Document · PDF

Begroting 2025

Commissie Algemene Zaken 15 mei 2024, gemeente Echt-SusterenBij agendapunt: GR Servicecentrum MER22.442 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 3

Dat betekent dat in 2025 gestart moet worden met een nieuwe aanbesteding. Als servicecentrum adviseren wij graag in dit proces.

Werk en Inkomen: Programmaplan Participatiewet in balans Met het programma ‘Participatiewet in Balans’ wil het kabinet mensen een voldoende en zeker bestaansminimum bieden en hen stimuleren deel te nemen aan de samenleving. Iedereen doet mee naar vermogen. Daarbij houdt de overheid rekening met individuele mogelijkheden en persoonlijke omstandigheden. De nieuwe wet is goed te begrijpen, eenvoudiger en biedt passende ondersteuning met heldere rechten en plichten. De uitgangspunten zijn vertrouwen en een realistisch en positief mensbeeld. Daarvoor is ook een cultuuromslag nodig in de hele keten: van denken in systemen naar er zijn voor mensen. Er komen 3 sporen terug in het programmaplan: Spoor 1 betreft het wetsvoorstel met daarin een samenhangend pakket aan maatregelen waarmee de regering een eerste, stevige stap wil zetten naar een uitvoering van de Participatiewet waarbinnen vertrouwen en de menselijke maat kernwaarden zijn. De beoogde datum van inwerkingtreding is 1 januari 2025. In spoor 2 wordt fundamenteler gekeken naar de doelen en uitgangspunten van de wet en de wijze waarop de wet vanaf de basis opnieuw kan worden opgebouwd: de herziening van de Participatiewet.

Pagina 23 van 65

Spoor 3 omvat initiatieven om vakkundigheid van professionals in de uitvoering te versterken en de uitvoering te ondersteunen, zodat zij straks voldoende handvatten hebben om volgens de bedoeling van de nieuwe wetgeving te werken en beweging richting vertrouwen, eenvoud en menselijke maat te ondersteunen. De Participatiewet in balans Werk gerelateerde maatregelen uit het wetsvoorstel: • • • • • •

Bijverdienen: klanten mogen een hoger percentage van inkomsten uit arbeid houden; Verkennen van een bufferbudget: een flexibel budget waarmee onzekerheid als gevolg van inkomstenverrekening kan worden weggenomen; Inkomsten automatisch met de uitkering verrekenen via de polis administratie; Vereenvoudiging van de verrekening van vakantietoeslag bij inkomsten uit arbeid; Toespitsen van de verplichtingen in de Participatiewet op het individu; Het besluit “advisering beschut werk” wordt in 2024 aangepast teneinde de stap van “beschut” naar werk met minder ondersteuning (en vice versa) gemakkelijker te maken.

Inkomensmaatregelen uit het wetsvoorstel: Vereenvoudiging van de aanvraagprocedure voor de bijstand: • • • • •

Bijstandsgerechtigden die mantelzorg verlenen hoeve daarvoor niet langer om toestemming te vragen (mits mantelzorg de arbeidsinschakeling niet belemmert); De mogelijkheid om in schrijnende gevallen met terugwerkende kracht maximaal drie maanden bijstand toe te kennen; Bijstandsgerechtigden mogen een gift ontvangen van maximaal 1200 euro per jaar; Een harmonisatie in de hoogte van de aanvullende bijzondere bijstand aan jongeren in de leeftijd van 18-21 jaar van wie de ouders niet in beeld zijn of die geen ondersteuning kunnen bieden door ziekte of armoede; De kostendelersnorm vervalt in die situaties dat er sprake is van een vooropgezet tijdelijk verblijf.

De rol van de professional De nieuwe plannen van de Minister vragen veel van de professionals in de uitvoering van de Participatiewet. Het doel is meer inzetten op een oplossingsgerichte houding en op maatwerk voor de klant. Dit vraagt om een transformatie, net zoals al eerder bij de Wmo, en zal meerdere jaren in beslag nemen gezien de andere rol die van de professional gevraagd wordt op het gebied van kennis en vaardigheden. Op verzoek van en in overleg met de gemeenten zijn wij al gestart met deze transformatie en bieden we onze medewerkers trainingen en scholing aan. Wet proactieve dienstverlening SZW Begin 2024 is een wetsvoorstel in consultatie gegaan: de Wet proactieve dienstverlening SZW. Dit wetsvoorstel wil de manier waarop de sociale zekerheid geregeld wordt moderniseren. Het geeft instanties zoals gemeenten, UWV en SVB de mogelijkheid om proactief mensen te benaderen die mogelijk recht hebben op een uitkering. Ze mogen hierbij persoonsgegevens gebruiken om te zien wie in aanmerking komt. Het doel is om ervoor te zorgen dat mensen die recht hebben op steun ook werkelijk gebruik te laten maken van uitkeringen en voorzieningen. Om zo hun financiële situatie te verbeteren.

Pagina 24 van 65

Vereenvoudiging inkomensondersteuning voor mensen Het ministerie van SZW heeft een programma aangekondigd: Vereenvoudiging stelsel inkomensondersteuning voor mensen (VIM). Het programma gaat de komende twee jaar (20242025) op zoek naar mogelijke domeinoverstijgende vereenvoudigingen in het stelsel van inkomensondersteuning. Het stelsel van inkomensondersteuning is erg complex geworden voor veel mensen die daarvan afhankelijk zijn. Deze complexiteit kan onder andere leiden tot niet-gebruik van regelingen en terugvorderingen. Het eenvoudiger maken van het stelsel van inkomensondersteuning is hard nodig om de bestaanszekerheid en de (arbeids)participatie van mensen te verbeteren. VIM bestaat naast andere lopende initiatieven als herziening Participatiewet, bouwstenen voor een beter en eenvoudiger belastingstelsel en commissie sociaal minimum. Het programma gaat onder andere met onderstaande knelpunten aan de slag: • • •

Drempel arbeidsparticipatie: Terugvorderingen van inkomensondersteuning, zoals toeslagen, als je meer of vanuit de uitkering gaat werken. Doorwerking regelingen: Herstel van fouten, een nabetaling en/of een belaste eenmalige uitkering werkt door in andere regelingen, waardoor bijvoorbeeld toeslagen worden teruggevorderd. Stapeling van regelingen leidt tot complexiteit, onvoorziene inkomenseffecten en nietgebruik.

Hervorming arbeidsmarktinfrastructuur In werking treding is voorzien per 1 januari 2026; het jaar 2025 wordt een transitiejaar. Maatregelen: • • • • •

Het ontwikkelen van één loket, het regionaal werkcentrum, voor werkzoekenden en werkgevers. Komen tot dekkende van-werk-naar-werk dienstverlening door een subsidie voor sociale partners. Het versterken van publiek-private samenwerking en samenwerking met onderwijs in de arbeidsmarktregio via een gezamenlijke structuur en meerjarenagenda op landelijk en regionaal niveau. Versterkte regionale dienstverlening, zodat partijen in het regionaal werkcentrum in de samenwerking de ondersteuningsbehoefte van mensen leidend kunnen laten zijn. Komen tot een stevige borging van gegevensdeling

Inburgering De wet inburgering 2021 is in 2022 in werking getreden. In 2025 vindt een landelijke tussenevaluatie van de wet plaatst. Mogelijk komen hier aanpassingen van de wet uit voort. Plan van aanpak 'statushouders aan het werk' De minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) heeft een plan van aanpak gepubliceerd om de arbeidsmarktdeelname van statushouders te stimuleren. De arbeidsmarktdeelname van statushouders blijft namelijk achter bij de rest van de beroepsbevolking. Het plan van aanpak kent 4 ‘actielijnen’:

Pagina 25 van 65

1. Vroege participatie vanuit het azc 2. Gerichte ondersteuning/samenwerking werkgevers en branches 3. Regionale aanpak via gemeenten en arbeidsmarktregio’s, waaronder ‘startbanen’ voor statushouders en het instellen van Regionale verbinders 4. Werken op eigen niveau Het plan van aanpak is een aanvulling op de al lopende inzet voor statushouders vanuit de Wet inburgering 2021 (Wi2021) en de Participatiewet (Pw). De acties zijn gericht op het wegnemen van belemmeringen waar statushouders, gemeenten en werkgevers tegenaan lopen op het gebied van: • Taalbeheersing • Diplomaerkenning • (Vak)taal op de werkvloer • Culturele verschillen • Begeleiding naar en op het werk • Kennis van de Nederlandse arbeidsmarkt • Financiële aspecten werkgevers Het is een uitdaging om werk en taal in duale trajecten te combineren. Er is intensieve begeleiding nodig. Er is een tekort aan kinderopvangplekken. Werkroosters en taalroosters van inburgeraars sluiten niet altijd goed op elkaar aan. De verwachting is dat afstandsonderwijs (online) een grotere vlucht gaat nemen voor inburgeraars die zelfstandig kunnen studeren. Er loopt vanuit Blik op Werk een onderzoek naar de kansen van onlineonderwijs. Ook wordt onderzocht of, als sprake is van een werkomgeving waarin inburgeraars de Nederlandse taal leren, een verlaging van de taaluren mogelijk is voor werkende inburgeraars.

Verrekening van taaluren bij betaald werk vraagt om wijziging van het Besluit inburgering 2021. Om werkgevers te stimuleren statushouders aan te nemen, wordt de “Regeling ondersteuning van werkgevers” uitgewerkt. De regeling wordt in 2025 verwacht en is een financiële bijdrage voor werkgevers en is gericht op maatwerkbegeleiding van statushouders op de werkvloer. Al deze ontwikkelingen moeten nog concreet vorm krijgen en worden, samen met het SC MER, in de arbeidsmarktregio Midden-Limburg gevolgd en opgepakt. Huisvesting en taakstelling Wat betreft de instroom van vluchtelingen, de taakstelling voor het plaatsen van statushouders en het kunnen starten van inburgeringstrajecten zijn we erg afhankelijk van de wereldwijde (politieke) omstandigheden. Ook de huisvestigingsproblematiek speelt een grote rol bij het al dan niet tijdig kunnen plaatsen van statushouders. Het doel is om iedereen zo snel mogelijk te plaatsen en vervolgens een inburgeringstraject aan te bieden. Wet aanpak meervoudige problematiek (WAMS) Gemeenten hebben de opdracht om binnen het sociaal domein ‘integrale hulp en ondersteuning’ te bieden. Dat betekent dat de hulpverlening niet slechts vanuit één regeling of vanuit één hulpverlener wordt bezien, maar dat er wordt afgestemd.

Dit uitgangspunt is op basis van de huidige wetgeving echter moeilijk uitvoerbaar, bijvoorbeeld omdat niets is geregeld over de uitwisseling van gegevens. De Wams creëert een wettelijk kader waarmee het bieden van integrale hulp mogelijk wordt. De Wams zou eigenlijk medio 2024 in werking treden, maar is nu uitgesteld doordat het kabinet demissionair is. Omdat er een brede ondersteuning was voor deze regeling is de verwachting wel dat de Wams er komt, maar wel pas vanaf 2025.

Pagina 26 van 65

Wat regelt de Wams? Allereerst regelt de Wams dat wanneer er sprake is van ‘meervoudige problematiek’, er dan een gecoördineerde integrale aanpak georganiseerd dient te worden. Dit is aan de orde wanneer er meerdere samenhangende problemen zijn op het gebied van maatschappelijke ondersteuning, jeugdhulp, schuldhulpverlening, de Participatiewet en eventuele ‘aanpalende domeinen’ Is dit het geval dan verplicht de Wams gemeenten om een coördinator aan te wijzen, alsook dat die coördinator moet zorgen voor afstemming tussen de cliënt (of het gezin) en alle andere betrokken partijen. Verder is het met de invoering van de Wams eindelijk toegestaan om ‘domein-overstijgend’ gegevens uit te wisselen. Nu is het uitwisselen van gegevens tussen de verschillende taakvelden en met verschillende instanties volgens de Autoriteit Persoonsgegevens niet rechtsgeldig. De MER gemeenten hebben ons gevraagd om de voorbereiding voor de Wams op te pakken. In afstemming met de gemeenten zullen we de gevolgen van alle ontwikkelingen voor het team Sociaal Domein in kaart brengen.

3.3 Wat gaan we daarvoor doen? We voeren voor de deelnemende gemeenten met inachtneming van de kaders voor kwaliteit, klantgerichtheid en kosten de volgende producten en diensten uit: • de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo); • de taak Beschermd Wonen en Maatschappelijk Opvang ; • de Participatiewet: het verstrekken van bijstandsuitkeringen en de begeleiding naar werk; • de Inkomensvoorziening oudere en gedeeltelijk arbeidsongeschikte werkloze werknemers (Ioaw) Inkomensvoorziening oudere en gedeeltelijk arbeidsongeschikte zelfstandigen (Ioaz) • de Bbz-regeling: bijstands- en kredietverlening aan (startende) ondernemers; • de nieuwe wet Inburgering; • het afgeven van sociaal medische indicaties o.g.v. de Wet kinderopvang; • het armoede c.q. minimabeleid; • de gehandicaptenparkeerkaarten; • het leerlingenvervoer; • de aanvullende dienstverlening in de vorm van gemeentelijke projecten; • meedenken en adviseren over ontwikkelingen; • participeren in regionale en lokale beleidsoverleggen.

Uitvoeringsprogramma Met het Uitvoeringsprogramma Sociaal Domein wordt een concrete invulling gegeven aan alle taken, producten en projecten die we voor de MER-gemeenten uitvoeren, alsook over gemaakte afspraken. Het Uitvoeringsprogramma is de basis voor ons dagelijks handelen en de afspraken, realisatiecijfers en resultaten worden continu gemonitord. Ieder kwartaal rapporteren we over voortgang en resultaten aan de gemeenten.

Pagina 27 van 65

3.4 Wat gaat dat kosten? SOCIAAL DOMEIN

Sociaal Domein

Projecten (structureel) Projecten (incidenteel)

Overig

Doorbelasting

Realisatie 2023

Kosten personeel UP SD extra cap. Zorg&Ondersteuning / PW UP SD extra cap. BW/MO/Inburgering UP SD extra cap. Privacy UP SD 2024 extra capaciteit Totaal

€ € € €

Kosten personeel / inhuur

Begroting 2025

5.868.090 € 270.570 967.552 € 45.327 € 7.151.539 €

€

345.248 € €

45.757 € 527.390

Totaal

€

345.248 €

Overige personeelskosten Kosten overig Implementatiebudget Stelpost langdurig ziekteverzuim Stelpost onvoorzien

€ € €

Totaal

Begroting 2026

Begroting 2027

Begroting 2028

6.755.892 €

7.080.562 €

7.080.562

229.737 €

39.480 €

39.480

436.186 7.421.815 €

7.120.042 €

7.120.042

45.757 €

45.757

573.147 €

45.757 €

45.757

326.811 € 57.765 € 99.846 € € €

217.144 € 60.000 € 97.251 € 319.782 € 50.000 €

217.144 € 60.000 € 97.251 € 337.947 € 50.000 €

217.144 60.000 97.251 337.947 50.000

€

484.422 €

744.177 €

762.342 €

762.342

Doorbelasting bedrijfsvoering

€

1.612.663 €

1.910.952 €

2.037.815 €

2.020.219 €

2.020.219

Bijdrage Maasgouw Bijdrage Echt-Susteren Bijdrage Roerdalen

€ € €

-459.286 € -723.764 € -429.613 €

-548.061 € -820.946 € -541.945 €

-606.861 € -882.374 € -548.580 €

-601.621 € -874.755 € -543.843 €

-601.621 -874.755 -543.843

Totaal

€

7.981.209 €

8.739.139 €

7.928.141 €

7.928.141

€ € €

1.713.971 € 2.591.279 € 1.574.817 €

2.210.268 € 3.310.777 € 2.185.607 €

2.226.592 € 3.237.456 € 2.012.756 €

2.226.593 € 3.237.456 € 2.012.756 €

2.226.593 3.237.456 2.012.756

BBZ Roerdalen Uitvoering TOZO (M,E,R) Bijdrage WSP (M,E,R)

€ € €

20.000 € 66.418 € 122.664 €

20.000 € 53.760 130.113 €

20.000 €

20.000

130.113 €

130.113

Sociale wijkteams Maasgouw Sociale wijkteams Echt-Susteren Sociale wijkteams Roerdalen

€ € €

58.880 € 78.506 € 60.515 €

62.454 € 83.272 € 70.261 €

62.454 83.272 70.261

Participatieverklaring Roerdalen Inburgering Module Arbeid&Participatie Inburgering Beschermd Wonen / Maat. Opvang Extra capaciteit Zorg & Ondersteuning Extra capaciteit PW Inkomen Privacy / Kwaliteit

€ € € € € € €

9.600 € € 639.944 314.048 187.626 82.944 45.327

12.600 € 26.880 €

12.600 26.880

Uitvoering kindpakket Echt-Susteren Registratie kinderopvang Mantelzorgcompliment Echt-Susteren Mantelzorgwaardering Roerdalen Benchmark (M,E,R)

€ € € € €

2.000 € 23.040 € 8.000 € 3.600 € 13.750 €

1.750 € 20.160 € 7.000 € 3.150 € 13.697 €

1.750 20.160 7.000 3.150 13.697

Project energietoeslag (M,E,R) Project leefgeld Oekraïne (M,E,R) Kinderopvang Maasgouw Leerlingenvervoer Maasgouw Verhogen inkomensgrens 130% (Maasgouw) Project taalmeter (M,E,R) Volwassenfonds sport en cultuur (Maasgouw) WAMS (M,E,R) Werk activering Werk jongerenteam Project snelbalie / burgerportaal (M,E,R) Deelname toekomstbestendige zorg (MG) Voorzieningenwijzer (MG) Energietoeslag 2022 120-150% (RD) Project omzetten begeleiding Inwonerssond. en clientervarings Wmo (MG)

€ €

111.531 € 100.087 €

€ € €

30.608 1.120 € 6.560 € € € € € 3.200 640 8.528 30.000 1.840

Detachering personeel

7.928.141

Totale lasten Bijdrage gemeenten

Begroting 2024 na wijzigingen t/m 2024-1

Maasgouw Echt-Susteren Roerdalen

€

Doorbelasting Maasgouw Doorbelasting Echt-Susteren Doorbelasting Roerdalen

Overige baten

€ € € € €

60.100 104.160 10.800,00 41.325,00 5.915,00 3.150 4.200 47.040 128.700 90.000 32.000

€

70.166

Totale baten

€

7.981.209 €

8.739.139 €

7.928.141 €

Saldo

€

Pagina 28 van 65

Toelichting De lasten bestaan vooral uit de personeelskosten: loonkosten, inhuurkosten en overige personeelskosten. De beschikbare formatie per jaar vormt steeds de basis voor de uit te voeren taken binnen het Uitvoeringsprogramma en dit dient met elkaar in balans te zijn. Wensen die boven de beschikbare formatie uitstijgen, vertalen we in projecten per gemeente en worden door de gemeente afzonderlijk bekostigd en middels een kwartaalafrekening achteraf in het lopende jaar betaald. Onze baten bestaan uit de bijdragen van de deelnemende gemeenten en de bijdragen die te maken hebben met de aanvullende dienstverlening / projecten voor de drie gemeenten.

Pagina 29 van 65

Programma Bedrijfsvoering 4.1 Inleiding Het programma Bedrijfsvoering omvat de werkvelden Financiën, Informatisering en HRM. Bedrijfsvoering van SC-MER kan enkel kwaliteit leveren en kostenefficiënt zijn wanneer de processen, de producten en diensten zoveel mogelijk worden gestandaardiseerd voor de 4 MER-organisaties en wanneer de drie gemeenten kennis en kunde op het gebied van bedrijfsvoering zoveel mogelijk centraliseren in SC-MER. SC-MER heeft de opdracht om de regie te pakken door initiërend op de inhoud en sturend op het proces te zijn. In onderstaande tabel is tot uitdrukking gebracht dat “initiërend op inhoud en sturend op proces” betekent dat Bedrijfsvoering zich daarmee onderscheidt van de Omgevingsdienst en het Sociaal Domein. Het inhoudelijke bedrijfsvoerings-beleid wordt door de vier organisaties gezamenlijk bepaald. SC-MER voert hierin de regierol initiërend vanuit in de inhoud, sturend op het proces.

Sociaal Domein en Omgevingsdienst

Bedrijfsvoering

Inhoudelijk beleid

Primaat gemeente, SC MER adviserend

Primaat SC-MER, gemeente toetsend

Rol SC-MER

Primair uitvoerend

Beleid én uitvoering

Verhouding

Partners in samenwerking

Samenwerking met regie vanuit SC-MER

4.2 Wat willen we bereiken? Financiën De focus van het team Financiën ligt op het leveren van Kwaliteit voor onze Klanten (partnerschap). De K van Kosten is inmiddels ‘in control’. Met de toegestane formatie, richt het team Financiën zich dan ook op het harmoniseren en uniformeren van (beleid en) processen om de onderlinge vervangbaarheid te vergroten, kwetsbaarheid te verminderen en de beschikbare capaciteit effectief en efficiënt in te kunnen zetten. Het uiteindelijke doel is om met de toegestane formatie het gevraagde en afgesproken werk (PDC en projecten opgenomen in het UP) ‘in een keer goed’ (kwalitatief en gericht op de klant), uit te kunnen voeren. In 2025 wordt dit binnen de drie clusters (Advies, Beheer en VIC) als volgt vormgegeven: Advies De ontwikkeling van Advies is met name gericht op het verstevigen en verbeteren van de adviesrol, onder andere ook op het uitbreiden van de expertise op het vlak van duurzaamheidsvraagstukken. Bovendien de relatie met de gemeente als zijnde een partner nog verder opbouwen- en uitbouwen en meer domeingericht te werken (vooral in het Ruimtelijke Domein).

Pagina 30 van 65

Beheer Voor Beheer ligt de focus op het uniformeren / standaardiseren van beheerprocessen; hierin wordt via de livegang van het nieuwe financiële pakket (op 1/1/2025) een verdere stap gezet. Verbijzonderde Interne Controle (VIC) De doorontwikkeling van de VIC is gericht op de omslag van uitvoering van interne controles en rapporteren van bevindingen, via het geven van aanbevelingen naar adviseurschap (niet alleen constaterend, maar ook aanbevelend en adviseren). Deze ontwikkeling past ook in het hele proces rondom het opstellen van de Rechtmatigheidsverantwoording (ingang controlejaar 2023). Informatisering 2024 staat in het teken van de doorontwikkeling van de dienstverlening en de aangeboden oplossingen. Enerzijds door het verkennen van nieuwe innovatieve mogelijkheden en de toepasbaarheid daarvan binnen de informatievoorziening van de 4 MER- organisaties. Anderzijds door een verdere harmonisering en standaardisering van beleid, procedures en beheersmaatregelen en een duidelijke focus op het beheer van informatie. In 2025 willen we daar een vervolg aan geven door meer focus te leggen op het integrale aspect van onze dienstverlening waarin we op basis van een toekomstbestendige visie proactief vormgeven aan de informatievoorziening van morgen.

Kwaliteit Centraal in onze dienstverlening van morgen staat een herkenbare werkwijze waarin we uniform werken conform gezamenlijke principes en uitgangspunten. De basis voor de kwaliteit van onze dienstverlening wordt gevormd door duidelijke beleidskeuzes bij het inzetten van onze schaarse middelen en een duidelijk kader dat richting en focus geeft aan de doorontwikkeling van informatisering. We faciliteren het management bij het maken van de juiste keuzes en we ondersteunen de gebruikers bij het juiste gebruik van de door ons beheerde systemen waarmee zij hun eigen werk efficiënter en effectiever kunnen uitvoeren. Klantgerichtheid Concreet wordt de in de vorige paragraaf genoemde herkenbare werkwijze vormgegeven door de implementatie van een integraal beleidsraamwerk dat is gedefinieerd op strategisch, tactisch en operationeel niveau om daarmee concrete handvaten te kunnen bieden aan de uitvoering van het gestelde beleid. Op basis van dit beleidsraamwerk wordt de samenhang van de dienstverlening geborgd van de verschillende disciplines binnen team Informatisering waardoor er gericht en in samenhang kan worden bijgestuurd. Uiteindelijk streven we naar een optimale ondersteuning van onze klanten door het bieden van hoogwaardige gebruikersondersteuning bij het gebruik van onze informatiesystemen.

En daarnaast door bij alle ontwikkelingen met een i-component proactief richtinggevend te acteren. Dit betekent dat we aan de voorkant van organisatieontwikkelingen betrokken zijn om richtinggevend de informatievoorziening vorm te geven.

Pagina 31 van 65

Kostenreductie (efficiency) Door een duidelijke en herkenbare werkwijze te hanteren verbeteren we de efficiency en effectiviteit van onze dienstverlening. We zijn in staat om sneller en beter vragen uit de gebruikersorganisatie of nieuwe informatievraagstukken op te lossen. Onze integrale werkwijze verschaft ons meer inzicht in de complexiteit en de samenhang van de informatievoorziening van onze klanten. Dit stelt ons in staat om de inrichting van het applicatielandschap gericht te verbeteren. Kwetsbaarheid We borgen de continuïteit en de digitale weerbaarheid van de informatievoorziening van onze klanten door zorg te dragen voor een professionele werkwijze zoals eerder verwoordt, door toepassing van moderne technologieën en door de kennis en kunde van de medewerkers van team informatisering op peil te houden.

HRM Voor HRM is de uitdaging om steeds (meer) te anticiperen op de vele ontwikkelingen op HR-vlak en daardoor de MER organisaties te helpen om die ontwikkelingen zoveel en tijdig mogelijk het hoofd te kunnen bieden. In 2022 is gestart met de voorbereidingen op de doorontwikkeling van het team HRM. Op hoofdlijn is een samenhangende ontwikkeling ingezet bestaande uit een verbetering van de efficiency van HR processen waarmee ruimte wordt gecreëerd voor een verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening in de volle breedte van het team. Door middel van moderne software worden HR processen zoveel mogelijk gedigitaliseerd en geautomatiseerd en de informatievoorziening op het gebied van HR geoptimaliseerd. Aldus komt gaandeweg een verschuiving tot stand van beheerstaken naar meer (strategische) beleidsontwikkeling en -ondersteuning ten dienste van onze organisaties: meer toekomst- en klantgericht, meer klantnabij. Het is onze ambitie om vervolgstappen te blijven zetten in de ontwikkeling van de adviesrol en de HR-ondersteuning, de verdere ontwikkeling van de personeels- en salarisadministratie naar een managementinformatiesysteem, en het verder brengen van de MER-organisaties naar aantrekkelijk, modern en toekomstgericht werkgeverschap.

Door middel van moderne software worden HR processen zoveel mogelijk gedigitaliseerd en de informatievoorziening op het gebied van HR geoptimaliseerd. Zoals beschreven in de kadernota is dat van groot belang om onze maatschappelijke opdracht ook in de toekomst goed te kunnen vervullen. Het gaat immers grotendeels om mensenwerk en dat vergt een continue zorg voor het op peil houden van een op haar taak berekend medewerkersbestand. Klantgerichtheid De dienstverlening vanuit HRM staat in het teken van de klant. Daarom blijven we investeren in verbinding en relatie, wordt de dienstverlening actief geëvalueerd en worden klantwensen opgehaald. Op deze wijze werken we voortdurend aan de doorontwikkeling van onze dienstverlening aan onze klanten. Ook in 2025 behoudt iedere leidinggevende een eigen aanspreekpunt, waarbij de aanwezig expertise “achter de schermen” wordt gebundeld om het best mogelijke advies te kunnen afgeven. Met deze aanpak is naast de kwaliteit ook de continuïteit van de dienstverlening verbeterd via onderlinge opvang bij afwezigheid en de geharmoniseerde/gestandaardiseerde processen.

Pagina 32 van 65

Kostenreductie (efficiency) Het team HRM opereert binnen de daarvoor beschikbaar gestelde middelen. Door het aannemen van een Specialist kwaliteit en beheer EHRM zullen meer HRM processen gaandeweg efficiënter kunnen worden uitgevoerd door harmonisatie/standaardisatie en vergaande procesautomatisering. De efficiëntiewinst die we hiermee willen behalen wordt omgebogen naar versterking van de dienstverlening op het gebied van advies, beleid en ondersteuning. Couleur locale De aard van de dienstverlening zal ook in 2025 in de volle breedte vrijwel gelijk zijn voor de 4 organisaties. Op basis van het uitvoeringsprogramma wordt gezamenlijk beleid ontwikkeld, waarbij steeds oog is voor de vraag wat kan samen en wat moet lokaal. In het verlengde daarvan zal de implementatie van beleid lokaal worden ondersteund door het team HRM. Waar gewenst en mogelijk voorzien we in HRM ondersteuning via additionele dienstverlening of maatwerk. Uiteraard zal daarbij steeds worden nagegaan of het lokaal gevraagde maatwerk voor alle 4 de organisaties kan gelden. Kwetsbaarheid Met het samenbrengen van de HRM werkzaamheden binnen het SC MER is een stevige basis gelegd voor een optimale klantgerichte benadering en de uitvoering van producten en diensten. Dit alles met als doel de juiste kwaliteit te verkrijgen tegen zo gering mogelijke kosten. Door de huidige brede basis is de kwetsbaarheid verminderd.

Die kwetsbaarheidsreductie werd vanaf 2023 gaandeweg versterkt via het project EHRM. De harmonisatie en standaardisatie van processen leidt er immers toe dat de onderlinge vervangbaarheid van medewerkers toeneemt. Daarnaast zal ook de afhankelijkheid van HR-functionarissen door leidinggevenden en medewerkers afnemen, doordat processen completer en klantvriendelijker zullen worden ondersteund door automatisering. Het ter beschikking stelling van toegankelijke en betrouwbare informatie zal dat verder versterken. Door meer te automatiseren wordt de afhankelijkheid van de technische infrastructuur steeds groter. Ondanks de overgang naar een automatiseringsvorm die steeds meer is gebaseerd op het “cloud” en “SAAS” concept, vormen de verbindingen met de lokale inrichting een aandachtspunt uit een oogpunt van het benutten van de mogelijkheden die de beschikbare technieken in “de wereld om ons heen” ons bieden.

4.3 Wat gaan we daarvoor doen? Financiën De ontwikkelingen geschetst in de drie clusters worden gedragen en gestimuleerd door twee, grote projecten te weten de livegang van een nieuw financieel pakket (ingebruikname per 1/1/2025) en de Rechtmatigheidsverantwoording (ingang controlejaar 2023). Nieuw financieel pakket Het nieuwe financiële pakket (ingaande 2025) biedt voor medewerkers van de gemeenten Maasgouw, Echt-Susteren, Roerdalen en SC MER een gebruikersvriendelijke toegang tot financiële processen en de gerelateerde datagegevens.

Pagina 33 van 65

Met de livegang van het nieuwe financieel pakket wordt gericht ingezet op het versterken en implementeren van de doelstelling van SC MER: processen te uniformeren en te optimaliseren. Eén raamwerk voor de 4 organisaties (o.a. 1 grootboek rekeningschema) met gestroomlijnde en op elkaar afgestemde processen en uniforme werkwijzen. Gekoppeld aan de livegang van het nieuwe financiële pakket wordt ook een nieuwe budgethoudersregeling van kracht. Deze nieuwe regeling sluit beter aan op de hedendaagse praktijk en verbetert de functiescheiding, waardoor de rechtmatigheid beter geborgd is. Hiervoor is de rol van de ‘prestatie-akkoord verklaarder’(PAV’er) geïntroduceerd – het akkoord geven dat de levering of prestatie heeft plaatsgevonden. Hiermee wordt een scheiding aangebracht tussen de functies: tussen het plaatsen van de bestelling (aangaan van de verplichting) en het accorderen van de prestatie/levering. Rechtmatigheidsverantwoording Met ingang van het verslagjaar 2023 is het DB verantwoordelijk voor het opnemen van de rechtmatigheidsverantwoording (RMV) in de jaarrekening, waarmee zij verantwoording aflegt over de financiële transacties, dat deze passen binnen de geautoriseerde begroting, dat men zich heeft gehouden aan de relevante wet- en regelgeving en dat er geen misbruik of oneigenlijk gebruik is gemaakt van financiële regelingen.

De RMV is bedoeld om de kaderstellende en controlerende rol te versterken en het onderlinge gesprek over rechtmatigheid te stimuleren. Daarnaast is de verwachting dat er intern een kwaliteitsimpuls plaatsvindt voor interne processen en beheersing en dat er meer vooruitgekeken wordt door het formuleren van beheersmaatregelen (om daarmee ‘fouten in de toekomst te voorkomen’). De komende jaren is de ambitie hierin ook verdere stappen te zetten, denk hierbij bijvoorbeeld aan ‘fiscale rechtmatigheid’ (Tax Control Framework).

Informatisering Kwaliteit Om de kwaliteit van onze dienstverlening borgen we door te gaan werken conform één gezamenlijk beleidsraamwerk waarin herkenbare en gedragen principes en uitgangspunten nader zijn vertaald naar de werkvloer. Het gezamenlijke raamwerk vormt de basis voor de integrale dienstverlening op het gebied van informatisering. Vanuit één beleidskader worden projecten en programma’s in meer samenhang uitgevoerd.

Pagina 34 van 65

Klantgerichtheid We zorgen voor een integraal advies bij nieuwe informatievraagstukken dat intern is afgestemd met de verschillende disciplines in het Team Informatisering. Daarnaast gaan we regelmatig in gesprek met onze klant om voeling te houden met nieuwe ontwikkelingen en informatiebehoeften. We zijn zichtbaar aanwezig op de klantlocatie(s) om te fungeren als gesprekspartner en vraagbaak voor de gebruikers. Kostenreductie (efficiency) Informatievoorziening staat steeds meer centraal in gemeentelijke dienstverlening en ondersteunende processen. De groter wordende informatiebehoeften leidt ook tot toenemende kosten van informatisering. Door het hanteren van duidelijke standaarden en principes, en door het terugbrengen van de complexiteit van het applicatielandschap houden we grip op de toenemende kosten van informatisering. Kwetsbaarheid Om de continuïteit en de digitale weerbaarheid van de informatievoorziening van onze klanten te borgen, formaliseren we één uniforme werkwijze, maken we verstandige keuzes t.a.v. de inzet van nieuwe technologieën binnen het applicatielandschap van onze klanten en houden we de kennis en kunde van onze medewerkers op peil.

HRM Het uitbrengen van advies wordt verder geprofessionaliseerd, zodat het resultaat van de advisering is dat de klant een kwalitatief goed toepasbaar antwoord of advies heeft op de vraag. Denk hierbij aan organisatieontwikkeling, arbeidsvoorwaarden, toepassing HR-instrumentarium, proces arbeidsongeschiktheid, werving & selectie en medezeggenschap. Aanvullend wordt gaandeweg toegewerkt naar de ontwikkeling van gezamenlijk beleid voor de vier MER organisaties gezamenlijk. Met het voeren van een juiste, tijdige en volledige salarisadministratie willen we niet alleen voldoen aan de wet- en regelgeving die hierop van toepassing is, maar ook zorgdragen voor een actuele en kwalitatief goede input voor de financiële administratie. Vanuit HR-ondersteuning dragen we zorg voor een juiste uitvoering van de CAO, Gemeentewet, lokaal beleid en specifieke wensen. Daarnaast draagt ondersteuning zorg voor een volledige en juiste aanlevering van verzuimadministratie, personeelsadministratie, bijdrage P&C (bijvoorbeeld loonkosten, interne controle). Tenslotte zorgt de medewerker specialist Kwaliteit en Beheer EHRM voor een kwalitatief goede inrichting van de personeels- en salarisapplicaties die inhoudelijk voldoen aan de wettelijke eisen en lokale regelingen.

Samengevat willen we ook in 2025 voldoen aan de professionele kwaliteit die van ons mag worden verwacht in de advisering en ondersteuning aan de 4 organisaties. Voor HRM is de uitdaging om steeds (meer) te anticiperen op de vele ontwikkelingen op HR-vlak en daardoor de MER organisaties te helpen om die ontwikkelingen zoveel en tijdig mogelijk het hoofd te kunnen bieden.

Pagina 35 van 65

Doorontwikkeling HRM De wereld om ons heen verandert voortdurend. Ook de MER organisaties zullen hier op moeten anticiperen om hun ambities te kunnen blijven waarmaken. Hiermee verandert de vraag vanuit organisaties aan HRM ook. Daar zal de ontwikkeling van het team HRM op moeten aansluiten. Het is noodzakelijk om de bestaande functies op het gebied van advies en beleid binnen HRM aan te passen om te kunnen anticiperen op de toekomstige ontwikkelingen. Op dit moment kan dat alleen in combinatie met een (zo beperkt mogelijke) uitbreiding van de bezetting. Invoering functie: strategisch HR businesspartner. In het licht van de uitdagingen is een strategische counterpart voor directeuren en MT’s gewenst. De kern van deze functie is gericht op de vertaling van organisatie brede vraagstukken naar strategisch HRM. Dat doen we zoveel mogelijk op basis van een gezamenlijke integrale aanpak voor de vier MER-organisaties. En in samenhang met een op de lokale situatie toegespitste implementatie. Als startpunt voor deze ontwikkeling kiezen we voor een inzet van ongeveer 2 FTE in deze functie, te verdelen over de vier organisaties. Daarvoor zal de bestaande bezetting met 0,5 FTE moeten worden uitgebreid. Voor het overige wordt deze functie ingevuld via doorontwikkeling en opvolging van de huidige bezetting. Aanpassing functie adviseur HRM.

In samenhang met het voorgaande wordt deze functie aangepast. Op hoofdlijn zal de focus van deze functie meer worden gericht op het tactisch HRM en op de medewerker. Dus meer op HR processen en minder op regels en procedures (dat wordt de focus voor functies in de HR ondersteuning). De inzet van de adviseur blijft dedicated aan een of meer organisatie(onderdelen). Daarnaast zal deze functie MER breed worden ingezet op het ontwikkelen en onderhouden van specifieke HR aandachtsgebieden, zoals Arbo, vitaliteit en verzuim. Invoering functie: adviseur arbeidsvoorwaarden en regelingen. Voor de gewenste, toekomstgerichte ontwikkelingen op het gebied van arbeidsvoorwaarden, personele regelingen, behandeling van de meer juridische vraagstukken, de uitvoering van de APPA, e.d. is een specifieke adviesfunctie dringend gewenst. De afgelopen jaren is die rol onvoldoende ingevuld waardoor deze thema’s op achterstand zijn geraakt. Invoering functie: Specialist Kwaliteit en Beheer EHRM Met de invoering van het nieuwe E-HRM systeem is de oorspronkelijke rol van functioneel beheer doorontwikkeld naar de functie Specialist kwaliteit en beheer EHRM. Deze functie heeft een verbindende en (kwaliteits)ontwikkelende rol tussen HR beleid, HR processen en structuren, medewerkers en informatievoorziening.

Vanuit die verbinding zal ook de HR communicatie in toenemende mate via het EHRM systeem worden gepersonaliseerd. De specialist kwaliteit en beheer EHRM ontwikkelt zich aldus tot “het kloppend hart van de HR-backoffice”. Toekomst gericht werkgeverschap: de programmalijn TGW We onderkennen dat de krapte op de arbeidsmarkt een structureel probleem vormt dat om een strategische oplossing vraagt om in staat te blijven onze opgaven goed te kunnen blijven vervullen. In de meerjarige programmalijn “toekomstgericht werkgeverschap” schetsen we de richting daarvoor: door in te zetten op het behoud van medewerkers en het vergroten van onze aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt via aantrekkelijk werkgeverschap en een sterke arbeidsmarketing. Dat gaat niet vanzelf en kent diverse facetten waarbij we aansturen op de

Pagina 36 van 65

bundeling van krachten door de vier MER-organisaties ter versteviging van onze gezamenlijke positie als werkgevers. Tijdens een gezamenlijke bespreking van de vier MT’s op 26 oktober 2023 is dit onderkend en is HR gevraagd om hier actie op te zetten. De eerste opdracht is om de gezamenlijke koers en het daarvoor benodigde plan van aanpak op te stellen. Zoals gezegd gaat een dergelijke ontwikkeling niet vanzelf en zullen we daarop moeten investeren door inhuur van gekwalificeerde extra menskracht. We hebben kartrekkers en specialisten nodig die ons helpen met het neerzetten van de ruwbouw en de inrichting daarvan. Gaandeweg het bouwproces leren we samen invulling te geven aan het concept en kan het project toegroeien naar een verankering in het going concern. De programmalijn wordt voor 2024 en 20025 onderverdeeld in 2 concrete (opstart)projecten: 1. leren en ontwikkelen: de opbouw van onze MER-academie 2. Onboarding / offboarding Toekomst gericht werkgeverschap, thema: leren en ontwikkelen – MERacademie Als onderdeel van aantrekkelijk en toekomstgericht werkgeverschap investeren we in elk geval ook in de mogelijkheden voor medewerkers om zich verder te ontwikkelen en op die manier toe te groeien naar het zijn van een lerende organisatie. Immers, nooit eerder zagen we veranderingen voltrekken in zo’n snel tempo.

Het is dan ook meer dan ooit nodig om medewerkers zo duurzaam mogelijk inzetbaar (employabel) te houden. Dit geldt voor zowel huidige functies bij onze organisatie als voor toekomstige banen elders. Het thema leren en ontwikkelen is gericht op de ontwikkeling van medewerkers met een dubbel doel: het aansluiten bij de individuele ontwikkelbehoefte èn de realisatie van de organisatiedoelen. Bij de MER-organisaties zetten we leren en ontwikkelen in om steeds beter te presteren en op deze wijze zo optimaal mogelijk aan de maatschappelijke en bestuurlijke opgaven te kunnen blijven voldoen. We richten ons met L&O op álle medewerkers en richten ons bij de ontwikkeling op drie niveaus: de ontwikkeling van de organisatie, van de teams en die van de individuele medewerkers. De genoemde projectgroep onderzoekt of ter ondersteuning van het L&O concept de aanschaf van een Learning Management Systeem (LMS) gewenst is. Voordelen van een LMS zijn onder meer: een kostenefficiënte inkoop van opleidingen, besparing op arbeidstijd in de organisatie van opleidingen, een professionele en kosteneffectieve inrichting van de te volgen opleidingen en trainingen bij onboarding. Intern – Onboarding / offboarding Onboarding is de eerste fase in een samenwerking tussen een organisatie en haar nieuwe werknemers.

Tijdens een onboarding worden nieuwe werknemers verwelkomd, en krijgen ze alle benodigde hulp, begeleiding en informatie. Dit gaat verder dan het maken van een rondje over de afdeling en het wijzen van de koffieautomaat. Het gaat om iedere (nieuwe) ervaring van een nieuwe werknemer bij een organisatie. Wat uiteindelijk bijdraagt aan zijn of haar succes en die zorgt voor betrokkenheid bij de visie, strategie, doelstellingen en cultuur van de organisatie. Onboarding start al bij de eerste kennismaking via een vacature en loopt tot minimaal de eerste 100 dagen van een arbeidsovereenkomst maar veel vaker tot het eerste half jaar. Om het onboarding proces te ondersteunen en efficiënt te laten verlopen is een onboarding app dringend gewenst.

Pagina 37 van 65

Offboarding gaat over het proces rondom uitdiensttreding. Dat we (in het brede kader van TGW) op zodanige wijze inzetten dat mensen die onze organisaties verlaten, als ambassadeurs vertrekken. Strategische personeelsplanning Maatschappelijke vraagstukken en technologische ontwikkelingen zijn steeds meer leidend voor de aard van het werk en de inrichting van onze werkprocessen. Het werken met een strategische personeelsplanning stelt ons in staat om in die dynamische en veranderende omgeving het in de toekomst benodigde personeelsvermogen te identificeren en te vertalen naar de ontwikkelvraagstukken voor onze medewerkers en onze aanvullende vraag op de arbeidsmarkt. Een toekomstgerichte invulling van ons werkgeverschap is niet alleen van groot belang voor de kwaliteit van de organisaties, maar ook voor de toekomstige loopbaan van onze medewerkers. Strategische personeelsplanning zien we daarom als een kritieke strategische activiteit. Het vormt de basis voor ons arbeidsmarktbeleid en de ontwikkeling van medewerkers en organisaties. Een oriëntatie op SPP in de HR cyclus van de vier organisaties is dan ook onontbeerlijk. Ontwikkeling arbeidsvoorwaarden Aantrekkelijk werkgeverschap vormt in toenemende mate een strategische factor voor het behouden en aantrekken van medewerkers.

Op het intrinsieke vlak spelen de ontwikkelingsmogelijkheden, de betekenis van het werk, de werksfeer en de balans werk-privé in toenemende mate een rol bij de keuze van werknemers voor een bepaald soort werk resp. voor een bepaalde werkgever. Het zwaartepunt ligt echter (nog steeds) bij de arbeidsvoorwaarden. De vormgeving van de primaire arbeidsvoorwaarden is voorbehouden aan sociale partners. Gelet op onze concurrentiepositie is het echter noodzakelijk om ons als werkgevers te beraden over een versterking daarvan door aanvullend lokaal beleid ter verbetering van de arbeidsvoorwaarden in brede zin. Er daarbij rekening mee houdend dat arbeidsvoorwaarden ook het HR beleid dienen te ondersteunen. Als onderdeel van het programma “toekomstgericht werkgeverschap” kiezen de vier MERorganisaties in 2024 hierbij voor een gezamenlijke koers. CO2-reductie werkgebonden personenmobiliteit Nederland heeft afgesproken de CO2-uitstoot te verminderen. De CO2-uitstoot van zakelijk verkeer en woon-werkverkeer van werknemers hoort daar ook bij. Het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat (IenW) wil daarom bekijken hoeveel CO2 het zakelijk verkeer en het woon-werkverkeer van werknemers uitstoot. Op dit moment zorgen zakelijk verkeer en woon-werkverkeer samen naar schatting voor meer dan 50% van de gereden kilometers in Nederland.

Werkgevers vervullen dan ook een grote rol in het duurzamer maken van de werkgebonden personenmobiliteit. De overheid doet nader onderzoek door het personenvervoer via werkgevers in kaart te brengen. We houden er rekening mee dat werkgevers vervolgens zullen worden geprikkeld om de CO2 uitstoot van hun werknemers te verminderen. Bijvoorbeeld door thuis werken, elektrificatie van het vervoer of het sturen op een groter gebruik van het openbaar vervoer. Van werkgevers in het publieke domein zal dat ongetwijfeld ook om een voorbeeldfunctie vragen. In de loop van 2024 doen we onderzoek en worden de beleidskeuzes voorbereid voor 2025 of later.

Pagina 38 van 65

Hervorming van de RUD Zoals beschreven in het programma van de omgevingsdienst, wordt toegewerkt naar een hervorming van de RUD. Hoewel de concrete richting van de hervorming nog niet vaststaat, is ten tijde van het schrijven van deze nota duidelijk geworden dat (uiterlijk) in 2025 besluiten moeten worden genomen over die inrichting en dat dat ook zal leiden tot een forse herschikking van personeel dat in dienst is van de deelnemende organisaties. Dergelijke processen kenmerken zich door de nodige gevoeligheden en verschillen in belang tussen de betrokken partijen. Uiteindelijk is het succes van de nieuwe organisatie voor het welslagen echter afhankelijk van de motivatie en kwaliteit van alle betrokken medewerkers. Er is ons alles aan gelegen om de verandering voor de huidige medewerkers van de omgevingsdienst zo goed mogelijk te laten verlopen. Dat vereist dat in alle fasen van het proces uiterst zorgvuldig met het belang van de betrokken medewerkers dient te worden omgegaan. Daarvoor zal voldoende capaciteit vanuit HRM beschikbaar moeten worden gesteld.

4.4 Wat gaat dat kosten? BEDRIJFSVOERING

Bedrijfsvoering I&A

Bedrijfsvoering Personeel

Realisatie 2023

Begroting 2024 na wijzigingen t/m 2024-1

Begroting 2025

Begroting 2026

Begroting 2027

Begroting 2028

Centrale IT-Infrastructuur Devices Telefonie Programmatuur

1.161.192 317.450 552.027 1.360.346

1.347.400 347.000 527.883 1.805.786

1.532.400 347.000 480.000 1.946.528

1.647.400 347.000 480.000 1.866.528

Totaal

3.391.015

4.028.069

4.305.928

4.340.928

Loonkosten Bedrijfsvoering Flexibele schil Stelpost langdurig ziekteverzuim Stelpost onvoorzien Financien IB / AVG UP financiën UP Informatisering UP HRM Zaakgericht werken Verbeterplan Informatiebeheer Verterplan informatiebeheer OOM project

8.631.194 70.000 0 0 116.117 62.716 90.300 434.030 144.065 94.301 286.597 123.000 17.850

8.862.577 70.000 413.207 50.000 120.340 70.000 140.000 469.786 341.200

9.442.971 70.000 441.066 50.000 120.340 70.000

Totaal

10.070.170

10.866.330

10.355.977

10.194.377

13.461.185

14.894.399

14.661.905

14.535.305

Totale lasten

21.600 140.000

206.220 123.000

Bijdragen

Maasgouw Echt-Susteren Roerdalen

3.414.152 3.706.365 2.921.109

3.704.953 4.014.147 3.016.783

3.517.614 4.139.631 3.067.188

3.487.241 4.103.887 3.040.704

Doorbelasting

Omgevingsdienst Sociaal domein Detachering personeel

1.718.743 1.612.662 88.154

2.247.564 1.910.952

1.899.658 2.037.815

1.883.255 2.020.219

13.461.185

14.894.399

14.661.905

14.535.305

Overige baten Totale baten Saldo

€

Pagina 39 van 65

Toelichting De lasten van het programma Bedrijfsvoering bestaan uit loonkosten (en aanverwante budgetten) en meerdere Informatisering budgetten. Wat betreft de I&A budgetten onderscheidden we vier categorieën: • • • •

Centrale IT-infrastructuur Devices Telefonie Programmatuur

Centrale IT-infrastructuur Hierin zitten alle kosten van gezamenlijke centrale IT-voorzieningen die door SC MER zijn aangeschaft en worden onderhouden. De volgende componenten worden onderscheiden: • • • •

Netwerk WAN (buitenshuis). Dit zijn de kosten van datacommunicatieverbindingen tussen de verschillende locaties, Internet en Gemnet. Netwerk LAN (binnenshuis). Dit zijn de kosten van apparatuur in alle gebouwen (routers, switches, WiFi, e.d.) die er voor zorgt dat werkplekken kunnen communiceren met de centrale IT-voorzieningen. Datacenter hardware incl. onderhoud- en supportcontracten (Servers, Opslag). Dit zijn de kosten van de apparatuur die geplaatst is in de beide datacenters (Roerdalen en EchtSusteren). Licenties incl. onderhoud- en supportcontracten (Microsoft, Oracle, SDDC, Vmware). Dit zijn de kosten van alle software die nodig is om de centrale hardware te kunnen laten functioneren.

Devices Hierin zitten alle kosten van apparatuur waarmee toegang gekregen kan worden tot de centrale ITinfrastructuur. De volgende componenten worden onderscheiden: • • • •

Vaste werkplekken. Dit zijn de werkplekken die vast op een locatie geïnstalleerd zijn. Deze zijn niet medewerker gebonden. Mobiele werkplekken en toebehoren. Naast vaste werkplekken kunnen medewerkers ook met laptops werken. Het aantal mobiele werkplekken naast de vaste werkplekken is afgelopen jaren behoorlijk gestegen met dus ook meer kosten. Randapparatuur en multifunctionals. Dit zijn de kosten van alle overige apparatuur (printers, scanners). Licenties (beveiliging, antivirus malware, beheer). Dit zijn de kosten van software die nodig is om de werkplekken goed en veilig te laten werken.

Telefonie Hierin zijn alle kosten opgenomen voor telefonie. De volgende componenten worden onderscheiden: • Abonnementen. Dit zijn de kosten van de mobiele abonnementen. • Smartphones en toebehoren. Dit zijn de kosten voor mobiele telefoons. • Vaste toestellen en toebehoren. Naast mobiele telefoons zijn er ook nog een aantal vaste telefoons in gebruik.

Pagina 40 van 65

Programmatuur informatievoorziening Hierin zijn alle kosten opgenomen voor gezamenlijk aangeschafte programmatuur. Naast deze kosten voor programmatuur hebben de gemeenten zelf ook nog kosten voor in het verleden zelf aangeschafte programmatuur. De volgende componenten worden onderscheiden: • • • • • • • •

Kantoorautomatisering. Dit zijn de kosten voor gebruik van tekstverwerking, spreadsheets, email, e.d. Sociaal domein. Dit zijn de kosten van de software die binnen SC MER Sociaal domein gebruikt worden. Omgevingsdienst. Dit zijn de kosten van de software die binnen SC MER Omgevingsdienst gebruikt worden. HRM. Dit zijn de kosten van de software die binnen SC MER HRM gebruikt worden. Financiën. Dit zijn de kosten van de software die binnen SC MER Financiën gebruikt worden. Documentaire informatievoorziening. Dit zijn de kosten voor de software waarmee de gemeenten en SC MER de transitie maken van analoog werken (papier) naar digitaal werken, inclusief digitale archivering. Inhuur diensten. Dit zijn de kosten van inhuur van expertise om het gebruik van programmatuur te optimaliseren binnen SC MER. Diverse uitgaven. Dit zijn overige kosten voor programmatuur.

Pagina 41 van 65

Programma Bestuur & Organisatie 5.1 Inleiding SC-MER kent een Algemeen Bestuur, een Dagelijks Bestuur, een directie, een MT-SC MER en een ondernemingsraad. Onder het programma Bestuur & Organisatie valt de directie en de concernstaf. De directie heeft de dagelijkse leiding en is eindverantwoordelijk voor SC-MER. De concernstaf ondersteunt en adviseert de directie bij zijn taak en organiseert, faciliteert en regisseert de (besluitvormings-)processen intern binnen SC-MER en over de vier organisaties heen en bewaakt de voortgang ervan.

5.2 Wat willen we bereiken? We faciliteren het bestuur, de directie, de organisatie en de ondernemingsraad bij het besluitvormingsproces binnen SC-MER. Daarnaast regisseren en organiseren en we ook het gezamenlijke besluitvormingsproces voor de vier organisaties. De concernstaf heeft de leiding bij de thema’s bedrijfsvoering en dienstverlening en heeft de regie op de planning en control cyclus van SC-MER.

Klantgerichtheid, Kwaliteit, Kostenefficiency, Kwetsbaarheidsmindering De directie heeft de dagelijkse leiding en is eindverantwoordelijk voor SC-MER. Om continue te verbeteren en te innoveren met als missie “Pr☺fessionals in service dichtbij” stuurt de directie de organisatie ontwikkeling aan. Vanuit het programma bestuur en organisatie wordt gestuurd op gezamenlijkheid. Opgaven voor de vier organisaties, worden gezamenlijk opgepakt, vaak onder de regie van SC-MER. Dit reduceert de ‘couleur locale’ vraagstukken in de uitvoering en draagt bij aan de kwaliteit, kostenefficiency en kwetsbaarheidsvermindering. Twee specifieke punten die te maken hebben met kwaliteit die hoort bij een professionele organisatie worden hier verder uitgelicht.

Kwaliteit: aanpassing gemeenschappelijke regeling SC MER Met ingang van 1 juli 2022 is de gewijzigde Wet gemeenschappelijke regelingen in werking getreden (hierna: Wgr). Deze wijziging heeft als doel de democratische legitimatie van gemeenschappelijke regelingen en de kaderstellende en controlerende rol van gemeenteraden in relatie tot gemeenschappelijke regelingen te versterken. Met deze wetswijziging wordt een aantal aanpassingen en aanvullingen geïntroduceerd, naast de al bestaande wettelijke bevoegdheden en instrumenten. Gemeenschappelijke regelingen hebben tot 1 juli 2024 de tijd om de regelingen aan te passen. Op basis van de wijziging van de Wgr is de Gemeenschappelijke Regeling Servicecentrum MER aangepast. We hebben dit aangegrepen om de GR SC MER te actualiseren en toekomstbestendig te maken. In 2024 wordt het besluitvormingsproces van deze nieuwe GR SC MER afgerond en wordt de nieuwe GR SC MER van kracht.

Kwaliteit: Communicatie expertise in SC MER SC MER is gestart met minimale omvang aan overhead. Communicatie op allerlei gebied, is vanaf het moment van oprichting door de eigen medewerkers opgevangen. Daarnaast wordt er regelmatig een beroep gedaan op de communicatiemedewerkers van de drie MER gemeenten. Echter dit gaat steeds meer knellen. Capaciteit bij de gemeenten is beperkt. Steeds meer wordt helder dat

Pagina 42 van 65

communicatie een belangrijk onderdeel van het werk in SC-MER is, zowel op strategisch, tactisch en operationeel niveau. De behoefte aan communicatie advies en ondersteuning is er op diverse vlakken; bij projecten, bij contacten inwoners, bij profilering SC MER naar inwoners en bedrijven, bij vormgeving concrete communicatie instrumenten zoals website SC MER of burgerportaal, bij het wijzigingen van de kanalen om onze diensten te bereiken en bij interne communicatie. In 2023 is tijdens meerdere sessies de ‘communicatiebehoefte en ambitie’ opgehaald / geïnventariseerd. Naar aanleiding hiervan wordt in 2024 gestart met een parttime uitvoerend communicatieadviseur. Zodoende houden we ruimte voor verdere inzichtsvorming over de meest effectieve wijze van invulling van de adviesfunctie communicatie.

5.3 Wat gaan we ervoor doen? • • • • • • • • • • • • •

Organisatie ontwikkeling SC MER; Programmaleiderschap dienstverlening; Projectleiderschap aanpassing GR SC MER op basis van nieuwe WGR; Managen van het bestuurlijke besluitvormingsproces SC-MER; Managen van het besluitvormingsproces over de vier organisaties bij bedrijfsvoering en dienstverlening thema’s; Strategische advisering bestuur; Invulling accounthouderschap bedrijfsvoering voor SC-MER; Communicatie op strategisch, tactisch en operationeel niveau; Algemene juridische ondersteuning; Facilitering van de Ondernemingsraad; Secretariële ondersteuning voor de OR; Regie op en coördinatie van de P&C cyclus SC-MER; Controle van jaarrekening en jaarverslag.

Pagina 43 van 65

5.4 Wat gaat dat kosten? Bestuur & Organisatie

Begroting 2024 Realisatie 2023 na wijzigingen Begroting 2025 Begroting 2026 Begroting 2027 Begroting 2028 t/m 2024-1

Accountantskosten € Diverse uitgaven € Fiscaliteiten juridisch advies Bureaukosten Communicatie € Huur Huisvesting € Loonkosten Bestuur & Organisatie € OR budget Organisatieontwikkeling € Verzekeringen €

41.844 € 20.050 € € € 210.000 € 377.248 € € 32.919 € 39.880 €

40.000 €

40.000

15.000 € 10.000 € 5.000 € 210.000 € 704.983 € 10.000 € 60.000 € 40.000 €

15.000 € 10.000 € 5.000 € 210.000 € 437.513 € 10.000 € 60.000 € 40.000 €

15.000 10.000 5.000 210.000 437.513 10.000 60.000 40.000

€

721.941 €

1.094.983 €

827.513 €

827.513

€ € €

371.084 € 212.737 € 138.120 €

489.389 € 367.622 € 237.972 €

405.047 € 256.185 € 166.281 €

405.047 256.185 166.281

€

721.941 €

1.094.983 €

827.513 €

827.513

€

Maasgouw Echt-Susteren Roerdalen

€

Toelichting Onze lasten bestaan hoofdzakelijk uit personeelskosten: loonkosten, inhuurkosten, overige personeelskosten en organisatie ontwikkeling SC-MER. Onze baten bestaan uit de bijdragen van de deelnemende gemeenten. De gemeentelijke bijdrage wordt bepaald op basis van de kostenverdeelsleutel.

Pagina 44 van 65

Paragrafen 6.1. Inleiding In het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) zijn de volgende paragrafen van de begroting en de jaarrekening verplicht gesteld (indien relevant). In de paragrafen worden de beheersmatige taken van de organisatie verder uitgewerkt. De verplichte paragrafen voor het Servicecentrum MER zijn: • Bedrijfsvoering; • Weerstandsvermogen en risicobeheer; • Onderhoud kapitaalgoederen; • Financiering; • Verbonden partijen. • Openbaarheid De paragrafen verbonden partijen, grondbeleid en lokale heffingen zijn niet relevant voor het Servicecentrum MER. Servicecentrum MER is voor de deelnemende gemeenten een verbonden partij, maar beschikt zelf niet over verbonden partijen waarover verantwoording dient te worden afgelegd. Het grondbeleid maakt deel uit van de kerntaken van de gemeenten en voor de uitvoering van de lokale heffingen (incl. invordering) wordt gebruik gemaakt van de diensten van BsGW.

6.2. Paragraaf bedrijfsvoering Het SC MER is een uitvoeringsorganisatie met als missie: “Pr☺fessionals in Service dichtbij.” In deze begroting hebben alle organisatie onderdelen: Omgevingsdienst, Sociaal Domein, Bedrijfsvoering (HRM, Financiën en Informatisering) en Bestuur en Organisatie, hun eigen programma. Deze programma’s bestaan grotendeels uit lasten en baten met betrekking tot personeel. Er zijn nagenoeg geen inhoudelijke lasten en baten. De teams HRM, Financiën en Informatisering leveren producten en diensten aan de drie gemeenten én aan het SC-MER. Het begrotingsprogramma bedrijfsvoering bestaat naast de lasten en baten met betrekking tot het personeel ook uit de inhoudelijke kosten op het gebied van informatisering en automatisering. Deze paragraaf spitst zich toe op de bedrijfsvoering van het SC-MER als geheel.

Missie Pr☺fessionals in Service dichtbij In het Servicecentrum werken we iedere dag opnieuw aan onze missie. Professionals krijgen en creëren ruimte om innovatief, efficiënt en effectief hun werk te doen. De professionals bij het Servicecentrum werken met plezier. Zij verlenen service aan de inwoners van de drie gemeenten, en aan de collega’s van de drie gemeenten én aan de collega’s van het Servicecentrum. Zij doen dit dichtbij, wat betekent dat ze betrokken en goed bereikbaar opereren, daarbij gebruik makend van de verschillende kanalen. De ontwikkeling, doorontwikkeling en innovatie in het SC-MER staat steeds in het licht van het bereiken van onze missie.

Pagina 45 van 65

6.3. Paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheer Risicomanagement In 2017 zijn de kaders voor risicomanagement vastgesteld door het Algemeen Bestuur. De risico’s in het SC-MER worden enerzijds veroorzaakt door externe ontwikkelingen, zoals een toename van de vraag en liggen anderzijds aan de bedrijfsvoerings-kant. Risico’s als gevolg van beleidskeuzes en gemeentelijke projecten maken geen onderdeel uit van het risicomanagement van SC MER en zijn niet in deze paragraaf opgenomen. Het risicomanagementproces maakt onderdeel uit van de planning en control cyclus in het SC-MER. Risico-identificatie en classificatie zijn belangrijke onderdelen van dit proces. Dit gebeurt met behulp van de kans- en gevolg-klassen uit de onderstaande tabel.

Tabel: kans- en gevolgklassen Kans-klassen

Gevolg-klassen

Hoe waarschijnlijk is het dat het risico zich zal voordoen? Klein

Gemiddelde

Verwachte financiële omvang

Gemiddelde

20%

Als dit risico zich voordoet, wat zou het voor effect hebben op het realiseren van de doelstellingen van het Servicecentrum MER? Zeer laag

1-40%

< € 25.000

€ 12.500

Gemiddeld

40-60%

50%

Laag

€ 25.000 – € 100.000

€ 62.500

Groot

60-95%

80%

Gemiddeld

€ 100.000 - € 500.000

€ 300.000

Hoog

€ 500.000 - € 1000.000

€ 750.000

Zeer hoog

> € 1000.000

€ 1.500.000

Risico’s in 2025 We hebben de risico’s in beeld gebracht in onderstaande tabel. Voor elk risico is de kans dat het risico zich voordoet en de impact die het risico heeft ingeschat. Dit leidt tot een risicoscore die de basis vormt voor het benodigde weerstandsvermogen van SC-MER. De totale risicoscore voor 2025 bedraagt € 627.500. Dit is iets hoger dan afgelopen jaar, maar is aanzienlijk lager dan voorgaande jaren, omdat er veel meer beheersmaatregelen zijn ingericht. Wanneer we de risico’s in de tabel op de volgende bladzijde analyseren zien we dat ze zich hoofdzakelijk toespitsen op drie categorieën: (1) personeel (2) afhankelijkheden van derden en (3) het risico van beveiligingsincidenten.

← Vorig deel Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api1.ibabs.eu/publicdownload.aspx?site=EchtSusteren&id=11bf242d-5ccb-4afc-989f-d87405aa2b33