Bijlage Rapport - Samen sterker voor een gezonde en veilige leefomgeving
Tekst van het document
Eindrapport
Samen sterker voor een gezonde en veilige leefomgeving Impactanalyse naar drie denkbare vormen van samenwerking tussen de GGD en de Veiligheidsregio in de regio Zaanstreek-Waterland en een handelingsperspectief voor de toekomst.
& Van de Laar Eindhoven/ Amsterdam, 17 november 2025
Inhoud 1. Een introductie
5. Ontwikkelingen & kansen
47
a.
Context in ‘t kort
a.
Ontwikkelingen in de regio Zaanstreek- Waterland
b.
Uw vraagstelling aan ons bureau
b.
Kansen om elkaar te versterken
c.
Leeswijzer
c.
Weerbare samenleving: een beschouwing
2. Verscheidenheid binnen eenheid
8
6. De confrontatie van samenwerking op basis van zakelijke verrekening met
a.
Inhoud én kwetsbaarheid vragen nieuw perspectief
b.
Impact drie denkbare perspectieven onderzocht
a.
Samenwerking op basis van zakelijke verrekening nader geduid
c.
Samengaan als stip, samenwerken als opmaat
b.
Confrontatie langs toetsingscriteria
d.
Ervaringen in het land ondersteunen conclusie
e.
Creëer eenheid, met ruimte voor verscheidenheid
3. Veiligheidsregio Zaanstreek-Waterland
toetsingscriteria
____________________________________________________53
7. De confrontatie van Shared Service Center met toetsingscriteria 23
a.
Shared Service Center nader geduid
b.
Confrontatie langs toetsingscriteria
a.
Opgaven VrZW
b.
Governance VrZw
a.
Eén gezamenlijke organisatie nader geduid
c.
Personeel en organisatie VrZw
b.
Confrontatie langs toetsingscriteria
d.
Financiën VrZW
e.
SWOT-analyse VrZW
4. GGD Zaanstreek-Waterland
2|
3
8. De confrontatie van één gezamenlijke organisatie met toetsingscriteria
9. Vergelijk- en leeronderzoek 35
58
63
68
a.
Veiligheidsregio en GGD Drenthe: Samenwerking onderdelen bedrijfsvoering
b.
Veiligheidsregio en GGD Gelderland-Zuid: SSC ondergebracht bij VRGZ
a.
Opgaven GGD-ZW
c.
Veiligheidsregio en GGD Flevoland: Zakelijke verrekening
b.
Governance GGD-ZW
d.
Veiligheidsregio Limburg-Noord: Fusie VR-GGD
c.
Personeel en organisatie GGD-ZW
d.
Financiën GGD-ZW
a.
Drie samenwerkingsvormen in één oogopslag
e.
SWOT-analyse GGD-ZW
b.
Geraadpleegde documenten
c.
Geraadpleegde sleutelfiguren
10. Bijlagen
80
1. Een introductie
3|
1a. Context in ‘t kort •
De GGD Zaanstreek-Waterland (GGD-ZW) en de Veiligheidsregio Zaanstreek-Waterland (VrZW) werken al langere tijd succesvol samen op diverse terreinen, onder meer tijdens de coronacrisis. Bovendien gaan beide organisaties medio 2026 hun huisvesting delen.
•
De inhoudelijke opgave in het gebied en in de samenleving, de huidige organisatorische kwetsbaarheden van beide organisaties - behorend tot een van de kleinere regio’s in het land - de bestaande samenwerking én het toekomstige samenwonen hebben bestuurlijk en op directieniveau geleid tot het inzicht dat intensievere verbinding tussen GGD-ZW en VrZW mogelijk en wenselijk kan zijn.
•
Door intensievere samenwerking kunnen beide organisaties ieder voor zich en tezamen beter inspelen op de opgaven in het gebied en in de samenleving, aansluiten op de wensen en behoeften van de deelnemende gemeenten en partners in het netwerk, efficiënter omgaan met personele uitdagingen en de financiële situaties beheersbaar houden.
•
Beide organisaties hebben daarom samen de wens geuit te komen tot een impactanalyse naar drie denkbare vormen van samenwerking. Voorliggend eindrapport is daarvan het resultaat. Het biedt een handelingsperspectief om gezamenlijk tot toekomstbestendige keuzes te komen.
4|
1b. Uw vraagstelling aan ons bureau
(1 van 2)
Voer een verkenning uit naar mogelijke vormen van samenwerking tussen de GGD-ZW en VrZW. Deze vraagstelling is door de opdrachtgever opgedeeld in deelvragen, welke door & Van de Laar zijn aangescherpt en welke in het onderzoek zijn beantwoord: 1.
Voer een impactanalyse uit op tenminste drie organisatiemodellen:
2. Toets deze modellen aan een set van (bestuurlijk afgestemde) toetsingscriteria, waaronder in ieder geval: -
Impact op grip en invloed op taakuitvoering.
-
Impact op robuustheid en wendbaarheid taakuitvoering.
-
Samenwerken op basis van zakelijke verrekening.
-
Impact op de inrichting en besturing (AB, DB, Directiemodel).
-
Shared Service Center (op bedrijfsvoeringstaken).
-
Impact op juridisch construct.
-
Samengaan in één organisatie.
-
Impact op financiën (incidenteel en structureel) en fiscaliteiten.*
Waarbij lopende het onderzoek een extra model of een subvariant op deze drie modellen
-
Impact op medewerkers.
kan ontstaan, als blijkt dat deze wenselijk en haalbaar is.
-
Impact op organisatieculturen.
-
Impact van de veranderopgave.
Het doel van deze verkenning is inzicht te verkrijgen in de verschillende vormen van samenwerking die mogelijk zijn en om daarvan de potentiële voordelen en uitdagingen te identificeren. Wij leggen hiermee een gedegen basis voor aan directies en besturen voor besluitvorming over een voorkeursmodel.
5|
1b. Uw vraagstelling aan ons bureau * Disclaimer:
•
Conform uitvraag wordt inzicht gewenst in de fiscale gevolgen van de drie samenwerkingsvormen. & Van de Laar merkt op dat in deze fase enkel contouren en aandachtspunten op fiscaal gebied kunnen worden geduid.
•
Voor een volledige, diepgaande beantwoording van de fiscale gevolgen van de vormen dient een gespecialiseerd fiscaal-adviseur te worden ingeschakeld.
•
De fiscale gevolgen kunnen meer diepgaand in beeld worden gebracht in een eventuele volgende
fase, nadat bestuurlijk richting is bepaald op een voorkeursvariant.
6|
(2 van 2)
1c. Leeswijzer •
Dit rapport vangt aan in hoofdstuk 2 met een uiteenzetting van de kernanalyse op grond
die in verschillende vormen met elkaar samenwerken. Om de kansen en uitdagingen van de
zijn in dit hoofdstuk handelingsperspectieven geformuleerd om tot concrete
drie samenwerkingsvarianten zo volledig mogelijk in beeld te brengen, is een kort
vervolgstappen te komen in de samenwerking tussen VrZW en GGD-ZW. De daarna
vergelijkend onderzoek uitgevoerd.
hoofdstuk. Hoofdstuk 3 en 4 bevatten feitelijke informatie over de huidige staat van beide organisaties, aangevuld met inzichten uit de verschillende interviews. In deze hoofdstukken volgt en uiteenzetting van de opgaven waarvoor beide organisaties aan de lat staan, de governance van de organisaties, gevolgd door personeel en organisatie en de financiën. Beide hoofdstukken sluiten af met een SWOT-analyse van de organisatie.
•
In hoofdstuk 5 volgt een beschrijving van de ontwikkelingen in de regio en kansen waarop de VrZW en GGD-ZW elkaar kunnen versterken in het licht van de toekomstige opgaven.
•
In hoofdstukken 6, 7 en 8 volgt een uiteenzetting van de drie onderzochte samenwerkingsscenario’s, namelijk: samenwerking op basis van zakelijke verrekening (hoofdstuk 6), een Shared Service Center (hoofdstuk 7) en samengaan in één organisatie (hoofdstuk 8). Per scenario volgt een feitelijke typering en een confrontatie met de toetsingscriteria.
7|
Tot slot bevat hoofdstuk 9 een aantal voorbeelden van andere GGD’en en veiligheidsregio’s
van onze bevindingen en de daaruit door ons geformuleerde conclusies. Op basis daarvan
volgende hoofdstukken geven een steeds diepgaandere onderbouwing van dit tweede
•
•
2. Verscheidenheid binnen eenheid
8|
2a. Inhoud én kwetsbaarheid vragen nieuw perspectief Weerbare samenleving als belangrijke uitdaging voor de overheid •
•
Weerbaarheid is daarmee een gezamenlijke opgave van overheden, zoals Veiligheidsregio’s
Een weerbare samenleving is een samenleving die in staat is schokken, dreigingen en crises
en GGD’en, maatschappelijke partners, bedrijven en inwoners. Iedereen draagt bij vanuit
te weerstaan, zich aan te passen en te herstellen. Het gaat om het geheel van publieke,
een eigen rol en verantwoordelijkheid.
private en maatschappelijke capaciteiten om verstoringen op te vangen en de samenleving veilig én gezond te houden. Onder deze schokken vallen onder meer
GGD-ZW: gezondheid als randvoorwaarde voor maatschappelijke continuïteit
gezondheidscalamiteiten, klimaatextremen, digitale verstoringen en (hybride)
•
veiligheidsdreigingen.
De GGD-ZW vervult een wettelijke taak op het terrein van publieke gezondheid. Een gezonde bevolking is een randvoorwaarde voor een weerbare samenleving. De GGD-ZW zet zich daarom in om gezondheid te beschermen én te versterken.
•
Het belang van de weerbaarheid neemt toe. De samenleving verandert snel, crises volgen elkaar in hoog tempo op en de druk op gezondheid, veiligheid en vertrouwen groeit.
•
Door vroegtijdig gezondheidsrisico’s en kwetsbaarheden te signaleren, kan de GGD -ZW
Binnen die context staat de overheid voor grote uitdagingen. Risico’s zijn steeds meer
samen met gemeenten en partners gericht en tijdig optreden. Hieronder valt bijvoorbeeld
verweven. Een hittegolf raakt zowel gezondheid als energievoorzieningen en sociale
het monitoren van infectieziekten, mentale gezondheid en omgevingsfactoren, maar ook
samenhang. Tegelijkertijd is er in Nederland in de aanpak van deze uitdagingen veelal
het bespreekbaar maken van sociale kwetsbaarheid in wijken.
sprake van fragmentatie in governance en van uiteenlopende financieringsstromen en bestuurlijke verantwoordelijkheden.
•
Daarnaast bevordert de GGD-ZW de veerkracht van inwoners en gemeenschappen. Dat gebeurt via preventieprogramma’s, ondersteuning van scholen en zorgpartners en door
•
Ook datagedreven werken rondom deze uitdagingen is complex: versnipperde
betrouwbare informatie te delen over gezondheid en gedrag. Zo werkt de GGD-ZW aan
informatiesystemen en onzekerheid over privacy bemoeilijken een gedeeld regionaal
een samenleving waarin mensen niet alleen beschermd zijn tegen gezondheidsdreigingen,
risicobeeld en vroegsignalering. Daarnaast vormen desinformatie en polarisatie een
maar ook beter in staat zijn zich aan te passen en te herstellen als er iets gebeurt.
groeiend risico voor effectieve communicatie en naleving van mitigerende voorschriften.
9|
2a. Inhoud én kwetsbaarheid vragen nieuw perspectief VrZW: integraal risicobeheer en crisisbeheersing over hele linie •
De VrZW draagt vanuit haar publieke taak verantwoordelijkheid voor de voorbereiding op
Gezondheid en veiligheid als pijlers van weerbaarheid •
Hoewel de GGD-ZW en de VrZW elk vanuit hun eigen (wettelijke) opdracht werken,
en aanpak van rampen en crises. Publieke veiligheid vormt een belangrijke pijler van de
overlappen hun opgaven elkaar steeds vaker. Gezondheid en veiligheid zijn nauw verweven
weerbare samenleving. Het gaat daarbij niet alleen om het bestrijden van incidenten, maar
in de huidige samenleving en maatschappelijke uitdagingen. Een hittegolf die bijvoorbeeld
ook om het voorkomen, beperken en beheersen van risico’s die de continuïteit van de
leidt tot gezondheidsproblemen én druk op de vitale infrastructuur, of een infectieziekte -
samenleving kunnen raken.
uitbraak die vraagt om zowel medische coördinatie als crisiscommunicatie en logistieke inzet.
•
De VrZW brengt risico’s in kaart, ontwikkelt scenario’s en zorgt dat hulpdiensten, gemeenten en ketenpartners goed zijn voorbereid. Dat gebeurt steeds vaker op basis van
•
Vanuit dit gezamenlijk perspectief staan de GGD-ZW en de VrZW voor één
actuele data en in samenhang met maatschappelijke en gezondheidsvraagstukken. Een
maatschappelijke opgave: het versterken van een gezonde, veilige en toekomstbestendige
overstroming, een langdurige stroomuitval of digitale ontwrichting raakt immers ook de
samenleving. Hun werk en taken raakt elkaar in drie samenhangende lijnen:
zorg, de economie en het dagelijks leven van inwoners.
•
Preventie en veerkracht: het vergroten van maatschappelijke weerbaarheid door gezondheidsbevordering, het delen van betrouwbare informatie over
•
Daarnaast richt de VrZW zich op het versterken van samenwerking in de regio: tussen
gezondheid, veiligheid en risico’s in de leefomgeving én het bouwen aan een
hulpdiensten, zorgorganisaties, gemeenten en vitale partners. Door samen te oefenen,
sterke sociale basis voor inwoners.
kennis te delen en informatie te verbinden ontstaat een regionaal netwerk dat sneller kan
•
Repressie en herstel: het adequaat optreden bij branden, rampen en crises. Van
reageren en beter kan herstellen. Op deze manier werkt de VrZW aan een brede,
acute incidentbestrijding tot herstel en nazorg, zodat de samenleving snel kan
veerkrachtige veiligheidsbasis.
herstellen en leren van wat is gebeurd. •
Toekomstbestendigheid: inspelen op klimaatverandering, demografische verschuivingen en de groei van kwetsbare groepen door samen te werken aan een gezonde en veilige leefomgeving.
10 |
2a. Inhoud én kwetsbaarheid vragen nieuw perspectief Zowel GGD-ZW als VrZW bevinden zich in een kwetsbare positie •
•
•
Ook op personele capaciteit zijn beide organisaties kwetsbaar. Hoewel de mate waarin
Naast de inhoudelijke verbinding tussen VrZw en GGD-ZW delen deze organisaties tevens
verschilt, ervaren beide organisaties kwetsbaarheden in de personele bezetting. Bij de GGD-
dat zij zich begeven binnen een van de kleinste bestuurlijke regio’s van Nederland: de regio
ZW betreft dit in bredere zin de afhankelijkheid van éénpitters; bij de VrZW speelt dit
Zaanstreek-Waterland. Dit brengt kwetsbaarheden met zich mee. Zowel de GGD-ZW als de
slechts in enkele specifieke functies. Eénpitters zijn functies die slechts door één
VrZw beschikken over duidelijke wettelijke taken, maar opereren binnen financieel krappe
medewerker worden vervult en moeilijk vervangbaar zijn. In beide gevallen beperkt dit de
en extern bepaalde kaders.
wendbaarheid en continuïteit bij uitval of personeelswisselingen.
De organisaties zijn sterk afhankelijk van gemeentelijke bijdragen en hebben beperkte
•
Het aantrekken en behouden van hooggespecialiseerde functies – zoals financieel
ruimte voor bezuinigingen binnen hun wettelijke taken. Voor de GGD-ZW komt daar een
specialisten, privacy officers en HR-experts – blijkt structureel lastig mede omdat er binnen
aanvullende opgave bij. De deelnemende gemeenten hebben bezuinigingsopdrachten
de organisaties vaak onvoldoende ruimte is om dergelijke functies in een volwaardig
afgegeven van circa 5% op de meerjarenbegroting van de GGD-ZW waarvan in afstemming
dienstverband te kunnen aanbieden.
met de gemeenten reeds 2,3% is doorgevoerd. • •
Dit maakt het moeilijk om deze expertise duurzaam uit de markt te halen en te binden.
De VrZW heeft een dergelijke expliciete bezuinigingsopdracht niet van haar AB gekregen
Daardoor staat de continuïteit van cruciale bedrijfsvoeringsprocessen onder druk, of kan
en deze is dan ook niet verwerkt in de begroting 2026 maar in de meerjarenbegroting is er
deze onder druk komen te staan. Op onderdelen wordt deze expertise momenteel
wel een opgave meegenomen. Daardoor staat de financiële positie van beide organisaties
ingehuurd, met bijbehorende lasten en beperkte borging van kennis in de organisaties.
onder verschillende typen druk – de VrZW heeft bijvoorbeeld vanaf 2026 geen sluitende begroting - hetgeen hun gevoeligheid voor politieke en economische schommelingen verder zichtbaar maakt.
•
De beperkte financiële en personele ruimte betekent dat er binnen beide organisaties weinig mogelijkheden zijn om te investeren in de eigen bedrijfsvoering. Tegelijkertijd zijn die investeringen juist noodzakelijk om de organisatie toekomstbestendig te houden.
11 |
2b. Impact drie denkbare perspectieven onderzocht •
Zowel de GGD-ZW als de VrZW staan voor de opgave om hun interne processen,
Krachtenbundeling biedt reeds synergievoordelen op zowel inhoud als bedrijfsvoering
informatievoorziening en ondersteunende functies te moderniseren, zodat zij wendbaar en
•
Op sommige vlakken werken de GGD-ZW en VrZW al intensief samen, onder meer binnen
robuust kunnen blijven bij nieuwe maatschappelijke en technologische ontwikkelingen.
de GHOR, in crisissituaties en binnenkort ook vanuit één gezamenlijke huisvesting. Deze
Beide organisaties zijn al bezig met het versterken van hun bedrijfsvoering, zij het in een
samenwerking komt voort uit een gedeelde maatschappelijke opdracht: bijdragen aan een
verschillend tempo. De VrZW heeft de afgelopen jaren eerder ingezet op
gezonde en veilige samenleving.
professionalisering en verbetering van de interne organisatie. De GGD-ZW maakt deze slag op dit moment, onder meer via het programma GGD 3.0.
•
Uit deze samenwerkingen blijkt dat de organisaties elkaar op inhoud merkbaar aanvullen én versterken. De beleidsmatige en analytische kracht van de GGD-ZW sluit goed aan bij de
•
Het huidige spanningsveld tussen toenemende wettelijke en maatschappelijke
operationele slagkracht van de VrZW. Door kennis en expertise te verbinden op thema’s als
verwachtingen enerzijds en beperkte structurele middelen anderzijds zorgt ervoor dat
preventie, crisisbeheersing en dataverzameling en -analyse, kunnen beide organisaties
verbetering en vernieuwing vaak stap voor stap en binnen bestaande capaciteit kan
gezamenlijk werken aan een integrale benadering van gezondheid, veiligheid en
plaatsvinden. Dit vraagt van beide organisaties voortdurende prioritering, zorgvuldige
weerbaarheid.
afwegingen en een scherp oog voor continuïteit en betaalbaarheid. • Inhoudelijke opgaven en huidige kwetsbaarheden vragen gezamenlijk perspectief •
Tegelijkertijd geldt dat inhoudelijke samenwerking alleen duurzaam effect heeft wanneer ook de randvoorwaarden goed zijn ingericht. Bedrijfsvoering vormt daarin een cruciale
De beschreven opgaven én kwetsbaarheden maken duidelijk dat de huidige schaal en
schakel. De huidige bedrijfsvoering telt circa 53 fte bij de VrZW en circa 37 fte bij de GGD-
inrichting van beide organisaties grenzen stelt aan hun ontwikkelvermogen. Het vraagt om
ZW. Bij een eventuele krachtenbundeling van de bedrijfsvoeringstaken ontstaat een
verdere versterking en manieren om kennis, capaciteit en middelen slimmer te bundelen.
verband van circa 90 fte, waarmee ruimte ontstaat voor eenheid van sturing, robuustheid en verdere professionalisering.
•
In dat licht biedt een vorm van samenwerking tussen de GGD-ZW en de VrZW een reëel perspectief: niet als doel op zich, maar als middel om de kwaliteit, continuïteit en toekomstbestendigheid van de uitvoering te borgen.
12 |
2b. Impact drie denkbare perspectieven onderzocht •
Ook kunnen door ondersteunende processen – zoals ICT, HR en facilitaire diensten –
deze faciliteren vanuit een robuuste bedrijfsvoering is daarbij noodzakelijk om blijvend te
gezamenlijk te organiseren, schaalvoordelen worden behaald en kwetsbare functies beter
kunnen voldoen aan wettelijke taken én de maatschappelijke opgaven.
worden geborgd. Zo ontstaat meer ruimte om te investeren in kwaliteit, innovatie en kennisontwikkeling. Dergelijke efficiencywinst komt echter pas duurzaam tot stand wanneer
Drie samenwerkingsvarianten onderzocht om robuustheid te creëren
samenwerking niet vrijblijvend blijft, maar structureel wordt ingericht en geborgd.
•
Daarom zijn in dit rapport drie samenwerkingsvarianten nader onderzocht: 1.
•
Ervaring leert dat intenties en informele samenwerking alleen op termijn niet voldoende
onderling uitbesteden.
zijn. Wanneer samenwerking uitsluitend organisch groeit, blijft zij afhankelijk van individuen
2.
Shared Service Center: bedrijfsvoering ondergebracht in nieuw te vormen
en persoonlijke relaties en daarmee kwetsbaar voor wisselingen en sentimenten in de
bedrijfsvoeringsorganisatie - aparte juridische entiteit - die beide organisaties
externe omgeving.
bedient. 3.
•
Samenwerking op basis van zakelijke verrekening: bedrijfsvoeringstaken
Om stabiliteit van een samenwerking te waarborgen en weerstand te voorkomen én om het
Samengaan in één organisatie: GGD-ZW en VrZW: alle taakuitvoering samenbrengen in één gemeenschappelijke regeling.
maximale uit een samenwerking te halen, is het daarom essentieel dat samenwerking tijdig wordt ‘gestold’. Ofwel, wordt geformaliseerd met duidelijke afspraken, gezamenlijke doelen en heldere sturing.
•
Op de navolgende pagina’s wordt uiteengezet hoe de drie samenwerkingsmodellen zijn beoordeeld op basis van de vastgestelde toetsingscriteria. De bevindingen over de impact van deze criteria vormen de grondslag voor de conclusies en het handelingsperspectief.
Tussenconclusie: inhoudelijke opgave vraagt om robuuste organisatie •
De gezamenlijke opgave om bij te dragen aan een weerbare samenleving, in combinatie
hoofdstuk 6 (zakelijke verrekening), hoofdstuk 7 (Shared Service Center) en hoofdstuk 8
met de kwetsbare uitgangspositie van beide organisaties, vraagt naar mening van & Van de
(één organisatie). Een overzicht in één oogopslag is te vinden in bijlage A.
Laar om een nieuw perspectief. Het versterken van de inhoudelijke uitvoeringskracht én
13 |
Een uitgebreidere toelichting op de impact van de toetsingscriteria is opgenomen in
2c. Samengaan als stip, samenwerken als opmaat Conclusie: samengaan GGD en VrZW voorwaarde voor impact op weerbare samenleving •
•
•
Het is belangrijk daarvoor draagvlak te creëren, heldere governance afspraken te maken en
Een bestuurlijk-juridische fusie van de GGD-ZW en VrZW tot één geïntegreerde organisatie
aandacht te hebben voor verschillende culturen en identiteiten van de GGD-ZW en VrZW,
biedt de meest vergaande vorm van samenwerking, met één bestuur (met borging van de
op bestuurlijk en ambtelijk niveau. Op lange termijn zal deze fusie dan leiden tot een
bestuurlijke verantwoordelijkheden voor zowel burgemeesters (Vr) als wethouders (GGD),
toekomstbestendige, slagvaardige organisatie die beter is toegerust op complexe
een directie en één gezamenlijke bedrijfsvoering.
maatschappelijke opgaven en bijdraagt aan een weerbare samenleving.
Deze vorm van samenwerking creëert sterke bestuurlijke grip, vergroot de robuustheid van
Samenwerking bedrijfsvoering op basis van zakelijke verrekening als opmaat tot fusie
de organisatie en biedt structurele efficiencyvoordelen door schaalvergroting, bundeling
•
Samenwerking op de bedrijfsvoeringstaken basis van zakelijke verrekening biedt een
van middelen en een meer integrale sturing en besluitvorming. Bovendien kunnen
organisatorische tussenstap in de samenwerking, zonder dat een nieuwe (separate)
synergievoordelen ontstaan op inhoud, door verbinding op te zoeken op het snijvlak van
organisatie hoeft te worden opgericht. Deze vorm van samenwerking versterkt de
veiligheid en publieke gezondheid.
professionaliteit en continuïteit van de bedrijfsvoering, maar tegelijkertijd blijft de wendbaarheid beperkt, doordat de opdrachtgever slechts indirect kan sturen en
•
Een dergelijke fusie tot één organisatie vraagt om een bewuste krachtenbundeling. Door
aanpassingen in de dienstverlening moeilijker te organiseren zijn.
kennis, mensen en middelen gericht te verbinden, ontstaat meer slagkracht om complexe opgaven het hoofd te bieden die zowel gezondheid als veiligheid raken. Daarmee ontstaat
•
Samenwerking op basis van zakelijke verrekening vereist zorgvuldige governance,
een organisatie die in staat is sneller te handelen, beter samen te werken met partners en
duidelijke prestatieafspraken en voortdurende afstemming om als opdrachtgever grip te
meer toekomstbestendig te opereren.
behouden op uitvoering en prioriteiten. Ook vraagt het om aandacht voor fiscale consequenties en personele capaciteit. Deze vorm van samenwerking vergroot de
•
Daartegenover staat dat een fusie tot één organisatie een impactvolle veranderopgave
mogelijkheden voor verdere professionalisering maar leidt niet vanzelf tot structurele
vormt, met juridische, organisatorische en personele gevolgen. De oprichting van een
financiële of strategische synergie.
nieuwe GR, de personele waarborgen en waar gewenst de integratie van systemen, processen en culturen vragen om investeringen en zorgvuldig verandermanagement.
14 |
2c. Samengaan als stip, samenwerken als opmaat Shared Service Center onwenselijk: aparte positionering, past niet in eindbeeld •
Samenwerking op basis van een Shared Service Center (SSC) betekent een vergaande organisatorische integratie van de bedrijfsvoering in een nieuwe, gezamenlijke juridische entiteit. Dit model biedt kansen voor schaalvoordelen, professionalisering en hogere kwaliteit van dienstverlening door bundeling van expertise, standaardisatie van processen en een robuustere organisatie.
•
Daartegenover staan echter aanzienlijke complexiteit en een verlies aan directe sturingsmogelijkheden voor zowel de GGD-ZW als VrZW. De oprichting van een SSC vereist een nieuwe gemeenschappelijke regeling met een eigen bestuur, die losstaat van beide moederorganisaties. Dit maakt de governance structureel complexer van aard.
•
De bedrijfsvoeringsmiddelen worden in deze vorm gebundeld, maar in negatieve zin treden coördinatielasten op, als gevolg van registratie- en verdeelvraagstukken om de capaciteit in passende verhouding inzetbaar te houden voor beide organisaties.
•
Medewerkers moeten wennen aan nieuwe werkvormen en cultuurverschillen overbruggen. Bovendien kan de binding met beide moederorganisaties geleidelijk aan verzwakken. Hoewel een SSC op termijn efficiency en specialisatie kan opleveren, vraagt de oprichting om een forse veranderinspanning, stevige incidentele lasten en een zorgvuldige balans tussen standaardisatie en behoud van eigenheid en bestuurlijke grip.
15 |
2d. Ervaringen in het land steunen conclusie •
In Nederland werken GGD-en en Veiligheidsregio’s op verschillende manieren met elkaar
•
Tijdens crisissituaties weten de GGD Drenthe en de VRD elkaar goed te vinden en verloopt
samen. De ervaringen die daarbij zijn opgedaan laten zien waar kansen liggen om
de samenwerking soepel. Zodra de druk afneemt, worden echter de eigen primaire
samenwerking te versterken, maar ook welke vormen binnen de specifieke context minder
processen en bestuurlijke prioriteiten weer leidend, waardoor de structurele verbinding die
goed werken. Hieronder volgen beknopt de belangrijkste lessen. Voor een uitvoerig verslag
nodig is voor de succesvolle samenwerking verzwakt.
van het uitgevoerde ‘vergelijk- en leeronderzoek’ zie hoofdstuk 9. • Veiligheidsregio Drenthe (VRD) en GGD Drenthe: samenwerking bedrijfsvoering •
De praktijk laat zien dat samenwerking op uitsluitend onderdelen van de bedrijfsvoering te weinig basis biedt voor duurzame samenwerking. Verschillen in organisatiecultuur- en
De samenwerking tussen de VRD en GGD Drenthe op het gebied van bedrijfsvoering is
structuur maken het aansturen en bedienen van beide organisaties complex en
vanaf 2012 geleidelijk en organisch gegroeid. De verhuizing naar een gezamenlijke
arbeidsintensief.
huisvesting bood een natuurlijk momentum om ICT-systemen en processen gezamenlijk in te richten. Daarmee werd een eerste stap gezet richting samenwerking op onderdelen van
Veiligheidsregio Gelderland-Zuid (VRGZ) en GGD Gelderland-Zuid: samenwerking
de bedrijfsvoering.
bedrijfsvoering •
•
De Veiligheidsregio Gelderland-Zuid (VRGZ) en GGD Gelderland-Zuid werken sinds 2013
Sindsdien werken beide organisaties samen op verschillende bedrijfsonderdelen, waaronder
samen op het gebied van bedrijfsvoering. Omdat de VRGZ destijds een grotere organisatie
een gezamenlijke I&A-afdeling en een gezamenlijke controller. Voorheen waren ook
was, is besloten om de bedrijfsvoering onder te brengen bij de VRGZ. Voor de afrekening
personeelszaken (P&O voor de VRD en M&O voor de GGD) gezamenlijk georganiseerd,
van de diensten die de GGD afneemt van de VRGZ is een verdeelsleutel afgesproken.
maar deze samenwerking is weer losgelaten vanwege verschillen in cao’s en visie op personeelsbeleid.
•
In de praktijk blijkt dit model echter te star voor de flexibiliteit die nodig is om recht te doen aan het verschillende tempo, de omvang en de aard van beide organisaties. De organisaties hebben ieder eigen wettelijke verplichtingen, uiteenlopende informatiebehoeften en verschillende financiële structuren.
16 |
2d. Ervaringen in het land steunen conclusie •
Het bedienen van beide organisaties vraagt daardoor veel van de medewerkers
Veiligheidsregio Limburg Noord: fusieorganisatie
bedrijfsvoering. Zij moeten zich continu aanpassen aan twee verschillende ritmes,
•
De samenvoeging van de GGD en Veiligheidsregio in Limburg Noord is ontstaan vanuit
werkculturen en verwachtingen. Dit zorgt voor spanning en hoge werkdruk, juist omdat
praktische overwegingen. De Veiligheidsregio was al geregionaliseerd, terwijl de GGD in
medewerkers beide organisaties zo goed mogelijk willen bedienen.
2013 voor de opgave stond een nieuwe gemeenschappelijke regeling te vormen. Door de GGD onder te brengen bij de bestaande regeling van de Veiligheidsregio, ontstond één
Veiligheidsregio Flevoland en GGD Flevoland: zakelijke verrekening •
organisatie. De coronaperiode heeft dit proces versneld en versterkt.
De GGD en de Veiligheidsregio Flevoland hebben in het verleden verkend of een bestuurlijke fusie mogelijk was, maar dit bleek juridisch niet uitvoerbaar. De regio kent
•
Binnen de fusie fungeert de Veiligheidsregio als parapluorganisatie, waaronder de GGD
bovendien een complexe structuur met meerdere GGD-en, RAV’s en veiligheidsregio’s,
valt. Beide organisaties behouden hun eigen herkenbaarheid en cultuur, maar werken op
waardoor samenwerking op verschillende niveaus plaatsvindt.
veel plekken in gemengde teams samen. Verschillen, zoals in privacy- en informatiebeheer, worden praktisch opgelost. De GGD-medewerkers vallen onder de cao van de
•
In de praktijk werken de organisaties samen via de GHOR-lijn, crisisbeheersing en
Veiligheidsregio, wat de samenhang vergroot en het beheer vereenvoudigt.
inhoudelijke thema’s, grotendeels op informele basis. Tijdens crisissituaties verloopt de samenwerking goed, maar de continuïteit is sterk afhankelijk van persoonlijke relaties en
•
De inhoudelijke samenwerking is in de loop der jaren natuurlijk gegroeid. Waar de GGD en
bestuurlijke betrokkenheid. De samenwerking tussen GGD en Veiligheidsregio biedt
Veiligheidsregio eerder vooral naast elkaar werkten, is er nu meer uitwisseling, wederzijds
aanzienlijke kansen voor versterking van de crisisbeheersing en borging van continuïteit.
begrip en kruisbestuiving. Men werkt vanuit één gedeeld besef: bijdragen aan de
Het is daarbij van belang dat deze samenwerking wordt vormgegeven vanuit inhoudelijke
gezondheid én veiligheid van dezelfde inwoners. Zo ontstaat stap voor stap een
meerwaarde en gezamenlijke opgaven, en niet uitsluitend vanuit financiële overwegingen.
gemeenschappelijke identiteit. De fusie levert vooral voordelen op in termen van slagkracht, continuïteit en inhoudelijke samenhang.
•
De belangrijkste uitdagingen liggen op het terrein van bedrijfsvoering en organisatieverschillen. Beide organisaties hanteren eigen ICT-systemen, privacyrichtlijnen en werkprocessen, wat om zorgvuldige afstemming vraagt.
17 |
2d. Ervaringen in het land steunen conclusie •
Tegelijkertijd vraagt het bestuurlijke model om blijvend vertrouwen en goede afstemming
•
Tegelijkertijd blijkt dat GGD-en en Veiligheidsregio’s elk hun eigen wettelijke kaders,
tussen burgemeesters en wethouders, aangezien formele besluiten bij het algemeen
informatiebehoeften en financiële structuren hebben. Juist die verschillen maken het
bestuur van de Veiligheidsregio liggen. De kern van het succes ligt in het gezamenlijke
moeilijk om samenwerking ‘naast elkaar’ te organiseren. Een bestuurlijke of
maatschappelijke doel. Gezondheid en veiligheid raken immers dezelfde mensen en
organisatorische fusie van de organisaties biedt daarvoor een duurzamere oplossing: één
buurten. Door die verbinding centraal te stellen, ontstaat een toekomstbestendige
structuur met gezamenlijke doelen, eenduidige aansturing en duidelijke
organisatie die bijdraagt aan een veerkrachtige, gezonde en veilige samenleving.
verantwoordelijkheden. Belangrijk daarbij is dat samenwerking niet uitsluitend organisch groeit, maar tijdig wordt geformaliseerd. Door afspraken vast te leggen, rollen helder te
Lessen uit het land: samenwerking vraagt om structurele en inhoudelijke verbinding •
verdelen en besluitvorming te borgen, ontstaat een stabiele basis die bestand is tegen
De ervaringen uit Drenthe, Gelderland-Zuid, Flevoland en Limburg-Noord laten zien dat
wisselingen in personen of context.
samenwerking tussen GGD en Veiligheidsregio pas echt succesvol is wanneer deze verder gaat dan het delen van huisvesting of het bundelen van (onderdelen van de)
•
Zo wordt voorkomen dat samenwerkingsinitiatieven na verloop van tijd verzanden of
bedrijfsvoering. Dergelijke vormen van samenwerking leveren op zichzelf weinig structurele
weerstand oproepen, en ontstaat ruimte voor verdere inhoudelijke en organisatorische
voordelen op, omdat ze vaak kwetsbaar blijven en sterk afhankelijk zijn van persoonlijke
verdieping. De praktijk laat zien dat technische of financiële samenwerking zelden de
relaties, tijdelijke druk of individuele inzet.
gewenste robuustheid oplevert. Alleen wanneer organisaties zich ook formeel én inhoudelijk verbinden, ontstaat een stabiele, toekomstbestendige basis die bijdraagt aan
•
Wat wél werkt, is een samenwerking die rust op een gedeelde inhoudelijke basis en die bijdraagt aan een gezamenlijke maatschappelijke opgave: het versterken van gezondheid, veiligheid en weerbaarheid van inwoners. In de praktijk betekent dit dat de samenwerking niet alleen ondersteunend moet zijn, maar ook het primaire proces moet raken en versterken.
18 |
een gezonde, veilige en veerkrachtige samenleving
2e. Creëer eenheid, met ruimte voor verscheidenheid Advies & Van de Laar en een concreet handelingsperspectief tot 2028 •
•
Om deze fusie te realiseren, adviseert & Van de Laar om nú te besluiten tot een fusie per 1
Na de analyse en conclusie over de gewenste samenwerkingsrichting ligt nu een helder
januari 2028. Daarmee ontstaat één gemeenschappelijke regeling waarbinnen beide
handelingsperspectief voor. Op de navolgende pagina’s wordt uiteengezet waarom het
organisaties geleidelijk kunnen toegroeien naar integratie van sturing en werkzaamheden
wenselijk is te besluiten tot een fusie van GGD-ZW en VrZW per 1 januari 2028 en hoe dit
waar dat relevant en interessant is.
besluit zorgvuldig en in samenhang kan worden voorbereid. De voordelen van de keuze worden toegelicht, de noodzakelijke fasering in aanloop naar de fusie wordt beschreven en
…en werk de komende twee jaar consequent en stapsgewijs naar deze fusie toe…
de stappen worden geschetst die nodig zijn om in de komende twee jaar toe te werken
•
naar één gezamenlijke organisatie.
Vanuit veranderkundig en bestuurlijk perspectief is het raadzaam om nú duidelijkheid te bieden over deze richting. Daarom wordt geadviseerd om te besluiten tot een fusie van GGD-ZW en VrZW per 1 januari 2028 en in de komende twee jaar consequent en
Neem besluit tot fusie per 1 januari 2028… •
stapsgewijs naar dit moment toe te werken.
Een fusie van de GGD-ZW en VrZW vormt onmiskenbaar een grote veranderopgave, maar biedt ook structurele voordelen: besturen vanuit het perspectief van gezondheid én
•
Een duidelijke koers biedt rust en richting. Door het besluit nu te nemen ontstaat de
veiligheid, directie- en managementsturing met meer integrale grip op de uitvoering, één
mogelijkheid om zorgvuldig te werken aan voorbereiding, betrokkenheid en draagvlak,
gezamenlijke bedrijfsvoering die continuïteit en innovatie waarborgt en de mogelijkheid
zowel bestuurlijk als organisatorisch. De komende twee jaar wordt benut om medewerkers,
om middelen en kennis doelmatiger in te zetten.
management en bestuur actief mee te nemen in het proces, te investeren in de gezamenlijke cultuur en randvoorwaarden op het gebied van ICT, financiën, HR en
•
Deze fusie vergroot de robuustheid, professionaliteit en wendbaarheid van de organisatie en creëert een stevig fundament voor opgavegericht werken aan een weerbare samenleving.
19 |
governance.
2e. Creëer eenheid, met ruimte voor verscheidenheid •
De keuze voor 1 januari 2028 is realistisch in termen van voldoende ruimte voor een
•
& Van de Laar adviseert om vooruitlopend op de fusie bestuurlijk te besluit tot het
zorgvuldig te doorlopen veranderproces van circa twee jaar. Geeft daarbij ruimte aan
samenvoegen van de bedrijfsvoering van beide organisaties, per 1 januari 2027. Op dat
nieuwe bestuurders na de verkiezingen van maart 2026 om dit fusieproces bewust te
moment kan sprake zijn van één afdeling Bedrijfsvoering met alle daartoe behorende taken,
begeleiden. En tevens ligt deze termijn ruim voor de gemeenteraadsverkiezingen van maart
mensen en middelen. Omdat wordt geadviseerd dat de GGD wordt ondergebracht in de
2030.
gemeenschappelijke regeling van de Veiligheidsregio wordt geadviseerd om de gezamenlijke afdeling Bedrijfsvoering voor beide organisaties voor het jaar 2027 organiek
…met een bundeling van de bedrijfsvoering als opmaat naar de fusie •
onder te brengen bij de VrZW, in aanloop naar de fusie.
Vanuit het perspectief van een geïntegreerde bestuurlijke (met oog voor de passende bestuurlijke betrokkenheid van burgemeesters én wethouders op de diversiteit aan taken
•
Deze aanpak borgt dat direct sprake is van duidelijkheid voor alle betrokkenen
binnen dezelfde organisatie) en organisatorische setting kan op korte termijn al eenheid
(medewerkers en bestuur), ontstaan geen extra structurele en incidentele lasten als gevolg
van sturing en organisatie op de bedrijfsvoering worden aangebracht.
van bijvoorbeeld verrekensystematieken en voorkomt een complexer veranderproces. Wel zullen voor de samenvoeging tijdelijk extra kosten worden gemaakt voor de
•
Dit vormt een belangrijke opmaat richting fusie van GGD-ZW en VrZW per 2028. Voor alle
projectorganisatie waarvoor budget moet worden vrijgemaakt.
overige organisatieonderdelen kan waar relevant vervolgens in de loop der jaren stapsgewijs de synergie worden aangebracht. Waar niet relevant blijft gewoon sprake van
•
Voorstel is daarom om gefaseerd naar een fusie toe te werken, en de samenwerking als
eigenstandige eenheden, met eigen sturing en takenpakket. Verscheidenheid binnen
opmaat daartoe te intensiveren en vorm te geven. De gedeelde huisvesting vormt een
eenheid als uitgangspunt onder de integratie.
natuurlijk moment waarop de samenwerking als tastbaar vorm krijgt. Vanuit die setting kan gerichter worden gestuurd op ontmoeting, verbinding en inspiratie tussen beide organisaties op alle niveaus.
20 |
2e. Creëer eenheid, met ruimte voor verscheidenheid Ontwikkel een routekaart voor de komende twee jaar •
•
Voor de transitieperiode richting de bestuurlijke fusie per 1 januari 2028 adviseren wij een
Risicoduiding en –beheersing •
Hoewel de fusie tussen de GGD-ZW en de VrZW een logische en toekomstbestendige
routekaart te ontwikkelen voor de periode van 1 januari 2026 tot aan fusiedatum, waarin de
keuze is, vraagt dit traject om realistisch inzicht in de risico’s en aandachtspunten die met
fasering, mijlpalen en randvoorwaarden voor de fusie worden vastgelegd.
zo’n verandering gepaard gaan.
Deze routekaart moet aandacht besteden aan zowel de ‘harde’ kant (governance, juridische
•
structuur, bedrijfsvoering, financiën, personele impact) als de ‘zachte’ kant (cultuur,
De ervaringen in andere regio’s laten zien dat succesvolle samenwerking niet vanzelf ontstaat: zij vereist voortdurend onderhoud, wederzijds begrip en bestuurlijke sensitiviteit.
leiderschap, communicatie, vertrouwen). Belangrijke onderdelen hiervan zijn: •
Bestuurlijke en ambtelijke verbinding: structurele gezamenlijke vergaderingen
•
van MT’s, periodieke bestuurlijke ontmoetingen tussen burgemeesters en
Een risico betreft de verschillen in organisatiecultuur. Deze verschillen kunnen elkaar versterken, maar kunnen ook leiden tot onderlinge spanningen.
wethouders, en gezamenlijk directeurenoverleg. •
•
Cultuur en identiteit: gezamenlijke ontwikkelprogramma’s en intervisie om
•
Daarom is het cruciaal om in het fusietraject bewust te investeren in cultuurontwikkeling en
wederzijds begrip te vergroten en een gedeelde identiteit te laten ontstaan
identiteit. Beide organisaties moeten de ruimte houden om hun eigen professionele
rond de maatschappelijke missie ‘samen voor een weerbare samenleving’.
identiteit te behouden, terwijl er tegelijkertijd een gezamenlijke organisatiecultuur groeit
Communicatie en draagvlak: tijdige en transparante communicatie richting
die deze identiteiten verbindt. De fusie moet niet gericht zijn op uniformering, maar op
medewerkers en gemeenten over de doelstelling, voordelen en voortgang van
versterking door diversiteit.
de samenwerking. •
Verankering van samenwerking in beleid en praktijk: gezamenlijke projecten op
•
Daarnaast vraagt de fusie aandacht voor bestuurlijke verhoudingen. De GGD-ZW en VrZW
het snijvlak van gezondheid en veiligheid, zoals preventie, crisisbeheersing,
kennen op dit moment verschillende vormen van bestuurlijke vertegenwoordiging in hun
klimaatadaptatie of versterking van sociale veerkracht.
Algemeen en Dagelijks bestuur. Bij de GGD-ZW bestaan het AB en DB uit wethouders met een portefeuille gericht op gezondheid en/ of jeugd, terwijl het AB en DB bij de VrZW worden gevormd door burgemeesters.
21 |
2e. Creëer eenheid, met ruimte voor verscheidenheid •
De kern van dit verschil zit in de bestuurlijke verantwoordelijkheid: wethouders zijn verantwoordelijk voor publieke gezondheid en sociaal domein, en burgemeesters bij wet voor openbare orde en veiligheid.
•
In de nieuwe situatie is het van belang dat beide bestuurlijke rollen geborgd zijn binnen de gefuseerde setting. Dit kan vorm krijgen – in lijn met Veiligheidsregio Limburg- Noord door het instellen van bestuurscommissies – één voor publieke gezondheid (wethouders) en één voor veiligheid (burgemeesters). Zo blijft het bestuurlijke betrokkenheid en invloed vanuit beide domeinen behouden, en ontstaat evenwicht in de aansturing van beiden binnen de nieuwe setting.
•
Tot slot is het van belang om risicobeheersing expliciet te verankeren in de routekaart naar 2028. Dit betekent: heldere fasering, evaluatiemomenten, monitoring van draagvlak, en concrete maatregelen om spanningen tijdig te signaleren en bespreekbaar te maken. Niet om het besluit tot fusie nog ter discussie te stellen. Maar juist door deze risico’s te erkennen en actief te managen, kan de fusie leiden tot een duurzame, veerkrachtige organisatie waarin gezondheid en veiligheid elkaar versterken en waarin beide werelden hun waardevolle eigenheid behouden binnen één gezamenlijk perspectief: samen werken aan een gezonde, veilige en weerbare samenleving.
22 |
3. Veiligheidsregio Zaanstreek-Waterland
23 |
3a. Opgaven VrZW VrZW: integraal risicobeheer en crisisbeheersing over hele linie •
•
De VrZW draagt vanuit haar publieke taak verantwoordelijkheid voor de voorbereiding op
Repressieve basiszorg: rol van de (vrijwillige) brandweer •
Een belangrijk onderdeel van de wettelijke taak van de VrZW is de repressieve
en aanpak van rampen en crises. Publieke veiligheid vormt een belangrijke pijler van de
incidentbestrijding. Deze taak wordt uitgevoerd door de brandweerorganisatie, die in
weerbare samenleving. Het gaat daarbij niet alleen om het bestrijden van incidenten, maar
Zaanstreek-Waterland in belangrijke mate steunt op de inzet en professionaliteit van de
ook om het voorkomen, beperken en beheersen van risico’s die de continuïteit van de
vrijwillige brandweer. Bij branden, ongevallen en andere acute noodsituaties zorgen zij voor
samenleving kunnen raken.
snelle hulpverlening en beperking van schade en escalatie.
In de huidige maatschappij staat het concept van de weerbare samenleving centraal. Ook
•
De repressieve brandweerzorg staat niet op zichzelf. Zij vormt een essentieel onderdeel van
voor de VrZW beïnvloedt dit de inrichting van haar werkzaamheden en de doelen die zij
de veiligheidsketen, waarin risicobeheersing, informatievoorziening, voorbereiding en
nastreeft, zoals vastgelegd in de Landelijke Agenda Crisisbeheersing. De toenemende
crisisbeheersing steeds nauwer met elkaar verweven raken. De inzet van zowel beroeps- als
wereldwijde spanningen, hybride dreigingen en klimaatverandering zijn ook lokaal
vrijwillige brandweermensen draagt daarmee direct bij aan de bredere opgave van een
voelbaar. Deze ontwikkelingen vragen om een samenleving waarin inwoners zelfredzaam
weerbare samenleving: een samenleving die snel kan handelen, herstellen en leren.
zijn, basisbehoeften gewaarborgd blijven en gemeenschappen snel kunnen herstellen na verstoringen.
Samenwerking met inwoners, partners en vitale aanbieders •
Risico’s in kaart en voorbereiding op crisis •
Voor de VrZW is het versterken van maatschappelijke weerbaarheid een kerntaak. De overheid kan immers nooit volledige veiligheid garanderen. Daarom verschuift de aandacht
De VrZW brengt risico's in kaart, ontwikkelt scenario’s en zorgt dat gemeenten,
steeds meer van alleen optreden tijdens crises naar het bevorderen van preventie,
hulpdiensten en ketenpartners goed zijn voorbereid. Dat gebeurt steeds vaker op basis van
zelfredzaamheid en samenwerking vóórdat een crisis zich voordoet.
actuele data en in samenhang met maatschappelijke en gezondheidsvraagstukken. Een overstroming, langdurige stroomuitval of digitale ontwrichting raakt immers niet alleen de veiligheid, maar ook zorgketens, economie en het dagelijks leven van inwoners.
•
De VrZW werkt hiervoor nauw samen met inwoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties. Zij hebben ieder een eigen rol in het treffen van preventieve maatregelen, het vergroten van zelfredzaamheid en het voorbereid zijn op crisissituaties.
24 |
3a. Opgaven VrZW •
De VrZW werkt hiervoor nauw samen met inwoners, bedrijven en maatschappelijke
Herstel en leren na crisis
organisaties. Zij hebben ieder een eigen rol in het treffen van preventieve maatregelen, het
•
Ook in de nafase en het herstel na crises vervult de VrZW een belangrijke rol. Samen met
vergroten van zelfredzaamheid en het voorbereid zijn in crisissituaties. De VrZW
maatschappelijke partners werkt zij aan een duurzaam herstelproces waarin leren,
ondersteunt dit proces door kennis te delen, informatie toegankelijk te maken en
aanpassing en voorbereiding op toekomstige dreigingen centraal staan. Zo wordt iedere
belemmeringen weg te nemen, zodat inwoners en organisaties actief kunnen bijdragen aan
crisis benut om het regionaal vermogen om te reageren en herstellen verder te versterken.
beperking en herstel van impact. Naar een weerbare regio •
Een belangrijk onderdeel hiervan is het onderhouden van het netwerk van vitale aanbieders
•
Het uiteindelijke doel is een samenleving waarin overheid, inwoners en partners
en het helder maken van wat wel en niet van de overheid kan worden verwacht. Door
gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen voor veiligheid en herstel. Zo ontstaat een
realistische verwachtingen te scheppen en ruimte te laten voor eigen initiatief, wordt het
weerbare regio: een regio waarin gezondheid, veiligheid en veerkracht elkaar versterken en
doen-vermogen van de samenleving versterkt, ook bij kwetsbare groepen.
waarin de VrZW, samen met gemeenten en ketenpartners, werkt aan het voorkomen, beperken en gezamenlijk dragen van de gevolgen van crises.
Risicocommunicatie en gezamenlijke weerbaarheid •
Risicocommunicatie is een cruciaal instrument in het vergroten van de weerbaarheid. Door inwoners bewust te maken van risico’s in hun leefomgeving en inzicht te geven in wat zij zelf kunnen doen bij een calamiteit, neemt de veerkracht van de samenleving toe. Burgers die weten hoe te handelen, zijn beter in staat zichzelf en anderen te helpen, waardoor de samenleving als geheel sterker wordt.
25 |
3b. Governance VrZW •
De VrZW is een wettelijk verplichte Gemeenschappelijke Regeling. Deze behartigt de
van het waterschap, de Commissaris van de Koning en het ministerie van Veiligheid en
belangen van de deelnemende gemeenten in de regio Zaanstreek -Waterland op de
Justitie uitgenodigd voor de vergaderingen.
volgende terreinen: brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening, rampenbestrijding en crisisbeheersing, het beheer van een gemeenschappelijke meldkamerfunctie. De
Dagelijks bestuur
organogram van de VrZW is afgebeeld in Figuur 2 op de volgende pagina.
•
De VrZW kent ook een Dagelijks Bestuur. Dit bestaat uit drie leden; de voorzitter, een burgemeester uit de Zaanstreek en een burgemeester uit Waterland. Op dit moment is de
Algemeen bestuur •
burgemeester van Zaanstad voorzitter en bestaat het bestuur verder uit de burgemeesters
Het Algemeen Bestuur wordt gevormd door de burgemeesters van de deelnemende
van Purmerend en Wormerland. De voorzitter van het Dagelijks Bestuur is ook voorzitter
gemeenten. Zij zijn bevoegd om alle besluiten en handelingen te nemen die nodig zijn om
van het Algemeen Bestuur. De rol van het Dagelijks Bestuur is voornamelijk het
de regeling uit te voeren en de belangen van het openbaar lichaam te behartigen.
voorbereiden van de vergaderingen van het Algemeen Bestuur.
Daarnaast heeft het algemeen bestuur beslissingsbevoegdheid over het Dagelijks Bestuur en de gemeenschappelijke regeling.
•
Verder hebben zij bevoegdheid om regels vast te stellen over de ambtelijke organisatie. De vergaderingen van het dagelijks bestuur zijn niet openbaar. Tijdens deze vergaderingen
•
Het algemeen bestuur vergadert tenminste twee keer per jaar. Deze vergaderingen zijn in
heeft elk lid één stem. De vergaderingen en samenhangende besluitvorming vinden zo veel
principe openbaar. In de vergadering heeft elk lid van het Algemeen Bestuur één stem. De
mogelijk plaats in samenhang met de vergaderingen van het Bestuurlijk Overleg Veiligheid.
besluiten worden genomen met een meerderheid van de stemmen. Organisatie •
In bepaalde gevallen is de tegenstem van Zaanstad en/of Purmerend leidend bij een voorstel. De leden van de Veiligheidsdirectie worden voor alle vergaderingen uitgenodigd en treden op als adviseur. Daarnaast worden ook de hoofdofficier van Justitie, de voorzitter
26 |
•
De directeur van de VrZW is ook secretaris van zowel het Algemeen als het Dagelijks Bestuur en ondersteunt deze besturen en de voorzitter.
3b. Governance VrZW Figuur 2. Organogram Veiligheidsregio Zaanstreek-Waterland
27 |
3c. Personeel en organisatie VrZW Formatie en bezetting
formatie en bezetting van de verschillende bedrijfsvoeringsteams weer (ijkdatum 1-1-2024).
Tabel 1 geeft een overzicht weer van de formatie- en bezettingscijfers van de VrZW. Per 1
•
januari 2024 telde de VrZW 223,27 fte aan medewerkers. Dit is 8,45 fte minder dan de begrote formatie van 231,72 fte. Daarnaast zijn er ook zo’n 400 vrijwilligers actief bij de brandweer.
Tabel 1. Formatie en bezetting VrZW 1-1-2022
1-1-2023
1-1-2024
Formatie (fte)
207,69
224,80
231,72
Bezetting (fte)
207,67
213,41
223,27
Verschil (fte)
0,02
11,39
8,45
Bedrijfsvoering Van de 223,27 fte die op 1 januari 2024 in dienst was bij de VRZW, werkte 40,43 fte op de afdeling Risico en Crisis beheersing (inclusief GHOR), 118,96 fte op de afdeling Brandweerzorg (+7,00 fte op de meldkamer) en 51,33 fte bij Bedrijfsvoering. De afdeling Bedrijfsvoering bestaat uit vier teams: Financiën en Facilitair, P&O en Managementondersteuning, Informatievoorziening en ICT, en Communicatie. Tabel 2 geeft de
28 |
Tabel 2. Formatie en bezetting bedrijfsvoering VrZW Team
Formatie (fte)
Bezetting (fte)
Verschil (fte)
Afdelingshoofd Bedrijfsvoering
1,00
1,00
0,00
Financiën en Facilitair
16,04
15,74
0,30
P&O en Managementondersteuning
16,43
16,98
-0,55
Informatievoorziening en ICT
13,25
12,89
0,36
Communicatie
5,00
4,72
0,28
Verzuim De verzuimpercentages van de Veiligheidsregio zijn weergegeven in Tabel 3. In de periode van 2022 tot en met 2024 is het ziekteverzuim bij de VRZW afgenomen van 4,64% naar 4,10%.
3c. Personeel en organisatie VrZW Tabel 3. Verzuimpercentages VrZW
Tabel 4. Instroom, uitstroom en inhuur VrZW
2022
2023
2024
Verzuim% VrZW
4,64
4,34
4,10
Landelijk verzuim % gezondheids- en welzijnszorg
7,9
7,4
7,3
Instroom, uitstroom en inhuur •
Tabel 4 biedt een overzicht van de instroom-, uitstroom- en inhuurpercentages van de VrZW. De VrZW kon in 2024 rekenen op een aanzienlijk hoger instroompercentage dan in 2022, namelijk 15,92% ten opzichte van 7,76%. In 2023 lag het instroompercentage met 16,45% nog iets hoger. Dit wordt verklaard door de oprichting van de 24-uursdienst in Zaandam en het project toekomstbestendige brandweerzorg. Tussen 2022 en 2024 is het uitstroompercentage van de VRZW ongeveer gelijk gebleven, rond de 9%. Het percentage inhuur fluctueert in deze periode, van 4,10% in 2022 naar 8,23% in 2023 en 6,53% in 2024.
29 |
1-1-2022
1-1-2023
1-1-2024
Instroom%
7,76
16,45
15,92
Uitstroom%
9,13
9,09
8,98
Inhuur%
4,10
8,23
6,53
3d. Financiën VrZW Financieel kader •
Tabel 5. Meerjarig overzicht baten en lasten
Het begrotingstotaal van de Veiligheidsregio bedraagt in 2026 afgerond € 49 miljoen. De inkomsten bestaan voornamelijk uit: •
Gemeentelijke bijdragen van de deelnemende gemeenten. Vanaf 2017 wordt gewerkt met een vaste taakstellende bijdrage, die jaarlijks wordt geïndexeerd op basis van de gewogen gemeentelijke prijsindex.
•
Een Rijksbijdrage via de Brede Doeluitkering Rampen en Crisisbeheersing (BDuR), bestemd voor taken binnen crisisbeheersing en geneeskundige hulpverlening.
•
Vanaf 2025 dragen gemeenten hun budgetten voor klein onderhoud van
•
€37.852.604.
kazernes en panden over aan de Veiligheidsregio, waarmee de organisatie meer verantwoordelijkheid krijgt voor het vastgoedbeheer en onderhoud.
• •
•
De Veiligheidsregio kent drie hoofdprogramma’s: •
Crisisbeheersing – inclusief de geneeskundige hulpverlening
•
Brandweerzorg – inclusief de risicobeheersing, meldkamer en kazernes
•
Organisatie (overhead) – waaronder de volledige bedrijfsvoering valt
In Tabel 5 zijn deze drie programma’s samengevoegd weergegeven. De tabel laat de meerjarige exploitatie van de Veiligheidsregio zien tot en met 2029.
30 |
In de 2026 bedraagt het totaal aan gemeentelijke bijdrage van de zeven gemeenten
De begroting 2026 sluit met een negatief saldo ter grootte van € 1.614.000 grotendeels vanwege de verlaging van de rijksbijdrage (BDuR) en het onverhoopt uitblijven van de bijdrage voor de verplichte wijziging van het brandweerstelsel. De VrZW heeft geen expliciete bezuinigingsopdracht van 5% van haar AB gekregen (zoals veel gemeenschappelijke regelingen waaronder de GGD-ZW) maar in de meerjarenbegroting is er wel een opgave meegenomen.
3d. Financiën VrZW Financiële positie en kengetallen
Kosten bedrijfsvoering
De kengetallen van de Veiligheidsregio voor 2026 laten het volgende zien:
•
•
Het thema bedrijfsvoering is ondersteunend en adviserend aan de beleidsinhoudelijke programma’s en bestaat uit de activiteiten met betrekking tot personeel & organisatie, , financiën, control, informatievoorziening, ICT, facilitair, huisvesting, inkoop, juridische zaken,
Tabel 6. Kengetallen 2026 Veiligheidsregio
kwaliteitszorg en communicatie.
2026
•
Netto schuldquote
47,1
Solvabiliteitsratio
3,8%
Structurele exploitatieruimte
-0,6%
Tabel 7. Baten en lasten overhead
Wat met name opvalt is dat solvabiliteitsratio uitzonderlijk laag is. Dit maakt de financiële positie kwetsbaar en betekent dat er slechts beperkt ruimte is om nieuwe investeringen te doen of schommelingen in de inkomsten op te vangen. Zoals aangegeven in de meerjarenbegroting van de VrZW wordt een ratio van 30% tot 40% als gezond beschouwd. Bij de Veiligheidsregio ligt dit cijfer aanzienlijk lager, wat wordt veroorzaakt door: •
een relatief laag eigen vermogen van circa € 0,95 miljoen;
•
een leningenportefeuille die is aangegaan voor de financiering van grote investeringen.
•
De kosten bestaan met name uit personeelslasten (in 2026 is dit 64%) en materiële kosten. Een deel van deze lasten wordt doorbelast (opbrengsten) naar overige programma’s en Brandweerschool Noord-Holland.
31 |
3d. Financiën VrZW •
Het percentage overhead kan als volgt worden berekend: de omvang van de bedrijfsvoering wordt afgezet tegen het totale aantal fte binnen de organisatie. Daarbij is het van belang dat ook de vrijwilligers van de brandweer worden meegewogen, aangezien de bedrijfsvoering eveneens werkzaamheden voor deze groep uitvoert. Het gaat hierbij onder meer om personeels- en salarisadministratie, facilitaire ondersteuning op brandweerposten, informatievoorziening en interne communicatie. Om deze inzet correct te weerspiegelen, worden de vrijwilligers van de brandweer voor 25% meegeteld in de berekening van de overhead. Voor 2025 bedraagt dit percentage 13,3%. Dit percentage is vergelijkbaar met de GGD-ZW (13,06).
•
Belangrijke thema’s onder dit programma voor het begrotingsjaar 2026 zijn onder andere informatiebeveiliging, privacybescherming, artificiële intelligentie (AI) en verdere digitalisering van documentstromen. Op het vlak van de informatiebeveiliging wil de Veiligheidsregio certificeren op de ISO 27001 norm. In het kader van de AVG wordt de bewustwordingscampagne omtrent de privacy geïntensiveerd. Dit heeft met name te maken met het nieuwe kantoorconcept waarin de Veiligheidsregio nog meer werkplekonafhankelijk gaan werken en het kantoor gaat delen met de GGD.
32 |
3e. SWOT-analyse VrZW Negatief
Positief cultuur en veel maatschappelijk vertrouwen. De organisatie kenmerkt zich door betrokken
•
medewerkers, korte lijnen en een robuuste crisisstructuur die zich tijdens recente crises –
•
zoals de coronaperiode – heeft bewezen. De VrZW staat bekend als “klein maar dapper”: een nuchtere organisatie die snel kan handelen en goed is ingebed in het regionale netwerk van bestuurders en partners.
•
Sterkten
De VrZW is een compacte, slagvaardige organisatie met een sterke uitvoeringsgerichte
Intern
•
•
• •
Tegelijkertijd brengt de beperkte schaalgrootte kwetsbaarheden met zich mee. Vooral op
Betrokken en bevlogen medewerkers met ‘doenersmentaliteit’ Groot maatschappelijk vertrouwen; goede reputatie bij bestuurders en inwoners Robuuste uitvoeringsorganisatie met veel slagkracht en handelingsvermogen Sterk netwerkmanagement Goede beheersing van informatieprocessen
Zwakten
•
• •
Compacte organisatie waardoor sommige functies niet in volwaardig dienstverband kunnen worden aangeboden Procedure inkoop kan nog verbeterd worden Informatievoorziening beperkt op orde
het gebied van bedrijfsvoering, ICT, HR en informatieveiligheid zijn de marges klein en is het moeilijk concurreren op de krappe arbeidsmarkt. Ook de afhankelijkheid van vrijwilligers
Kansen
vormt een structureel risico voor continuïteit en capaciteit. De komende jaren liggen er kansen om de organisatie verder te professionaliseren, onder andere door digitalisering, samenwerking met andere veiligheidsregio’s en het versterken van de maatschappelijke rol richting gemeenten en inwoners. Tegelijk moet VrZW alert blijven op externe bedreigingen, zoals oplopende financiële druk, groeiende
Groot draagvlak binnen de samenleving Veel vertrouwen van college en raad Goede contacten met stakeholders
•
•
maatschappelijke verwachtingen en schaarste aan personeel. Een evenwicht tussen uitvoeringskracht, bestuurlijke wendbaarheid en toekomstbestendige bedrijfsvoering is daarbij essentieel. Een overzicht van de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van de VrZW is weergegeven in Figuur 3.
33 |
Bedreigingen
•
•
Extern
•
• • •
Figuur 3. SWOT-analyse VrZW
Afhankelijkheid van vrijwilligers die op sommige plekken in de regio lastig te werven zijn Competitieve arbeidsmarkt voor generieke functies Maatschappelijke opgaven ontwikkelen zich snel Vanwege ravijnjaar moeten gemeenten bezuinigen
4. GGD Zaanstreek-Waterland
34 |
4a. Opgaven GGD-ZW GGD-ZW: gezondheid als randvoorwaarde voor maatschappelijke continuïteit •
•
Daarnaast vervult de GGD taken op het gebied van infectieziektebestrijding, medische
De GGD Zaanstreek-Waterland vervult een wettelijke taak op het terrein van publieke
milieukunde, maatschappelijke gezondheidszorg en Personen met Onbegrepen Gedrag
gezondheid. Een gezonde bevolking vormt een essentiële pijler van een weerbare
(POG/MABZ). Door signalen uit het veld snel te verbinden, kan tijdig worden opgetreden bij
samenleving: inwoners die fysiek en mentaal sterk zijn, kunnen beter omgaan met risico’s,
uitbraken, milieugevaren of acute maatschappelijke incidenten.
verstoringen en crises. Gezondheid draagt daarmee direct bij aan maatschappelijke continuïteit.
Investeren in gezondheid en veerkracht •
•
De GGD-ZW werkt vanuit het gedachtegoed van positieve gezondheid: gezondheid gaat
In een tijd waarin klimaatverandering, wereldwijde spanningen, infectieziekten en mentale
niet alleen over afwezigheid van ziekte, maar over mee kunnen doen, veerkracht ervaren en
problematiek elkaar steeds sneller opvolgen, neemt het belang van een sterke publieke
grip hebben op het dagelijks leven. Vanuit die brede benadering zet de GGD zich in voor
gezondheidszorg alleen maar toe. Deze ontwikkelingen beïnvloeden ook de inrichting van
preventie en gezondheidsbevordering in alle levensfasen.
het werk van de GGD-ZW en de ambities die zij nastreeft. • Vroegtijdige signalering en optreden bij gezondheidsrisico’s •
Een kerntaak van de GGD-ZW is het vroegtijdig signaleren van gezondheidsrisico’s en kwetsbaarheden in de regio. De afdeling epidemiologie monitort trends in gezondheid, leefstijl en sociale problematiek via bevolkingsonderzoeken, gezondheidsmonitors en wijkprofielen. Deze informatie maakt zichtbaar waar gezondheidsverschillen groeien, welke groepen extra steun nodig hebben en waar preventie urgent is.