Bijlage 1: Fundament EF definitief

38

Na de start volgt het ontwikkelpad. Zoals de figuur laat zien, is er flexibiliteit en ruimte nodig in het proces om aanpassingen te doen waar en wanneer dat nodig is. Dit vereist goede monitoring, een goede dialoog en een herzieningsprocedure. Door middel van de herzieningsprocedure kunnen de afspraken op onder andere de volgende onderwerpen aangepast worden: kwaliteit, omvang, spreiding van locaties en bekostiging. De herzieningsprocedure gaat altijd over wijzigingen voor het jaar dat volgt op het lopende jaar (T+1). Uitgangspunt is dat alle elementen van het herzieningsmodel door partijen gezamenlijk worden geanalyseerd: zijn er afwijkingen en zijn er aanpassingen van de afspraken nodig? Zijn er beheersmaatregelen te nemen door zowel de regio’s als de aanbieders? Op basis van de analyse wordt besloten wel of niet tot aanpassingen van de afspraken over te gaan. Een verdere concretisering van de herzieningsprocedure volgt in hoofdstuk 2 vorm en sturing.

1.14.2. Integraliteit en samenhang in de opdracht bewaken Aanbieders voeren de integrale opdracht in samenhang uit, vanuit een samenwerkingsverband. Die samenhang geldt ook voor de regio’s: zij verwerven de twee diensten in gezamenlijkheid op bovenregionaal niveau. Dit houdt in dat er een gezamenlijke verwerving is, waarin de 7 regio’s afspreken onder exact dezelfde afspraken en voorwaarden een overeenkomst te sluiten met de samenwerkende aanbieders. Een transformatie zoals beschreven in deel 1 kan alleen bereikt worden als alle partijen zich verbinden, dezelfde lijnen uitzetten, sturen op de overeengekomen resultaten en dezelfde randvoorwaarden hanteren. Dat geldt niet alleen voor de start, maar is noodzakelijk voor het gehele transformatieproces. De integraliteit en samenhang in de opdracht moet bewaakt worden. Herzieningen, die door middel van de herzieningsprocedure leiden tot wijzigingen in de overeenkomst, worden doorgevoerd voor alle partijen die deelnemen in deze verwerving.

1.14.3. Ruimte voor verschillen Dit betekent niet dat er een ‘eenheidsworst’ gecreëerd wordt voor heel Gelderland. Er moet ruimte zijn voor de verschillen binnen regio’s of samenwerkende regio’s. Het zorglandschap in de regio’s is historisch gegroeid, verschillend ingericht en de behoefte aan zorginzet kan ook verschillend zijn tussen de regio’s (couleur locale). Daarbij is het voor aanbieders ondoenlijk om tot een effectieve en efficiënte inrichting van de essentiële functies te komen als zij daarbij aan verschillende eisen van regio’s moeten voldoen. Aan de aanbieders in het samenwerkingsverband wordt gevraagd een onderbouwd voorstel uit te werken voor de organisatorische vormgeving van de twee diensten, waarbij zij recht doen aan de couleur locale en de meest effectieve en efficiënte inrichting van de zorg, maar de integraliteit en samenhang in de opdracht niet uit het oog verliezen. De aanbieders werken dit uit in het plan van aanpak. Voor de mobiele brigade gelden daarbij als extra aandachtspunten de reisafstand van de medewerkers van de mobiele brigade (maximaal 1 uur), de noodzaak voor de mobiele brigade om het zorglandschap goed te kennen en de behoefte voor de deelnemers van de mobiele brigade om elkaar fysiek te kunnen ontmoeten. Het ligt voor de hand om voor de mobiele brigade te denken in organisatorische eenheden (clusters).

Het samenwerkingsverband werkt in het plan van aanpak- op basis van een ‘vlekkenplan van expertise en organisaties’ - een voorstel uit om tot invulling van 3 clusters te komen, waarmee een dekkend aanbod wordt gerealiseerd.

1.13.4. Ontwikkeling samenwerking Om te kunnen starten met de transformatieopdracht moeten eerst de juiste partijen elkaar vinden. Om echt het verschil te kunnen maken voor de kinderen en gezinnen die dat nodig hebben en te komen tot de gewenste essentiële functies willen de regio’s samenwerken met: Aanbieders die zich willen richten op Gelderland: ▪ Aanbieders die op locaties in Gelderland essentiële functies aanbieden én een substantieel aandeel Gelderse kinderen willen en kunnen opnemen;

39

▪

Aanbieders die zich in de ontwikkeling van hun aanbod specifiek willen richten op de zorgvragen van Gelderse kinderen en gezinnen. Aanbieders die de transformatiedoelen onderschrijven en deze in partnerschap met de regio’s in Gelderland willen realiseren (krachtig opdrachtnemerschap): ▪ Aanbieders die innovatief en vooruitstrevend zijn en buiten de gebaande paden kunnen werken; ▪ Aanbieders die open en transparant functioneren; ▪ Aanbieders die bereid zijn (eventueel als hoofdaannemer) in een samenwerkingsverband te werken met andere aanbieders. Dat vergt aanbieders die buiten het eigen organisatiebelang kunnen denken; ▪ Aanbieders die bereid zijn om kennis naar de regio’s en andere aanbieders te brengen. En indien nodig zorgaanbod tussen locaties ook anders te organiseren. Om daar te komen ligt er ook voor de regio’s een grote taak. Zij moeten samen krachtig opdrachtgeverschap organiseren door: ▪ Bereid te zijn samen te werken met de andere Gelderse regio’s zodat aanbieders één opdrachtgever ervaren.

Dat vergt dat regio’s buiten het eigen regiobelang kunnen denken; ▪ In iedere regio een voldoende stevige basis te bieden aan kinderen en gezinnen zodat zo min mogelijk essentiële functies ingezet hoeven te worden; ▪ In de regio’s voldoende alternatieven voor de inzet van essentiële functies te ontwikkelen en daarin willen en kunnen investeren; ▪ Voldoende formatie beschikbaar te stellen om deze opdracht bovenregionaal ten alle tijde uit te kunnen voeren; ▪ Als regio open en transparant te functioneren en bereid te zijn dit transformatieproces echt samen met aanbieders te doen.

1.15. Startpunt mobiele brigade De mobiele brigade is een nieuwe dienst die vanaf de ingangsdatum van de nieuwe overeenkomst wordt ingezet. Ervaring leert dat een nieuw team niet meteen ‘gevonden’ wordt door andere partijen in het zorglandschap. De mobiele brigade gaat weliswaar zelf actief en outreachend aan de slag, maar ook zij moeten in hun rol en werkzaamheden groeien. Daarvoor is een ingroeipad voorzien.

1.15.1. Bereik aantal kinderen en gezinnen in jaar 1 Uitgaande van de doelen van de mobiele brigade is voor het eerste jaar de keuze gemaakt dat de mobiele brigade zich richt op het voorkomen van instroom in de essentiële functies en met name instroom in de JeugdzorgPlus. Als vertrekpunt voor de omvang van de mobiele brigade in het eerste jaar is aansluiting gezocht bij het aantal unieke kinderen dat in 2022 instroomde in de JeugdzorgPlus. In de tabel hieronder is de verdeling van de instroom per regio te zien. Figuur 2: instroom van unieke kinderen in de JeugdzorgPlus per regio op basis van jaarrapportage TLS Regio

Instroom 2022

Achterhoek

23

Centraal Gelderland

28

Food Valley

5

MIJ/OV Noord-Veluwe

13 6

Rivierenland

9

Rijk van Nijmegen

10

40

Voor jaar 1 gaan we (puur als rekenkundige aanname) uit van het streven dat de mobiele brigade 100% van het aantal kinderen dat nu in een jaar tijd instroomt in de JeugdzorgPlus moet kunnen bereiken. Dat zijn in totaal zo’n 100 kinderen en gezinnen. Dat betekent dat de mobiele brigade zich moet richten op een bereik van 100 kinderen in het eerste jaar voor het gehele gebied in Gelderland. Het betreft kinderen die vaak al in een vorm van verblijf wonen en waar zij dermate probleemgedrag laten zien dat onvrijwillige doorplaatsing naar JeugdzorgPlus dreigt. In dergelijke situaties (geen crisis) gaat de mobiele brigade als eerste haar ondersteunende dienstverlening inzetten (presentie, verdragen, vertragen, verklarende analyse) om onvrijwillige overplaatsing of plaatsing in de JeugdzorgPlus af te wenden. Dat betekent dus niet dat alleen kinderen die (bijna) instromen in de JeugdzorgPlus in aanmerking komen voor de inzet van de mobiele brigade. Het aantal kinderen dat ingestroomd is in de JeugdzorgPlus is alleen gebruikt als richtgetal voor het bereik in het eerste jaar van de mobiele brigade.

1.15.2. Inrichting in clusters De mobiele brigade is actief en outreachend en verleent de diensten voor kinderen en gezinnen binnen de G7. De mobiele brigade hoeft niet in elke regio apart te worden ontwikkeld, maar moet wel in elke regio inzetbaar zijn. De samenwerkende aanbieders organiseren de mobiele brigade in clusters. De regio’s hebben een voorstel gedaan voor de indeling in 3 clusters. De zorgaanbieders werken in het plan van aanpak een concreet voorstel uit hoe de clustervorming er voor hen het meest effectief en efficiënt uit ziet. Dat betekent dat zij daarbij rekening houden met de overwegingen van de regio’s (reistijd en afstand voor gezinnen en zorgaanbieders, aantal kinderen in een cluster, cijfers over het gebruik van essentiële functies). Daar voegen zij aan toe: de beschikbaarheid van expertise en locaties van aanbieders en historische afspraken over werkgebieden. Het werken in clusters neemt echter niet weg dat kinderen, gezinnen en regionaal opererende zorgaanbieders en verwijzers uit de diverse regio’s, op dezelfde dienstverlening moeten kunnen rekenen. Belangrijk daarbij is dat de mobiele brigades de werkwijzen gelijk houden.

1.15.3. Inzet medewerkers jaar 1 De mobiele brigade is een integrale samenwerking van J&O, LVB, J-GGZ, Verslaving- en Forensische zorg en bestaat ten minste uit een: • Eerste aanspreekpunt/verbinder • Ervaren WO-geschoolde professional (2 personen) uit de diverse beroepsgroepen • Systeemgericht ambulant hulpverlener • Ervaringsdeskundige

Eerste aanspreekpunt/verbinder Het team heeft een eerste aanspreekpunt/verbinder nodig, die het team op poten zet en de inbedding van het team in de RET-netwerken vormgeeft. Deze functie is allereerst verantwoordelijk voor de belangrijke verbinding met het RET/de RET-voorzitter. Verder moet de werkwijze van de mobiele brigade uitgewerkt en doorontwikkeld worden en moet er goed geëvalueerd worden. Deze taken behoren bij de functie van eerste aanspreekpunt. Zeker het eerste jaar kost dit extra indirecte ureninzet boven op de inzet per casus. Voor die indirecte extra inzet wordt 12 uur per week gerekend gedurende het eerste jaar.

Fasen inzet mobiele brigade De mobiele brigade wordt tijdelijk en kortdurend ingezet. Voor de inzet van de mobiele brigade zijn een aantal fasen te onderscheiden die zijn uitgewerkt in bijlage 6. Op basis van de uitgewerkte fasen en de werkzaamheden die daarbij horen, is een grofmazige ureninschatting gemaakt van gemiddeld 60 uur per kind. De ureninzet moet goed gemonitord worden in het eerste jaar om te zien wat de daadwerkelijk inzet zal zijn. De inschatting van de omvang van de

41

mobiele brigade is nog niet gebaseerd op ervaring. Die is er immers niet. Echter, wanneer er te veel capaciteit beschikbaar blijkt te zijn, kan de mobiele brigade al eerder dan gepland starten met de uitvoering van de overige opdrachten. Monitoring van de inzet van de mobiele brigade moet uitwijzen of dit mogelijk is.

Reistijd De medewerkers van de mobiele brigade werken outreachend. Zij gaan grotendeels ter plaatse hun inzet plegen. Dat betekent dat zij reistijd hebben per kind en gezin dat ze helpen. De reistijd wordt ingeschat op 40 uur per kind en gezin. Ook hiervoor geldt dat uit monitoring moet blijken of deze raming klopt.

Opstarttijd en -kosten Goede interprofessionele samenwerking gaat niet vanzelf. De vorm en structuur van samenwerking, bekendheid met elkaar en elkaars perspectieven, onderlinge communicatie, afspraken over registratie, verantwoordelijkheden en rolverdeling zijn belangrijke elementen in de samenwerking. In de opstartfase van de mobiele brigade is er extra tijd nodig voor de medewerkers in de mobiele brigade om de samenwerking vorm te geven. Verder is het van belang om elkaar in de opstartfase vaker fysiek te zien. In het eerste jaar ramen we daarvoor in totaal 4 uur per week per medewerker van de mobiele brigade.

1.15.4. Focus jaar 1 De mobiele brigade heeft 4 verschillende taken, zie daarvoor de omschrijving in paragraaf 1.9.2., maar voor het eerste contractjaar is gekozen de inzet te richten op het maatwerk voor kinderen en gezinnen die (dreigen) onvrijwillig overgeplaatst te worden met dreiging van gesloten plaatsing: • Handelingsverlegenheid wegnemen bij betrokken professionals • Specifieke kennis toevoegen (consultatie/korte begeleiding/specialistische ondersteuning (kortdurend 6-8 gesprekken of 10 uur inzet) • Onvrijwillige doorplaatsingen voorkomen • Ondersteunen van het netwerk van een kind

1.15.5. Vorm en werkwijze mobiele brigade De mobiele brigade is een team van de aanbieders. De invulling van de vorm, structuur en werkwijze is dan ook aan aanbieders om uit te werken. Zij nemen dit op het Plan van Aanpak. Daarbij wordt in ieder geval ook rekening gehouden met: ▪ Publicatie/bekendmaking opdracht van mobiele brigade richting verwijzers en regionaal gecontracteerde aanbieders ▪ Werkafspraken met regio's/verwijzers/zorgaanbieders ▪ Verbinding met RET/contractmanagers/GI's/Toegangen Binnen de mobiele brigade werken veel verschillende domeinen/beroepsgroepen met elkaar samen. Er moeten onderling afspraken gemaakt worden over deze samenwerking. In het Plan van Aanpak werken aanbieders dit verder uit.

1.15.6. Randvoorwaarden Dossiervorming Belangrijke randvoorwaarde voor de samenwerking van de mobiele brigade is de dossiervorming, zodat iedere betrokken medewerker zijn individuele verantwoordelijkheid kan nemen. Dossiervoering is in iedere professionele standaard verplicht. De gezamenlijke verantwoordelijkheid kan gedragen worden vanuit de combinatie van individuele verantwoordelijkheden voor de delen van de essentiële informatie, zodat de bijdrage of adviezen van de mobiele brigade landen in het al lopende zorgdossier

42

van het kind. Het is dan wel van belang het gezamenlijke proces van besluitvorming goed vast te leggen. Hier komt het belang van een (gezamenlijke) registratie naar voren.

Gezamenlijke leerstructuur De mobiele brigade moet opstarten en leren en groeien. Leren moet plaatvinden op verschillende niveaus. Het team van de mobiele brigade moet leren samenwerken als team, de mobiele brigade moet leren samenwerken met de omgeving (en andersom) en we moeten leren van de ervaringen die opgedaan worden binnen de mobiele brigade zodat de werkzame elementen herkend worden. In hoofdstuk 2 vorm en sturing wordt de leercyclus van de mobiele brigade uitgewerkt. Van belang is in ieder geval dat er ruimte is, in tijd en financiën, voor de gezamenlijke leercyclus.

Mogelijkheid tot bijsturing Het is enorm belangrijk de inzet van de mobiele brigade goed te monitoren, zodat op basis daarvan bijgestuurd kan worden op de uren inzet of de vorm en structuur van de mobiele brigade. Tegelijkertijd moet voorkomen worden dat onevenredig veel tijd verloren gaat met het administreren ten behoeve van de monitoring. In hoofdstuk 2 vorm en sturing is dit geconcretiseerd.

1.16 Startpunt integrale hoog specialistische zorg De dienst integrale hoog specialistische zorg kenmerkt zich – zoals de beschrijving al weergeeft - door integraliteit en samenwerking. Gelukkig starten aanbieders en regio’s hierbij niet op nul. Op vele gebieden wordt al samengewerkt (regionale samenwerkingsverbanden, deelname in de RET’s, onvoorwaardelijk wonen huizen etc.) en kennis uitgewisseld (bijvoorbeeld Consortium Kleinschaligheid). Voor de essentiële functies is een verdieping en doorontwikkeling van het integraal werken echter noodzakelijk. Het ontwikkelen van nieuw vakmanschap. De zorgvragen van de kinderen en gezinnen die een beroep doen op de essentiële functies kenmerken zich door complexiteit en meervoudige problematiek. Zij hebben meestal niet genoeg aan zorg vanuit één domein/beroepsgroep en juist door de schotten die nu bestaan worden zij niet adequaat geholpen en stapelen de zorgtrajecten en verblijfplekken zich op.

1.16.1. Aanvullende integrale zorg vanuit nieuw vakmanschap Om echt goed te kunnen samenwerken is het nodig dat partijen elkaar kennen, elkaars bevoegdheden kennen, elkaars taal verstaan, verwachtingen naar elkaar expliciteren en bij elkaar checken of is gedaan wat is afgesproken. Samenwerking vraagt dan van professionals dat zij in staat zijn om samen hardop te denken, de eigen belangen of die van de eigen organisatie ondergeschikt te maken. Om dit te bereiken is ten eerste een bepaald type professional nodig die de competenties en de vaardigheden heeft om integraal te werken. We noemen dit ook wel sociale reflexiviteit (Linders, 2019)30. Het volgende profiel is hierbij passend: Medewerkers die in de essentiële functies samenwerken om integrale zorg te ontwikkelen: - Stellen de behoeften van het kind en het gezin/ het sociale netwerk voorop, denken voorbij organisatiebelangen of de persoonlijke professionele mening; - Hebben het lef om breed te willen kijken naar gedrag of de situatie van het kind en hun gezin, verder dan klachten en (symptoom)gedrag;

30

https://lectorensociaalwerk.nl/wp-content/uploads/2018/03/Verkenning-sociale-reflexiviteit-2018-03-26docx.pdf

43

-

-

Creëren kansen en stimuleren het inzetten van (ook minder voor de hand liggende) oplossingsrichtingen; Zijn positief kritisch, meedenkend en ideeënrijk. Zij zijn van nature geneigd om ‘ja, én’ te denken in plaats van ‘ja, maar’; Verdragen onvoorspelbare en risicovolle situaties, werken daarin samen en houden elkaar scherp, zijn verbindend. Zij kunnen elkaar en anderen constructief confronteren; Hebben een houding van “niet-weten”, zijn nieuwsgierig naar de kennis, beleving en ervaring van de ander; Zijn in staat om expertise toe te voegen, maar erkennen dat het kijken vanuit meerdere perspectieven noodzakelijk is en dat “de waarheid” niet bestaat; Kunnen overstijgend denken (hebben een helicopterview op zorg en problematiek in gezinnen), kunnen goed samenvatten, prioriteren en gezamenlijk besluiten nemen over een als eerste te nemen stap; Kunnen keuzes verantwoorden en onderbouwen, en kunnen reflecteren op de eigen mensvisie, zorgvisie en normen en waarden.

Het type professional dat beschreven is, is niet in groten getale aanwezig binnen de organisaties van aanbieders. Dat hoeft ook niet, zeker niet direct vanaf de start. De essentiële functies zijn er voor een kleine, maar zeer kwetsbare, groep kinderen en gezinnen en het is van belang dat zich rondom deze kleine groep een netwerk van professionals kan vormen dat opereert vanuit het nieuwe vakmanschap. Die vanuit dat netwerk integrale zorg inzetten, waarbij die zorg goed op elkaar is afgestemd en elkaar versterkt. Ten tweede hebben de professionals in dat netwerk, tijd nodig om elkaar te leren kennen. Belangrijk is dat zij elkaar fysiek kunnen ontmoeten, letterlijk samen kunnen werken bijvoorbeeld op de verblijfslocaties, tijd hebben om gesprekken te hebben met elkaar. Dat vergt financiële ruimte voor indirecte tijd. In de opstartfase zal dat meer indirecte tijd vergen dan later in het proces, maar ook professionals die goed ingespeeld zijn op elkaar en integraal kunnen samenwerken, blijven tijd nodig hebben om te reflecteren, evalueren en investeren in de samenwerking. Het is wel van belang dat de professionals die deelnemen in het netwerk ook voldoende binding houden met de organisaties waar zij werken en de kennis en expertise die ze opdoen door het werken in het netwerk (het nieuwe vakmanschap) over dragen aan de professionals waar ze buiten het netwerk mee samenwerken.

Startpunt De aanbieders nemen in het plan van aanpak een onderbouwd voorstel op, waarin zij laten zien hoe ze de integrale zorg binnen essentiële functies vorm willen geven met de aanbieders binnen hun samenwerkingsverband. Hoe gaan zij het netwerk vormgeven? De inzet vanuit de afzonderlijke aanbieders zal wellicht verschillend zijn, al naar gelang het type expertise dat zij bieden of de demografische factoren. Randvoorwaarde om deze integrale aanvullende zorg, het netwerk, vorm te kunnen geven is dat er financiële ruimte is (zonder schotten) om deze professionals in te kunnen zetten.

1.16.2. Locaties integraal hoog specialistisch verblijf jaar 1 Gelderland kent van oudsher veel verblijfsvoorzieningen voor jeugdhulp. Veel van deze verblijfsvoorzieningen zijn ‘terreinen’, locaties waar kinderen 24/7 verblijven, naar school gaan en vrijetijdsbesteding hebben. Daarnaast zijn er ook alternatieven voor deze terreinen ontwikkeld of in

44

ontwikkeling. Dan is een verblijfsvoorziening gesitueerd in een woonwijk, bijvoorbeeld in een aangepast woonhuis. Voor de schaarse verblijfsvoorzieningen essentiële functies die we willen verwerven is het G7 niveau (Gelderland) een logisch verband. Daarbij moeten we wel in ogenschouw nemen dat aanbieders van essentiële functies veelal niet (geheel) Gelders georiënteerd zijn én dat omliggende regio’s ook gebruik maken van de essentiële functies die geografisch in het G7 werkgebied gesitueerd zijn. Tegenovergesteld maken de regio’s ook gebruik van essentiële functies die niet in het G7 werkgebied liggen, maar wel (geografisch gezien) nabij zijn gelegen. Voor het startpunt in jaar 1 zijn alle huidige Gelderse verblijfsvoorzieningen31 langs de criteria gelegd: 1. Er is schaarse, hoog-specialistische kennis bij de voorziening, die voor slechts een beperkt aantal Gelderse kinderen relevant is. Er zijn echter voldoende kinderen om die hoogspecialistische kennis wel in Gelderland beschikbaar te willen hebben en; 2. Van de zorg van de voorzieningen wordt gebruik gemaakt door kinderen uit meerdere Gelderse regio’s en; 3. Het betreft een geconcentreerde voorziening in Gelderland, die niet in alle regio’s aanwezig is of ontwikkeld kan worden. Daar is een lijst uit voortgekomen van voorzieningen en locaties die op dit moment voldoen aan de definitie van Essentiële functies (bijlage 7).

Dit zijn de voorzieningen en de locaties waar de regio’s transformatieafspraken over willen maken. Deze transformatieafspraken zijn gericht op de verblijfsplekken die gebruikt worden door kinderen die uit de G7 regio’s komen en verblijfsvoorzieningen op locaties in Gelderland, met oog op het door ontwikkelen en beter spreiden en waarborgen van beschikbaarheid binnen Gelderland. Dit betekent niet dat kinderen uit de G7 regio’s alleen op locaties binnen Gelderland geholpen kunnen worden32 Het is goed om op te merken dat niet alle verblijfsvoorzieningen direct vanaf contractjaar 1 voldoen aan alle kwaliteitseisen. Net als voor de mobiele brigade geldt voor de dienst integrale hoog specialistische zorg dat er een startpunt is (jaar 1) en ontwikkelafspraken om naar het vergezicht over 7 jaar te komen. Aanbieders geven per voorziening op een passende manier invulling aan de kwaliteitsen transformatie eisen.

Omvang integraal hoog specialistisch verblijf jaar 1 Om een inschatting te maken van de omvang van het integraal hoog-specialistisch verblijf wordt verwezen naar het historisch gebruik van het aantal Gelderse kinderen op de locaties. Dit historisch gebruik geeft een indicatie van de mogelijke omvang van de opdracht voor jaar 1. Voor de verblijfsvoorzieningen JeugdzorgPlus en onvoorwaardelijk wonen is het noodzakelijk om in het kader van de transformatieafspraken een exacte omvang van het aantal plekken weer te geven dat voor het tijdvak 1 januari 2025 tot en met 31 december 2025 verworven wordt. Voor deze verblijfsplekken wordt een beschikbaarheidsfinanciering afgesproken. Het gaat om 43 plekken voor dit tijdvak voor JeugdzorgPlus en 22 plekken voor Onvoorwaardelijk wonen.

Ontwikkeling locaties De omvang van terreinvoorzieningen in de toekomst in Gelderland is moeilijk te voorspellen. Daarbij moet onderscheid gemaakt worden tussen terreinvoorzieningen voor J&O en LVB- kinderen. Duidelijk is dat de terreinvoorzieningen de komende jaren moeten veranderen. Of het mogelijk is om af te bakenen en af te bouwen is afhankelijk van de alternatieven die hiervoor ontwikkeld worden. 31

Met uitzondering van moeder-kindhuizen en gezinshuizen. De regio’s hebben in algemene zin bepaald dat deze verblijfsvoorzieningen beschikbaar moeten zijn in het regionaal gecontracteerde veld. 32 Het gebruik van verblijfslocaties buiten Gelderland is uitgewerkt aan de hand van ‘meest passende zorg’.

45

Alternatieven waardoor een terreinvoorzieningen niet meer nodig is (eerder oplossen van problematieken die bescherming vragen) maar ook alternatieven in de vorm van vervolgvoorzieningen in de keten. Nu verblijven kinderen regelmatig te lang op de terreinvoorzieningen omdat vervolgvoorzieningen deze kinderen niet willen opnemen na hun behandeling. Integrale hoog specialistische zorg wordt momenteel vooral op terreinen in instellingen geboden. We moeten ons wel realiseren dat, als deze zorg meer in de wijk wordt geboden, deze zorg nog steeds hoog complex is. Dat vraagt het nodige van de bewoners in een wijk, zoals rugdekking voor de buren, maar ook fysieke ruimte en waarborgen van veiligheid in- en om een huis. Het evenwicht tussen zoveel mogelijk in de wijk en alleen als het noodzakelijk is zorg op een terreinvoorziening, zal de komende jaren moeten blijken. Ook hiervoor geldt dat de afbouw van terreinvoorzieningen alleen gerealiseerd kan worden in samenwerking en partnerschap tussen aanbieders onderling en in samenwerking met regio’s.

Herijking lijst Duidelijk is in ieder geval dat de lijst van locaties een startpunt is op basis van de huidige situaties en dat er jaarlijks een herijking van deze lijst moet plaatsvinden. Het ontwikkelpad wordt gebruikt om tot de gewenste afspraken in de transformatie te komen. Aanbieders en regio’s blijven in dialoog om de lijst actueel te houden, te voorzien van een passend aantal kinderen per groep en aan te laten sluiten bij de afgesproken beweging naar getransformeerde zorg en duurzame beschikbaarheid. Locaties worden daarbij telkens langs de genoemde criteria gelegd. Gedurende de opdracht ontwikkelen de verblijfslocaties zich zodanig dat de spreiding van de verblijfslocaties over Gelderland zich verbetert, zonder dat dit betekent dat in alle regio’s een voorziening aanwezig is. Regio’s inspireren elkaar met regionale alternatieven en spreken elkaar aan op het ontwikkelen van regionaal aanbod, zodat de essentiële functies een schaarse voorziening blijft met een beperkte omvang. De procedure voor aan de herijking komt aan bod in hoofdstuk 2 vorm en sturing.

1.17 Basisniveau kwaliteit van de diensten start jaar 1 De verwerving beslaat een transformatieproces van 7 jaar. Duidelijk en logisch is dat bij de start van de overeenkomst het eindresultaat nog niet gerealiseerd is. Om bij het eindresultaat te komen spreken we een verwachte beweging, fasering en planning af. Aan de geformuleerde kwaliteitseisen in deel 2 wordt voortdurend gewerkt. Vanaf de start van de overeenkomst (jaar 1) wordt echter wel een basisniveau ten aanzien van de kernaspecten van kwaliteit van het samenwerkingsverband verwacht: ▪ Aanbieders voldoen aan de wettelijke kwaliteitseisen en de kwaliteitsstandaarden die voor hen van toepassing zijn; ▪ Aanbieders (be)handelen op basis van achterliggende factoren, wat betekent dat er altijd eerst een Verklarende Analyse is gemaakt en er een perspectiefplan is alvorens de zorg start. De mobiele brigade kan hier een bijdrage aan leveren; ▪ Aanbieders hebben de organisatie zodanig ingericht dat voldaan wordt aan de vereisten voor systemisch werken; ▪ Aanbieders hebben Integrale en samenhangende zorg tussen de disciplines/beroepsgroepen binnen het samenwerkingsverband vormgegeven; ▪ Aanbieders en regio’s werken op basis van werkafspraken rondom casusregie/procesregie/behandelregie; ▪ In de mobiele brigade is de inzet van een ervaringsdeskundige geborgd.

46

1.18. Ontwikkelafspraken In de vorige paragrafen is het startpunt van de overeenkomst (jaar 1) weergegeven inclusief het basisniveau van kwaliteit dat we eisen. In deze paragraaf staan de ontwikkelafspraken over langere tijd: welke beweging verwachten we, waar leggen we de focus, welke fasering hanteren we en wat hebben we daarbij nodig? We geven de verwachte beweging weer aan de hand van de doelen die we gesteld hebben: I. Breng expertise naar het kind en gezin, verplaats de zorg en niet het kind Dit betekent niet letterlijk dat behandelaren naar kinderen en gezinnen thuis gaan om daar te helpen, maar veel meer de beweging waarin we bovenal redeneren vanuit wat het kind en het gezin rondom het kind, nodig heeft en we kinderen niet telkens overplaatsen. Van daaruit gaan we de zorg die daarvoor nodig is organiseren met elkaar (integraal). Omdat we alleen samen de zorg en ondersteuning integraal kunnen organiseren én door het verbinden van die taken synergie ontstaat.

Verwachte beweging Dat vraagt een beweging van éénieder: • Van de regio’s om vanuit co-creatie en partnerschap naar de aanbieders te kijken en van aanbieders dat zij buiten hun vertrouwde professionele structuren durven organiseren en samenwerken. Voor integrale samenwerking is nodig dat de betrokken partijen (vanuit hun autonoom belang) zich gezamenlijk ‘verbinden’ aan de zorgvraag van een kind en het gezin in een interactief proces, waarvoor ze gedeelde regels, normen en structuren hebben vastgesteld. Dat vergt lef en is ook een groeiproces. • In de cultuur en de ‘menselijke samenwerking’. Om de integrale zorg te kunnen leveren aan kinderen binnen de essentiële functies moet de expertise en ervaring vanuit verschillende beroepsgroepen geleverd worden. Iedere beroepsgroep heeft zijn eigen visie, opleiding, stijlen, werkwijzen etc. Daar kunnen belemmeringen uit ontstaan die de samenwerking in de weg staan. Professionals onderling moeten leren samenwerken en ruimte krijgen om te mogen leren en fouten te maken, zeker in de complexe hulpvragen die binnen essentiële functies voorliggen.

Focus Een samenwerking zoals we die nastreven en de ‘omslag in het denken’, waarbij de zorg echt rondom het kind en gezin georganiseerd kan worden, moet groeien en langzaam, maar gestaag, tot stand komen. De focus ligt vooralsnog op het werken aan het ‘nieuw vakmanschap ‘en het opzetten van de mobiele brigade.

Fasering Gedurende en na afloop van het eerste jaar samenwerken, maken we de balans op: evalueren op welke vlakken het goed gaat, waar nog belemmeringen zitten en hoe die kunnen worden opgelost. Daarna kunnen volgende stappen worden gezet. Dat kunnen stappen op veel verschillende vlakken zijn: werken aan een gezamenlijk EPD, gezamenlijke trainingen, concrete afspraken over fysieke gezamenlijke momenten, maar ook gedeelde protocollen of werkafspraken.

Benodigdheden Voor het eerste jaar is ruimte nodig voor deze groep mensen. Ruimte in de zin van tijd om elkaar op alle fronten te leren kennen en samen op te trekken bij complexe hulpvragen. Maar ook ruimte om niet direct afgerekend te worden op ‘resultaten’ en ruimte om te mogen experimenteren met oplossingen die buiten de gebaande structuren lopen. Dat vergt budget, maar ook het simpelweg beschikbaar hebben en beschikbaar kunnen maken van deze mensen.

47

II.

Beschikbaarheid garanderen van schaarse hoog-specialistische zorg:

Verwachte beweging De essentiële functies is schaarse zorg voor een kleine groep kinderen. We willen deze zorg toekomstbestendig maken: de vorm en inhoud moet getransformeerd worden en tegelijkertijd verwachten we dat de groep kinderen die gebruik gaat maken van deze zorg minder groot wordt. We vragen dus hoog-specialistisch aanbod voor een steeds kleinere groep kinderen in een kleinschalige omgeving. Om deze specifieke zorg beschikbaar te houden zijn verschillende factoren die van invloed waaraan ‘gesleuteld’ moet worden: - Organisatieschaal: er is een minimumaantal kinderen nodig om deze zorgvorm nog aan te kunnen bieden. Dat geldt zowel voor de inhoud (het ontwikkelen en onderhouden van kennis en expertise) als voor de bedrijfseconomische kant (worden de kosten voldoende gedekt?) - Arbeidsmarkt: kunnen de aanbieder beschikken over voldoende personeel met een bepaalde expertise en ervaring om in dit hoog-specialistische aanbod te kunnen voorzien? - Verwijzingen: onderkennen de verwijzers dat deze vorm van jeugdhulp nodig is en passen zij voldoende matched care toe? Door verkeerd te verwijzen of te lang stepped-care uit te voeren ontstaat een zwaardere hulpvraag. - Concurrentie: de groep kinderen die gebruik maakt van de essentiële functies is klein en wordt nog kleiner. Zo streven de regio’s naar 10% minder instroom per jaar van kinderen in de JeugdzorgPlus.

Daarnaast willen we graag een goede spreiding van de zorg binnen Gelderland. Te veel aanbod en onvoldoende focus op specialisaties kan ertoe leiden dat aanbieders een zorgvorm niet meer kunnen bieden. En samenwerking komt daarmee ook minder goed tot stand. - Bekostiging en tarief: bij deze schaarse voorzieningen is een passende tariefstructuur belangrijk. Dit kan een stelsel zijn van verschillende vormen van bekostigen. - Administratieve lastendruk: alle verschillende eisen aan overeenkomsten en grote verantwoordingslast leidt tot een complexe bedrijfsvoering bij aanbieders. Dat zit de zorg in de weg en kost veel geld.

Focus Een passende bekostigingsstructuur ontwerpen en het verlagen van de administratiedruk zijn factoren die in de verwerving direct meegenomen kunnen worden. Dit zijn randvoorwaarden die al geformuleerd zijn. Voor het eerste jaar leggen we de focus op complementaire expertise (factor concurrentie). Deze hangt namelijk ook sterk samen met de samenwerking die zo hard nodig is en de organisatieschaal die minimaal nodig is voor het beschikbaar houden van de essentiële functies. Voorstel is om in het eerste jaar te komen tot een verdieping van het zorglandschap: welke aanbieder heeft welke expertise en specifiek aanbod, wat is nodig op termijn en hoe kan dit zorglandschap van schaarse zorg zo goed mogelijk worden ingericht? Hierbij wordt de lijst met voorzieningen herijkt op basis van de criteria zoals genoemd in paragraaf 1.6.

Fasering Nadat in het eerste jaar een verdieping gemaakt is, gaan aanbieders en regio’s een doorontwikkeling maken op de andere factoren zoals de arbeidsmarktproblematiek en verbeteringen in de verwijzingen.

Benodigdheden Een ‘startfoto’ waarop alle expertise en aanbod is weergegeven (uitgangspositie). Verder vergt het van aanbieders onderling dat zij een gezamenlijke verdiepingsslag durven maken. Daar is transparantie en vertrouwen voor nodig. Eenzelfde mate van transparantie en vertrouwen wordt van regio’s gevraagd. Ook zij moeten duidelijk zijn in hun visie en de doelen die ze stellen.

48

III.

Kwalitatief leef- en behandelklimaat

Verwachte beweging Een open leer- en ontwikkelklimaat is een veilige, gestructureerde en rehabiliterende omgeving waarin sprake is van veel ondersteuning, duidelijke kansen voor groei, minimale repressie en waarbinnen een goede balans tussen flexibiliteit en controle voor een prettige sfeer zorgt. Er zijn veel aspecten benoemd waarop verbetering moet plaats vinden om een kwalitatief leef- en behandelklimaat te bereiken: • Relationele veiligheid • Traumasensitief werken • Cultuur sensitief werken • Kleinschaligheid en huiselijkheid • Geen vrijheidsbeperkende maatregelen • Kleine, stabiele teams • Volledig dagprogramma • Residentieel onderwijs

Focus Voor het eerste jaar leggen we de focus op het verder door ontwikkelen van traumasensitief werken, het toewerken naar de volledig werken volgens de richtlijnen vrijheidsbeperkende maatregelen en het verder doorvoeren van relationele veiligheid. Deze aspecten hangen namelijk nauw met elkaar samen. Verder wordt, onder meer via de stimuleringsmiddelen vanuit de SPUK’s af- en ombouw JeugdzorgPlus, separeerruimtes en driemilieusvoorzieningen, toegewerkt naar kleinschaligheid en huiselijkheid.

Fasering Het leer- en ontwikkelklimaat is uit verschillende elementen opgebouwd die een onderlinge samenhang hebben en een wisselwerking. De gedachte is dat door de groepen kleinschalig en huiselijk in te richten, het makkelijker is om kleine, stabiele teams te vormen. Het bieden van kleine en stabiele teams draagt weer bij aan het kunnen bieden van relationele veiligheid etc. Het is dan ook lastig om de elementen volledig afzonderlijk van elkaar te faseren. Ook hier geldt dat op basis van de monitoring en evaluaties de verdere fasering ingevuld moet worden.

Benodigdheden Traumasensitief werken, relationele veiligheid bieden en het beperken van vrijheidsbeperkende maatregelen vergt aanpassing in de cultuur en de werkhouding van professionals. Om dit te bereiken is scholing nodig, maar ook ervaring opdoen in de praktijk en daarbij de mogelijkheden om te mogen leren. Aan de andere kant is ook borging nodig: ondersteuning van de professionals door de organisaties waar ze werken, want deze omslag werken kan ook (het gevoel van) onveiligheid met zich mee meebrengen. Hier moet aandacht en ondersteuning voor zijn. IV.

Ruimte bieden voor samenwerking door middel van krachtig opdrachtgeverschap

Verwachte beweging De regio’s gaan met de samenwerking op essentiële functies en de verwerving die daaruit voort is gekomen, samen sturen op inhoud en het beschikbaar houden van schaarse expertise en voorzieningen binnen Gelderland. Zij moeten gaan werken aan duurzame en veilige oplossingen voor zeer kwetsbare kinderen en gezinnen en onderkennen dat de samenwerking op bovenregionaal niveau meerwaarde heeft: het is effectiever en efficiënter om schaars aanbod in een groter verband te organiseren.

Focus Alles regio’s werken vanaf 2025 met een uniform proces voor essentiële functies en bewaken dat zij gezamenlijk de lijnen blijven uitzetten. Hiervoor richten ze een passende governance structuur in.

Fasering De transformatie van schaarse voorzieningen brengt een herinrichting van het zorglandschap met zich mee. Het is niet precies te voorspellen hoe deze herinrichting en de fasering gaat verlopen, want de

49

beschikbaarheid en noodzaak van schaarse essentiële functies is ook afhankelijk van de snelheid en het succes van alternatieven voor de essentiële functies.

Benodigdheden Om te kunnen sturen en de behoefte aan essentiële functies te kunnen bepalen, is een bovenregionale monitoring cruciaal. Er is data nodig om inzicht te krijgen in de bewegingen die plaats gaan vinden. In bijlage 8 is het ontwikkelpad over de jaren 2025-203133 opgenomen.

1.19. Randvoorwaarden Om de transformatie succesvol te laten verlopen zijn er een aantal algemene randvoorwaarden: I.

Een sterk regionaal en lokaal zorglandschap

Een sterk regionaal en lokaal zorglandschap is cruciaal voor het behalen van de doelen die nagestreefd worden binnen de essentiële functies: • Instroom in essentiële functies verminderen, zodat afbouw van essentiële functies wordt behaald; • Voldoende alternatieve voorzieningen opbouwen ter vervanging van de afbouw essentiële functies; • Voldoende vervolg- en woonplekken voor kinderen, zodat de door- en uitstroom binnen de essentiële functies niet stokt; • RET’s ontwikkelen zich naar een regionaal netwerk waarbinnen wordt samengewerkt bij vastgelopen casuïstiek en knelpunten worden opgelost. Met een sterk RET, komt de noodzakelijke verbinding tussen de essentiële functies en het regionale veld tot stand; • In iedere regio een samenwerking tussen volwassenhulp en jeugdhulp tot stand brengen. Zodat bijvoorbeeld de Volwassen GGZ direct ingezet wordt als het met kinderen niet goed gaat en de ouder psychiatrische problematiek heeft. De doorontwikkeling van het regionale en lokale veld heeft ook tijd nodig en niet alles kan in één keer gerealiseerd worden. De focus in het eerste jaar ligt op het verminderen van de instroom in de essentiële functies en dan specifiek vermindering instroom in de JeugdzorgPlus34.

Waarbij de kanttekening moet worden geplaatst dat hierdoor in eerste instantie een ‘waterbed effect’ kan ontstaan met de andere verblijfsvoorzieningen binnen de essentiële functies. Door te focussen op het verminderen in de instroom, wordt het duidelijker voor welke kinderen de essentiële functies wel beschikbaar moeten blijven. Deze afbakening helpt bij het maken van de verdiepingsslag op het toekomstig benodigde zorglandschap. Een tweede focuspunt is het ontwikkelen van een sterk RET in ieder regio. Dit is namelijk een belangrijke voorwaarde voor het optimaal benutten van de mobiele brigade. II.

Aansluiting onderwijs & vervoer

Het belang van (het blijven volgen van) onderwijs als onderdeel van het zorgtraject dat een kind doorloopt is al meermaals aan de orde gekomen. De praktijk is echter weerbarstiger dan de theorie. Onderwijs is qua structuur en financiering geen onderdeel van ‘zorg’. Regio’s en

33De definities/omschrijvingen worden nog aangepast en de tijdplanning verfijnd 34 Dit is ook een landelijke lijn die gevraagd wordt van regio’s

50

samenwerkingsverbanden moeten in de eigen regio in de OOGO’s35 aan de slag gaan, om te kijken hoe ze aanbieders kunnen helpen om te zorgen dat er voor alle kinderen zorg beschikbaar is die aansluit bij het niveau en ontwikkelingsmogelijkheden. Onderdeel van het kunnen blijven volgen van onderwijs is het vervoer van en naar school of de dagbesteding. Voor kinderen die in essentiële functies verblijven is lang niet in alle gevallen het vervoer goed geregeld, waardoor een kind feitelijk nog steeds geen onderwijs kan blijven volgen. De aansluiting met onderwijs is daarmee een gezamenlijke verantwoordelijkheid waarin zorgaanbieders en regio’s gezamenlijk optrekken richting de daarbij noodzakelijke partners. Naast vervoer van en naar school, zijn ook gezamenlijke, eensluidende afspraken nodig over vervoer van en naar dagbesteding, vrijetijdsbesteding of behandelingen die poliklinisch plaatsvinden. Iedere gemeente heeft dit op eigen wijze georganiseerd, dit zorgt voor schotten in de uitvoering van integrale zorg.

35 OOGO = op overeenstemming gericht overleg. Dit is een verplicht overleg tussen de samenwerkingsverbanden passend

onderwijs en gemeentebestuurders binnen een regio. Het OOGO stemt onder andere de samenwerking van onderwijs en door gemeenten gefinancierde hulp af.

51

Hoofdstuk 2 2.1.

Monitoring- en sturingsfundament

Inleiding

In de transformatieopgave die we samen vormgeven is het gezamenlijk monitoren en sturen op de vastgestelde doelen van essentieel belang. Van belang is om inzichtelijk te maken in welke mate de doelstellingen worden bereikt. We gaan ontwikkelen, leren en bijsturen en daarvoor hebben we feiten en cijfers nodig en inkleuring daarvan door verhalen en observaties van de kinderen en gezinnen en de hulpverleners die hen ondersteunen (‘tellen en vertellen’). Vanuit partnerschap tussen aanbieders en regio’s sturen en monitoren we op gelijke en eenduidige wijze. Dit vraagt helderheid in de rolverdeling en verantwoordelijkheden die daarbij horen. Concreet betekent dit dat dat we werken met dezelfde brongegevens, definities en indicatoren. We doen het bovendien simpel: maar wat we doen, doen we goed. We werken samen vanuit de volgende gedeelde waarden: • De gezamenlijke ambitie die we hebben is leidend en dat vraagt transparantie, openheid en vertrouwen in de juiste intenties van alle betrokkenen om zich in te zetten; • Samenwerking: vanuit vertrouwen en transparantie delen we informatie. We gaan voor gezamenlijke analyse en duiding van data om te leren en verbeteren; • We richten het zo eenvoudig mogelijk in en we spannen ons allen in om de noodzakelijke inzichten boven tafel te krijgen.

2.2.

Kaders en Randvoorwaarden

De transformatie essentiële functies betreft een uitdagende en complexe opdracht, waarbij het van belang is om scherp te definiëren binnen welke kaders deze opdracht wordt uitgevoerd. 1. Getransformeerd aanbod Het eerste kader betreft de kerndoelstellingen van de opdracht: het organiseren en duurzaam beschikbaar houden van getransformeerd aanbod van integrale hoog-specialistische zorg. 2. Uitvoeringskaders Het tweede belangrijke kader wordt gevormd door de afspraken over kwaliteit en effectiviteit zoals deze worden beschreven in het Inhoudelijk fundament. Belangrijke onderdelen van dit uitvoeringskader zijn verwijzingen naar de geldende relevante wet- en regelgeving, afspraken over geldende branche- en sectorale kwaliteitsstandaarden en overige afspraken over de kwaliteit van de inzet van hulp en uitvoering van de opdracht. 3. Afspraken bekostiging We kiezen voor een bekostigingsstelsel (hoofdstuk 3) waarin met een combinatie van meerdere bekostigingsvormen de verschillende onderdelen van de opdracht worden bekostigd. Het bekostigingsstelsel biedt de financiële kaders waarbinnen de kwalitatieve uitvoering van de essentiële functies plaatsvindt. 4.

Randvoorwaarden Om tot een effectieve gezamenlijke monitoring en sturing op de essentiële functies te komen, is het als laatste van belang dat wordt voldaan aan de relevante randvoorwaarden: • Concrete doelstellingen waaraan en heldere kaders waarbinnen wordt gewerkt; • Concrete en werkbare afspraken over wat, hoe, door wie en wanneer wordt gemonitord en hoe, door wie en wanneer vervolgens sturing plaatsvindt.

52

Het is van belang om periodiek te toetsen of nog aan alle randvoorwaarden wordt voldaan om gezamenlijk effectief te monitoren en sturen.

2.3.

Monitoring- en sturingsplan contractjaar 1

Voor het inrichten van effectieve monitoring van en sturing op de uitvoering van de essentiële functies is een monitoring- en sturingsplan gemaakt voor het eerste contractjaar. Er zijn drie hoofdthema’s geformuleerd waarover we data en informatie verzamelen:

1. Kind en gezin 2. Kind en gezin & Samenwerking 3. Samenwerking Per hoofdthema is een aantal monitoringsvariabelen uitgewerkt (subonderwerp). Daarna is per subonderwerp aangegeven welke monitoringsmethodiek gebruikt wordt. Daarbij is het uitgangspunt zoveel mogelijk gebruik te maken van het berichtenverkeer, zodat we aan kunnen sluiten bij de G7 monitor36 waar al afspraken over zijn gemaakt op G7 niveau in het kader van de Gelderse Verbeteragenda Jeugdbescherming. Ook zijn per subonderwerp de indicatoren/meetgegevens uitgewerkt. Als laatste zijn de sturingsafspraken weergegeven.

Onderwerp

Sub-onderwerp Client tevredenheid Inzicht in de reden van doorplaatsing

Monitoringsmethodiek Feedback van kinderen en gezinnen Leefklimaat onderzoek “In gesprek met…”37

Kind en

gezin

Indicatoren meetgegevens Kwantitatief

Sturingafspraak Respons

Cijfer dat kind/gezin geeft voor de zorg

Minimaal 33% respons bij kwantitatieve onderzoeken

Input verbeteren leefklimaat door kinderen Leefklimaat via StroomOp monitor (kinderen in verblijf)

•

Kwaliteit van de jeugdhulp (ook ‘zachte aspecten’: leefklimaat, kleinschalige groepen, kleine stabiele teams,

Bezoek met interview/onafhankelijk kwalitatief onderzoek door ervaringsdeskundigen38 (zonder toezicht begeleiding). Deze aangekondigde interviews zijn

Kwalitatief

Jongerenraden

Input van kind/gezin voor verbeteren van de zorg en voorkomen van doorplaatsingen

Inzetten om kinderen te enthousiasmeren mee te doen aan de onderzoeken en response te vergroten

Werkafspraken Verbeterplannen opstellen aan de hand van

36 Monitor Gelderse verbeteragenda (GVJB) uitgevoerd door Initi8. 37 Bijvoorbeeld een exitgesprek om tevredenheid te meten. Dit moet een veilig en objectief gesprek zijn buiten de

behandelrelatie. 38 Tijdens de implementatieperiode worden nadere afspraken gemaakt over de uitvoering van deze bezoeken en interviews. O.a. over de minimale eisen die gesteld worden aan de ervaringsdeskundigen die de bezoeken uitvoeren. Tijdens de implementatie worden, in afstemming met de ervaringsdeskundigen, nadere afspraken gemaakt.

53

relationele veiligheid etc.)

aanvullend op de cliënt tevredenheidsonderzoeken en leefklimaat onderzoeken van de aanbieders.

Doorplaatsing:

Berichtenverkeer

Kwantitatief

Geen normstelling

Aantal (onvrijwillige) doorplaatsingen39 binnen EF

Aantal interne doorplaatsingen aangegeven door aanbieders (beperkt beschikbaar)

Aantal doorplaatsingen in cijfers via berichten verkeer (tellen)

We monitoren de beweging: is er reductie van onvrijwillige doorplaatsingen op gang gekomen? Hoe verhoudt zich dit tot kleinschalige groepen? Geen afrekening op basis van normen.

Feedback van kinderen en gezinnen

Kwalitatief

Via tevredenheidsonderzoek en interviews door ervaringsdeskundigen

Kosten

de verbeterpunten van de kinderen, professionals (organisatie) en overige bronnen

Aantal doorplaatsingen voorzien van duiding via aanbieders (vertellen) en Ervaring kinderen (vertellen)

Leren Cijfers als input voor het gesprek over de redenen van doorplaatsing.

Werkafspraken Werkafspraken over het reduceren van het aantal “onvrijwillige” doorplaatsingen*

Berichtenverkeer

Kwantitatief

1. Declaraties berichtenverkeer - Verblijf in EF - 1-op-1 begeleiding

1. Omvang in aantallen en kosten

1. De cijfers als input voor gesprek, maar de duiding en het verhaal zullen meegenomen worden om te verbeteren. Werkafspraken om 1 op 1 begeleiding te reduceren.

2. Kosten beschikbaarheid

2. Bezetting per aanbieder

2. Beschikbaarheidsafspraken starten in 2025 op basis van gebruik per aanbieder.

3. Kosten mobiele brigade

3. Aantal keren inzet/bijdrage leveren/ totale ureninzet gemiddeld per kind/totale

3. Omvang team en (bijstellen) doelstelling mobiele brigade.

39

Een onvrijwillige overplaatsing is een overplaatsing zonder overleg met het kind/gezin, zonder het bekijken en bespreken van alternatieven en/of op stel en sprong. Dus ongewenst en gedwongen. Ongewenste doorplaatsing = vanuit machteloosheid van de instelling. Gedwongen doorplaatsing = vanuit het perspectief van het kind gevoeld als dwang.

54

ureninzet/ reistijd 4. Kosten integrale zorg bij verblijf in EF

Handmatig bijhouden 5. Kosten hypermaatwerk40

4. Analyse en duiding. 4. Omvang van de inzet van integrale zorg voor kinderen in verblijf bij EF/ bijdrage per aanbieder 5. Som van de kosten van alle hypermaatwerk afspraken

5. Werkafspraken om reductie noodzaak hypermaatwerk te realiseren.

Algemeen Monitoring of de financiering reëel is/eerlijk tarief.

Perspectief plan

Kind en gezin/ samen werking

Checklist op proces regievoering (mate waarin de uitvoering volgens de rol en verantwoordelijkheidsverdeling wel/niet tot het beoogde resultaat leiden). De verdeling van, rollen, taken, verantwoordelijkheid, als twee (of meer) aanbieders betrokken zijn bij de zorg.

Kwantitatief en kwalitatief Aanwezigheid Perspectiefplan Kwaliteit van het perspectiefplan (benoemen big 5)

Kwaliteitsdialogen Structureel inplannen tussen aanbieders en G7 (reflecteren, leren en verbeteren)42 De uitkomsten van de checklist zullen besproken worden in de gesprekken. Duiding en analyse en maken van werkafspraken voor verbetering.

Kwaliteitssysteem aanbieders: de big 5 moet in het perspectiefplan benoemd zijn.

Verklarende Analyse

Steekproefsgewijs aanwezigheid van de verklarende analyse41 turven in aantal dossiers.

Aanwezigheid Verklarende Analyse bij binnenkomst

40 NB. Van belang om af te spreken met welke code(s) hypermaatwerk via het berichtenverkeer gedeclareerd kunnen

worden 41 De verklarende analyse dient aan de gestelde kwaliteitseisen te voldoen. 42 Als een verbetermaatregel wordt afgesproken is deze niet vrijblijvend (voor zowel regio’s als aanbieders). Tijdens de volgende kwaliteitsdialoog komen we hierop terug.

55

Regie op en samenhang in het hulpplan voor de client

Samenwerking regio’s en zorgaanbieders

Procesevaluatie Tussen aanbieders en regio’s in open dialoog, n.a.v. punten die in de verslagen van de periodieke overleggen zijn vastgelegd over het verbeteren van essentiële functie aanpak (zie voorbeelden hierboven)

Kwalitatief en kwantitatief Beschreven doelen behaald? Leiden de werkafspraken tot de gewenste verbeteringen?

Kwaliteitsdialogen structureel inplannen tussen aanbieders en G7 (reflecteren, leren en verbeteren)

Jaarlijkse beoordeling van de mate waarin de samenwerking rond de EF opleveren wat ermee beoogd wordt.

Werkafspraken De uitkomsten van de procesevaluatie worden besproken in de gesprekken en waar nodig worden de processen bijgesteld.

Samen werking

2.4.

Monitoring na het eerste contractjaar

Tijdens de looptijd van de essentiële functies maken we nadere afspraken over de onderstaande monitoringsaspecten. Er kunnen de komende jaren aspecten bijkomen en afvallen. Onderwerp

Sub-onderwerp

Monitoringsmethodiek

Indicatoren – meetgegevens

Sturingafspraak

Kind en gezin

Wachttijd bij uitstroom EF

Registratie moment “Uitbehandeld” in EF en registratie van moment van plaatsing in regionaal aanbod.

Aantal wachtende kinderen op vervolgplek per regio

Werkafspraken Verbetering van de uitstroom/versterken van het regionaal vervolg zorgaanbod.

Kind en gezin

Trajectduur (aandacht voor LVB doelgroep)

Declaraties berichtenverkeer Verblijfsduur en behandeltrajecten.

Gemiddelde wachttijd Gemiddelde doorlooptijd van aanééngesloten trajecten in EF.

Cijfers als input voor gesprek Cijfers duiden in dialoog

Wachttijd op behandeling in EF Vertellen: Effect van Mobiele brigade op effectiviteit zorg in EF

Analyse van cijfers en verhaal vormen input voor afspraken voor verbetering van EF en het maken van werkafspraken.

56

Kind en gezin/ Toeleiding naar samenwerking zorg/ Wachttijd op behandeling in verblijf EF.

2.5.

Treek-normen

Sturing

“Monitoring is nog geen sturing”. Met de essentiële functies gaan de aanbieders en de regio’s een langdurige samenwerking aan, met als doel transformatie van de zorg, zodat kinderen met complexe problematiek een volledig en passend zorgaanbod ontvangen. In paragraaf 1.18 zijn de ontwikkelafspraken uitgewerkt. Aan de hand van de uitkomsten van deze afspraken wordt de overeenkomst gedurende de looptijd uitgevoerd en aangepast. Sturing op de essentiële functies is namelijk ook sturing op de transformatie. De ontwikkelafspraken bevatten acties, waarbij actiehouders zowel de aanbieders als de regio’s zijn.

2.5.1. Analyse van de data en beheer monitor Van het grootste belang is dat de data die verkregen wordt uit de monitoring de juiste duiding krijgt. Zeker in een veranderende omgeving waar ontwikkelingen plaatsvinden die nog onbekend zijn. Voor een deel van de data vindt duiding plaats in de overleggen die worden ingericht (zie paragraaf 2.5.2.), maar daaraan voorgaand moet de data op een juiste manier ontsloten worden. Dit vergt dat (een of meerdere) ingevoerde en toegewijde mensen vanuit de G7 worden aangewezen voor deze taak. De indicatoren zoals opgenomen in het monitoringsplan zijn indicatoren die bij de start van de overeenkomst worden gehanteerd. Tijdens de looptijd worden deze uitgebreid met indicatoren die nodig zijn om de beoogde transformatie te monitoren en bij te sturen. De keuze van aanvullende indicatoren vindt jaarlijks plaats, op basis van de ervaringen met het vormgeven van de essentiële functies. Het monitorings- en sturingsplan en de monitor wordt hierop aangepast.

2.5.2. Overlegstructuur Om op basis van de monitoring te kunnen sturen, is een overlegstructuur nodig. De structuur voor monitoring en sturing is een tijdelijke structuur die op basis van ervaringen aangepast kan worden. Wellicht is het mogelijk om op termijn de onderdelen in elkaar te schuiven. We hanteren een lerende loop uit drie overleggen:

57

LEERCIRKELS Om de transformatie rondom de essentiële functies effectief te laten verlopen richten we leercirkels in. Deze leercirkels zijn thematische momenten van gezamenlijke reflectie op het proces en resultaat van de transformatie om vervolgens constructief verder te gaan. Het hoofddoel van dit overleg is om het transformatieproces van de essentiële functie optimaal te stimuleren en te blijven verbeteren, waarbij we voortdurend het doel voor ogen houden. Thema’s kunnen voortkomen uit het Implementatieoverleg of het Monitoringsoverleg. Ook wordt gebruik gemaakt van overige bronnen zoals informatie van het Consortium Kleinschaligheid en de Leerwerkplaatsen. Centraal tijdens deze leercirkels zijn het verkrijgen van inzichten: • Doen we de juiste dingen? Wat is succesvol? • Waar moeten we bijsturen om de bedoeling te realiseren? Wat moet worden aangepast? Door wie? Wanneer? Deze leercirkels worden eens per kwartaal gehouden en sluiten aan bij de afgesproken ontwikkelafspraken. Aanwezig zijn de opdrachtgevers (regio’s), opdrachtnemers (aanbieders) en andere direct betrokkenen zoals ervaringsdeskundigen, RET, verwijzers, onderwijs. In bijlage 9 is een format opgenomen waarin de leercirkels verder geconcretiseerd zijn.

IMPLEMENTATIEOVERLEG Het doel van het implementatieoverleg is het sturen op de afgesproken kaders/ randvoorwaarden en werkafspraken die voortkomen uit de overeenkomst. Dit betreft zowel de afspraken die voor aanbieders zijn geformuleerd, als de afspraken die voor de regio’s zijn geformuleerd. Het implementatieoverleg wordt gevoerd aan de hand van praktische zaken die opgelost moeten worden in het realiseren van de doelen. De input (cijfers en duidingen – tellen en vertellen) is aanleiding voor een dialoog over de gemaakte afspraken en de verbetermogelijkheden naar aanleiding van de gemonitorde trends. Het doel van de essentiële functies wordt bewaakt en waar nodig worden afspraken gemaakt over bijsturing. In dit document en de Overeenkomst zijn de gemaakte afspraken door regio’s en aanbieders vastgelegd. Deze afspraken bevatten o.a. de rolverdelingen, verantwoordelijkheden, randvoorwaarden etc. We moeten ook rekening houden met zaken/vraagstukken die in de samenwerking naar voren komen die niet volledig worden afgedekt door de contractafspraken. Daarom is het noodzakelijk dat vanaf de start aanbieders en regio’s onderwerpen adresseren die (nog) niet volgens afspraak worden gerealiseerd. Aanbieders en regio’s maken afspraken over de prioritering van het voldoen aan deze kaders. Uit het implementatieoverleg kunnen thema’s voortkomen voor de leercirkels.

58

Het implementatieoverleg vindt in het eerste jaar maandelijks plaats. De invoering van essentiële functies vraagt van alle partijen aanpassing van werkprocessen, onder andere in de toeleiding naar zorg. Dit brengt praktische zaken met zich mee die opgelost moeten worden. In bijlage 10 wordt de werkwijze van het implementatieoverleg verder uitgewerkt.

MONITORINGSOVERLEG Het doel van dit overleg is het nader duiden, toelichten en bespreken van de gerealiseerde, gemeten aspecten uit het monitoringplan en voorstellen te formuleren voor het aanpassen van de afspraken zoals die zijn vastgelegd in de Overeenkomst. Het betreft hier zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve data. Ook kunnen er bespreekpunten ingebracht worden vanuit het implementatieoverleg. Wanneer de realisatie niet in de gewenste richting gaat, maken partijen nadere afspraken om de gewenste richting weer te bereiken. Als dat afspraken zijn waarvoor de Overeenkomst moet worden gewijzigd, levert het monitoringsoverleg een voorstel aan bij de Overlegtafel Herzieningsprocedure (zie onder). Op deze wijze wordt in dit overleg in gezamenlijkheid gestuurd op het realiseren van de beoogde doelen van de essentiële functies. Uit het monitoringsoverleg kunnen thema’s worden aangedragen voor bespreking in de leercirkels en andersom. De frequentie van het monitoringsoverleg is gesteld op 1 keer per kwartaal. In bijlage 11 wordt nader ingegaan op de werkwijze.

OVERLEGTAFEL HERZIENINGSPROCEDURE Zoals hierboven aangegeven kunnen tijdens de looptijd van de overeenkomst wijzigingen worden doorgevoerd. Hiervoor is een procedure afgesproken. Via het monitoringsoverleg kan een voorstel tot wijziging van de overeenkomst worden aangedragen bij de Overlegtafel Herzieningsprocedure. Deze Overlegtafel is een fysiek overlegorgaan op G7 niveau, bestaande uit vertegenwoordigers van de regio’s en de aanbieders. De overlegtafel bespreekt de voorstellen uit het monitoringsoverleg en adviseert de regio’s en de aanbieders over concrete aanpassingen van de overeenkomst. In de Overeenkomst is de procedure behorende bij de Overlegtafel Herzieningsprocedure verder uitgewerkt.

BESTUURLIJK OVERLEG Regio’s en zorgaanbieders organiseren een bestuurlijk overleg waarin zij minimaal 1 keer per jaar met elkaar de ingezette transformatie en de opbrengsten/resultaten hiervan bespreken. Ten minste 1x per jaar worden bestuurders van andere samenwerkingspartners voor een deel van dit overleg uitgenodigd. Onderwerpen als kindtevredenheid en de kwaliteit van de jeugdhulp komen aan de orde. Daarnaast bespreken zij de effectiviteit van kleinschaligheid.

59

Hoofdstuk 3 Financieel fundament De regio’s en aanbieders willen komende jaren een fundamentele transformatie van de essentiële functies realiseren. We willen kinderen die nu tussen wal en schip vallen echt beter gaan helpen, dat schaarse hoog-specialistische expertise goed geborgd en optimaal ingezet wordt en dat dure voorzieningen die voor een beperkte groep kinderen ingezet worden betaalbaar en beschikbaar blijven, nu en in de toekomst. Belangrijke hoofddoelen in deze transformatie zijn: 1. Breng expertise naar het kind en gezin, verplaats de zorg en niet het kind; 2. Beschikbaarheid garanderen van schaarse hoog-specialistische zorg; 3. Kwalitatief leef- en behandelklimaat bieden; 4. Ruimte bieden voor samenwerking door middel van krachtig opdrachtgeverschap. Om deze grote opgave met elkaar te realiseren zijn in relatie tot bekostiging en financiën de volgende uitgangspunten van belang: 1. Tijd: alle partijen hebben tijd nodig om de opgave te realiseren. Aanbieders om de zorg te transformeren en anders te organiseren, regio’s om de randvoorwaarden te creëren en de regionale landschappen te transformeren. Financiële afspraken over tarieven en bekostiging moeten kunnen meebewegen met ontwikkelingen en de transformatie. We beginnen met afspraken die passen bij hoe de zorg er nu uit ziet. 2.