, beschikbaar. Biedt deze (digitale) route geen oplossing voor de inwoner of is er andere ondersteuning nodig, dan wordt de inwoner gekoppeld aan een vast contactpersoon van het wijkteam. Er zijn inwoners die snel geholpen willen worden en waarbij een snelle directe oplossing passend is, er zijn ook inwoners waarbij doorvragen en reflecteren aan de voorkant nodig is, om tot de kern te komen en escalatie te voorkomen.

Daarom hanteert het integrale wijkteam aan de voorkant altijd een brede blik. De kunst is om af te pellen, zonder dat dit meer tijd kost of dat dit simpele oplossingen in de weg staat. Bij een groot deel van de ondersteuningsvragen biedt de vaste contactpersoon zelf de ondersteuning of schakelt hij een collega uit het team bij. Een integrale organisatie betekent niet dat alles op ‘één hoop gegooid’ wordt en dat iedereen alles moet weten en kunnen. De multidisciplinaire ondersteuningsteams werken met T-profielen, waarbij in ieder team expertise aanwezig is op de diverse leefdomeinen. Het T-profiel betekent dat iedere medewerker dezelfde basishouding en een aantal generieke competenties en kennis heeft. Belangrijk is dat elke professional bij de inwoner start met: wat is jouw verhaal? In welke context leeft iemand en speelt de vraag zich af. Het maakt niet uit welke specialisatie je hebt binnen generalistisch werken, iedereen werkt vanuit dit principe. Daarnaast heeft ook iedere medewerker een eigen specialisatie en eigen specifieke kennis en competenties. Niet iedereen is hetzelfde en niet iedereen doet hetzelfde. Medewerkers met het T-profiel jeugd en gezin hebben bijvoorbeeld een SKJ-registratie en zijn betrokken bij de ondersteuningsvragen van gezinnen waar opvoeden opgroeivragen spelen.

Doordat de vaste contactpersoon van de inwoner over brede basiskennis beschikt én in zijn eigen team makkelijk zijn collega met andere specialisaties erbij kan halen ontvangt de inwoner passende ondersteuning en komt de medewerker voldoende in aanraking met casuïstiek die past bij zijn specifieke expertise. Iedere T-profieler volgt op zijn/haar specialisatiegebied ook de landelijke ontwikkelingen en maakt relevante informatie op dit terrein voor de rest van de organisatie beschikbaar. Deze persoon fungeert voor de collega's als vraagbaak op dit specifieke vakgebied.

34

Zo houden we het specialisme op pijl. Dit kan ook om nieuwe vakgebieden gaan. Bijvoorbeeld het structureel verbinden met de sociale basis. Medewerkers met een Tprofiel op dat vlak (‘verbinders’) jagen effectieve samenwerking met de sociale basis aan in de teams. En kan er ook een T-profiel met de specialisatie training/ collectiviseren zijn, waarbij de medewerker specifieke didactische vaardigheden heeft en binnen teams het voortouw neemt om van individueel naar collectieve oplossingen en trainingen te gaan. In de tijd kan dit steeds om andere rollen en functies gaan, afhankelijk van wat nodig is. Zo zorg je voor een wendbare en weerbare organisatie, die past bij een maatschappij die continu in ontwikkeling is. Er zijn ook vragen die zo specifiek zijn dat het team ze niet zelf op kan pakken. In dat geval wordt op grond van het plan van aanpak aanvullende ondersteuning uit de tweede lijn ingezet. De professional uit het wijkteam bepaalt in samenspraak met de inwoner op basis van het integrale plan welke aanvullende ondersteuning nodig is en geeft de daarvoor benodigde beschikking af. Samen met de inwoner en de zorgaanbieder evalueert de medewerker uit het wijkteam op gepaste momenten de ingezette ondersteuning en stelt waar nodig de ondersteuning en eventueel beschikking bij. De inwoner voert zoveel mogelijk zelf de regie.

Als het nodig en/of gewenst is ondersteunt de vaste contactpersoon vanuit het wijkteam hierbij. De rolverdeling rondom werk, participatie en inkomen vraagt nog om nadere uitwerking (zie ook bijlage 5). Het mandaat op het besluit inkomen en het besluit werk ligt in de integrale organisatie. Hoe deze geïntegreerd worden in één functie vraagt nader onderzoek en afstemming. In ieder geval is de functie altijd minimaal gericht op de combinatie inkomen/participatie/werk. Door hier integraal naar te kijken vanaf het eerste gesprek kan je vaart maken met de inwoner. Als iemand niet direct naar werk kan, wordt breed onderzoek naar de participatiemogelijkheden van een inwoner (in bijvoorbeeld een 6 weken assessment) ingezet, om de inwoner zo snel en goed naar een passend traject en/of betaald werk te kunnen leiden. De backoffice taken, het administratief verwerken van beschikkingen en een aantal specifieke specialistische taken zoals bouwkundig advies bij woningaanpassingen blijft buiten deze teams. Deze adviseurs zijn wel voor de teams toegankelijk. Daarnaast ligt het contractbeheer richting de tweedelijnsaanbieders bij de gemeente. Ook formele klachten, bezwaar en beroep en juridische ondersteuning daarbij blijft bij de gemeente. Hiermee kan ook voldaan worden aan de vergewisplicht. 2. Dienstverlening: Hoe helpen we de inwoner?

    

Saanvi (alle scenario's gelijk) Saanvi vindt op mijneindhoven.nl de pagina waar ze haar aanvraag voor een rolstoel kan starten. Ze leest op deze pagina dat het doen van de online aanvraag gemiddeld 7 minuten duurt en welke documenten er nodig zijn voor de aanvraag. Saanvi start de aanvraag en doorloopt de stappen op de webpagina. Ze beantwoordt een aantal vragen over haar huidige situatie en eventuele wensen voor de rolstoel. Ze uploadt een document waaruit blijkt wat haar medische situatie nu is en wat er nodig is. Ook wordt Saanvi gevraagd hoe ze op de hoogte wil worden gehouden van de status van haar aanvraag. De opties zijn per mail, per Whatsapp, telefonisch of door in te loggen op Mijneindhoven.nl. Als ze alle stappen van het aanvraagformulier heeft doorlopen, ziet Saanvi op het scherm dat de aanvraag voor de rolstoel voorlopig wordt toegekend. Een medewerker beoordeelt de aanvraag.

35





  

      





  



Saanvi krijgt een seintje via Whatsapp dat haar aanvraag definitief is goedgekeurd. Ze maakt via mijneindhoven.nl een afspraak op een moment dat het haar uitkomt voor de bezorging van de rolstoel. Sofie Sofie gaat naar het buurthuis met haar vraag. Sofie spreekt de medewerker van het wijkteam in het buurthuis. De medewerker stelt vragen om een goed beeld te krijgen van Sofie’s vraag en situatie. Ze hoort dat Sofie nog maar weinig contacten heeft en behoefte heeft aan een maatje. Sofie is blij haar verhaal bij iemand kwijt te kunnen. De medewerker hoort ook dat Sofie moeite heeft met het op orde houden van het huishouden. Samen spreken ze af dat ze elkaar de volgende keer bij Sofie thuis treffen. De medewerker komt thuis langs en spreekt met Sofie. De medewerker ondersteunt Sofie bij het maken van een plan. De medewerker regelt hulp in het huishouden voor Sofie. Daarnaast koppelt de medewerker Sofie aan een maatje uit de buurt. Kadir Via Mijneindhoven.nl dient Kadir een aanvraag in voor een bijstandsuitkering. Een medewerker van het wijkteam bij hem in de buurt belt hem, maakt een afspraak met hem en vertelt dat de aanvraag in behandeling is genomen door de specialist inkomen en participatie. Op de afspraak vertelt Kadir dat hij werk zoekt, daarbij komt ook de moeizame omgang met zijn zoon met autisme ter sprake.

De wijkteammedewerker geeft aan dat zij daar graag eens over doorpraat met zijn zoon er ook bij. Als Kadir dit wil, vinden de gesprekken met de wijkteammedewerker bij hem thuis plaats. Samen met zijn zoon en voor hen belangrijke mensen, maken ze een plan. De wijkteammedewerker biedt zelf begeleiding én geeft toegang tot aanvullende opvoedondersteuning. Ze werkt samen met de specialist inkomen en participatie die de aanvraag voor de bijstandsuitkering afhandelt én Kadir ondersteunt met het vinden van een baan. Samen nemen ze de tijd om goed te kijken waar de talenten van Kadir liggen en wat hem belemmert om aan het werk te gaan. Kadir houdt zelf het overzicht. De wijkteammedewerker blijft de contactpersoon voor Kadir en Boaz. Bert De medewerker van de woningcorporatie voert een waarschuwingsgesprek met Bert over de overlast. Bert verandert zijn gedrag niet. De medewerker maakt zich zorgen en neemt contact op met het wijkteam over Bert. De woningcorporatie laat weten dat als de situatie niet verbetert, ze naar de rechter stappen voor een uithuiszetting. Een wijkteammedewerker die al op en af contact heeft met Bert gaat langs. Bert laat de medewerker niet binnen. De medewerker wil voorkomen dat Bert uit zijn huis wordt gezet. Hij bespreekt dit met zijn collega's uit het wijkteam met ervaring op woonoverlast. De casusregie blijft bij diezelfde medewerker.

De medewerker gaat nog een keer langs bij Bert. Als de medewerker vertelt over de dreigende uithuiszetting, laat Bert hem wel binnen. Al snel blijkt dat hij diverse problemen op verschillende vlakken heeft. Bert ziet de ernst nog niet helemaal in, maar staat open om verder in gesprek te gaan. Bij een volgend bezoek gaat de wijkteammedewerker met Bert in gesprek over wat hij zou willen en wat zijn plan is om alle problemen waar hij nu last van heeft anders aan te pakken. Na een paar gesprekken vertrouwt de Bert de medewerker wat meer.

36

 

 

De medewerker voert in afstemming met Bert ook een aantal gesprekken met omwonenden, bekenden en vrienden van Bert om te kijken of zij hem op bepaalde manieren kunnen helpen en ondersteunen. Samen maken Bert en de medewerker een plan voor de toekomst, waarin ze de aangeboden hulp van Berts netwerk meenemen. De medewerker geeft toegang tot verdere ondersteuning en ondersteunt Bert met het maken van een afspraak bij de huisarts voor de behandeling van zijn verslaving. De medewerker ondersteunt Bert met het informeren van de woningcorporatie over de voortgang. Zij besluiten om de voorgenomen uithuiszetting niet door te laten gaan. De medewerker houdt de vinger aan de pols als contactpersoon van Bert. 3. Samenwerking: Hoe ondersteunen we elkaar? Omdat veel taken bij elkaar komen in één integrale organisatie, gaat het in dit scenario ook om samenwerking binnen die organisatie. De kern van deze organisatie bestaat uit professionals met een T-profiel die werken in multidisciplinaire teams. Het profiel van een team verschilt per wijk en sluit aan op wat er daar speelt en nodig is. Het brede profiel van elk team helpt ook bij samenwerking met andere organisaties.

Samen hebben de professionals een groot netwerk van andere professionals en inwoners die actief zijn in de sociale basis en tweede lijn en kennen ze ook de culturele verschillen tussen organisaties die mede afhankelijk zijn van de rol binnen het sociaal domein. De integrale teams hebben de expliciete rol om samenwerking op wijkniveau in het belang van inwoners goed en effectief te laten verlopen. Als zij daarbij drempels, belemmeringen of kansen tegenkomen waar ze niet zelf iets mee kunnen, benaderen ze de gemeente voor hulp. De rol van de gemeente is verder vooral om door heldere opdrachten en effectief accountbeheer samenwerking binnen de integrale organisatie en vanuit de integrale organisatie met de rest van het sociaal domein te ondersteunen en te faciliteren. De gemeente voert regie op samenwerking door uitgangspunten en visie op dienstverlening als kader mee te geven en te sturen op naleving daarvan. De gemeente borgt de integraliteit van dienstverlening onder andere door doelen op elkaar af te stemmen, data te delen en te ondersteunen bij de interpretatie daarvan. Ook in dit scenario is het voor effectieve samenwerking nodig om specialistische kennis en expertise direct toegankelijk te maken, in eerste instantie binnen de pluriforme wijkteams, maar daarnaast ook door specialisten direct toegankelijk te maken om even te raadplegen of te laten meekijken/meelopen.

Dat gaat bijvoorbeeld om behandelaren uit volwassen GGZ maar ook om een specialist inkomen en participatie of een leerplichtambtenaar. Dit doet geen afbreuk aan het mandaat bij de uitvoerende eerstelijnsprofessional om toegang te geven tot tweedelijns zorg of ondersteuning. 4. Organisatie: Hoe zijn wij georganiseerd? Heldere keuzes en daarbij horend consistent gedrag zijn nodig om het sociaal domein ook tijdens de uitvoering en als er druk op het systeem komt eenvoudig te houden. Bij governance, sturing en beheersing gaat het om de mate waarin je als gemeente direct invloed en zeggenschap wilt hebben over de manier waarop zaken uitgevoerd worden. Ook gaat het over sturing en grip: wil je direct op microniveau ingrijpen in de uitvoering als iets misgaat of als er tekorten (dreigen te) ontstaan of houd je iets meer afstand en stuur je (in)direct via accountmanagement en/of contracten/subsidievoorwaarden? Gezien de omvang van de opdracht lijkt ons de meest passende en eenvoudige oplossing om de integrale organisatie in een aparte stichting onder te brengen. Medewerkers in de stichting vallen dan niet onder de gemeente CAO maar onder de bij de uitvoering van 37

hun taak best passende CAO (waarschijnlijk CAO Sociaal Werk). De keuze voor dit scenario heeft op die manier voor de medewerkers die nu bij WIJeindhoven zitten geen arbeidsvoorwaardelijke consequenties en voorkomt focus op dingen die niet bijdragen aan vereenvoudiging en/of betere dienstverlening aan de inwoners van Eindhoven. Ook onder andere om die reden is ons advies voor scenario 3 om de integrale uitvoeringsorganisatie onder te brengen bij Stichting WIJeindhoven. Dat kan door quasi in te besteden of mogelijk door een SAS-procedure toe te passen met transparantie vooraf, waarbij zich geen andere geschikte aanbieder meldt. Die laatste optie vraagt nadere juridische toetsing. Het verschil zit vooral in de positie van de gemeente richting WIJeindhoven. Bij quasi-inbesteding is het bestuur in handen van de gemeente en heeft de wethouder, of iemand die hij daartoe mandateert, zitting in de RvT (model WIJgroningen). In de optie van inkoop (of eventueel subsidiëring) sluit de gemeente een contract af met WIJeindhoven met heldere afspraken. Op basis daarvan stuurt de gemeente via accountbeheer WIJeindhoven aan. Wij adviseren om voor die optie te kiezen. In de huidige samenwerking tussen WIJeindhoven en de gemeente is de onderlinge verhouding wat diffuus. Dat is niet bevorderlijk voor goede samenwerking en ook niet voor het goed functioneren van het systeem.

Vandaar dat we adviseren om te kiezen voor contractering, niet alleen in scenario 3 maar ook in de andere scenario’s. De scope van de dienstverlening die bij WIJeindhoven ingekocht wordt verschilt per scenario. Voor de tweede lijn adviseren wij om ook te contracteren op basis van taakgerichte financiering en voor het tweedelijnsstuk dat nu bij Ergon ligt om dat bij hen te laten. Voor een aantal specialistische taken (bijvoorbeeld de specialist inkomen en participatie die toegang verleend tot bijstand of de bouwkundig expert die mensen thuis bezoekt bij woningaanpassing) geldt dat die als aparte functie blijven bestaan. Daarvoor zijn twee mogelijkheden: 1. 2.

als aparte functie onderbrengen in de integrale organisatie (al dan niet gedetacheerd vanuit de gemeente); als tweede lijn en/of hulplijn buiten de integrale organisatie los inkopen of onderbrengen bij een gemeentelijke afdeling.

Per functie moet in een volgende fase van dit programma bekeken worden waar dit het beste belegd kan worden. Wij adviseren om de gedragswetenschapper die ondersteunt bij de toegang jeugdzorg als aparte functie onder te brengen in de wijkteams. Voor de andere functies kan op een later moment een keuze worden gemaakt Belangrijk in dit scenario is dat vanuit de gemeente integraal gestuurd wordt op zowel de activiteiten die uitbesteed worden als de activiteiten die de gemeente zelf uitvoert. Binnen de structuur van de gemeente is de verantwoordelijkheid over uitbestede activiteiten in het sociaal domein en activiteiten die de gemeente zelf uitvoert, op dit moment op twee verschillende plekken belegd. Wij adviseren om meer op de samenhang daartussen te sturen. Als gekozen wordt voor quasi-inbesteden is een specifiek aandachtspunt om intern voldoende tegenkracht en afstand tot de uitvoering te creëren. Er zijn eigenlijk twee rollen binnen de gemeente die dan goed van elkaar gescheiden moeten worden: die van bestuurder die verantwoordelijk is voor de uitvoeringsorganisatie en die van opdrachtgever die verantwoordelijk is voor het binnen budget leveren van de afgesproken kwaliteit en dienstverlening.

Verleggen mandaat en vergewisplicht Belangrijk onderdeel van dit scenario is dat het mandaat om beschikkingen af te geven voor de WMO en Jeugdwet door de gemeente belegd wordt bij de integrale uitvoerende organisatie. Ook voor scenario 1 is dit van belang. Dit kan binnen de huidige wetgeving, in veel gemeenten gebeurt dit, mits aan een aantal aandachtspunten wordt voldaan: 38

Transparantie Communiceer duidelijk naar inwoners over de twee verschillende rollen die de medewerkers uit de teams hebben (vertrouwenspersoon/hulpverlener en toegang geven tot voorziening). Borg dat zowel inwoner als professional weet vanuit welke rol/welke pet (toegang of uitvoering eerstelijnshulpverlening) de professional met de inwoner in gesprek is. Informatie die je als hulpverlener hebt verkregen, mag niet zonder meer gebruikt worden bij het besluit over een toekenning van een voorziening. Het registratiesysteem waarin klantinformatie opgeslagen wordt, moet zo ingericht worden dat informatie intuïtief op de juiste manier en plek opgeslagen wordt en niet op een verkeerde manier door niet bevoegde mensen kan worden gebruikt. Klachten, bezwaar, beroep Inwoners kunnen altijd direct, zonder tussenkomst van de teams, bij de gemeente terecht voor klachten, bezwaar of beroep. De gemeente handelt dit af en voert zelfstandig onafhankelijk onderzoek uit op basis van de melding van de inwoner. Het volstaat niet om standaard te zeggen “dit was het advies van het wijkteam”. De gemeente staat open voor tegengeluid. Door dit zo bij de gemeente te beleggen voldoet de gemeente aan de vergewisplicht.

39

E. Scenario’s vergelijken E1. Richtinggevende keuzes in de scenario’s In de kern onderscheiden de drie scenario’s zich op twee onderdelen: de mate van integratie van taken van het Servicebureau en de mate van integratie van de dienstverlening van de keten Werk en Geld. In de figuur hieronder hebben we deze op twee assen gezet en de drie scenario’s geplot.

E2. Toetsingscriteria Hoe vergelijken we de impact van de scenario’s? De toetsingscriteria zijn punten waarop alle scenario’s getoetst worden. Elk scenario kan op elk toetsingscriterium anders scoren. Bijvoorbeeld op het toetsingscriterium draagvlak bij inwoners scoort het ene scenario beter dan het andere. Met de kennis van nu – gebaseerd op de reeds opgehaalde input – heeft RadarAdvies de scenario’s beoordeeld aan de hand van zes vooraf vastgestelde toetsingscriteria. Door steeds dezelfde toetsingscriteria te hanteren en deze per scenario te wegen kun je de impact die de keuze voor een scenario heeft, met elkaar vergelijken. Dit zijn een hulpmiddelen om tot het goede gesprek en een keuze voor een scenario te komen. Op de volgende pagina’s staan in het kort de beoordeling op de zes toetsingscriteria en een toelichting per criterium. In bijlage 6 staat de uitwerking van de toetsingscriteria.

40

In scenario 1 wordt onderzoek, besluit en uitvoering per keten georganiseerd.

In scenario 2 zijn onderzoek en besluit gescheiden van de uitvoering.

In scenario 3 gaan onderzoek, besluit en (eerstelijns) uitvoering hand in hand.

A. Draagvlak inwoners

Draagvlak onder inwoners die een duidelijke en specifieke hulpvraag hebben. Minder draagvlak onder inwoners die ondersteuning nodig hebben bij integrale casusregie en bij inwoners met meerdere vragen die door elkaar lopen.

Draagvlak onder inwoners die eraan hechten om een vaste contactpersoon te hebben die hen de weg naar passende ondersteuning (bij andere professionals) kan wijzen.

Draagvlak onder inwoners die graag een vaste contactpersoon hebben die (bijna) alles voor en met hen kan regelen.

B. Draagvlak professionals

Veel draagvlak onder professionals van Ergon en de gemeente die zich bezighouden met Werk en Geld. Er is minder draagvlak onder professionals van het servicebureau en WIJeindhoven.

Veel draagvlak onder professionals van het servicebureau. Minder draagvlak onder de andere professionals.

Grootste draagvlak onder de professionals van WIJeindhoven. Professionals van het servicebureau, inkomensspecialisten van de gemeente en professionals van participatiebedrijf Ergon zijn minder positief.

C. Personele impact

Er zijn veranderingen in taakinhoud, werkplek en locatie. Daarnaast worden er andere en meer competenties gevraagd van een (beperkte) groep professionals.

Voor een relatief grote groep zijn er grote veranderingen in taakinhoud, werkplek en de locatie waar professionals zitten. Daarnaast worden er andere en meer competenties gevraagd van een (beperkte) groep professionals.

Er zijn veranderingen in taakinhoud, werkplek en locatie. Het aantal professionals waar iets voor verandert, is in dit scenario vergelijkbaar met scenario 1, maar de impact van de verandering is groter.

D. Impact op Positieve impact op samenwerking mits samenwerking randvoorwaarden goed zijn ingericht. Uitdaging is de samenwerking tussen de ketens die nodig is voor een integrale aanpak.

Samenwerking vraagt meer dan in de andere Positieve impact op samenwerking mits scenario's een proactieve rol vanuit de toegang randvoorwaarden goed zijn ingericht. en de gemeente. Uitdaging is samenwerking in en tussen de multidisciplinaire teams.

E. Behoorlijke implementatietijd en inspanning Implementatie nodig, maar ten opzichte van de andere tijd en scenario's is deze relatief beperkt. inspanning

Forse implementatietijd en inspanning vooral voor en vanuit de gemeente. Ten opzichte van de andere scenario's vraagt het de grootste inspanning om dit scenario te realiseren.

Behoorlijke implementatietijd en inspanning nodig. Ten opzichte van scenario 1 zijn de inspanningen en veranderingen groter, vooral voor professionals van participatiebedrijf Ergon en gemeente.

41

F. Financiële impact

De organisatie per keten vergroot de beheersbaarheid per keten, maar inzicht en eenduidigheid van informatie en integrale sturing zijn aandachtspunten.

Financiële beheersbaarheid is goed doordat de Financiële beheersbaarheid is lastig omdat gemeente direct kan sturen op de toegang. veel taken in een gecombineerde functie worden uitgevoerd. Tegelijkertijd hoeft er maar op één integrale organisatie gestuurd te worden.

42

Toelichting op de toetsingscriteria A. Draagvlak inwoners Welke inwoners worden blij van de voorgestelde vereenvoudigingen per scenario? Inwoners hebben verschillende hulpvragen en wensen voor de ondersteuning. Dit bepaalt mede het draagvlak voor een bepaald scenario. We maken een inschatting van het draagvlak op basis van de belangrijkste wensen van inwoners: 







Laagdrempelig in contact treden: Het gemak voor een inwoner om in contact te komen met een professional waar je jouw vraag kunt stellen en gekeken wordt welke oplossing passend is. Hierbij hoort eenduidige informatievoorziening, beschikbaarheid en bereikbaarheid van professionals. Ook de proactieve dienstverlening die ingezet wordt voor inwoners die niet zelf hun vraag stellen valt hieronder, denk bijvoorbeeld aan vroegsignalering. Hoe veel verschillende professionals de inwoner leert kennen gedurende zijn ondersteuningstraject en hoe de afstemming tussen de verschillende professionals en inwoner geborgd is zonder dat de inwoner zijn verhaal dubbel hoeft te doen. Hoe duidelijk het is wie de vaste contactpersoon van de inwoner is en de mate waarin deze tijdens het hele traject beschikbaar is en blijft voor de inwoner. Deze contactpersoon is goed in contact leggen, doorvragen en is iemand waar de inwoner vertrouwen in heeft. Het scenario werkt voor iedereen: In hoeverre werkt het scenario voor inwoners met verschillende behoeften: Is het passend voor mensen met één of meerdere heldere vragen. En is het ook passend voor inwoners die de ondersteuningsvraag nog niet duidelijk hebben.

B. Draagvlak professionals Welke professionals worden blij van de voorgestelde vereenvoudigingen per scenario? Draagvlak onder professionals is grotendeels afhankelijk van bij welke organisatie of in welk netwerk zij nu werken. We nemen de professionals mee die nu werkzaam zijn bij de uitvoerende afdelingen binnen het sociaal domein van de gemeente Eindhoven, het servicebureau, Ergon en WIJeindhoven. In de weging nemen we veranderingen mee in het werk van deze professionals, zoals andere taken en mandaten, andere manier van samenwerken en andere insteek van dienstverlening aan de inwoner. We kijken naar wat de vereenvoudigingen voor het werkgeluk en werkplezier van professionals betekenen. C. Personele impact Wat vraagt de implementatie en de uitvoering van een scenario van professionals? In de weging nemen we mee: 

Personele verschuivingen: Hoeveel professionals krijgen te maken met een verandering van werkplek, organisatie en team?

43



Veranderingen binnen functies: Hoeveel professionals krijgen te maken met een verandering van taken/mandaten? Vraagt dat om ontwikkeling van andere competenties, kennis en gedrag?

D. Impact op samenwerking Wat is de impact van een scenario op de samenwerkingen tussen professionals? We schatten de impact per scenario op de kwaliteit en vereenvoudiging van de samenwerkingen tussen professionals: 

Binnen teams/ketens/organisaties;



Tussen professionals van verschillende teams/ketens/organisaties.

Onder samenwerking verstaan we de verschillende contacten die nodig zijn tussen professionals om kwaliteit te kunnen leveren aan inwoners. Dus onder meer overleg, afstemming en overdracht, casuïstiekbesprekingen, intervisie en escalatie. E. Implementatie tijd en inspanning Hoeveel tijd en inspanning kost het om een scenario te implementeren? In de weging nemen we mee:   

Omvang van verschuivingen van teams en professionals van de ene naar de andere organisatie (daarbij hoort ook de tijd en moeite die het kost om professionals aan die transitie te laten wennen). Aanpassing van manieren van (aan)sturen. Benodigde opleiding en bijscholing van professionals om hen klaar te stomen voor hun aangepaste of nieuwe functie.

F. Financiële impact Levert de uitvoering van dit scenario, op basis van een grove inschatting, op termijn, besparingen op ten opzichte van de andere scenario's? En hoe beheersbaar zijn de kosten? Voor de beheersbaarheid van de kosten kijken we naar:   

Hoe veel extra personeel er nodig is van de organisaties binnen scope (gemeente, Servicebureau, Regieteam WIJeindhoven, Ergon) huidig versus de nieuwe situatie. Beheersbaarheid van kosten voor tweedelijns dienstverlening. Benodigde tijd voor samenwerking en overleg.

44

F. Advies en aanbevelingen voor vervolg In de afgelopen negen maanden hebben we veel verschillende inwoners, professionals, organisaties en gemeenteambtenaren gesproken. Opvallend was de verbondenheid die we over de hele breedte voelden met de verschillende opgaven en met de ambitie om het goed te doen voor de inwoners van Eindhoven. In dit rapport heeft u gelezen over een aantal generieke maatregelen die genomen moeten worden en trof u drie scenario’s aan die helpen om richting te bepalen voor de toekomst. De scenario maken het, conform de Sociale 7, eenvoudiger voor inwoners en professionals. Alle drie de scenario’s zijn uitvoerbaar en zorgen voor vereenvoudiging. Vanuit de onafhankelijke positie van Radar geven we op basis van de specifieke situatie in Eindhoven hieronder een gemotiveerd advies over wat wij de best passende richting en daarmee het meest passende scenario vinden. Los van de scenario's is er veel in Eindhoven om trots op te zijn, zeker ook in het sociaal domein! Niet voor niets dient het integrale model van Eindhoven als inspiratiebron voor veel andere gemeenten. We adviseren om daar vooral op voort te bouwen. Aan het einde van dit hoofdstuk geven we nog een aantal overwegingen mee voor het vervolg. Deze zijn erop gericht om van plannen en ambitie te komen tot realisatie en merkbare verbeteringen voor inwoners en professionals.

Ons advies Eindhoven was in 2012 een van de eerste gemeenten die, met de visie Eindhoven de Sociaalste, de potentie van de toen aanstaande decentralisaties omzette in een concrete lokale invulling. Een integrale aanpak dichtbij inwoners, gebaseerd op vertrouwen in inwoners en professionals was het devies. Dat sloot naadloos aan bij de visie achter de decentralisaties. Namelijk dat gemeenten door hun directe contact en relatie met inwoners en hun verantwoordelijkheid voor de lokale voorzieningen en leefomgeving, veel beter in staat zijn om inwoners op maat te ondersteunen, zodat zij mee kunnen (blijven) doen in onze maatschappij. Deze visie staat nog fier overeind en waar veel gemeenten nu pas bezig zijn met het operationeel integreren van de verschillende beleidsterreinen, heeft Eindhoven inmiddels een kleine tien jaar ervaring met integraal wijkgericht werken. Dat ging niet zonder slag of stoot. Tussentijdse resultaten vielen op onderdelen tegen. De gemeente kreeg te maken met financiële tekorten en ook operationeel stond de toegankelijkheid en kwaliteit van onderdelen op momenten onder druk. Het gevolg daarvan was dat de werkwijze aangepast werd, met als onbedoeld bijeffect dat het ingewikkelder werd voor inwoners en onduidelijker voor professionals. De scenario’s lossen dat op.

Gezien de startpositie van Eindhoven en de sterke landelijke trend om juist meer operationeel te integreren is ons advies is om te kiezen voor scenario 3. In dit scenario komen de uitvoerende taken (onderzoek, besluit en eerstelijnsuitvoering) die bij de verschillende wetten horen bij elkaar in één multidisciplinair team. Binnen dat team koester je de verschillende expertises, bijvoorbeeld op het gebied van inkomen, werk en participatie of opvoeden en opgroeien en stem je die op elkaar af, zodat inwoners effectief en efficiënt geholpen worden. Het verschil met scenario 1 is dat in scenario 3 de operationele aansturing wijkgericht en integraal is, terwijl in scenario 1 de operationele aansturing en uitvoering ketengericht is. Een keuze voor scenario 3 betekent niet teruggaan naar 2015. De omstandigheden zijn fundamenteel anders. De transformatie van verzorgingsstaat naar participatiemaatschappij en daarmee de overgang naar een model waarin de vraag en omstandigheden van de inwoner leidend zijn en niet het aanbod, is veel breder gedeeld en krijgt op veel meer plaatsen in de lokale maatschappij concreet vorm.

45

Landelijke ontwikkelingen en aankomende wetswijzigingen en beleid ondersteunen dit bovendien. Een groeiend aantal organisaties werkt vanuit de wijk en vanuit wat voor de inwoner belangrijk is. De afgelopen jaren is bovendien geïnvesteerd in voorzieningen in de sociale basis, waardoor deze verder verstevigd is. Het vormgeven en inrichten van de lokale wijkteams is lang een externe transformatie geweest, waarop de interne gemeentelijke organisatie minder aangesloten was. Tijdens de eerste jaren van de ontwikkeling van de wijkteams van WIJeindhoven lag de focus van de gemeente op het reorganiseren van het sociaal domein in Eindhoven. Daardoor was er minder ruimte voor het vormgeven en bestendigen van de visie Eindhoven de sociaalste binnen de gemeente. In het huidige programma vereenvoudiging sociaal domein neemt de gemeente het voortouw in de transformatie, met daarin oog en aandacht voor de eigen rol en verantwoordelijkheid in dit vereenvoudigingsproces. Niet alleen de omstandigheden zijn anders, scenario 3 wijkt ook af van hoe het in 2015 werd uitgevoerd. We benoemen in de onderstaande paragraven de belangrijkste verschillen. Scenario 3 gaat uit van multidisciplinaire teams en erkent daarmee dat binnen één wijkteam verschillende functies bestaan. In 2015 werd ook al gewerkt met T-profielen en waren verschillende expertise binnen elk team aanwezig.

Het verschil is dat de visie toen was, dat de medewerkers binnen het team allen min of meer dezelfde taak/functie hadden en hun specifieke expertise vooral via hun collega. Dit verschil vraagt ook om aanpassing van de scholing. Op het gebied van werk en geld krijgen de specifieke competenties en ervaring die daarbij nodig zijn meer ruimte en aandacht. Waarbij ons advies is om de komende periode (2024 en 2025) extra focus te leggen op het versterken van een meer integrale uitvoering binnen de keten werk en inkomen op basis van de inzichten daarover uit het netwerk. Het doel is om daardoor meer mensen naar betaald werk toe te leiden. Op basis van de ervaring die in het servicebureau is opgedaan, onder andere ook met de aanpak van het servicebureau in de wijk, weten we wat we moeten organiseren om de kwaliteit van de besluiten en de daarbij horende onderbouwing op een constant hoog niveau te houden, zonder dat dit leidt tot extra administratieve druk. Het contractbeheer richting tweedelijns aanbieders blijft bij de gemeente en de gemeente zorgt vanuit die rol voor goed inzicht bij de wijkteams in welke zorg nog beschikbaar is. De generieke maatregelen die met het scenario doorgevoerd moeten worden, zorgen voor een financieel gesloten systeem door grote delen van de tweede lijn simpeler (met minder productcodes) taakgericht in te kopen.

Ook zorgt het voor betere digitale ondersteuning zowel voor inwoners als professionals. Scenario 3 bouwt zo voort op wat in de afgelopen jaren is geleerd en sluit naadloos aan op de visie waar Eindhoven om bekend staat en die in de Sociale 7 is bevestigd. Vanaf de start van onze opdracht hebben wij aangegeven dat het kiezen voor een scenario niet de enige doorslaggevende factor is voor het daadwerkelijk structureel vereenvoudigen van het sociaal domein. Doorslaggevend is het besef dat, welk scenario je ook kiest, vereenvoudigen vooral om een cultuurverandering vraagt. De focus binnen de gemeente moet verschuiven van ontwerpen en beleid naar consistent en consequent uitvoeren en van daaruit al doende leren en ontwikkelen. Dat begint met integraal sturen en daarnaast verstandig implementeren. Onderstaand benoemen we wat we daarmee bedoelen. Integraal sturen Door dit hele document heen loopt integrale sturing vanuit de gemeente als rode draad. We kunnen niet genoeg benadrukken dat daarin een belangrijke sleutel ligt om het echt duurzaam eenvoudig te houden.

46

De maatschappelijke opgaven en vragen van inwoners waar je in het sociaal domein mee te maken hebt zijn niet eenvoudig. Die kun je niet oplossen door alleen een goede structuur, helder beleid of duidelijke afspraken neer te zetten. Het vraagt continu schakelen en samen zoeken naar oplossingen. De richting die u nu kiest en de daarbij horende besluiten over de inrichting en het versterken van een aantal fundamenten zijn nodig en helpend. Het echte werk begint echter daarna pas. De taak van de gemeente is dan om het systeem goed te laten functioneren en vanuit de vragen die in de uitvoering elke dag weer opkomen steeds te leren en ontwikkelen. Dit vraagt verdere uitwerking. Wie zijn hierbij vanuit de gemeente betrokken, wat is hun rol en taak, wie bewaakt het overzicht en voert regie over het totaal? Hoe helpen al die verschillende mensen en rollen (accountbeheer, inkoop, beleid, uitvoering, etc.) om het eenvoudig en werkend te houden? Cruciaal daarbij is om steeds opnieuw de verbinding maken met de uitvoering. Als ergens iets vast loopt: ga terug naar de uitvoering en probeer op het kleinste niveau te begrijpen wat er misgaat en met inwoners en professionals een oplossing te vinden. Toets of het werkt en maak het van daaruit groter. Gebruik data en rapportages maar combineer ze altijd met beelden en verhalen uit de praktijk.

Is het consistent en congruent? Voorkom zo wensdenken en tunnelvisie. Naast sturing op en binnen eigen afdelingen gaat het ook om sturing richting de belangrijkste contractpartners. Binnen de scope van dit programma zijn dat Ergon en WIJeindhoven. De relatie met name met WIJeindhoven is op dit moment diffuus. Het zit in tussen zelf doen en uitbesteden en dat zorgt voor ruis en sluimerende onvrede. Voor er een besluit genomen kan worden over de toekomstige organisatie (subsidiëren, inkopen, quasi-inbesteden) moet dat opgelost worden. Ons advies is om op korte termijn met externe begeleiding samen te onderzoeken hoe je, binnen de gekozen richting, op een meer zuivere manier vorm en inhoud geeft aan de samenwerking tussen de gemeente en WIJeindhoven. Doel is heldere afspraken, grip en inzicht vanuit de gemeente en maximaal gebruik maken van de competenties en kennis van WIJeindhoven. Het gaat ook om effectief gebruik van elkaars kwaliteiten, om dubbelingen in bijvoorbeeld overhead te voorkomen. Kijk daarbij naar goede voorbeelden elders uit het land. Ga op basis daarvan aan de slag ook om te leren wat wel en niet werkt en daarmee input te verzamelen voor een besluit over de toekomstige organisatie. Verstandig implementeren Eindhoven staat voor een belangrijk en mooi moment.

Ruim 10 jaar nadat de wijkteams zijn geïntroduceerd is de tijd genomen om de uitgangspunten tegen het licht te houden en te onderzoeken wat nog beter en eenvoudiger kan. Dat heeft geleid tot de Sociale 7 en de aanbevelingen die u zojuist gelezen heeft. Het is nu de kunst om in de volgende fase koers te houden en vooral voort te bouwen op wat er al is. Dat vraagt om een slimme fasering waarbij zoveel mogelijk aangesloten wordt bij lopende initiatieven waar energie op zit. Een mooi ijkmoment is de nieuwe contractering voor de tweede lijn. Ingangsdatum van de nieuwe contracten is 2026. Dat is een logisch moment om grote stappen te zetten. Bijvoorbeeld het verleggen van het mandaat om te beschikken van het servicebureau naar de wijkteams. Gebruik de tijd tot dat moment om stapsgewijs in de uitvoering te experimenteren en vanuit de gekozen richting op basis daarvan met teamleiders en uitvoerders de vereenvoudiging verder vorm te geven.

47

Volg dit in het programma en gebruik de opbrengsten als input voor nieuwe contractering en bij de realisatie van de generieke maatregelen. Een aantal voorbeelden: 





Maak gebruik van de aanpak van het servicebureau in de wijk om van daaruit de nieuwe rol en positie van de toegang goed en gedragen vorm te geven en om te bepalen welk deel van het servicebureau blijft bestaan als backoffice en/of expertisecentrum. Bouw voort op de energie en ideeën uit het netwerk werk en inkomen die in dit document beschreven staan: Start op korte termijn op beperkte schaal met de bredere taakinvulling voor de specialist inkomen met participatie/werk erbij. En experimenteer met het ‘assessment’ aan de voorkant om goed in beeld te krijgen wat iemand kan en wil en welke belemmeringen er zijn zodat meer mensen duurzaam uitstromen naar passend werk. Onderzoek en experimenteer met de uitvoerders rondom Schulden en Armoede hoe dienstverlening rond dat onderwerp vanuit de gekozen richting in de toekomst het beste vormgegeven kan worden.

Een tweede belangrijk aandachtspunt is om koers te houden ondanks alle operationele druk en actuele zaken die ook aandacht vragen. Start dus snel met een sociaal domein breed leer- en ontwikkelprogramma om de Sociale 7 van papier naar praktijk te brengen. Organiseer tegenkracht. Zorg voor mensen die vanuit de visie van de Sociale 7 en het gekozen scenario uitdagen. Die bij besluiten, projecten, programma’s en beleidsvoornemens doorvragen om te begrijpen hoe die bijdragen aan of zich verhouden tot de gemaakte keuzes. Expliciteer hoe de afweging wordt gemaakt. Daarbij spelen verschillende belangen. Het risico kan dan zijn dat dit leidt tot compromissen die vereenvoudiging in de weg staan. Een onafhankelijke procesbegeleider die de verschillende belangen overziet en neutraal blijft doorvragen kan daarbij helpen.