Bijlage Rapport - Samen sterker voor een gezonde en veilige leefomgeving

35 |

De jeugdgezondheidszorg (JGZ)—goed voor ongeveer de helft van de organisatie—speelt hierin een sleutelrol. Van zwangerschap tot 18 jaar ondersteunt de JGZ kinderen, jongeren en gezinnen bij ontwikkeling, opvoeding, veiligheid en mentale gezondheid. Door vroegtijdig problemen te signaleren in samenwerking met scholen, wijkteams en huisartsen, wordt escalatie voorkomen en worden jongeren sterker voorbereid op een gezonde toekomst. Dit draagt direct bij aan de veerkracht van toekomstige generaties.

4a. Opgaven GGD-ZW Gezondheid beschermen in een veranderende leefomgeving •

De GGD-ZW speelt een belangrijke rol in het beschermen van gezondheid in de fysieke

Betrouwbare informatie als basis voor maatschappelijke weerbaarheid •

Betrouwbare informatie is een voorwaarde voor weerbaarheid. De GGD speelt een

leefomgeving. Via medische milieukunde adviseert de GGD over luchtkwaliteit, hitte, geluid,

sleutelrol in het tijdig informeren van inwoners en partners over gezondheidsrisico’s,

waterveiligheid en andere factoren die gezondheid beïnvloeden. Toezicht op kinderopvang,

bijvoorbeeld bij hitte, extreme kou, infectieziekten of milieugevaren. Ook ondersteunt de

tatoeage- en PMU-instellingen en andere wettelijke toezichtdomeinen zorgt ervoor dat

GGD gemeenten en scholen bij gezondheidsvoorlichting en -bevordering.

voorzieningen veilig zijn en risico’s worden beperkt. Hiermee draagt de GGD bij aan een gezonde leefomgeving die inwoners ondersteunt, ook onder druk van klimaatverandering, warmtestress en veranderende leefgewoonten. Weerbare zorgketen en crisisvoorbereiding •

Samen met de GHOR vervult de GGD een centrale rol in de geneeskundige crisisvoorbereiding. De GHOR ondersteunt zorgorganisaties bij continuïteitsplanning, bereidt de zorgketen voor op langdurige ontwrichting en coördineert medische hulpverlening tijdens grote incidenten. Bij crises — van infectieziekte-uitbraken en branden met gevaarlijke stoffen tot psychosociale nazorg — adviseert de GGD over gezondheidsrisico’s, ondersteunt zij partners en zorgt dat informatie en interventies snel en effectief worden ingezet. Zo wordt de beschikbaarheid van zorg gewaarborgd, ook wanneer de samenleving onder druk staat.

36 |

Bijdrage aan een brede, weerbare samenleving •

De GGD-ZW draagt vanuit haar brede wettelijke en maatschappelijke opdracht bij aan een regio waarin: •

gezondheidsproblemen vroeg worden gesignaleerd,

•

kinderen veilig en gezond kunnen opgroeien,

•

inwoners handelingsperspectief hebben,

•

de zorgketen goed is voorbereid op crises,

•

en gemeenten en partners beschikken over betrouwbare data en expertise

Gezondheid, leefomgeving, zorg en veiligheid raken dezelfde inwoners en dezelfde wijken. Vanuit die gedeelde werkelijkheid vormt de GGD-ZW—samen met gemeenten, partners en de GHOR—een onmisbare basis voor een gezonde, veilige en veerkrachtige samenleving.

4b. Governance GGD- ZW •

Ook de GGD is een Gemeenschappelijke Regeling voor de regio Zaanstreek -Waterland. De

•

Hun taakuitvoering omvat het informeren van het Algemeen Bestuur, het

belangen van de regeling zijn als volgt: het beschermen en bevorderen van de gezondheid

vertegenwoordigen van de gezamenlijke belangen bij andere partijen en het dragen van de

van de bevolking of van specifieke groepen daarbinnen, in het rechtsgebied van het

verantwoordelijkheid voor alles wat de dienst betreft.

lichaam; het (doen) organiseren van preventieve zorg aan de bevolking; het voorkomen en vroegtijdig opsporen van ziekten onder de bevolking; alles wat met het bovenstaande in de

Voorzitter

ruimste zin van het woord verband houdt. De organogram van de GGD-ZW is weergegeven

•

in Figuur 5 op de volgende pagina.

De voorzitter van het Algemeen Bestuur is ook voorzitter van het Dagelijks Bestuur. Zaanstad en Purmerend wisselen elke twee jaar het (plaatsvervangend) voorzitterschap. De voorzitter leidt de vergaderingen, ondertekent officiële stukken en vertegenwoordigt de

Algemeen bestuur •

GGD-ZW naar buiten toe. Bij afwezigheid neemt de plaatsvervangend voorzitter dit over, en

De colleges van de betrokken gemeenten kiezen uit hun midden ieder één lid voor het

in bepaalde gevallen kan de vertegenwoordiging worden overgedragen aan een ander lid

Algemeen Bestuur. Op dit moment is dat een wethouder uit iedere gemeente. Het

of gemachtigde.

Algemeen Bestuur heeft de bevoegdheid over de gemeenschappelijke regeling. Zij vergaderen tenminste twee keer per jaar. Hierbij heeft ieder lid één stem, in bepaalde

Organisatie

gevallen is de tegenstem van Zaanstad en/of Purmerend leidend bij een voorstel.

•

De directeur van de GGD-ZW is ook secretaris van zowel het Algemeen als het Dagelijks Bestuur en ondersteunt deze besturen en de voorzitter. Hij tekent samen met de voorzitter

Dagelijks bestuur •

officiële stukken. De directeur wordt benoemd, geschorst en ontslagen door het Algemeen

Het Dagelijks Bestuur bestaat uit drie door het algemeen bestuur uit zijn midden gekozen

Bestuur (samen met de Veiligheidsregio) en geeft leiding aan zowel de GGD als de GHOR.

leden, de voorzitter en plaatsvervangend voorzitter inbegrepen. De leden uit Zaanstad en

Hij is eindverantwoordelijk voor het beheer van de dienst en legt daarover verantwoording

Purmerend hebben in ieder geval zitting in het Dagelijks Bestuur.

af. Het Dagelijks Bestuur beslist over benoeming en ontslag van ander personeel, na advies van de directeur.

37 |

4b. Governance GGD- ZW Figuur 5. Organogram GGD-ZW

38 |

4c. Personeel en organisatie GGD-ZW Tabel 9. Bezetting bedrijfsvoering GGD-ZW

Formatie en bezetting De GGD-ZW telde per 1 januari 2024 288,43 fte aan medewerkers. De bezettingscijfers zijn

•

weergegeven in Tabel 8. Tabel 8. Bezetting GGD-ZW

Bezetting (fte)

Bezetting (fte)

Financiën

5,11

1-1-2022

1-1-2023

1-1-2024

Risk & Compliance

2,00

323,84

284,23

288,43

ICT/IV

14,89

Inkoop

0,75

HR

6,06

Communicatie

3,22

FAZA

4,23

Bedrijfsvoering •

Team

De GGD-ZW kent de afdelingen Financiën, HR, Jeugdgezondheidszorg, Preventie, Zorg & Veiligheid, en Infectieziektenbestrijding.

Verzuim •

Bedrijfsvoering is verdeeld over twee afdelingen, namelijk Financiën en HR. Onder Financiën vallen de teams Financiën, Risk & Compliance, ICT/IV en Inkoop. Onder HR vallen de teams HR, Communicatie en FAZA. Van de 288,43 fte die op 1 januari 2024 in dienst was bij de GGD-ZW werkte 22,75 fte op de afdeling Financiën en 13,50 fte op de afdeling HR. Tabel 9 geeft de formatie en bezetting weer voor deze teams.

39 |

•

De verzuimpercentages van de GGD zijn weergegeven in Tabel 10. In de periode van 2022 tot en met 2024 is het verzuimpercentage afgenomen van 8,09% in 2022 naar 7,54% in 2024. Hiermee lag het verzuimpercentage van de GGD in de buurt van het landelijk gemiddelde in de gezondheids- en welzijnszorg.

4c. Personeel en organisatie GGD-ZW Tabel 10. Verzuimpercentages GGD

Instroom, uitstroom en inhuur •

Tabel 11 biedt een overzicht van de instroom-, uitstroom- en inhuurpercentages van de GGD. Het instroompercentage van de GGD lag in 2022 op 17,4%. De jaren daarna was er iets minder instroom, namelijk 11,7% in 2023 en 15,4% in 2024. Het uitstroompercentage van de GGD is de afgelopen jaren afgenomen van 17,% in 2022 naar 12,5% in 2024. Ook het inhuurpercentage is de afgelopen jaren afgenomen, van 19,4% in 2022 naar 16,6% in 2024 (exclusief Corona).

40 |

Tabel 11. Instroom, uitstroom en inhuur GGD-ZW

4d. Financiën GGD-ZW Financieel kader •

•

Het begrotingstotaal van de GGD-ZW bedraagt in 2026 afgerond € 29,5 miljoen. De

gemeentelijke bezuinigingen en schommelingen in inkomsten. De deelnemende

inkomsten bestaan hoofdzakelijk uit bijdragen van de deelnemende gemeente (structurele

gemeenten hebben bezuinigingsopdrachten afgegeven van circa 5% op de

financiering), aangevuld met specifieke inkomsten voor aanvullende taken gebaseerd op

meerjarenbegroting van de GGD-ZW waarvan in afstemming met de gemeenten reeds

maatwerkafspraken en specifieke regelingen (variabele financiering):

2,3% is doorgevoerd.

De financieringsstructuur van de GGD-ZW is als volgt opgebouwd: •

Gemeentelijke bijdragen (basistaken): de deelnemende gemeenten financieren gezamenlijk het wettelijke takenpakket van de GGD-ZW. De bijdragen worden berekend op basis van het inwonertal per 1 januari 2024. Deze verdeelsleutel wordt toegepast op programma’s als Monitoren, Adviseren en Signaleren, Infectieziektebestrijding, Publieke Gezondheidszorg bij Rampen en Crises, Veilig Thuis en Overhead.

•

Aanvullende taken (plustaken): naast het basispakket voert de GGD-ZW extra taken uit in opdracht van gemeenten of derden. Deze taken sluiten aan bij de wettelijke doelstellingen van de GGD-ZW en versterken de samenhang met de reguliere werkzaamheden. De financiering van deze plustaken vindt plaats via afzonderlijke overeenkomsten.

•

41 |

deelnemersbijdragen van de zeven gemeenten. Dit maakt de organisatie gevoelig voor

De belangrijkste bron van opbrengsten van de GGD-ZW bestaan uit de

4d. Financiën GGD-ZW Tabel 12. Meerjarig overzicht baten en lasten

2025

2026

2027

2028

2029

Monitoren, signaleren en adviseren

1.090.393

1.012.482

1.042.856

1.074.142

1.106.366

Algemene gezondheidszorg

901.139

892.108

918.871

946.437

974.830

Jeugd- gezondheidszorg

11.654.358

10.908.814

11.237.325

11.575.014

11.921.605

Meldpunt en Advies Bijzondere Zorg

943.665

1.509.086

1.554.358

1.600.989

1.649.019

Publieke gezondheid bij Rampen en Crisis

37.488

41.976

43.236

44.533

45.869

Toezicht houden

-

-

-

-

-

Veilig thuis

-

3.927.6673

4.044.991

4.165.837

4.293.144

Overhead

4.586.495

6.177.194

8.679.827

8.924.395

9.184.612

Totaal bijdrage GR

19.213.538

24.469.332

27.521.464

28.331.346

29.175.445

9.882.290

4.246.601

4.373.999

4.505.219

4.640.376

Saldo Basistaken

Saldo plustaken Totaal budget contracttaken

42 |

4d. Financiën GGD-ZW Financiële positie en kengetallen

Kosten overhead

De kengetallen van de GGD-ZW zoals opgenomen in de begroting 2026 laten voor 2026 het

•

volgende zien:

De kosten voor overhead worden toegerekend aan zowel basistaken als plustaken en worden centraal begroot. De overhead bestaat uit alle kosten die samenhangen met de sturing en ondersteuning van het primaire proces, waaronder directie, HR, ICT, financiën, inkoop en communicatie.

Tabel 13. Kengetallen 2026 GGD -ZW

2026

•

Netto schuldquote

25,9%

Solvabiliteitsratio

15,9%

Structurele exploitatieruimte

0,0%

Tabel 14. Baten en lasten overhead 2026 GGD -ZW

Overhead

2025 2026 begroting Tabel 14. Lasten overhead GGD begroting

De afgelopen jaren schommelt de solvabiliteitsratio rond de 10%. De solvabiliteitsratio uit de begroting van de jaren 2022, 2023, 2024 en 2025 zijn respectievelijk 10,77%, 13,09%, 8.73% en 14,89%.

•

2028 begroting

2029 begroting

Baten basistaken

5.042.483

5.093.806

535.077

535.889

536.313

Baten uit plustaken

2.726.457

1.454.021

1.483.215

1.513.284

1.544.256

Lasten basispakket

12.355.435

12.725.021

10.698.199

10.973.568

11.265.181

Bijdrage gemeenten

4.586.495

6.177.194

8.679.827

8.924.395

9.184.612

De structurele bijdrage van gemeenten in 2026 is €24.469.332 en de overhead is €6.177.194. Dit komt neer op 25,2%.

43 |

2027 begroting

4d. Financiën GGD-ZW •

De percentage overhead valt op twee manieren te berekenen voor de GGD -ZW. Beide percentages zijn hieronder weergegeven. Het eerste percentage is opgenomen om een vergelijking te kunnen maken met de VrZW. Het tweede percentage is opgenomen omdat dit het percentage is dat de GGD-ZW zelf opneemt in haar jaarstukken:

1.

De omvang van de bedrijfsvoering wordt afgezet tegen het totale aantal fte binnen de organisatie. Wanneer uitsluitend wordt gekeken naar de bedrijfsvoeringstaken in enge zin (zoals financiën, HR, ICT en inkoop), komt dit uit op 37,86 fte, oftewel 13,06% van het totaal aantal fte’s (289,95 fte). Dit percentage is vergelijkbaar met de VrZW (13,3%).

2.

Volgens de BBV-definitie van overhead wordt echter een bredere berekening gehanteerd, waarbij ook ondersteunende functies en managementlagen worden meegerekend. Op basis van deze bredere benadering bedraagt het aantal fte’s dat onder de overhead valt 73,58 fte, oftewel 25,38% van het totaal.

44 |

.

4e. SWOT-analyse GGD-ZW Negatief

Positief •

Sterkten

De GGD-ZW is een kleine, wendbare organisatie die zich kenmerkt door inhoudelijke deskundigheid, sterke maatschappelijke betrokkenheid en hechte relaties met de gemeenten

•

in de regio. De organisatie beschikt over hoogopgeleid en gemotiveerd personeel dat zich

•

zijn de communicatielijnen kort en is de dienstverlening transparant en toegankelijk.

•

Intern

inzet voor publieke gezondheid, preventie en leefomgeving. Dankzij de overzichtelijke schaal

De compacte omvang van de organisatie heeft echter ook haar keerzijde. Hierdoor is de GGD-

•

• •

Inhoudelijk sterk, deskundig, betrokken, hoog opgeleid personeel Compacte organisatie, daardoor slagvaardig Transparante en overzichtelijke dienstverlening richting gemeenten en inwoners Sterke verbondenheid met gemeenten Groeiende leiderschapsontwikkeling

Zwakten

•

• •

Compacte organisatie, daardoor kwetsbaar en lastig specialisten aan te trekken Krappe bezetting, daardoor risico op wachtlijsten/-tijden Beperkte capaciteit op bedrijfsvoering

ZW kwetsbaar in haar bedrijfsvoering: specialistische functies op het gebied van HR, ICT, privacy en financiën zijn moeilijk te vervullen, en de druk op bestaande teams is groot. Ook leidt krappe bezetting soms tot langere wachttijden in de uitvoering.

Kansen

Tegelijkertijd biedt de GGD-ZW duidelijke kansen om haar positie te versterken. De veranderingsbereidheid binnen het management, de samenwerking met GGD Amsterdam en

•

de focus op innovatie en preventie maken verdere professionalisering mogelijk. De voornaamste bedreigingen liggen buiten de organisatie: structurele bezuinigingen bij gemeenten, arbeidsmarktkrapte en toenemende maatschappelijke opgaven vergroten de

Extern

•

•

Goede samenwerking met de gemeente Amsterdam Veranderingsbereidheid van management

•

•

•

druk op de GGD-ZW. Om die uitdagingen het hoofd te bieden, is blijvende aandacht nodig voor personeel, prioritering en bestuurlijke wendbaarheid. Een overzicht van de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van de GGD-ZW is weergegeven in Figuur 6. Figuur 6. SWOT-analyse GGD-ZW

45 |

Bedreigingen

•

Vanwege ravijnjaar moeten gemeenten bezuinigen Er is veel gebeurd in de organisatie, lange tijd is er verminderde aandacht geweest voor individuele medewerkers Toename in het aantal meldingen voor MABZ en Veilig Thuis Maatschappelijke opgaven ontwikkelen zich snel

5. Ontwikkelingen & kansen

46 |

5a. Ontwikkelingen in de regio Zaanstreek-Waterland Kleine gemeenten in de regio staan onder druk •

De VrZW en GGD-ZW werken voor zeven gemeenten: Edam-Volendam, Landsmeer, Oostzaan, Purmerend, Waterland, Wormerland en Zaanstad. Binnen deze regio staan vooral de kleinere gemeenten onder druk. Zij kampen al enkele jaren met druk op bestuurskracht, beperkte financiële middelen en tekorten in ambtelijke capaciteit. Om hun toekomstbestendigheid te vergroten, onderzoeken deze gemeenten momenteel verschillende scenario’s voor hun bestuurlijke toekomst. Na een eerdere verkenning naar een mogelijke fusie tussen de drie, bekijken zij nu ieder afzonderlijk met welke gemeenten zij zich mogelijk het beste kunnen verbinden in de toekomst.

•

Deze ontwikkelingen hebben mogelijk directe gevolgen voor zowel de VrZW als de GGDZW. Beide organisaties zijn afhankelijk van gemeentelijke bijdragen, waardoor financiële druk bij de kleinere gemeenten ook voelbaar is binnen de gemeenschappelijke regelingen. Daarnaast kán bestuurlijke herindeling (over de regiogrenzen heen) leiden tot veranderingen in het aantal deelnemende gemeenten, de vertegenwoordiging in besturen en de financiële verdeling tussen deelnemers.

47 |

5b. Kansen om elkaar te versterken Samen een robuuste bedrijfsvoeringsorganisatie •

Zowel de GGD-ZW als de VrZW ervaren vergelijkbare uitdagingen in hun bedrijfsvoering:

De verschillende organisatieculturen van de VrZW en GGD-ZW vullen elkaar aan •

De VrZW en de GGD-ZW zijn wezenlijk verschillende organisaties, met uiteenlopende

een krappe arbeidsmarkt, specialistische functies die moeilijk te vervullen zijn (zoals ICT,

primaire processen en organisatieculturen. Vaak wordt gesproken over de ‘denkers’ van de

informatieveiligheid, HR en control), waardoor kwetsbaarheid ontstaat bij uitval of vertrek

GGD en de ‘doeners’ van de Veiligheidsregio.

van sleutelfunctionarissen. • •

De GGD-ZW wordt omschreven als een beleidsrijke en kennisgedreven organisatie die zich

Door bedrijfsvoeringstaken meer gezamenlijk te organiseren, kunnen de GGD-ZW en VrZW

richt op lange termijnopgaven. Medewerkers zijn analytisch, deskundig en inhoudelijk sterk.

profiteren van schaalvoordelen en kennisdeling. Een gezamenlijk georganiseerde

De brede taakopvatting en de samenwerking met gemeentelijke werkgroepen maken de

bedrijfsvoering biedt ook kansen voor het invullen van moeilijk te werven functies. Door

organisatie complex en divers.

medewerkers in te zetten over beide organisaties – bijvoorbeeld voor functies als privacy officer, controller, HR-adviseur of informatiespecialist – ontstaan aantrekkelijkere

•

48 |

•

De VrZW heeft daarentegen een meer operationele en uitvoeringsgerichte cultuur. De

loopbaanperspectieven en bredere ontwikkelmogelijkheden. Voor kandidaten uit de krappe

nadruk ligt op crisisbeheersing en snelle besluitvorming, passend bij de aard van het werk.

arbeidsmarkt kan het bovendien interessant zijn om binnen twee maatschappelijk relevante

De organisatie is duidelijker hiërarchisch gestructureerd, wat het mogelijk maakt om in

domeinen te werken. Daarmee versterken beide organisaties hun positie als werkgever.

acute situaties slagvaardig te handelen.

Daarnaast kan een gezamenlijke bedrijfsvoering bijdragen aan continuïteit en

•

Hoewel de verschillen duidelijk zijn, bieden ze ook kansen voor wederzijdse versterking. De

kennisbehoud. Compacte, kwetsbare teams worden stabieler en minder afhankelijk van

GGD-ZW brengt een sterke beleidsmatige en analytische benadering in, terwijl de VrZW

individuele medewerkers. Ook kan er beter worden geïnvesteerd in specialisatie,

juist uitblinkt in handelingskracht en strategische paraatheid. Door deze kwaliteiten te

professionalisering en innovatie, zoals op het gebied van data-analyse, informatieveiligheid

verbinden, ontstaat een integrale aanpak waarin beleid, uitvoering en strategie beter op

en digitale dienstverlening.

elkaar aansluiten

5b. Kansen om elkaar te versterken •

Ook de verschillen in diversiteit en samenstelling zijn verrijkend. De GGD -ZW kent relatief

•

Hier ligt een kans voor gezamenlijke advisering richting gemeenten en

meer vrouwen en een cultuur die samenwerking en zorgvuldigheid benadrukt, terwijl bij de

omgevingsdiensten. Door de adviezen van beide organisaties te integreren kan

VrZW meer mannen werken en een actiegerichte, resultaatgedreven oriëntatie heerst.

de regio eenduidiger en effectiever richting gemeenten optreden.

Wanneer deze perspectieven elkaar aanvullen, ontstaat een inclusieve en veelzijdige

•

samenwerking.

Preventie. Preventie is een belangrijke taak van beide organisaties. Gezamenlijke preventieprogramma’s op thema’s als drugsgebruik, alcohol, vuurwerk, verkeersveiligheid en mentale gezondheid kunnen meer effect

Inhoudelijke synergie tussen GGD-ZW en VrZW •

De GGD en de Veiligheidsregio staan voor een gedeelde maatschappelijke opgave: het vergroten van de gezondheid, veiligheid en weerbaarheid van inwoners in Zaanstreek-

afgestemd. •

Inspectie en toezicht kinderopvang. De GGD-ZW voert toezicht uit op de

Waterland. Hoewel wettelijke grondslagen van beide organisaties verschillen, raken

kwaliteit en veiligheid van kinderopvangvoorzieningen. In situaties waarin

werkvelden elkaar juist daar waar maatschappelijke risico’s elkaar overlappen: in de

risico’s ontstaan rondom brandveiligheid, bouwkundige gebreken of

leefomgeving, bij crises en bij kwetsbare groepen. Door de expertisevelden van beide

opvanglocaties bij crises, is afstemming met de VrZW waardevol. Een structurele

organisaties inhoudelijk te verbinden – in beleid, preventie, crisisvoorbereiding en

verbinding tussen toezichthouders kan leiden tot snellere signalering,

kennisontwikkeling – kunnen de VrZW en GGD-ZW elkaar versterken en meerwaarde

eenduidige normtoepassing en een beter beeld van risico’s voor jonge

creëren voor gemeenten en inwoners. Onderstaande thema’s bieden concrete kansen om

kinderen.

elkaar inhoudelijk te versterken: •

•

49 |

sorteren wanneer de signalering, communicatie en uitvoering op elkaar zijn

•

Dataverzameling en –analyse. Zowel de GGD-ZW als de VrZW verzamelen en

GHOR en crisisbeheersing. Op het gebied van GHOR en crisisbeheersing vindt

analyseren grote hoeveelheden data over gezondheid, veiligheid en

al een nauwe samenwerking tussen de VrZW en GGD-ZW plaats.

risicofactoren. Door deze gegevens beter te koppelen en te duiden –

Omgevingswet. De Omgevingswet vraagt om een integrale benadering van de

bijvoorbeeld binnen een gezondheid- en veiligheidsmonitor voor de regio –

fysieke leefomgeving, waarin gezondheid en veiligheid structureel worden

ontstaat meer inzicht in de samenhang tussen sociaal-maatschappelijke

meegewogen.

kwetsbaarheid en veiligheidsrisico’s.

5b. Kansen om elkaar te versterken •

Denk aan het vroegtijdig signaleren van buurten waar armoede, zorgmijding en onveiligheid samenkomen. Gezamenlijke data-analyse kan de basis vormen voor gerichte preventie en beleidsadvies aan gemeenten.

50 |

5c. Weerbare samenleving: een beschouwing •

De weerbare samenleving neemt een belangrijke positie in de opgaven van de VrZW en

•

Concreet vertaalt zich dit naar verschillende uitdagingen. Zo vraagt klimaatverandering

GGD-ZW. Dit beïnvloedt de manier waarop zij hun werkzaamheden inrichten en de doelen

zowel van de Veiligheidsregio als van de GGD om aandacht voor extreme

die zij nastreven. De toenemende spanningen op het wereldtoneel, hybride dreigingen en

weersomstandigheden en de inrichting van een leefomgeving die zowel gezondheid als

klimaatverandering zijn ook lokaal voelbaar. Deze uitdagingen vragen om een samenleving

veiligheid ondersteunt. Bijvoorbeeld doordat de GGD inwoners informeert over

waarin inwoners zelfredzaam zijn, de basisbehoeften gewaarborgd blijven en

gezondheidsrisico’s bij hitte of stormen, terwijl de Veiligheidsregio zorgt voor crisisplanning

gemeenschappen zich snel kunnen herstellen na verstoringen. Weerbaarheid betekent dat

en bereikbaarheid van noodhulp. Demografische veranderingen, verdichting van

mensen en gemeenschappen zich kunnen aanpassen aan ontwrichtingen en het risico van

woongebieden en vergrijzing maken dat beide organisaties oog hebben voor kwetsbare

verstoringen kunnen minimaliseren.

groepen, crisisbereikbaarheid en continuïteit van zorg. Ook digitale afhankelijkheid en maatschappelijke spanningen vragen om samenwerking op het gebied van

•

Voor de VrZW en de GGD-ZW vormt dit een gezamenlijke opgave. Gezondheid en

informatievoorziening en sociale veerkracht. Door deze opgaven gezamenlijk te benaderen,

veiligheid raken dezelfde mensen en dezelfde buurten, en de uitdagingen zijn vaak met

kan de samenleving beter voorbereid zijn op zowel acute crises als langdurige

elkaar verweven. Samenwerking kan daarbij gezien worden als geen doel op zich, maar een

ontwrichtingen.

middel om maatschappelijke opgaven effectiever aan te pakken. Door opgavegericht te werken en de deskundigheid van beide organisaties te bundelen, ontstaat er mogelijk een

51 |

•

Het gezamenlijke perspectief op gezondheid en veiligheid biedt mogelijkheden voor een

geïntegreerde aanpak die de weerbare samenleving versterkt. Hierbij zouden de

natuurlijke samenwerking tussen VrZW en GGD-ZW, waarin beide organisaties hun

organisaties hun eigen identiteit behouden, maar ontwikkelen ze stap voor stap een

expertise kunnen inzetten en elkaar aanvullen. Zo kan er stap voor stap een gezamenlijke

gezamenlijke koers. Een voorbeeld is het inzetten van de facilitaire crisiskracht van de VrZW

richting ontstaan die bijdraagt aan een samenleving waarin inwoners veerkrachtig zijn en

voor de uitvoering van een vaccinatieprogramma door de GGD-ZW.

de maatschappij als geheel beter bestand tegen opgaven.

6. De confrontatie van samenwerking op basis van zakelijke verrekening met toetsingscriteria

52 |

6a. Samenwerking op basis van zakelijke verrekening nader geduid Zakelijke verrekening op basis van dienstverleningsovereenkomst (DVO) •

Wanneer een Veiligheidsregio en een GGD samenwerken op basis van zakelijke

•

De kosten worden verrekend op basis van de daadwerkelijk uitgevoerde werkzaamheden, vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst.

verrekening, besteden zij bepaalde taken aan elkaar uit zonder dat er sprake is van een organisatorische fusie tot één organisatie. De meest voor de hand liggende vorm van dit scenario zou zijn dat één van beide organisaties de taakuitvoering van desbetreffende (bedrijfsvoerings-)taken op zich neemt voor

Figuur 7. Modelmatige weergave van samenwerking op basis van zakelijke verrekening

beide organisaties.

•

Zowel de Veiligheidsregio als de GGD hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in de versterking van hun bedrijfsvoering. De VrZW heeft al eerder een duidelijke professionaliseringsslag gemaakt, gericht op het verbeteren van interne processen, informatiebeveiliging, planning & control en organisatieontwikkeling. De GGD-ZW heeft recent een vergelijkbare ontwikkeling doorgemaakt met het programma GGD 3.0, waarmee de organisatie is versterkt op het gebied van bedrijfsvoering en waarvoor een incidentele impuls van € 3,1 miljoen is toegekend. Gezien de huidige ontwikkeling binnen beide organisaties wordt aanbevolen de gezamenlijke afdeling Bedrijfsvoering onder te brengen bij de VrZW. Figuur 7 geeft een modelmatige weergave van samenwerking op basis van zakelijke verrekening.

53 |

Organisatie

Taakvelden

6b. Confrontatie langs toetsingscriteria Beperkte directe grip op uitvoering •

•

Aanpassingen in de afgenomen dienstverlening zijn daarom lastig te realiseren, waardoor

Bij een zakelijke verrekening behouden zowel de GGD-ZW als de VrZW formeel

de wendbaarheid beperkt blijft, vooral bij veranderende gemeentelijke of regionale

zeggenschap over hun eigen organisatie en taakuitvoering. Via een

opgaven.

dienstverleningsovereenkomst (DVO) kunnen afspraken worden gemaakt over prestaties, kwaliteit en resultaten. De opdrachtgever heeft echter voornamelijk indirecte

Complexe governance vraagt nauwe afstemming

sturingsmogelijkheden, afhankelijk van de kwaliteit van managementinformatie en de mate

•

waarin afspraken worden nagekomen.

De GGD-ZW en VrZW blijven in dit scenario twee aparte organisaties, met een opdrachtgever-opdrachtnemer/ klant-leverancier relatie. De ene organisatie neemt namelijk overeengekomen (bedrijfsvoerings-)taken af van de andere organisatie. Dit vergt geen

•

Bij tegenvallende resultaten kan bijsturing traag of complex verlopen, zeker als prioriteiten

grote veranderingen in organisatie- of bestuursstructuren. Bestuurlijk moet goede

verschillen of bestuurlijke belangen niet volledig parallel lopen. Dit vraagt om duidelijke

onderlinge afstemming plaatsvinden rondom opdrachtgever- en opdrachtnemerschap.

prestatie-indicatoren, rapportagelijnen en escalatieafspraken om de grip te behouden. • Professionalisering met beperkte wendbaarheid •

de samenwerking instrumenteel blijft in plaats van uitmondt in een volwaardig

Hier profiteert ook de opdrachtgevende organisatie van. Grotere bedrijfsvoeringsafdelingen

partnerschap. Bovendien vergt het opstellen, monitoren en jaarlijks herzien van een DVO

– met name op HR, ICT of financiën – vergroten de continuïteit en verminderen de

een investering van tijd en capaciteit.

Tegelijkertijd geldt dat deze professionalisering niet gezamenlijk wordt aangestuurd: de opdrachtgever heeft weinig invloed op prioriteiten, investeringen of tempo van verbeteringen.

54 |

gezamenlijke beleidsontwikkeling of een gedeelde missie. Hierdoor bestaat het risico dat

De taakuitvoering van de opdrachtnemende organisatie wordt professioneler en robuuster.

kwetsbaarheid.

•

Er is sprake van een beperkte strategische samenwerking, waarbij de nadruk niet ligt op

6b. Confrontatie langs toetsingscriteria Geen nieuw juridisch kader, wel fiscale aandacht •

•

Voor dit scenario hoeft geen nieuw juridisch construct te worden opgericht. De

Nieuwe eisen aan medewerkers en capaciteit •

Medewerkers van de opdrachtgever kunnen worden overgeplaatst naar de

samenwerking vindt plaats binnen de bestaande gemeenschappelijke regelingen en

opdrachtnemende organisatie. Dit vraagt aanpassing aan nieuwe werkprocessen,

bestuursstructuren.

klantgerichtheid en verschil in organisatiecultuur.

Wel vraagt dit scenario nadrukkelijke aandacht voor de fiscaliteiten. Het is daarom

•

De opdrachtnemende organisatie moet intern over voldoende capaciteit beschikken om de

belangrijk om vroegtijdig te verkennen welke fiscale consequenties de gekozen inrichting

extra taken kwalitatief te borgen. Er bestaat een risico dat medewerkers minder binding

heeft en hierover afstemming te zoeken met de fiscus.

ervaren met de opdrachtgevende organisatie of dat verschillen in arbeidsvoorwaarden leiden tot onvrede. Bedienen van twee autonome besturen kan bovendien leiden tot

Beperkte structurele financiële baten •

rolonduidelijkheid en hogere werkdruk binnen de bedrijfsvoering.

De financiële effecten zijn in dit scenario beperkt. De incidentele kosten bestaan uit contractvorming, procesafstemming en beperkte aanpassingen van systemen. De

Culturele verschillen blijven bepalend

opdrachtgevende organisatie betaalt jaarlijks een structurele bijdrage voor de diensten die

•

De organisaties behouden hun eigen identiteit, wat integratie overbodig maakt.

zij afneemt van de opdrachtnemende organisatie. Dit gebeurt conform de verdeelsleutel

Tegelijkertijd kunnen verschillen in werkstijl, tempo en hiërarchie leiden tot misverstanden

die is vastgelegd in de DVO. Eventueel kan hierbij onderscheid gemaakt worden tussen een

in de samenwerking.

structurele component voor basisdienstverlening, en een flexibele component voor aanvullende dienstverlening. Structurele besparingen blijven gering, omdat geen sprake is van bundeling van personeel of systemen.

•

In de praktijk blijkt dat de cultuur van de uitvoerende organisatie vaak dominant wordt, zeker als die groter of formeler georganiseerd is. Het ontbreken van een gedeelde identiteit kan de samenwerking kwetsbaar maken bij personele wisselingen of veranderende

•

Bij dit scenario bestaat het risico dat financieel voordeel wordt beperkt door fiscaliteiten. Wanneer voor dit scenario wordt gekozen, zullen hierover afspraken moeten worden gemaakt met de fiscus.

55 |

bestuurlijke verhoudingen.

6b. Confrontatie langs toetsingscriteria Beperkte structuurwijziging, maar complexe aansturing •

Het scenario zakelijke verrekening brengt op papier slechts een beperkte veranderopgave met zich mee. Er hoeft geen nieuwe juridische entiteit te worden opgericht en de operationele structuur blijft grotendeels intact.

•

Toch vergt dit model blijvende inspanning in governance en coördinatie, omdat één afdeling twee autonome besturen bedient. De complexiteit ligt niet in de structuur zelf, maar in de onderlinge afstemming, communicatie en prioritering.

•

Kortom, het scenario zakelijke verrekening biedt een organisatorische lichte en bestuurlijk uitvoerbare vorm van samenwerking. Het verhoogt de professionaliteit van de uitvoering, maar leidt niet vanzelf tot financiële of strategische synergie.

56 |

7. De confrontatie van Shared Service Center met toetsingscriteria

57 |

7a. Shared Service Center nader geduid Figuur 8. Modelmatige weergave van samenwerking op basis van Shared Service Center

Bedrijfsvoeringstaken in een SSC •

Een Shared Service Center (SSC) is een autonome eenheid die operationele en bedrijfsvoeringstaken uitvoert voor één of meerdere organisaties. Het SSC verleent deze diensten op basis van een contract tegen een verrekenprijs voor beide autonome organisaties. Beide organisaties blijven in dit scenario inhoudelijk zelfstandige organisaties; de samenwerking wordt specifiek gezocht binnen bedrijfsvoeringsprocessen.

•

Medewerkers bedrijfsvoering zijn in dit scenario ondergebracht in een nieuw te vormen gezamenlijke bedrijfsvoeringssorganisatie die beide organisaties bedient. Op basis van de bezettingscijfers per 1-1-2024 zou dit gaan om een totaal van

•

circa 90 fte aan medewerkers bedrijfsvoering, waarvan 53 fte afkomstig van de

Organisatie

VrZW en 37 fte afkomstig van de GGD-ZW.

Taakvelden

Een modelmatige weergave van samenwerking op basis van een Shared Service Center is weergegeven in Figuur 8. Om maximale efficiencyvoordelen te behalen, is het voor deze vorm van samenwerking van belang dat processen en systemen van beide organisaties worden gestandaardiseerd, zodat schaalvoordelen kunnen worden gerealiseerd, de kwaliteit van dienstverlening kan worden verbeterd en kwetsbaarheid kan worden verminderd.

58 |

7b. Confrontatie langs toetsingscriteria Spanning tussen efficiency en grip op uitvoering •

Het SSC brengt een spanningsveld met zich mee tussen harmonisatie (efficiency) en

Complexe governance •

Het SSC wordt een nieuwe, zelfstandige entiteit met een eigen bestuursstructuur. De

autonomie (maatwerk). Om de beoogde schaalvoordelen te behalen, moeten processen,

Veiligheidsregio en de GGD treden daarbij op als opdrachtgever, terwijl het SSC de rol van

systemen en werkwijzen grotendeels worden gestandaardiseerd. Dit vergroot de efficiency,

opdrachtnemer vervult. De complexiteit neemt toe door coördinatie over meerdere partijen

maar beperkt tegelijkertijd de mate van directe grip en invloed van beide

en de noodzaak van heldere afspraken over kostentoedeling, prioritering en rapportage.

moederorganisaties op de taakuitvoering. • •

Er bestaat bovendien een risico dat het SSC zich ontwikkelt tot een zelfstandige organisatie

geplaatst. Hierdoor kan de inhoudelijke betrokkenheid van de GGD en de Veiligheidsregio

met een eigen dynamiek, waardoor de afstand tot de GGD en de Veiligheidsregio

bij bedrijfsvoeringstaken afnemen, wat het opdrachtgeverschap bemoeilijkt. Tegelijkertijd

toeneemt.

bestaat het risico dat de afstand tussen de bedrijfsvoering en het primaire proces groeit.

Robuuste uitvoering, maar beperkte wendbaarheid •

De bundeling van capaciteit en expertise leidt tot een robuuste en professionele

•

Voor de oprichting van het SSC moet een nieuwe gemeenschappelijke regeling (GR) worden vastgesteld. Daarmee ontstaat een eigen juridische entiteit met een zelfstandig

kwaliteit van dienstverlening. Kwetsbaarheid door ziekte of uitval neemt af, en de

bestuur, mandaat en begroting.

Tegelijkertijd kan de besluitvorming trager worden, omdat veranderingen in prioriteiten of werkwijzen afstemming tussen bestuurders van beide moederorganisaties vergen.

59 |

Nieuw juridisch kader

bedrijfsvoeringsorganisatie met meer ruimte voor specialistische kennis en een hogere organisatie wordt beter schaalbaar en innovatiever.

•

Een belangrijk aandachtspunt is dat kennis grotendeels buiten de beide organisaties wordt

7b. Confrontatie langs toetsingscriteria Forse financiële investering maar efficiencyvoordelen •

specialistische functies die in de afzonderlijke organisaties moeilijk te borgen zijn, zoals

De oprichting van een Shared Service Center (SSC) vergt een forse incidentele investering in

financieel adviseurs, privacy officers, informatiebeveiligingsfunctionarissen en

voorbereiding, juridische oprichting, systeemintegratie en harmonisatie van processen.

inkoopspecialisten. Deze bundeling vergroot de robuustheid en kwaliteit van de

Deze investeringen zijn noodzakelijk om de bedrijfsvoering in één uniforme structuur te

bedrijfsvoering en verkleint de afhankelijkheid van tijdelijke inhuur of kwetsbare éénpitters.

kunnen onderbrengen en op termijn de gewenste efficiëntie en kwaliteitsverbetering te realiseren.

Nieuwe organisatie vraagt om heroriëntatie van medewerkers •

•

•

Medewerkers van de bedrijfsvoering worden overgeplaatst naar de nieuwe SSC-organisatie.

Op langere termijn kunnen efficiencyvoordelen worden behaald door schaalgrootte en

Voor betrokken medewerkers biedt dit carrièreperspectief en specialisatiekansen, maar het

professionalisering. Door bundeling van capaciteit ontstaat meer continuïteit in de

kan ook leiden tot onzekerheid of weerstand.

uitvoering en kan kennis beter worden gedeeld. De structurele baten zijn echter onzeker,

Verschillen in arbeidsvoorwaarden moeten worden geharmoniseerd. De binding en

omdat de realisatie van deze voordelen sterk afhankelijk is van de mate van integratie van

loyaliteit van medewerkers kan verschuiven naar het SSC, waardoor de verbinding met de

systemen en werkwijzen.

moederorganisaties geleidelijk kan verzwakken.

Tegelijkertijd kunnen de loonkosten stijgen, doordat functies in het SSC vaak hoger worden

Integratie van culturen en nieuwe identiteit van organisatie

ingeschaald en arbeidsvoorwaarden moeten worden geharmoniseerd. Daarnaast brengen

•

Hoewel de GGD en de Veiligheidsregio formeel autonoom blijven, worden medewerkers uit

de overgang naar uniforme ICT-systemen, het afstemmen van werkprocessen en de

beide organisaties samengebracht in één nieuwe organisatie. Daarmee ontstaat de

frictiekosten bij personele herplaatsing financiële risico’s met zich mee. Hierdoor is er

noodzaak om verschillende organisatieculturen te integreren. Het SSC moet een eigen

vooraf weinig zekerheid over het toekomstige kostenniveau.

cultuur en identiteit ontwikkelen, gericht op dienstverlening aan twee opdrachtgevers met elk hun eigen dynamiek.

•

60 |

Een belangrijk voordeel van een SSC is echter dat het structureel ruimte creëert voor

7b. Confrontatie langs toetsingscriteria Majeure veranderopgave •

De oprichting van een SSC is een ingrijpende organisatieverandering. Het vraagt juridische inrichting, governance-afstemming, personele overgang en harmonisatie van systemen en processen. Deze majeure verandering vraagt continue aandacht voor fasering, draagvlak en cultuurontwikkeling.

61 |

8. De confrontatie van één gezamenlijke organisatie met toetsingscriteria

62 |

8a. Eén gezamenlijke organisatie nader geduid Fusie tot één organisatie •

Figuur 9. Modelmatige weergave van één gezamenlijke organisatie

Wanneer de GGD-ZW en de VrZW besluiten samen te gaan in één gezamenlijke organisatie, betekent dit dat beide organisaties volledig worden geïntegreerd en worden aangestuurd door één Algemeen Bestuur. Binnen dit Algemeen Bestuur kunnen, ter bevordering van bestuurlijke focus en taakgerichtheid, bestuurscommissies worden ingesteld — bijvoorbeeld een Bestuurscommissie Veiligheid en een Bestuurscommissie Publieke Gezondheid - die zich richten op hun respectieve domeinen. De bedrijfsvoering van beide organisaties kan grotendeels worden samengevoegd, terwijl de uitvoerende dienstverlening wordt ingericht binnen één integrale organisatiestructuur. Figuur 9 geeft een modelmatige weergave van dit scenario.

•

De uiteindelijke vaststelling van de nieuwe Gemeenschappelijke Regeling ligt bij de deelnemende gemeenten, die hierover afzonderlijk besluiten via hun gemeenteraad.

Organisatie

Taakvelden

63 |

8b. Confrontatie langs toetsingscriteria Sterkere grip op taakuitvoering door eenheid van sturing •

In één gezamenlijke organisatie komen de bestuurlijke lijnen en de bedrijfsvoering dichter

Nieuwe governance met duidelijke bestuurlijke verhoudingen •

De fusie vraagt om een ingrijpende herinrichting van de governance, waarbij de GGD wordt

bij elkaar te liggen. Er is sprake van eenheid van sturing waardoor vraagstukken sneller en

ondergebracht in de gemeenschappelijke regeling van de Veiligheidsregio. Er komt één

efficiënter kunnen worden opgepakt.

Algemeen Bestuur en één Dagelijks Bestuur; de voorzitter van de Veiligheidsregio blijft daarbij voorzitter van het Algemeen Bestuur.

•

De bedrijfsvoering staat dichter bij het primaire proces, omdat beide domeinen – publieke gezondheid en veiligheid – binnen dezelfde organisatie vallen.

•

Om de betrokkenheid van wethouders te borgen, kunnen aparte bestuurscommissies

Dit biedt kansen voor integrale beleidsontwikkeling en kortere besluitvorming, maar vereist

worden ingesteld: één voor de Veiligheidsregio (burgemeesters) en één voor de GGD

ook duidelijke rolverdeling binnen het bestuur om het evenwicht tussen beide

(wethouders).

beleidsvelden te behouden. • Robuustheid neemt toe, maar risico op bureaucratie blijft •

Door de fusie ontstaat één directie en één gezamenlijke bedrijfsvoeringsafdeling, wat zorgt voor kortere lijnen en eenvoudiger afstemming.Tegelijkertijd vraagt de nieuwe structuur om

De robuustheid van de taakuitvoering neemt toe door maximale schaalgrootte en

heldere besluitvormingsprocedures en zorgvuldige afspraken over mandaat, bevoegdheden

bundeling van middelen, systemen en expertise. De organisatie is minder kwetsbaar voor

en verantwoording.

ziekte of uitval, en kan sneller inspelen op grote maatschappelijke opgaven. Nieuw juridisch kader met vereenvoudigde naleving •

Omdat alle ondersteunende processen binnen één structuur zijn georganiseerd, is de

Zoals hierboven genoemd, betekent dat de GGD wordt ondergebracht in de GR van de

besluitvorming in principe sneller en consistenter. Tegelijkertijd kan de organisatie, door

Veiligheidsregio. Deze aanpassing moet door alle deelnemende gemeenten afzonderlijk

haar omvang, log en bureaucratisch worden als er onvoldoende aandacht is voor

worden vastgesteld.

decentrale verantwoordelijkheid.

64 |

•

8b. Confrontatie langs toetsingscriteria •

Op juridisch vlak heeft dit een grote impact, maar biedt ook voordelen omdat het als één

Nieuwe organisatie vraagt zorgvuldige overgang van medewerkers

organisatie eenvoudiger wordt om te voldoen aan wet- en regelgeving, bijvoorbeeld op het

•

gebied van privacy, gegevensuitwisseling en informatiebeveiliging.

Medewerkers van beide organisaties gaan werken binnen één nieuwe, grotere organisatie. Dit betekent dat sommige functies opnieuw moeten worden vormgegeven en dat CAO’s geharmoniseerd moeten worden. De fusie biedt meer doorgroeimogelijkheden,

Grote financiële investering, maar structureel efficiencyvoordeel •

specialisatie en kennisdeling, maar kan ook leiden tot onzekerheid of uitstroom als gevolg

De vorming van één organisatie vergt aanzienlijke financiële middelen voor voorbereiding,

van veranderende rollen. Een zorgvuldig HR-transitieplan en tijdige communicatie zijn

juridische inrichting systeemintegratie en harmonisatie van arbeidsvoorwaarden. Tijdens de

cruciaal om draagvlak en motivatie te behouden.

transitiefase zijn investeringen nodig in organisatieontwikkeling, governance en een nieuw huisstijl.

Naar een gezamenlijke organisatiecultuur •

•

De fusie brengt twee verschillende organisatieculturen samen: de meer beleidsmatige,

Daartegenover staat een groot potentieel aan efficiencywinst op langere termijn door één

inhoudelijke oriëntatie van de GGD en de operationele inzet en structuur van de

gezamenlijke planning- en controlcyclus, integrale ondersteuning en het schrappen van

Veiligheidsregio. Deze samensmelting biedt kansen voor een diverse en complementaire

overlappende functies. De bundeling van taken en middelen biedt structurele

cultuur, waarin beide werelden elkaar versterken.

besparingskansen, mits de integratie zorgvuldig wordt uitgevoerd. • •

Daarnaast ontstaat ruimte om specialistische functies aan te trekken. Specialistische functies waarvoor de individuele organisaties nu te klein zijn, kunnen wel worden aangetrokken wanneer de GGD en Veiligheidsregio samen een grotere, robuustere organisatie vormen. Dit heeft positieve effecten op kwaliteit en professionaliteit van de dienstverlening, maar dit zijn ook functies die in hogere loonschalen vallen, wat kan leiden tot hogere personele lasten.

65 |

Tegelijk vraagt dit om bewuste investering in cultuurontwikkeling en gezamenlijke waarden, zodat er een herkenbare identiteit ontstaat waarin medewerkers zich thuis voelen.

8b. Confrontatie langs toetsingscriteria Grote veranderopgave en meerjarige transitie •

langdurig transitiemanagement. De structurele voordelen van de fusie worden pas op

Het traject vraagt om herinrichting van governance, harmonisatie van arbeidsvoorwaarden,

langere termijn zichtbaar, maar kunnen leiden tot een duurzaam sterke en

integratie van systemen en vorming van één organisatiecultuur. De invoering van een

toekomstbestendige organisatie.

complex maakt en de doorlooptijd verlengt. Binnen beide organisaties is momenteel beperkt draagvlak voor een volledige fusie tot één organisatie. Medewerkers en management ervaren onzekerheid over hun positie, werkcultuur en toekomstperspectief. De voordelen voor medewerkers zijn op dit moment beperkt zichtbaar en concreet, waardoor de fusie vooral wordt beleefd als een bestuurlijke en organisatorische operatie in plaats van een inhoudelijke verbetering van het werk. Dit vergroot de kans op weerstand, terughoudendheid en verminderde betrokkenheid in het veranderproces.

•

Daarom is het noodzakelijk om gericht te investeren in communicatie, participatie en cultuurontwikkeling. Door medewerkers actief te betrekken bij de uitwerking van de nieuwe organisatie en helder te maken wat de voordelen zijn op het gebied van ontwikkeling, samenwerking en kwaliteit, kan draagvlak geleidelijk worden opgebouwd.

66 |

Een succesvol fusieproces vraagt om sterk projectmanagement, duidelijke fasering en

Een fusie tot één organisatie is de meest ingrijpende veranderopgave van alle scenario’s.

nieuwe GR vereist instemming van alle deelnemende gemeenten, wat de besluitvorming

•

•

9. Vergelijk- en leeronderzoek

67 |

9a. Veiligheidsregio & GGD Drenthe Huisvestingsvraagstuk als aanleiding voor start samenwerking •

De Veiligheidsregio Drenthe (VRD) en de GGD Drenthe werken al sinds 2012 samen.

Aansturing door beide directeuren •

De samenwerking op onderdelen van de bedrijfsvoering wordt aangestuurd door beide

Aanleiding voor het ontstaan van de samenwerking was een huisvestingsvraagstuk. Door

directeuren. Medewerkers bedrijfsvoering zijn in dienst van de VRD óf de GGD, met een

gezamenlijk te huisvesten in een gebouw in Assen, kon de huisvesting efficiënter en

verdeling van 40% (VRD) ten opzichte van 60% (GGD).

effectiever – en daardoor kostenbesparend – worden geregeld. • •

•

Met de nieuwe huisvesting diende zich ook een ICT-vraagstuk aan. De verhuizing bood een

(SDO). Hierin worden vraagstukken besproken die aan beide organisaties raken. In de

natuurlijk momentum om ICT-systemen en -processen gezamenlijk in te regelen. Dit is de

praktijk brengt dit het risico met zich mee dat alle onderwerpen die met bedrijfsvoering te

start geweest van de samenwerking op onderdelen van de bedrijfsvoering tussen VRD en

maken hebben in het SDO worden geregeld, en niet meer in het MT van de eigen

GGD Drenthe.

organisatie.

De samenwerking van de VRD en GGD Drenthe op het gebied van bedrijfsvoering is

Verschillen tussen beide organisaties bemoeilijken samenwerking op sommige vlakken

sindsdien organisch gegroeid. Op dit moment werken beide organisaties samen op

•

besturingsfilosofie. Bedrijfsvoering moet goed zijn ingericht om op beide identiteiten aan te

gezamenlijke controller. Voorheen waren personeelszaken (P&O voor de VRD en M&O

sluiten.

omdat verschillen in CAO en filosofie gezamenlijkheid op dit vlak in de weg stonden. Op dit moment staan de Veiligheidsregio en GGD Drenthe aan de start van een evaluatie van de samenwerking.

68 |

De GGD en VRD zijn twee verschillende organisaties, met ieder hun eigen identiteit en

onderdelen van de bedrijfsvoering, waaronder een gezamenlijke I&A afdeling en een voor de GGD) ook gezamenlijk georganiseerd. Deze zijn echter weer uit elkaar gehaald,

•

Beide directeuren spreken elkaar maandelijks in het Samenwerkende Directeuren Overleg

9a. Veiligheidsregio & GGD Drenthe •

De primaire processen van de GGD en VRD verschillen wezenlijk van elkaar. De VRD heeft

Samenwerking op onderdelen van bedrijfsvoering kan een efficiency-slag opleveren,

meer locaties en telt – mede door circa 750 vrijwillige aanstellingen bij de brandweer – in

als…

totaal meer mensen. Die vrijwilligheid vraagt bovendien een andere insteek in de

•

ondersteuning vanuit bedrijfsvoering. De GGD is echter groter in aantallen FTE. De

… de taken niet raken aan missie, visie of primaire processen. Vooral facilitaire taken lenen zich goed voor samenwerking.

werkzaamheden van de VRD zijn relatief eenduidig, terwijl de GGD juist een grote diversiteit aan werkzaamheden kent.

•

… medewerkers bedrijfsvoering zich bewust zijn van de wezenlijke verschillen tussen beide organisaties, en in staat zijn om vanuit beide perspectieven te handelen.

•

Bovendien zijn de werkzaamheden van de VRD vaak gericht op de korte termijn, vaak in de vorm van crisis of calamiteiten, terwijl de werkzaamheden van de GGD over het algemeen

•

gericht zijn op de langere termijn. De verschillen tussen deze beide organisaties vragen

… beide organisaties duidelijke afspraken met elkaar hebben gemaakt, die formeel vastliggen als basis onder de samenwerking.

relatief veel van een medewerker bedrijfsvoering die beide organisaties moet bedienen. • •

In tijden van crisis weten beide organisaties elkaar goed te vinden, en verloopt de

… er voldoende eenduidigheid is in aansturen en processen voor medewerkers bedrijfsvoering.

samenwerking soepel. De coronacrisis is hier een voorbeeld van. Wanneer de druk van een crisis is verdwenen, worden primaire processen echter weer leidend, waardoor de

Alternatief: personeel van elkaar inhuren

organisaties weer wat verder uit elkaar drijven.

•

Als tip geeft de directeur van de VRD mee dat het risico van éénpitters ook kan worden opgelost door elkaar bijstand te verlenen wanneer dat nodig is – zonder kostenverrekening.

69 |

9b. Veiligheidsregio & GGD Gelderland- Zuid De VRGZ voert bedrijfsvoering uit voor GGD Gelderland-Zuid •

De Veiligheidsregio Gelderland-Zuid (VRGZ) en GGD Gelderland-Zuid werken sinds 2013

Afrekening diensten op basis van gefixeerde verdeelsleutel •

Voor de afrekening van deze diensten is in 2013 een verdeelsleutel afgesproken. Deze

samen op het gebied van bedrijfsvoering. Omdat de VRGZ groter was dan de GGD, is

verdeelsleutel is gebaseerd op de werkzaamheden die de GGD afnam bij de

destijds besloten om bedrijfsvoering onder te brengen bij de VRGZ. Medewerkers

Veiligheidsregio. In verband met de Belastingdienst en BTW-regeling is het bedrag dat de

bedrijfsvoering zijn sindsdien in dienst bij de VRGZ, en leveren diensten aan de GGD. Dit

GGD aan de Veiligheidsregio betaalt, gefixeerd.

blijkt ook uit de organogram in Figuur 10. • Figuur 10. Organogram GGD Gelderland-Zuid

Over de jaren heen is de GGD gegroeid, en is haar afname van diensten bij de Veiligheidsregio toegenomen. Hierdoor is de afname van de GGD niet meer in lijn met de verdeelsleutel. In 2024 heeft de GGD daarom een extra betaling aan de Veiligheidsregio gedaan voor de extra afgenomen diensten. Hiermee is onbewust het oorspronkelijke construct doorkruist.

•

Hoewel de gefixeerde verdeelsleutel gunstig is voor de verrekening van BTW, is dit construct te star voor twee organisaties die zich in verschillende tempo’s en proporties ontwikkelen. De gefixeerde verdeelsleutel wordt daardoor in de praktijk als onhandig ervaren. Een verdeelsleutel die kan meebewegen met ontwikkelingen van beide organisaties leidt echter tot hogere BTW lasten, waardoor het financieel gunstiger is om bedrijfsvoering in de eigen organisatie te beleggen.

70 |

9b. Veiligheidsregio & GGD Gelderland- Zuid Gezamenlijke bedrijfsvoering blijkt een uitdaging •

landelijk niveau, en naar verwachting neemt dit de komende jaren nog verder toe.

De VRGD en GGD Gelderland-Zuid ervaren nog maar beperkte voordelen van de

Samenwerking met andere Veiligheidsregio’s en GGD-en biedt perspectief, omdat zij met

samenwerking. De behaalde schaalvoordelen zijn minimaal en wegen niet op tegen de

dezelfde opgaven en wetgeving te maken hebben. Bovendien is daar geen sprake van de

afstemming die nodig is om de uitvoering tot een succes te maken. Dit heeft ook te maken

organisatieverschillen die er wel zijn tussen Veiligheidsregio en GGD.

met de verschillen tussen beide organisaties. • •

Doordat de verschillen met andere Veiligheidsregio’s en GGD-en kleiner zijn dan de

De GGD en Veiligheidsregio zijn twee wezenlijk verschillende organisaties, en dat werkt ook

verschillen tussen Veiligheidsregio en GDD onderling, is het aannemelijker dat

door in de bedrijfsvoering. Zo hebben beide organisaties verschillende behoeften en

samenwerking met andere Veiligheidsregio’s en GGD-en tot grotere schaalvoordelen zal

wettelijke verplichtingen op het gebied van informatievoorziening, kennen de organisaties

leiden.

verschillende culturen en type medewerkers, en zijn ook de financiën anders geregeld: de GGD werkt veel op projectbasis, terwijl de financiën van de Veiligheidsregio constanter zijn.

•

Hoewel de fysieke afstand tot andere Veiligheidsregio’s en GGD -en groter is dan de afstand tot elkaar, verwachten de directeuren van de VRGZ en GGD Gelderland-Zuid niet dat dit

•

Doordat de organisaties zo verschillend zijn, vraagt het bedienen van beide organisaties

problemen op zal leveren. Zij vinden het belangrijk om de belangrijkste adviseur(s) zelf in

veel van de medewerkers bedrijfsvoering. Dit leidt tot spanningen bij medewerkers, omdat

huis te hebben, maar geven aan dat functies als ICT en salarisadministratie ook op afstand

ze beide organisaties goed willen bedienen. Bovendien is het op onderdelen zoals HR

kunnen worden uitgevoerd.

waardevol om medewerkers te hebben die toegewijd zijn aan één organisatie, die die organisatie goed kennen en weten wat er speelt. Samenwerking met andere Veiligheidsregio’s en GGD-en biedt perspectief •

71 |

Voor zowel Veiligheidsregio’s als GGD-en vindt er ook veel samenwerking plaats op

9c. Veiligheidsregio & GGD Flevoland Huidige samenwerkingsvorm en achtergrond •

De GGD en de Veiligheidsregio Flevoland hebben in het verleden verkend of een

•

Ook biedt samenwerking de mogelijkheid om met één stem richting gemeenten te spreken,

bestuurlijke fusie mogelijk was. Dit bleek echter binnen de toenmalige wet- en regelgeving

al blijven er verschillen in thema’s en bestuurlijke rollen tussen burgemeesters en

niet uitvoerbaar. De regio kent een complexe structuur met meerdere GGD’s, RAV’s en

wethouders.

veiligheidsregio’s, waarbij op verschillende terreinen wordt samengewerkt met de regio Gooi & Vechtstreek.

Knelpunten en praktische uitdagingen •

•

De belangrijkste aandachtspunten bij het intensiveren van de samenwerking liggen op het

De GGD en VR Flevoland zoeken de samenwerking in verschillende vormen op. Dit gebeurt

terrein van bedrijfsvoering en organisatorische verschillen. Omdat de organisaties op

via de GHOR lijn, de crisisbeheersing en op inhoudelijke thema’s. Dit gebeurt voornamelijk

verschillende manieren omgaan met persoonsgegevens, zijn er uiteenlopende

op informele basis. Er is op dit moment wel een samenwerkingsovereenkomst tussen twee

privacyrichtlijnen van toepassing. Ook verschillen in ICT-systemen, werkprocessen en

veiligheidsregio’s, één GGD en het GHOR-bureau. Hoewel er op het gebied van

organisatieculturen vragen om zorgvuldige afstemming. Een nauwere samenwerking leidt

meldkameractiviteiten en crisisorganisatie al intensief wordt samengewerkt, is het proces in

niet vanzelf tot meer efficiëntie, onder andere doordat afzonderlijke HR-structuren in stand

de praktijk nog sterk afhankelijk van bestuurlijke betrokkenheid en persoonlijke relaties.

moeten blijven. Groei kan bovendien de complexiteit van de organisatie vergroten en

Veranderingen in leiding of samenstelling kunnen daardoor invloed hebben op het

aanleiding geven tot extra coördinatiebehoefte.

draagvlak. • •

De samenwerking tussen GGD en Veiligheidsregio biedt aanzienlijke kansen voor

belang te onderkennen dat mogelijke voordelen zich pas op langere termijn zullen

versterking van de crisisbeheersing en borging van continuïteit. Het is daarbij van belang

manifesteren. In de eerste fase zal de organisatie zich vooral intern moeten richten op het

dat deze samenwerking wordt vormgegeven vanuit inhoudelijke meerwaarde en

ontwikkelen van nieuwe samenwerkingsvormen en constructen, waardoor directe financiële

gezamenlijke opgaven, en niet uitsluitend vanuit financiële overwegingen. Het is gunstig

baten beperkt zijn.

dat de GHOR dichtbij de directeur GGD is gepositioneerd, want crisisorganisaties kunnen elkaar zo versterken.

72 |

Wanneer financiële overwegingen een rol spelen bij de wens tot samenwerking, is het van

9c. Veiligheidsregio & GGD Flevoland •

Samenwerking is in hoge mate afhankelijk van mensen. Succesvolle samenwerking vraagt om onderling vertrouwen, persoonlijk contact en een gedeelde werkcultuur. Informele initiatieven, zoals gezamenlijke huisvesting of laagdrempelig overleg, kunnen hieraan wezenlijk bijdragen door verbinding en korte communicatielijnen te bevorderen. De GHOR en ambulancezorg sluiten qua cultuur goed aan bij de Veiligheidsregio, terwijl de jeugdzorg een eigen dynamiek en werkwijze kent.

73 |

9d. Veiligheidsregio & GGD Noord Limburg Ontstaan en aanleiding •

In de beginstelverklaring bij de start van het proces om te komen tot de veiligheidsregio

Inhoudelijke samenwerking •

Inhoudelijk is de samenwerking gaandeweg hechter geworden. Waar beide organisaties

Limburg-Noord (2009) is opgenomen dat de veiligheidsregio de beheerder is van de

vroeger vooral binnen hun eigen kolom werkten, heeft de gezamenlijke ervaring tijdens de

regionale brandweerorganisatie, de GHOR en de GGD. Dit leidde dan ook tot de visie

coronacrisis geleid tot meer wederzijds begrip en kruisbestuiving. Men ondersteunt elkaar

Samen meerwaarde behalen in veiligheid en gezondheid in Limburg Noord. Vanaf 2011

steeds vaker op grotere thema’s en benut elkaars kennis en netwerken. Zo ontstaan er

bestaat de Gemeenschappelijke regeling Veiligheidsregio en Gemeentelijke

verbindingen die er anders niet zouden zijn geweest: medewerkers wisselen van rol, een

Gezondheidsdienst Limburg-Noord.

brandweerman kan bijvoorbeeld manager worden bij de GGD, en kennis over preventie of risicobeheersing vloeit over de grenzen heen. Culturen blijven verschillend, maar dat wordt

Samensmelting van de organisaties •

niet als probleem ervaren zolang men zich richt op het gezamenlijke doel. Wat beide

Binnen de bestuurlijke fusie fungeert de Veiligheidsregio als paraplu waaronder de GGD

groepen bindt, is het besef dat ze werken voor dezelfde inwoner: iemand die behoefte

valt. Het uitgangspunt is nooit geweest om beide organisaties volledig tot één profiel te

heeft aan zowel gezondheid als veiligheid. Zo groeit langzaam een derde identiteit,

smeden of één uniforme identiteit te creëren. Beide behielden hun eigen herkenbaarheid;

namelijk die van de collega van de veiligheidsregio, met als gezamenlijke missie om bij te

de gebouwen dragen nog steeds de twee logo’s, en op grotere kantoorlocaties werken de

dragen aan de gezondheid én veiligheid van mensen.

medewerkers in gemengde teams naast elkaar. Verschillen, zoals op het gebied van privacy en informatiebeheer, worden niet gezien als obstakels maar als kwesties die praktisch zijn

Bestuurlijk niveau

op te lossen middels certificering. Ook op het terrein van arbeidsvoorwaarden is voor een

•

Bestuurlijk gezien levert de gekozen structuur voordelen op, maar ook enkele spanningen.

heldere en eenvoudige lijn gekozen: de GGD-medewerkers vallen onder de cao van de

Doordat de organisatie onder de Veiligheidsregio valt, ligt de formele verantwoordelijkheid

Veiligheidsregio, wat de administratieve samenhang versterkt en weinig weerstand heeft

bij de burgemeesters in het algemeen bestuur. Wethouders, die nauwer betrokken zijn bij

opgeroepen.

GGD-aangelegenheden, staan hierdoor wat meer op afstand. Er is een informele afspraak dat besluiten uit de bestuurscommissies worden gerespecteerd in het algemeen bestuur, en in de praktijk werkt dat doorgaans goed.

74 |

9d. Veiligheidsregio & GGD Noord Limburg Toch blijft het een gevoelig punt dat burgemeesters formeel besluiten nemen over

•

onderwerpen die vaak in het domein van de wethouders liggen. Het vraagt om vertrouwen,

Het wij-zij-denken neemt af, medewerkers voelen zich meer onderdeel van één geheel en de organisatie kan gezamenlijk naar buiten treden.

zorgvuldige afstemming en een goed onderhouden relatie tussen burgemeesters en wethouders. Wanneer er spanning ontstaat, bijvoorbeeld over financiering van de GGD, komt

Aandachtspunten

de wettelijke rolverdeling weer scherp naar voren en wordt duidelijk hoe complex die

•

Tegelijkertijd zijn er aandachtspunten. Zeggenschap en vertrouwen moeten voortdurend worden onderhouden. Daarnaast is het belangrijk om niet te vervallen in de verleiding van

bestuurlijke verwevenheid soms is.

financiële motieven of de gedachte dat samenwerking vooral een middel is om te bezuinigen. De echte waarde ligt in de inhoudelijke verbinding, niet in rendement. Ook