Bijlage 1 - Adviesrapport RadarAdvies

Adviesrapport Drie scenario’s voor de vereenvoudiging van het sociaal domein in Eindhoven 26 februari 2024

Inhoud A. Inleiding ................................................................................................................................................................................... 3 B. Eisen............................................................................................................................................................................................ 9 B1. Sociale 7 ............................................................................................................................................................................. 9 B2. Wensen en behoeften van inwoners en professionals .................................................................... 10 B3. Toekomstbestendigheid scenario’s ................................................................................................................ 11 C. Generieke maatregelen ............................................................................................................................................... 14 D. Scenario’s ............................................................................................................................................................................... 17 D1. Korte toelichting op de bouwstenen ............................................................................................................ 17 D2.

De drie scenario’s..................................................................................................................................................... 20 Scenario 1 ............................................................................................................................................................................... 20 Scenario 2 ............................................................................................................................................................................... 27 Scenario 3 ............................................................................................................................................................................... 33 E. Scenario’s vergelijken ................................................................................................................................................... 40 E1. Richtinggevende keuzes in de scenario’s ................................................................................................. 40 E2. Toetsingscriteria ........................................................................................................................................................ 40 F. Advies en aanbevelingen voor vervolg .............................................................................................................. 45 G.

Definitielijst* ....................................................................................................................................................................... 49 * Wanneer een begrip voor het eerst geschreven staat, leidt de hyperlink naar de definitie.

Dit rapport heeft de volgende bijlagen (apart): Bijlage 1 Proces Bijlage 2 Wensen en behoeften van inwoners en professionals Bijlage 3 Over het T-profiel Bijlage 4 Kansen en risico's Bijlage 5 Uitwerking van rolverdeling Werk en Inkomen Bijlage 6 Uitwerking van de toetsingscriteria Bijlage 7 Bronnen

2

A. Inleiding Het college van Eindhoven heeft het doel om het sociaal domein in Eindhoven te vereenvoudigen. Het perspectief van de inwoners staat hierbij centraal. In dit advies beschrijven we op basis van input van inwoners, professionals en organisaties uit Eindhoven 3 richtinggevende scenario’s om het sociaal domein te vereenvoudigen. Waarom eenvoudiger? Ervaringen van inwoners en professionals zijn de aanleiding voor de vereenvoudiging. Doel is om de inwoners van Eindhoven goed, snel en op een samenhangende manier te ondersteunen. De vereenvoudiging moet leiden tot minder bureaucratie en duidelijke rollen voor professionals.

Uit het coalitieakkoord “De organisatie van ons sociaal domein en de samenwerking … is complex. Inwoners moeten vaak meerdere keren onnodig hun verhaal doen..... Ook is er sprake van rolonduidelijkheid en het systeem is nog te vaak leidend: we werken nog niet genoeg vanuit de inwoner. We gaan de organisatie van het sociaal domein dan ook vereenvoudigen. We starten met het definiëren van uitgangspunten om de organisatie van het sociaal domein te vereenvoudigen. Centraal staan: vertrouwen in de inwoner, vertrouwen in de professional, regie zoveel mogelijk bij de inwoner, dichtbij en zoveel mogelijk wijkgericht, verminderen van bureaucratie en rolduidelijkheid van professionals, waaronder de rol en positie van het servicebureau. Nieuw beleid en lopende trajecten worden getoetst aan de uitgangspunten. We stellen daaropvolgend een plan van aanpak vast met duidelijke mijlpalen. We onderzoeken aan de hand van de vastgestelde uitgangspunten hoe processen heringericht moeten worden en vervolgens welke structuurwijzigingen daarvoor noodzakelijk zijn. We streven naar een besluit in 2023 (‘stip op de horizon’) en zorgen voor een zorgvuldige en gefaseerde implementatie (2024-2026).”

Aanpak De eerste stap om de dienstverlening te vereenvoudigen was het vaststellen van kaders die gelden voor het hele sociaal domein. In juli 2023 heeft de gemeenteraad uitgangspunten vastgesteld voor het werken in het sociaal domein in Eindhoven, de Sociale 7. De kern hiervan is: in Eindhoven werken we vanuit vertrouwen (in de inwoner en in de professional). De regie ligt zoveel mogelijk bij de inwoner. Ondersteuning van inwoners is dichtbij, persoonlijk en als het kan wijkgericht georganiseerd (zie onderdeel B1 voor meer informatie over de Sociale 7). Vervolgens heeft het programmateam de huidige situatie in kaart gebracht. Op basis van data en deskresearch en door met inwoners en professionals in gesprek te gaan ziet het programmateam 9 aandachtspunten (zie kader op de volgende pagina).

3

Met deze input zijn wij vanuit RadarAdvies met het programmateam aan de slag gegaan om tot drie scenario's te komen om het sociaal domein te vereenvoudigen, die invulling geven aan de Sociale 7 en een oplossing bieden voor de aandachtspunten die naar voren kwamen uit de analyse van de huidige situatie. We zijn gestart met 7 ontwerpsessies begeleid door Foundation We Are - waarin een beeld is geschetst hoe het sociaal domein in Eindhoven er idealiter uitziet in 2030. Inwoners, uitvoerende professionals van WIJeindhoven, Ergon en de gemeente (waaronder ook het servicebureau en het regieteam) namen hieraan deel. Omdat hierbij het perspectief van inwoners centraal staat, hebben we gebruik gemaakt van vier fictieve inwoners van de gemeente Eindhoven, zogenaamde persona’s. U ziet deze ook terug bij de beschrijving van de drie scenario’s (zie onderdeel D). Met input uit de ontwerpsessies hebben we met het programmateam eerste schetsen gemaakt van drie scenario's. Vervolgens hebben we zo'n 20 verdiepingssessies georganiseerd met uitvoerende afdelingen en organisaties, andere gemeenten en specifieke groepen inwoners. Alle input hebben we verwerkt in 3 scenario's.

Tijdens het hele proces heeft een klankbordgroep, bestaande uit inwoners van Eindhoven en professionals uit het lokale sociaal domein, het programmateam geadviseerd over de aanpak en het proces en meegedacht over het verkrijgen van een zo divers mogelijke input.

9 aandachtspunten binnen de huidige situatie 1. 2. 3. 4. 5.

Informatievoorziening aan inwoners Beperkt versnelde routes Teveel meldpunten Dubbele taken en gegevensoverdracht Teveel professionals in gesprek met inwoner 6. Wie heeft casusregie? 7. Teveel plannen naast elkaar 8. Cultuur/Handelingskader 9. Onvoldoende sturing op de totale keten

Op de volgende pagina staat het proces visueel uitgewerkt en in bijlage 1 vindt u aanvullende informatie over het proces en de verschillende stappen die we hebben gezet. In dit adviesrapport beschrijven we deze 3 scenario’s die het sociaal domein vereenvoudigen, de Sociale 7 waarmaken en de aandachtspunten uit de analyse van de huidige situatie oplossen. Voorafgaand aan de scenario’s beschrijven we in onderdeel C zeven generieke maatregelen. Dit zijn een aantal zaken die de dienstverlening van het sociaal domein vereenvoudigen, ongeacht de keuze voor een scenario. Met andere woorden: voor elk van de 3 scenario’s geldt dat die alleen functioneren als ook de generieke maatregelen worden doorgevoerd. We eindigen dit rapport met een advies en aanbevelingen voor het vervolg.

4

5

Sociaal domein in Eindhoven en scope van het programma Het programma vereenvoudiging richt zich conform de opdracht van het college op de dienstverlening zoals die nu wordt uitgevoerd door de uitvoerende afdelingen van de gemeente (o.a. servicebureau, regieteam), WIJeindhoven en het netwerk Werk en Inkomen (o.a. Ergon). Het programma gaat inhoudelijk over dienstverlening in het sociaal domein, dus zorg en welzijn, wonen, jeugd en onderwijs, werk en inkomen, armoede en schulden. Daarbij is in de inrichting en voorgestelde uitvoering in het bijzonder aandacht voor de toekomstige rol en taken van het servicebureau, het regieteam, WIJeindhoven en het netwerk Werk en Inkomen, conform de opdracht in het bestuursakkoord.

6

Op basis van alle input uit de ontwerpsessies en verdiepingsgesprekken hebben een aantal onderdelen van het sociaal domein die binnen de scope van de opdracht vallen een aparte status gekregen. We beschrijven deze onderstaand per onderdeel kort. Migratie en Inburgering Eindhoven heeft een goed werkende aanpak gericht op inburgering en participatie van nieuwkomers. Gezien de dynamiek rondom migratie en de specifieke integrale aanpak voor deze groep, doen we geen voorstellen om dit nu te veranderen en/of te vereenvoudigen. Team migratie en inburgering volgt de stappen die gezet worden vanuit het programma vereenvoudiging, en toetst of dit team en/of de aanpak baat heeft bij bepaalde keuzes en stappen op weg naar vereenvoudiging en zal deze waar mogelijk integreren. Regieteam Op basis van een eerder uitgevoerd onderzoek loopt parallel aan het programma vereenvoudiging een traject om een deel van de werkzaamheden van het Regieteam anders te beleggen, de organisatie te versterken en de taken scherper te definiëren. Uit de gesprekken die we hebben gevoerd, blijkt dat er zeker mogelijkheden zijn om te vereenvoudigen, zowel voor professionals als voor inwoners die te maken hebben met het Regieteam. Het MT sociaal domein heeft ons gevraagd om de uitkomsten van het traject rondom het Regieteam mee te nemen in de voorstellen vanuit het programma vereenvoudiging.

Omdat dit traject nog niet is afgerond, laten we de rol en positie van het regieteam vooralsnog buiten beschouwing. Ongeacht voor welk scenario gekozen wordt kunnen de vereenvoudigingen rondom het regieteam doorgevoerd worden, de plek waarop werkzaamheden landen is mogelijk anders. Toezicht en Handhaving Toezicht en Handhaving heeft een onafhankelijke positie ten opzichte van de uitvoering van het sociaal domein. Dat moet ook in de toekomst zo blijven. Daarmee verschilt de positie van dit team niet per scenario. Er liggen zeker mogelijkheden om te vereenvoudigen. Dat start met een eenduidige integrale koers en aanpak van het “systeem van toezicht en handhaving”. Complicerende factor is dat de wettelijke taken en bevoegdheden op het gebied van Toezicht en Handhaving per wet nogal verschillen. Winst is te behalen door over de wetten heen signalen en informatie uit te wisselen en vanuit Toezicht en Handhaving meer preventief te werken. Leerplicht en Doorstroompunt Uit de gesprekken die wij met Leerplicht en het Doorstroompunt hebben gevoerd bleek dat vereenvoudiging mogelijk is. Onder andere door de ondersteuning die zij bieden en de ondersteuning die vanuit WIJeindhoven en het netwerk Werk en Inkomen geleverd wordt aan jongeren, bij elkaar te brengen en beter op elkaar af te stemmen. Dit vraagt echter meer onderzoek en afstemming met de betrokken uitvoerders.

Complicerende factor daarbij is dat de ondersteuning vanuit Leerplicht en het Doorstroompunt ook gericht is op jongeren die niet in Eindhoven wonen maar daar wel naar school gaan. Om diverse redenen verschilt de positie van de bovenstaande vier onderdelen niet wezenlijk per scenario. Daarom hebben we deze verder niet meegenomen in de beschrijving van de scenario's. Nadat een keuze is gemaakt voor een bepaald scenario, moet per onderdeel bekeken worden welke consequenties dit mogelijk heeft en hoe deze onderdelen maximaal kunnen profiteren van de ingezette vereenvoudiging. Daarnaast moet ook bij deze teams de benodigde cultuurverandering conform Sociale 7 doorgevoerd worden. 7

Denken in scenario’s Het vereenvoudigen van het sociaal domein kan op verschillende manieren. Dat blijkt ook uit de verschillende keuzes die gemeenten maken bij de inrichting van het sociaal domein. De kennis en ervaring die er is binnen en buiten Eindhoven verwerken we in de scenario’s. De scenario’s helpen om helder te maken welke keuzes er zijn, om vrij te denken en ondersteunen zo een weloverwogen keuze voor de strategische richting. Hierbij geldt:   

Ieder scenario voldoet aan de Sociale 7 (zie volgende pagina); Ieder scenario lost de knelpunten uit de huidige situatie op (zie kader op pagina 4); Ieder scenario kan werken als we consequent en consistent aan het scenario vasthouden.

Elk scenario bouwt voort op wat nu al goed gaat in Eindhoven. Niet voor niets is Eindhoven al jaren één van de landelijke koplopers in de transformatie binnen het sociaal domein. De scenario's concentreren zich op die delen van het sociaal domein, waar het onbedoeld complex is geworden voor inwoners en professionals. Over het programma Het programma vereenvoudiging sociaal domein loopt na het opstellen van de scenario’s door tot en met in ieder geval 2026. Op basis van de scenario's neemt het college en de gemeenteraad uiterlijk in Q2 2024 een besluit over de richting van de vereenvoudiging. Vervolgens gaat het programmateam aan de slag met de implementatie en realisatie van het gekozen scenario. Om zo de daadwerkelijke vereenvoudiging voor zowel inwoners als professionals te realiseren. Over het programmateam Het programmateam bestaat uit professionals van de gemeente Eindhoven, de netwerkregisseur W&I en WIJeindhoven. Adviseurs van RadarAdvies ondersteunen het programmateam bij het komen tot 3 realistische scenario's. Hun rol is om een blik van buiten in te brengen en tunnelvisie te voorkomen. Foundation We Are heeft met haar expertise van Social Design, Storytelling en Design Thinking bijgedragen aan de ontwerpfase. Het programmateam rapporteert tussentijdse uitkomsten aan een stuurgroep.

8

B. Eisen B1. Sociale 7 De gemeente Eindhoven heeft een aantal eisen gesteld waaraan de vereenvoudiging van het sociaal domein moet voldoen. De Sociale 7 zijn hier het belangrijkste onderdeel van. Deze zijn onderdeel van de visie op dienstverlening en zijn met inwoners samen opgesteld. De Sociale 7 staan niet ter discussie en gelden voor ieder scenario.

9

B2. Wensen en behoeften van inwoners en professionals In verschillende sessies binnen dit programma (zie afbeelding op pagina 5 en bijlage 1) vertelden inwoners en professionals wat belangrijk is als inwoners in aanraking komen met hulp of ondersteuning. In de sessies maakten we gebruik van de principes en methoden van Social Design en Design Thinking (zie kader op volgende pagina). Op basis van de input van inwoners en professionals zijn de drie scenario’s ontwikkeld. Uit de sessies kwamen een aantal duidelijke wensen en behoeften naar voren die voor iedereen gelden. Ook hebben inwoners en professionals specifieke voorkeuren afhankelijk van de hulpvraag of digitale vaardigheden. Inwoners noemen vooral wensen en behoeften rondom informatie; contact en klik met de professional; en toegankelijkheid en eigen regie op ondersteuning. Hieronder lichten we deze drie onderwerpen toe. In bijlage 2 diepen we deze onderwerpen uit met quotes van inwoners en professionals. Informatie Inwoners willen duidelijke en uitnodigende informatie over waar zij terecht kunnen (telefoonnummer, e-mail, website en ook locaties). Niet alleen online informatie, maar ook in openbare plekken zoals bijvoorbeeld bij de supermarkt. Verder willen zij duidelijke informatie over het proces en de status van hun aanvraag.

Zij willen bovendien hun eigen dossier en informatie kunnen inzien en delen met professionals, in plaats van dit telkens te moeten vertellen. Tot slot hebben inwoners behoefte aan eenduidig advies en coördinatie tussen professionals (i.t.t. professionals die botsende adviezen geven vanuit hun eigen positie). Contact en klik met professional Inwoners hebben behoefte aan één vast contactpersoon die ze kunnen vertrouwen, ze vinden een klik met de professional belangrijk. Het moet daarom ook mogelijk zijn om een professional te kiezen of van professional te wisselen. Inwoners willen verder persoonlijk contact en gezien en gehoord worden. Inwoners verwachten van professionals dat zij voldoende tijd nemen om een goede relatie op te bouwen, hun behoeften te begrijpen en samen te onderzoeken wat ze zelf kunnen oplossen (met behulp van hun eigen netwerk). Van professionals verwachten zij duidelijke taal, geen oordeel, oog voor wat ze wel kunnen, vertrouwen. Toegankelijkheid en eigen regie op ondersteuning Inwoners willen graag laagdrempelig contact krijgen en bijvoorbeeld ook buiten kantoortijden (8:00 tot 20:00) afspraken kunnen maken.

Daarbij vinden zij het belangrijk dat zij grip hebben op de ondersteuning die er geboden wordt, bijvoorbeeld doordat de inwoner keuzemogelijkheden krijgt voorgelegd en de inwoner betrokken wordt bij beslissingen over de eigen zorg en ondersteuning, vastgelegd in één plan van aanpak. Ook vinden ze het belangrijk dat er in het ondersteuningsplan duidelijke afspraken worden gemaakt over de eigen rol en de rol van hun netwerk en hulpverleners, zodat ze geleidelijk kunnen toewerken naar dingen weer zelf, of met hulp van de eigen omgeving, weer kunnen. Tot slot willen ze dat er meer ervaringsdeskundigen ingezet worden.

10

Social design en Design Thinking In de sessies met inwoners en professionals maakten we gebruik van de principes en methoden van Social design en Design Thinking. Social design is de inzet van ontwerpmethodieken om complexe sociaal-maatschappelijke vraagstukken op te lossen. Het sociale heeft betrekking op de aard van de vraagstukken en op het betrekken van de ‘gebruikers’ - namelijk inwoners en professionals - bij het oplossen daarvan. Design thinking gaat over het gestructureerde ontwerpproces om uiteenlopende belangen en behoeften helder te krijgen en die te verwerken tot deeloplossingen die als ‘prototype’ getest en bijgesteld worden, net zo lang tot er een bevredigend resultaat is. Deze iteratieve (zichzelf herhalende) processen zijn begeleid door social designers van Foundation We Are. Foundation We Are is een Social Design-collectief uit Eindhoven dat samenwerkt met experts uit verschillende vakgebieden. Zij gebruiken Social Design, Storytelling en Design Thinking om samenwerking tussen ontwerpers, inwoners, professionals en beleidsmakers mogelijk te maken, en zo gezamenlijk maatschappelijke en beleidsmatige acties te herontwerpen. Vanuit de principes van Social Design en Design Thinking zijn vier persona’s gebruikt om zo het perspectief van de inwoner centraal te stellen (zie pagina 17).

Door gezamenlijk vanuit deze persona’s de verschillende scenario’s te doorlopen en aan te scherpen, werden stap voor stap heldere en uitvoerbare scenario’s ontwikkeld. Door deze ontwerptechnieken te gebruiken hebben wij deskundigheid gecombineerd met creatief denken om innovatieve oplossingen te genereren.

B3. Toekomstbestendigheid scenario’s Het is belangrijk dat de scenario’s passen bij de stad die Eindhoven is en gaat worden. In het opstellen van de scenario’s nemen we de trends mee op het gebied van inwonersaantal, economie, migratie en de complexiteit van problemen van inwoners. Op 1 januari 2023 telde Eindhoven 243.721 inwoners. Volgens de provinciale bevolkingsprognose 2020 zullen dat er op 1 januari 2040 ongeveer 50.000 meer zijn. Eindhoven telt dan 293.000 inwoners. Met de groei van het aantal inwoners groeit ook het aantal huishoudens en woningen. Eindhoven verwacht een groei van 28% in het aantal huishoudens in de periode tot 2040. Daarbij verandert ook de samenstelling van de huishoudens. In 2040 is 51% van de huishoudens een eenpersoonshuishouden (Provinciale prognose, 2020).

11

Economie Een grote motor achter de bevolkingsgroei, naast verstedelijking, is het economische succes van de regio. Naar verwachting komen er tot 2040 in de Brainport regio 72.000 banen bij, waarvan 36.000 in Eindhoven (Bestuursakkoord Samen Morgen Mooier Maken, 2022; Omgevingsvisie 2.0; Brainport Monitor, 2022). Afgelopen jaren neemt, in vergelijking, vooral het aantal hoogbetaalde en midden-hoogbetaalde banen toe. De groei van de laagbetaalde banen blijft in vergelijking hierbij achter (CBS - UDC Eindhoven, 2023). Dit zien we ook terug in het opleidingsniveau van de Eindhovenaren. De afgelopen jaren is het aandeel inwoners met een hbo- of wo-diploma verder toegenomen ten opzichte van inwoners met een ander of geen diploma (CBS Statline). De verwachting is dat het gemiddelde opleidingsniveau van de bevolking blijft stijgen. Migratie Het grootste deel van de bevolkingsgroei van Eindhoven in de periode 2023-2040, ongeveer 60%, komt voort uit een positief buitenlandsmigratiesaldo (Provinciale prognose, 2020). Dit betekent dat de herkomst van de Eindhovenaren meer divers zal zijn in 2040. Ook zien we een verandering in de leeftijdssamenstelling van de inwoners van Eindhoven. In 2040 is 24% van de Eindhovenaren ouder dan 60 (Gemeentelijke BRP 2020 en 2023; Provinciale prognose, 2020).

Complexe hulpvragen Een andere trend die we landelijk zien is de toenemende complexiteit van de samenleving en daarmee ook van de problematiek van de inwoners. In 2023 hebben 1,3 miljoen Nederlanders een stapeling van problemen en een tekort aan toegang tot economische en persoonlijke hulpbronnen (Zicht op zorgen, SCP, 2023). Tegelijkertijd zien we dat de druk op de zorg ook in bredere zin stijgt. De verwachting is dat de zorguitgaven per persoon toenemen van ruim 5.100 in 2015 naar bijna 15.800 euro in 2060 (RIVM, 2020). Niet alleen in kosten zien we de druk oplopen, ook wat betreft beschikbaar personeel. In 2040 zou 1 op de 4 personen in de zorg moeten werken om het huidige systeem uitvoerbaar te houden (Kiezen voor houdbare zorg, WRR, 2021). Vanwege de beperkte beschikbaarheid van zorgpersoneel en de stijgende zorgkosten is de verwachting dat de komende jaren een steeds groter beroep gedaan gaat worden op de veerkracht van de samenleving. De beweging van zwaardere ondersteuningsvormen naar preventie en een beroep op de veerkracht van de samenleving is nu al terug te zien in onder andere het Integraal Zorg Akkoord, het Gezond Actief Leven Akkoord, de Hervormingsagenda Jeugd, het programma Wonen, Ondersteuning en Zorg voor ouderen en het landelijke Verbetertraject Toegang.

Ondersteuning van WIJeindhoven Afgelopen jaar maakten, in de periode 1 jan 2023 tot en met 3 sept 2023, 23.534 inwoners gebruik van de ondersteuning van WIJeindhoven. Er kwamen in dezelfde periode 10.121 nieuwe meldingen binnen bij de toegang. Hiervan werd 49% (4.968) direct afgehandeld in de sociale basis. Van de nieuwe meldingen resulteerde 13,6% (1.374) direct in een tweedelijnsvoorziening en 37,5% (3.799) kreeg eerstelijns ondersteuning. De meeste vragen waarmee inwoners bij WIJeindhoven terecht kwamen, gingen over dagelijkse activiteiten en meedoen (10.600); werk (9.200); geestelijke gezondheid (8.300); lichamelijke gezondheid (7.500) en geld (7.400). Kortom, 9,7% van de inwoners in Eindhoven maakte tussen 1 januari 2023 en 3 september 2023 gebruik van de ondersteuning van WIJeindhoven. Gezien de groei van de stad zou dit bij een gelijkblijvend percentage in 2040 gaan om 28.421 inwoners. In de opgestelde scenario’s proberen we zoveel als mogelijk in te spelen op de veranderende stad met als doel om zo goed mogelijk ondersteuning te blijven bieden aan de kwetsbare Eindhovenaren. 12

Landelijke wet- en regelgeving Vanuit landelijke beleidsontwikkelingen, bijvoorbeeld de toekomstscenario’s jeugd, decentralisatie beschermd wonen, GALA en het WOZO, volgen een aantal randvoorwaarden die ingevuld moeten worden om de scenario’s toekomstbestendig te maken, gezien (toekomstige) wet- en regelgeving. Het gaat om ontwikkelingen als: -

het organiseren van integrale dienstverlening; gemeentelijk en sociaal domein overstijgend werken (denk bijvoorbeeld aan samenwerking met huisartsen en zorgverzekeraars; digitalisering en ondersteuning voor diegenen voor wie digitaal geen optie is); samenwerking met ervaringsdeskundigen; verstevigen sociale basis; collectiveren waar mogelijk; administratieve lasten en bureaucratie verlagen; meer ruimte voor de uitvoering om te doen wat nodig is; inwoner centraal stellen bij de inrichting en uitvoering van de dienstverlening; inwoner zoveel mogelijk eigen regie geven op zijn eigen leven/plan en samen met sociale kring ondersteunen en faciliteren waar nodig.

In de scenario’s hebben we rekening gehouden met bovenstaande punten. Een andere belangrijke ontwikkeling is de financiering van gemeenten vanuit het rijk. De verwachting is dat vanaf 2026 fors gekort wordt vanuit het rijk op de financiering van o.a. het gemeentelijk sociaal domein. Ook de jaren daarna staat de financiering onder druk. Bovendien kan landelijke regelgeving zorgen voor (soms onbedoelde) effecten op beschikbare middelen lokaal. Bij de scenario’s hebben we daarom ook gekeken naar de manier waarop de gemeente in zo’n situatie kan sturen zonder dat dit ten koste gaat van de kracht van het scenario.

13

C. Generieke maatregelen Uit de gesprekken met inwoners en professionals komen een aantal zaken die de gemeente sowieso moet oppakken om het sociaal domein te vereenvoudigen, ongeacht de keuze voor een scenario. We stellen hieronder 7 generieke maatregelen voor. Deze zijn voorwaardelijk voor succesvolle vereenvoudiging van het sociaal domein en om ontwikkelingen in de toekomst aan te kunnen. Ze zijn ook nodig om de eerder genoemde verbeterpunten die uit de analyse van de huidige situatie kwamen op te lossen. Het doorvoeren van de generieke maatregelen kost capaciteit en geld. De kosten gaan hierbij voor de baten uit. Dit kan (deels) worden gefinancierd vanuit het transformatieprogramma. 1.

Cultuurverandering De Sociale 7: van verschillende uitgangspunten op papier naar eenduidig gedrag in de praktijk sociaal domein breed. Medewerkers en leidinggevenden werken straks vanuit hetzelfde gedachtegoed, waaronder de Sociale 7 en sociale netwerkstrategieën. Dit vraagt om een cultuurtraject dat de gemeente los van reguliere financiering en contracten faciliteert. De gemeente moet regelmatig expliciet checken hoe de Sociale 7 werkt in de praktijk en of iedereen nog hetzelfde verhaal voor ogen heeft. Dat geldt voor gemeente (beleid, uitvoering, bedrijfsvoering), sociale basis, aanbieders/uitvoerders uit eerste lijn en de tweede lijn. Over alle ketens (organisatie- en afdelingsgrenzen) heen.

2.

Uitbreiden digitale aanvragen en toekenning: makkelijker voor inwoner en minder administratie voor professionals. Het is nodig digitale routes door te ontwikkelen en uit te breiden met meer voorzieningen, zoals bijzondere bijstand, rechtsbijstand, bewindvoerders-kosten, taxibus, scootmobiel en minimaregelingen. De inwoner kan zelf de digitale route starten. Voor deze ondersteuning in de tweede lijn hoeft de inwoner überhaupt niet langs bij één van de teams en kan direct digitaal toegang verkregen worden via de gemeente (bijv. mono). Sommige diensten kan de gemeente automatisch verstrekken bijvoorbeeld een meedoen bijdrage aan mensen die een bijstandsuitkering aanvragen. Digitale routes zijn altijd een aanvulling op reguliere dienstverlening. Voor niet digitaal vaardige inwoners blijft een niet digitale route beschikbaar.

3.

Implementeren Doorbraakmethode, heldere taal en dezelfde escalatiemethode sociaal domein breed. In Eindhoven is de laatste jaren ervaring opgedaan en geëxperimenteerd met het toepassen van de Doorbraakmethode. In delen van het sociaal domein is deze methodiek breed geïmplementeerd. De volgende stap is om deze sociaal domein breed toe te passen als instrument om complexe situaties te doorbreken en samen te leren en ontwikkelen. De generieke opdracht voor elke professional is daarmee: “zorg dat mensen niet tussen wal en schip vallen”. Als dat wel dreigt te gebeuren en je komt er zelf met de inwoner niet uit, dan escaleer je via de doorbraaktafel. Professionals worden hiermee aangesproken op hun verantwoordelijkheid (dat gaat verder dan de taak waar ze voor opgesteld staan). Onderdeel van de aanpak is om de uitkomsten van doorbraaktafels te gebruiken om te investeren in onderling vertrouwen over organisaties en afdelingen heen, bijvoorbeeld door bij escalaties altijd achteraf (begeleid) via intervisie samen te leren. De doorbraaktafel biedt een overlegstructuur en escalatiemodel waarin professionals uit verschillende organisaties casuïstiek inbrengen, waarbij beleid en uitvoering vaak samen noodzakelijk zijn om een doorbraak te forceren en waar nodig beleid aan te passen.

14

Bij systeem-problemen, moet het systeem aangepast worden, en voorkomen we dat we iedere keer om beleid heen maatwerk organiseren voor de inwoner. 4.

Eenduidige informatie aan inwoners zowel online als fysiek op plekken waar veel inwoners komen. Inwoners van Eindhoven willen ongeacht wie wat uitvoert via verschillende kanalen (online, telefonisch of binnenlopen op een locatie) toegang hebben tot eenduidige informatie over het hele sociale domein waaronder ook de voorzieningen in de sociale basis. Nu is die informatie te versnipperd beschikbaar en vaak niet eenduidig (denk bijvoorbeeld aan verschil in taal en uitstraling tussen website WIJeindhoven en gemeente). Het is afhankelijk van welk scenario en organisatie-inrichting gekozen wordt of de verschillende organisaties blijven bestaan en in welke vorm. Er blijven echter altijd meerdere organisaties. Daarom blijft het noodzakelijk om te investeren in eenduidige informatieverstrekking.

5.

A. Een digitaal inwonersportaal (MijnEindhoven.nl) waar inwoners zelf zaken regelen en aanvragen wanneer het hen uitkomt. Aansluiten bij de door de G4 (4 grootste gemeenten), Divosa en VNG ontwikkelde bouwstenen voor een dienstverleningsportaal voor zowel inwoners als professionals. In het portaal kan een inwoner straks zelf digitaal regie voeren over zijn dienstverlening en zijn gegevens. Zo kunnen sommige ondersteuningsvragen direct en volledig digitaal afgehandeld worden. Waarbij de inwoner de mogelijkheid heeft om voor een aanvraag benodigde informatie digitaal aan te leveren. Voor ondersteuningsvragen die niet volledig digitaal afgehandeld kunnen worden kan een inwoner digitaal zijn vraag stellen door (online) een afspraak te maken met een medewerker. De inwoner bepaalt zelf waar en wanneer de afspraak plaatsvindt. Ook kan de inwoner in het portaal zien voor alle onderdelen van het sociaal domein wat de status van de hulpvraag is. Ze kunnen via het portaal zelf direct schakelen met de professional die met de ondersteuningsvraag bezig is. B. Eén dossier van de inwoner, waar indien nodig meerdere professionals samen aan werken waarbij de inwoner bepaalt wie welke informatie mag inzien. Inwoners willen (digitaal) toegang krijgen tot hun plan van aanpak en hun gegevens èn zelf bepalen wie (welke professionals, welke mensen uit hun netwerk) welke informatie mag inzien.

Dit maakt informatie-uitwisseling gemakkelijker en bevordert eigen regie bij inwoners en samenwerking tussen professionals.

6.

Anders inkopen van het aanbod op aanvullende ondersteuning WMO, Jeugd, Participatie, Schuldhulpverlening; minder aanbieders en lumpsum met acceptatieplicht. Bij andere gemeenten waar de indicatiestelling naar aanvullende ondersteuning is uitbesteed aan wijkteams (bijv. Utrecht, Leeuwarden), is er sprake van een budgettair kader en lumpsum-financiering voor de aanvullende of specialistische ondersteuning. Dat is in Eindhoven niet de situatie. Na keuze voor een scenario en de strategische herijking moet dit meegenomen worden in de nieuwe inkoopstrategie voor de tweede lijn jeugdzorg, WMO, Schuldhulpverlening en participatie. Het is essentieel om de teams die indicaties stellen en besluiten nemen vanaf de start een budgettair kader mee te geven voor de aanvullende ondersteuning en inzicht in het gebruik daarvan in relatie tot het beschikbare budget. Op basis daarvan stuurt de uitvoering (proactief) of het toegangsteam op dreigende overschrijding van beschikbare budgetten in de tweede lijn en op goede verdeling van de beschikbare capaciteit over de vragen vanuit inwoners.

15

7.

Verstevigen integrale sturing en toezicht, mandaat en verantwoordelijkheid gaan hand in hand: contractbeheer, data-analyse, intern en bij partners. Het duurzaam realiseren van de vereenvoudiging en bijbehorende veranderingen, met alle beoogde positieve gevolgen voor inwoners en professionals, vraagt ook om integrale sturing vanuit de gemeente ongeacht of een taak uitgevoerd wordt door een eigen afdeling, via een subsidie is belegd bij een externe organisatie of is uitbesteed via een contract. Financiering en inkoop moeten hierbij aansluiten en dit versterken, zoals ook beschreven bij punt 7. Aandachtspunt daarbij is dat de data-uitwisseling binnen het sociaal domein moeizaam verloopt. Er zijn verschillende definities naast elkaar en data wordt vooral gebruikt om te verantwoorden. Gebruik van gecombineerde data uit verschillende organisaties om beleid te voeden, besluiten te onderbouwen of problemen en vraagstukken in samenhang helder te krijgen, gebeurt te weinig. De gemeente moet randvoorwaarden scheppen om informatie uit te kunnen wisselen (verwerkersovereenkomsten, afspraken over hoe informatie versleuteld/gepseudonimiseerd wordt, etc.). Verder zijn er data-analisten nodig die (over alle organisaties heen) helpen om data om te zetten in informatie en deze hanteerbaar maken.

Integraal beleid Eenduidige gedrag sociaal domein breed vraagt ook om een consequente vertaling van papier naar praktijk. Hier ligt een uitdaging voor de ontwikkeling van passend beleid. Van beleid per wet vormgegeven (zoals het nu veelal gaat) naar integraal beleid. De gemeente is hier al mee aan de slag in de strategische herijking. Starten vanuit integrale (sociaal domein brede) doelen en opgaven en dit vertalen naar beleid/instructies/uitgangspunten/etc. voor de uitvoering. De uitvoerende teams zijn een belangrijke partij om signalen op te halen die om wijziging van beleid vragen. Beleid en uitvoering moeten daarom dichter bij elkaar gebracht worden. De RIV-structuur van de gemeente is hierbij leidend. De verschillende uitvoerende teams (binnen en buiten de gemeente) voeden beleid met data en informatie. Beleid krijgt zo ook sneller signalen over waar beleid schuurt in de uitvoering. Het ontwikkelen en bijhouden van beleid is bij de gemeente belegd. Het sociaal domein ontwikkelt het beleid op hoofdlijnen. Procesbeschrijvingen, handboeken en werkinstructies inclusief kwaliteitskader die nu voor de specialisten van de gemeente gemaakt zijn, moeten toegankelijk gemaakt worden voor de medewerkers van de teams.

De beleidsmedewerkers van het sociaal domein borgen de samenwerking met beleidsmakers van de andere domeinen zoals Ruimtelijk Domein, Bedrijfsvoering, Veiligheid & Bestuur, Economie & Cultuur, Publiekscontacten en Communicatie. De uitvoering heeft namelijk te maken met ondersteuningsvragen die ook de andere domeinen kunnen raken.

16

D. Scenario’s D1. Korte toelichting op de bouwstenen De scenario's zijn opgebouwd uit een aantal bouwstenen. Bij de start van dit project hebben we de bouwstenen met het programmateam bepaald en vervolgens afgestemd met de stuurgroep, het college en de raad. We hebben een klankbordgroep samengesteld van inwoners en professionals die meedenkt over proces en vorm. Ook met hen hebben we de bouwstenen afgestemd. Dienstverlening aan de inwoner In de eerste bouwsteen beschrijven we hoe de route van de inwoner eruitziet oftewel de dienstverlening aan de inwoner. Dit doen we aan de hand van vier verschillende type hulpvragen van inwoners, die we hebben vertaald naar persona’s. Ze verschillen het type hulpvraag, enkelvoudig, meervoudig, en/of complex, en in hun voorkeur voor het contact. We stellen deze persona's aan u voor.

Saanvi (vrouw, 24 jaar, enkelvoudig digitaal) : “Hoe kan ik het beste een aanvraag indienen voor een rolstoel?” Saanvi was motorcrosskampioen maar heeft bij een autoongeluk haar beide benen verloren. Nu haar revalidatie klaar is en zij haar leven opnieuw moet gaan vormgeven, heeft ze als eerste een rolstoel nodig. Ze begint met zoeken op het internet en wil deze eenvoudige vraag het liefst zelfstandig online indienen en administratief afhandelen.

Sofie (vrouw, 68 jaar, enkelvoudig met persoonlijk contact) “Ik heb niemand in mijn leven meer waarop ik kan terugvallen, ik voel me eenzaam. Het lukt me niet goed om mijn huishouden op orde te houden. Waar kan ik terecht en wie kan mij helpen om uit deze benarde situatie te komen?” Een paar maanden geleden is de man van Sofie overleden. Sofie voelt zich alleen en vindt het leven zwaar en moeilijk in haar eentje. Het groeit haar allemaal een beetje boven het hoofd. Sofie heeft behoefte aan contact met een professional die ze kan vertrouwen. Met beperkt contact kan haar ondersteuningsvraag verhelderd worden en is duidelijk welke ondersteuning noodzakelijk is. Sofie heeft behoefte aan eenvoudige ondersteuning op één leefgebied, namelijk huishoudelijke hulp.

17

Kadir (man, 42 jaar, zoon Boaz van 15 jaar, meervoudig):” “Waar kan ik hulp krijgen om een baan te vinden, van mijn schulden af te komen en mijn zoon te blijven ondersteunen?” Kadir is een alleenstaande vader en is recentelijk zijn baan als beveiliger verloren. Hij staat voor de uitdaging om zijn autistische zoon Boaz op te voeden, die thuis problematisch gedrag vertoont en op school geconfronteerd wordt met ernstige agressieproblemen. De druk om zijn zoon te verzorgen en tegelijkertijd een nieuwe baan te vinden om financiële stabiliteit te behouden, weegt zwaar op Kadir. Bovendien heeft hij in de afgelopen jaren schulden opgebouwd. Kadir zoekt op deze verschillende leefdomeinen, namelijk voor zijn schulden, het vinden van passend werk en de opvoeding van zijn zoon, ondersteuning. Het liefst wil Kadir dat deze verschillende hulpvormen goed op elkaar aansluiten. Ook hoopt hij op iemand die voor langere tijd betrokken blijft, omdat hij denkt dat er geen snelle eenvoudige oplossing is.

Bert: (man, 36 jaar, meervoudig complex) “Ik ervaar geen probleem en ik vind dat de buren niet moeten zeuren.” Bert is verslaafd aan alcohol en drugs. Zijn buren en omgeving zeggen dat hij veel overlast veroorzaakt in de straat. Hij intimideert anderen en is agressief. Zelf vindt Bert dat dit wel meevalt, maar dreigde hij wel: “pas op, als ze me mijn huis uit zetten dan steek ik de hele keet in de fik.” Er is een reëel risico dat Bert een gevaar voor zichzelf of de maatschappij is of kan worden. Naast vrijwillige ondersteuning is daarom mogelijk dwang nodig om de juiste ondersteuning te kunnen bieden. Ook de veiligheidspartners zijn betrokken.

Samenwerking De tweede bouwsteen gaat over samenwerking. Goede samenwerking is de sleutel tot passende dienstverlening. Bij de bouwsteen samenwerking beschrijven we per scenario hoe verschillende stakeholders, organisaties en individuen elkaar ondersteunen en versterken. We beschrijven ook per scenario hoe open communicatie, gedeelde doelen en het delen van kennis en middelen gestimuleerd wordt om zo synergie tussen alle partijen te realiseren. Organisatiemodel In de derde bouwsteen beschrijven we het organisatiemodel. Welke taken en rollen hebben professionals en organisaties? Hoe is sturing en beheersing ingericht? Het organisatiemodel gaat over wat van verschillende stakeholders nodig is. We beschrijven ook welke sturing elk scenario vraagt van de gemeente en wat nodig is om samenwerking en samen leren over organisatiegrenzen te faciliteren.

18

Heldere keuzes vanuit de gemeente en daarbij horend consistent gedrag zijn nodig om het sociaal domein ook tijdens de uitvoering en als er druk op het systeem komt eenvoudig te houden. Bij het organisatiemodel gaat het ook om de mate waarin je als gemeente direct invloed en zeggenschap wilt hebben over de manier waarop zaken uitgevoerd worden. Het gaat over sturing en grip: wil je direct op microniveau ingrijpen in de uitvoering als iets misgaat of als er tekorten (dreigen te) ontstaan of houd je iets meer afstand en stuur je (in)direct via accountmanagement en/of contracten/subsidievoorwaarden? Hoe wordt gemonitord, gestuurd en geëvalueerd? Hoe wordt de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer ingevuld? Hoe geef je invulling aan contractering en accountmanagement? Hoe zorg je dat de organisatie wendbaar is en blijft en meebeweegt met veranderingen binnen en buiten het sociaal domein? Per scenario beschrijven we tot slot bij deze bouwsteen kort wat de mogelijke impact is op personeel, ICT, financiën, communicatie, huisvesting, etc. In onderdeel E vergelijken we de scenario’s met elkaar door vooraf vastgestelde toetsingscriteria.

19

D2. De drie scenario’s Scenario 1

1. Scenario verhaal: inleven in het scenario

Saanvi

“Het was makkelijk om de webpagina te vinden waar ik m’n aanvraag kon doen. Het kostte me weinig tijd om het online formulier in te vullen. Fijn dat meteen na het doorlopen van de stappen op het scherm stond dat mijn aanvraag voorlopig goedgekeurd werd. Ook handig dat ik de afspraak met de leverancier van de rolstoel meteen kon maken op een moment dat het mij uitkwam.”

Sofie

“Ik moest eerst even navragen bij het buurthuis bij wie ik moest zijn voor een afspraak. Fijn dat de gastvrouw me hielp met het maken van een afspraak met de juiste medewerker, namelijk van Zelfstandig Leven en Wonen. De gesprekken die ik heb gehad met deze medewerker waren fijn, ze nam echt de tijd voor me. De medewerker heeft ook hulp in het huishouden en een aanmelding bij een maatjesprogramma voor me geregeld.”

Kadir

“Via de website kon ik makkelijk een afspraak maken met iemand van werk en geld. De medewerker was gespecialiseerd in inkomen en het vinden van werk, waardoor ze me meteen kon helpen. Ik vertelde ook over de moeilijkheden met mijn zoon, waarna deze medewerker mij heeft verwezen naar het wijkteam Opvoeden en Opgroeien. Diegene gaat Boaz en mij helpen en kijkt met me mee zodat ik zelf overzicht kan houden op alle hulp die ik nu krijg. Dat is fijn, want het is wel veel om te overzien allemaal.”

20

Bert

“In eerste instantie liet ik niemand toe. Maar ja, als ze dreigen mij uit huis te zetten… De medewerker die ik heb binnengelaten nam mij gelukkig serieus. We hebben gepraat over wat ik wil en daar een plan voor gemaakt. Dat deze persoon mijn vaste contactpersoon is en ik hier in de wijk langs kan gaan, maakt het makkelijk en wel vertrouwd, maar ik doe echt niet zomaar de deur open voor andere medewerkers.”

Uitwerking van scenario In dit scenario is de toegang en de eerstelijns uitvoering per cluster van leefgebieden (keten) samengevoegd in 3 teams:   

Team Werk en Geld voor alle vragen over werk en inkomen inclusief schuldsanering en budgetbeheer. Team Zelfstandig Leven & Wonen voor alle vragen over zelfstandig leven en wonen van volwassenen zonder kinderen inclusief vragen over armoede, schulden (budget coaching) en meedoen. Team Opvoeden en Opgroeien (jeugd en gezinsteam): voor huishoudens met kinderen voor alle vragen over opvoeden en opgroeien en alle vragen die ouders hebben ook over bijvoorbeeld armoede, schulden (budget coaching) en meedoen.

Daarnaast is er ook een eenvoudige route, digitaal en fysiek, voor alle heldere niet complexe vragen die volledig digitaal afgehandeld kunnen worden. Voor inwoners die dit niet digitaal kunnen of willen doen, is er een mogelijkheid om door een medewerker geholpen te worden bij de aanvraag van deze ondersteuning. Inwoners kunnen zich rechtstreeks (digitaal of fysiek) melden bij de teams. Daar vindt onderzoek, indien nodig afgeven beschikking/besluit en eerstelijns ondersteuning plaats. Omdat er meerdere teams zijn, is het belangrijk dat er een lichte voorkant is waar inwoners informatie vinden over waar zij terecht kunnen. Dit kan op verschillende manieren: via de website, e-mail, telefonisch of door gastheren of gastvrouwen fysiek in de wijk of op een centrale plek in de stad. Vanuit de lichte voorkant komt de inwoner op de voor hem/haar best passende plek terecht. Dat kan in de sociale basis zijn, bij een digitale route of bij het best passende team. Indien gewenst helpt de gastheer/vrouw uit de lichte voorkant met het plannen van een afspraak. Wanneer inwoners niet op de juiste plek zijn en elders beter of aanvullend ondersteund kunnen worden, vindt een warme overdracht plaats. De medewerkers van de verschillende ketens hanteren allemaal conform De Sociale 7 een brede blik.

Iedere medewerker in elk team start bij de inwoner met de vraag: wat is jouw verhaal? In elk team werken professionals met een T-profiel. Het T-profiel betekent dat iedere medewerker dezelfde basishouding en een aantal generieke competenties heeft. Hiernaast heeft hij specifieke kennis waarmee hij de expert voor zijn team is en door zijn collega's bevraagd kan worden op deze specifieke kennis en expertise (voor meer informatie over het T-profiel, zie bijlage 3). In het team Werk en Geld zitten bijvoorbeeld mensen met het T-profiel Werk en Inkomen. Zij bezitten naast de generieke competenties en grondhouding ook over de specifieke competenties en mandaten die bijvoorbeeld voor de uitvoering van de Participatiewet en de Wet gemeentelijke schuldhulpverlening nodig zijn. In de andere teams werkt dat op dezelfde manier. In dit scenario worden de taken op het gebied van onderzoek en toegang, die in de huidige situatie bij het servicebureau zitten, verdeeld over de verschillende teams. Voor professionals in het team Werk en Geld vraagt de rolverdeling rondom werk, participatie en inkomen nog om nadere uitwerking (zie ook bijlage 5).

21

Het mandaat op het besluit inkomen en het besluit werk ligt in het team Werk en Geld.. Het besluit wordt genomen door een medewerker die vanuit de Participatiewet breed, dus iemand die op inkomen/participatie/werk een integraal besluit kan nemen. Door hier integraal naar te kijken vanaf het eerste gesprek kan je vaart maken met de inwoner. Als iemand niet direct naar werk kan, wordt breed onderzoek naar de participatiemogelijkheden van de inwoner gedaan (in bijvoorbeeld een 6 weken assessment), om de inwoner zo snel en goed naar een passend traject en/of betaald werk te kunnen leiden. De backoffice taken, het administratief verwerken van beschikkingen en een aantal specifieke specialistische taken zoals bouwkundig advies bij woningaanpassingen blijft buiten de teams bij de gemeente belegd. Deze adviseurs zijn wel voor de teams toegankelijk. Daarnaast ligt ook het contractbeheer richting de tweedelijnsaanbieders en de afhandeling van formele klachten, bezwaar en beroep en juridische ondersteuning daarbij bij de gemeente. Hiermee wordt tegemoetgekomen aan de vergewisplicht. Wanneer een inwoner of gezin ondersteuning uit meerdere teams nodig heeft en er integrale casusregie dient plaats te vinden, vindt deze plaats vanuit de medewerker Opvoeden en Gezin of de medewerker Zelfstandig Leven & Wonen.

Dus concreet, als vanuit de keten Werk en Geld wordt gesignaleerd dat ondersteuning op andere terreinen dan Werk en Geld gewenst is en er integraal casusregie door een professional nodig is, volgt voor de casusregie op de andere leefdomeinen een warme overdracht en vindt casusregie op de desbetreffende onderwerpen en de integrale casusregie plaats vanuit het andere team. Indien nodig kan op aangeven van de medewerker uit het team Opvoeden en Gezin in het voorbeeld van persona Kadir het participatietraject vanuit integrale casusregie tijdelijk on-hold worden gezet, omdat Kadir eerst alle tijd en aandacht nodig heeft voor zijn zoon. In de praktijk maken Kadir, de medewerker uit het team Werk en Geld en de integrale casusregisseur van Opvoeden en Opgroeien deze afweging samen. Indien hier geen gezamenlijk beeld over is, ligt de doorslaggevende stem bij de integrale casusregisseur van Zelfstandig Leven en Wonen of Opvoeden en Opgroeien. De professional die de integrale casusregie voert neemt het initiatief om na elke escalatie te evalueren met de betrokken professionals zodat op die manier een lerend stelsel ontstaat. 2. Dienstverlening: Hoe helpen we de inwoner? Saanvi (alle scenario's gelijk)  Saanvi vindt op mijneindhoven.nl de pagina waar ze haar aanvraag voor een rolstoel kan starten.

Ze leest op deze pagina dat het doen van de online aanvraag gemiddeld 7 minuten duurt en welke documenten er nodig zijn voor de aanvraag.  Saanvi start de aanvraag en doorloopt de stappen op de webpagina. Ze beantwoordt een aantal vragen over haar huidige situatie en eventuele wensen voor de rolstoel. Ze uploadt een document waaruit blijkt wat haar medische situatie nu is en wat er nodig is.  Ook wordt Saanvi gevraagd hoe ze op de hoogte wil worden gehouden van de status van haar aanvraag. Dat kan per mail, per sms, Whatsapp, telefonisch of door in te loggen op mijneindhoven.nl.  Als ze alle stappen van het aanvraagformulier heeft doorlopen, ziet Saanvi op het scherm dat de aanvraag voor de rolstoel voorlopig wordt toegekend.  Een medewerker beoordeelt de aanvraag.  Saanvi krijgt een seintje via Whatsapp dat haar aanvraag definitief is goedgekeurd. Ze maakt via mijneindhoven.nl een afspraak op een moment dat het haar uitkomt voor de bezorging van de rolstoel.

22

Sofie  Sofie gaat naar het buurthuis met haar vraag. Daar spreekt ze de gastvrouw. Ze bespreken kort Sofies situatie. De gastvrouw maakt samen met Sofie een afspraak met een medewerker van het wijkteam Zelfstandig Leven en Wonen voor diezelfde week.  Sofie spreekt de medewerker van het wijkteam in het buurthuis. De medewerker stelt vragen om een goed beeld te krijgen van Sofies situatie en haar netwerk. Ze hoort dat Sofie nog weinig contacten heeft en behoefte heeft aan een maatje. Sofie is blij haar verhaal bij iemand kwijt te kunnen.  De medewerker hoort dat Sofie moeite heeft met het op orde houden van het huishouden. Samen spreken ze af dat ze elkaar de volgende keer bij Sofie thuis treffen.  De wijkteammedewerker komt thuis langs en spreekt met Sofie.  De medewerker ondersteunt Sofie bij het maken van een plan. De medewerker zet hulp in het huishouden in voor Sofie. Daarnaast helpt de medewerker Sofie met de aanmelding voor een maatjesprogramma. Kadir  Via MijnEindhoven.nl dient Kadir een aanvraag in voor een bijstandsuitkering.  Een medewerker van team Werk en Geld, die de aanvraag in behandeling heeft genomen, belt Kadir en maakt een afspraak voor diezelfde week.  Op de afspraak stelt de medewerker vragen om een goed beeld te krijgen van Kadir’s situatie.

 De medewerker verstrekt een bijstandsuitkering én bespreekt met hem de mogelijkheden voor het vinden van een nieuwe baan. Samen nemen ze de tijd om goed te kijken waar de talenten van Kadir liggen en wat hem belemmert om aan het werk te gaan.  Omdat Kadir heeft verteld over de moeizame omgang met zijn zoon met autisme, koppelt de medewerker hem daarvoor aan het wijkteam Opvoeden en Opgroeien. Kadir kan zichzelf melden of de medewerker Werk en Geld doet dit voor hem.  Als Kadir dit wil, vinden de gesprekken met de wijkteammedewerker Opvoeden en Opgroeien bij hem thuis plaats.  Samen met zijn zoon en voor hen belangrijke mensen, maken ze een plan.  De wijkteammedewerker biedt zelf begeleiding én bepaalt dat aanvullende opvoedondersteuning wordt ingezet voor Boaz.  Kadir houdt zelf overzicht en de wijkteammedewerker ondersteunt als dat nodig is.  Kadir weet waarover hij contact op kan nemen met de medewerker Werk en Geld en de wijkteammedewerker Opvoeden en Opgroeien. De medewerker van Werk en Geld blijft de contactpersoon voor Kadir voor zijn uitkering en zijn ondersteuning naar werk gedurende de gehele looptijd van de uitkering. De wijkteammedewerker van Opvoeden en Opgroeien helpt Kadir zodat de ondersteuning vanuit beide teams op elkaar aansluit én op het plan van Kadir en Boaz.

Bert  De medewerker van de woningcorporatie voert een waarschuwingsgesprek met Bert over de overlast. Bert verandert zijn gedrag niet. De medewerker maakt zich zorgen en neemt contact op met het wijkteam Zelfstandig Leven en Wonen over Bert, die al langer op en af contact heeft met Bert. De woningcorporatie laat weten dat als de situatie niet verbetert, ze naar de rechter stappen voor een uithuiszetting.  De wijkteammedewerker gaat langs bij Bert. Hij laat de medewerker niet binnen.  De medewerker van het wijkteam wil voorkomen dat Bert uit zijn huis wordt gezet en neemt contact op met zijn collega's van afdeling Veiligheid en het Regieteam 2.0. Zij bespreken wat de ernst van de situatie van Bert is, wie er nu betrokken zijn bij Bert en wat er nodig is om te voorkomen dat zijn situatie verder escaleert.

23

 

  

 

Ze stellen een aanpak op om te voorkomen dat de situatie van Bert verder escaleert. De casusregie blijft bij de wijkteammedewerker. Bert mag aanwezig zijn bij deze bijeenkomst, maar komt niet opdagen. De wijkteammedewerker gaat nog een keer langs bij Bert. Als de medewerker vertelt over de dreigende uithuiszetting, laat Bert de medewerker wel binnen. Al snel blijkt dat hij diverse problemen op verschillende vlakken heeft. Bert ziet de ernst nog niet helemaal in, maar staat open om verder in gesprek te gaan. Bij een volgend bezoek gaat de wijkteammedewerker met Bert in gesprek over wat hij zou willen, wat zijn plan is om alle problemen waar hij nu last van heeft anders aan te pakken. Na een paar gesprekken vertrouwt Bert de medewerker een beetje. De medewerker voert, met toestemming van Bert, ook een aantal gesprekken met buren, bekenden en vrienden van Bert om te kijken of zij hem op bepaalde manieren kunnen helpen en ondersteunen. Samen maken Bert en de medewerker een plan voor de toekomst, waar ze de aangeboden hulp van Berts netwerk in meenemen. De medewerker geeft toegang tot verdere ondersteuning en ondersteunt Bert bij het maken van een afspraak bij de huisarts voor de behandeling voor zijn verslaving. De medewerker ondersteunt Bert met het contact met de woningcorporatie. Zij besluiten om de voorgenomen uithuiszetting niet door te laten gaan.

De medewerker houdt de vinger aan de pols als contactpersoon van Bert.

3. Samenwerking: Hoe ondersteunen we elkaar? In dit scenario hebben we drie teams die per cluster van vragen inwoners ondersteunen. Om samenwerking te faciliteren en te stimuleren, werken alle teams met T-profielen en starten met een brede blik. Bovendien is integrale casusregie helder belegd. De rol van de gemeente is vooral om samenwerking over ketens en teams heen te ondersteunen en te faciliteren. De gemeente voert daarom regie op samenwerking tussen de teams door kaders te stellen in de vorm van uitgangspunten en een heldere visie op dienstverlening. Daarbij borgt de gemeente de integraliteit van dienstverlening, stemt doelen op elkaar af, deelt data en ondersteunt bij de interpretatie daarvan. Ook brengt de gemeente mensen en partijen rondom concrete opgaven bij elkaar en verbindt zo beleid aan uitvoering. Verder vraagt goede samenwerking om operationele beschikbaarheid, sociaal domein breed, van specifieke specialistische competenties en/of kennis. Denk bijvoorbeeld aan armoede en schulden, expertise op dat vlak is in alle teams nodig. We hebben nu de specialistische schulddienstverlening en budgetbeheer onderdeel gemaakt van team Werk en Geld, terwijl schuldhulpverlening, budget coaching en vroegsignalering ook in de twee andere teams gepositioneerd zijn. Qua werkzaamheden en synergie is dat de meest logische keuze, toch zal de expertise over en weer nodig zijn.

Om iemand met schulden effectief naar werk te begeleiden is bijvoorbeeld ‘dealcapaciteit’ nodig om de schulden op te lossen voor iemand start met werk, zodat iemand daadwerkelijk profiteert van een hoger inkomen. Dit speelt ook breder als het bijvoorbeeld gaat om specifieke expertise uit de sociale basis of tweede lijn. We adviseren daarom, om te werken met hulplijnen waar medewerkers in het sociaal domein ongeacht waar ze werken en welke rol/functie ze hebben, gebruik van kunnen maken. Experts van de gemeente, uit de sociale basis of de tweede lijn die op een makkelijke manier direct toegankelijk zijn voor medewerkers in de verschillende teams om mee te denken of mee te kijken in een specifieke casus. 4. Organisatie: Hoe zijn wij georganiseerd? Heldere keuzes en daarbij horend consistent gedrag zijn nodig om het sociaal domein eenvoudig te houden, ook als er druk op het systeem komt. Bij governance, sturing en beheersing gaat het om de mate waarin je als gemeente direct invloed en zeggenschap wilt hebben over de manier waarop zaken uitgevoerd worden. Wil je direct op microniveau ingrijpen in de uitvoering als iets misgaat of als er tekorten ontstaan?

24

Of houd je meer afstand en stuur je (in)direct via accountmanagement en/of contracten/subsidievoorwaarden? Ons advies voor scenario 1 is om de teams Opvoeden en Gezin en Zelfstandig Leven en Wonen via een subsidie of contract in te kopen op basis van taakgerichte financiering. Een groot gedeelte van de taken wordt nu uitgevoerd door Stichting WIJeindhoven, dus het ligt voor de hand om de taken die bij beide teams horen in de toekomst ook bij hen in te kopen. Dat we aparte teams onderscheiden voor Opvoeden en Gezin en Zelfstandig Leven betekent niet dat dit niet binnen één organisatie of zelfs in één wijkteam uitgevoerd kan worden. Ook wil het niet zeggen dat een medewerker, als gekozen wordt voor dit scenario, moet kiezen tussen werken met en voor gezinnen en werken met en voor huishoudens zonder kinderen. Combinaties zijn mogelijk. Het belangrijkste is dat de dienstverlening gericht op gezinnen aansluit bij de specifieke vragen die daar spelen en bij de ketenpartners die daarbij een rol spelen. In dit scenario is daar extra focus op. Hoe dat precies in de organisatie en teams vorm krijgt, vraagt nadere uitwerking in de fase die volgt op het besluit. Voor de tweede lijn die bij deze ketens hoort, adviseren wij om te contracteren op basis van taakgerichte financiering in plaats van de huidige ‘PxQ financiering’.

Voor het team Werk en Geld is ons advies om dit te beleggen binnen de gemeente en niet in te kopen. Veel van de taken die binnen dit team vallen, voert de gemeente nu ook zelf uit, zoals het toekennen en beheer van bijstandsuitkeringen en de uitvoering van specialistische schulddienstverlening, zoals schuldsanering. Dit betekent dat een aantal taken op het gebied van toegang en uitvoering eerste lijn die nu door Ergon en WIJeindhoven uitgevoerd worden, overgaan naar de gemeente. Uitvoering tweede lijn blijft bij Ergon. Dit vraagt van de gemeente gedeeltelijke herziening van het huidige uitgangspunt om mandaat en uitvoering van een deel van de taken in het kader van de Participatiewet bij Ergon te beleggen. Belangrijk in dit scenario is dat de gemeente integraal stuurt op de taken die zij uitbesteedt en de activiteiten die zij zelf uitvoert. Binnen de structuur van de gemeente is de verantwoordelijkheid over uitbestede activiteiten binnen het sociaal domein en activiteiten die de gemeente zelf uitvoert, op dit moment op twee verschillende plekken belegd. Wij adviseren om meer op de samenhang daartussen te sturen. Het programmateam heeft per processtap van de bedrijfsprocessen die binnen de scope van dit programma vallen, uitgewerkt wie deze nu uitvoert en bij wie deze belegd zou kunnen worden indien gekozen wordt voor scenario 1.