RIS325418 Bijlage I Eindrapport Evaluatie Living Lab Scheveningen
Tekst van het document
Voor veiligheid kan je denken aan aanpassingen op inzetscenario’s vanuit de Crowd Safety Manager, of het aantal misdaden en overtredingen in een bepaald gebied (Scheveningen); voor energie kan gedacht worden aan procentuele daling in energieverbruik voor deelnemers Slim Strandnet en percentage van energieverbruik dat afkomstig is uit lokale, hernieuwbare bronnen. Let op: de KPI’s op outcome- en impactniveau zijn er met name om trends inzichtelijk te maken, maar een attributieprobleem zal in veel gevallen blijven bestaan (voorbeeld: het aantal misdaden ook afnemen bij dalende werkeloosheid). De KPI’s op outcome- en impactniveau voor het Living Lab hebben daarom als voornaamste doel dat de organisatie zijn omgeving kan monitoren. Op basis van deze sturingsinformatie kan de organisatie vervolgens zijn activiteiten en doelstellingen aanpassen, wat zorgt voor meer wendbaarheid en relevantie van het Living Lab.
Bouwsteen 2: Financiering. Nieuwe financiering is noodzakelijk vanwege het aflopen van de huidige financiering, specifiek de middelen vanuit de Ruimtelijk-Economische Investeringsstrategie (REIS). De uitrol van digitale infrastructuur werd tot op heden gefinancierd met incidentele middelen. In Route 0 is het niet noodzakelijk om hier structurele financiering van te maken. Het betreft hier echter “vooral een politieke keuze” ( [9] p. 18), wat structurele financiering vanuit de gemeente het logisch en wenselijk maakt om te kunnen blijven ontwikkelen en vernieuwen.
55
|
Dialogic innovatie & interactie
Een raming van het benodigd budget kan gebaseerd worden op kosten uit het verleden en zou bestaan uit: •
Personeelskosten. Voor de vaste medewerkers geldt dat deze in dienst zijn van de gemeente. Externe inhuur blijft vanwege de benodigde specialistische kennis ook noodzakelijk, en hiervoor zal geld vrijgemaakt moeten worden. Als je daarbij uitgaat van de jaarlijkse kosten van een fulltime, hoogopgeleide zzp’er moet er al snel rekening worden gehouden met €200.000,- per persoon. Voorbeeld: een fulltime zzp’er met een uurtarief van €100 en 5 weken vakantie, zonder onkostenvergoeding en andere premies, factureert €4840 per week (€100 * 40 uur + 21% BTW) en €227.480 per jaar (47 werkweken).
•
Operationele kosten bestaande infrastructuur. De operationele kosten (beheer glasvezel, microgrids, draadloze connectiviteit, assets, etc.) lagen de afgelopen twee jaar tussen de €75.000,- en €80.000,-. Wanneer het Living Lab slechts dark fiber eindgebruikers zou hebben, zouden deze kosten kunnen worden teruggebracht naar €30.000,-. In dit scenario gaan we daar echter niet vanuit, omdat er geen sprake is van afstoten eindgebruikers in de huidige situatie.
Op basis van het bovenstaande is er een minimumdekking van €225.000,- nodig, exclusief de kosten voor de vaste medewerkers. Op basis van de keuze voor Spoor 1 of Spoor 2 is daarbovenop financiering nodig voor de ontwikkeling van use cases, of de ontwikkeling van digitale infrastructuur in de stad: •
Spoor 1 - Budget voor use cases. Dit kan gefinancierd worden op basis van de huidige financiering van use cases (zie 3.2.1 – bijdrage opdrachtgever en subsidies). De evaluatie van Spoor 1 wijst echter uit dat voldoende financiële middelen essentieel zijn voor de effectiviteit van use cases (3.6.1). Daarom is het wenselijk om, bij de keuze voor Spoor 1, voor use case ontwikkeling extra geld beschikbaar te stellen vanuit de gemeente. Daarmee heeft het Living Lab de mogelijkheid om kansrijke use cases met een groot potentieel op te pakken.
•
Spoor 2 - Budget voor ontwikkeling digitale infrastructuur. Een raming van het benodigd budget zou in theorie gemaakt kunnen worden op basis van het verleden, maar de kostenposten op het REIS-budget zijn niet in alle gevallen goed te herleiden. Wel is het mogelijk om de verhouding van het type kosten te maken, zie Tabel 5. Hieruit blijkt dat de investeringskosten voor de daadwerkelijk infrastructuur slechts 21% van de totaal kosten vormen. Daar komen kosten voor ontwerp, coördinatie en beheer/onderhoud bovenop. De coördinatiekosten zijn daarentegen wel grotendeels toe te schrijven aan de externe inhuur van expertise, en vallen daarmee onder de eerdergenoemde raming van €200.000,voor zzp-kosten. In dat geval is de capex voor infrastructuur 25% van het totaal.
56
|
Dialogic innovatie & interactie
Rekenvoorbeeld: indien de doelstelling wordt om voor €100.000,- aan digitale infrastructuur te ontwikkelen, is een totaalbudget van €400.000,- nodig. Zoals gezegd zijn de REIS-kosten echter niet goed te herleiden, en is het de vraag of deze verhouding ook geldt voor nieuw type infrastructuur. Tabel 5 Verhouding kosten investering in digitale infrastructuur
Verhouding
Verhouding zonder coördinatie
Infrastructuur CAPEX
21%
25%
Engineering
30%
35%
Coördinatie
14%
n.v.t.
Infrastructuur OPEX
34%
40%
100%
100%
Type kosten
Totaal
Een laatste factor van onzekerheid betreft het gebruik van het resterend REIS-budget. Ten tijde van de evaluatie is van de toegekende 2,68 miljoen nog circa 5 ton niet uitgegeven. Deze zouden ook nog na 2025 benut kunnen worden door het Living Lab.
Bouwsteen 3: Mensen en (niet-financiële) middelen. Op basis van de invulling die de gemeente geeft aan de herformulering van doelstellingen, kan er ook invulling worden gegeven aan de benodigde expertise en functies: ➢
Wanneer er voor Spoor 1 wordt gekozen, ligt het voor hand om ervoor te zorgen dat er voldoende use case- en accountmanagers beschikbaar zijn, te weten dat de ondersteuning en begeleiding van use cases tijdsintensief is.
➢
Wanneer er voor Spoor 2 wordt gekozen, en gekozen wordt voor invulling vanuit een expert en/of faciliterende rol, dient er ingezet te worden op het beschikbaar maken van het juiste type capaciteit. In het geval de expert rol, is onze inschatting dat de huidige capaciteit niet volstaat. Een faciliterende rol zal naar waarschijnlijkheid ingevuld kunnen worden door de huidige accountmanager en digitale adviseurs.
Bouwsteen 4: Governance en dienstoverstijgend samenwerken. Bij de oprichting van het Living Lab Scheveningen is terecht geconstateerd dat innovatieve vraagstukken vaak dienstoverstijgend zijn, en dat de effectiviteit van het initiatief daarmee medeafhankelijk is van samenwerking en verbinding tussen deze diensten. De stuurgroep is weer gedeeltelijk actief geworden in 2025. Wij stellen op basis van de evaluatie vast dat de oorspronkelijke opzet van de stuurgroep om dienstoverstijgend mandaat te organiseren, in theorie nog altijd een passende oplossing is. De eerste taak van de nieuwe stuurgroep zou het gezamenlijk komen tot nieuwe doelstellingen voor
57
|
Dialogic innovatie & interactie
het Living Lab Scheveningen moeten zijn (Bouwsteen 1), los van welke toekomstperspectief er gekozen wordt. Daarnaast moeten er harde afspraken worden gemaakt om de continuïteit binnen de stuurgroep te borgen, waarbij het voor de hand ligt dat er op functie-/dienstniveau wordt vastgelegd wie er ten alle tijden in de stuurgroep moeten zitten. Een nieuwe doelstelling die wordt gedragen door alle betrokkenen diensten, is de eerste stap om dienstoverstijgend werken in de context van het Living Lab te verbeteren. Zonder consensus op directieniveau is het haast onmogelijk om op operationeel niveau de neuzen dezelfde kant op te krijgen, en een gezamenlijk doel is de beste manier om consensus te realiseren. Vervolgens zijn er dan op operationeel niveau nog steeds verschillende knelpunten tussen het Living Lab en DSB, DSO en DSB die opgepakt moeten worden (zie 3.3.3). Hoewel de knelpunten onderling verschillen, is een generieke oplossing om de balans tussen Living Lab en de betrokken diensten te verleggen. In Figuur 7 is dat voor een aantal knelpunten visueel vormgegeven: het Living Lab vertrekt vanuit innovatie, digitale technologie en handelt het liefst zo snel mogelijk; de betrokken diensten vertrekken doorgaans vanuit een formele taakstelling, redeneren vanuit het beheer van bestaande assets en objecten en handelen liever secuur dan snel.
Logisch dus dat het in de samenwerking dan kan knellen, en voor een betere samenwerking zal er (binnen de stuurgroep) een afweging moeten worden gemaakt welke prioriteiten doorslaggevend zijn. In sommige gevallen zal dat betekenen dat de diensten meebewegen met het Living Lab ten behoeve van innovatie; in andere gevallen zal het Living Lab een stukje langzamer moeten lopen en meer aansluiten bij de reguliere processen om ervoor te zorgen dat de boel bij elkaar blijft. De stuurgroep kan daarbij functioneren als institutioneel geheugen; wanneer de balans, bijvoorbeeld een paar keer achter elkaar bij diensten heeft gelegen, kan de stuurgroep het besluit legitimeren om de volgende keer meer mee te bewegen met de belangen van het Living Lab ten behoeve van innovatie.
58
|
Dialogic innovatie & interactie
Formele taakstelling
Digitale technologie
Assets & objecten
Snelheid
Gestaag proces
Betrokken diensten (DBV, DSO & DSB)
Living Lab Scheveningen
Innovatie
Figuur 7 Balans verleggen in knelpunten tussen Living Lab en betrokken diensten
Bouwsteen 5: Verbinding met andere initiatieven. Ook voor de vijfde bouwsteen geldt dat de invulling afhankelijk is van de keuze ten aanzien van doelstellingen: ➢
Wanneer er voor Spoor 1 wordt gekozen, is het wenselijk om verbinding met andere initiatieven tot stand te brengen op het niveau van de use cases. Daarbij kan gekeken worden naar welke use cases relevant en waardevol zijn de initiatieven onder 2.2. het Living Lab Scheveningen kan zich daarbij onderscheiden van, en waarde creëren voor, andere initiatieven middels de digitale infrastructuur (energy grid, vaste en draadloze connectiviteit, sensoriek, digitale platforms, etc.) die het ter beschikking heeft.
➢
Wanneer er voor Spoor 2 wordt gekozen, dient de verbinding met andere initiatieven te worden gelegd via het uitdragen van de expert en/of faciliterende rol bij gebiedsontwikkeling. Het Central Innovation District (CID), Binckhaven, Zuidwest, Scheveningse Haven en Technology Park Ypenburg worden daarbij gezien als kansrijke aanknopingspunten.
4.2.2 Route 1: Effectief opschalen van Living Lab Scheveningen In dit scenario wordt er gestreefd naar het vergroten van de effectiviteit van de organisatie door extra te investeren. Hiervoor is allereerst politiek en bestuurlijk mandaat nodig. Vervolgens zijn ook voor deze route de vijf bouwstenen uitgewerkt, zij het met een andere invulling dan bij Route 0.
59
|
Dialogic innovatie & interactie
Bouwsteen 1: Herformulering doelstellingen. In tegenstelling tot Route 0, biedt Route 1 vanwege extra investeringen de mogelijkheid om wél in te zetten op zowel Spoor 1 als Spoor 2. Hierdoor kan de capaciteit van de organisatie worden vergroot waardoor er zowel use cases kunnen worden ontwikkeld als ondersteuning kan worden geboden bij de uitrol van digitale infrastructuur in de stad. Ook is het t.o.v. Route 0 in dit scenario mogelijk om de synergie tussen Spoor 1 en Spoor 2 op te schalen: gemeentelijke digitale infrastructuur biedt opdrachtgevers een noodzakelijke legitimiteit om innovatieve use cases op te ontwikkelen. Wel geldt bij deze bouwsteen hetzelfde advies als bij Route 0: meer thematische focus bij use cases, en het concretiseren van de (expert en/of faciliterende) rol van het Living Lab bij de uitrol van digitale infrastructuur. Ook zouden (interne en externe) beheerpartijen in een vroeg stadium moeten worden aangehaakt, zodat het eigenaarschap goed belegd is. Daarnaast is het van belang om vast te stellen op welke wijze er synergie mogelijk is tussen Spoor 1 en Spoor 2: welke use cases zou het Living Lab moeten aannemen om, bijvoorbeeld, de expertiserol t.a.v. digitale infrastructuur te effectueren? Dit zou kunnen resulteren in een afwegingskader voor het aannemen use cases.
Andersom dient er nagedacht te worden over welke digitale infrastructuur Den Haag, en specifiek het Living Lab, nodig heeft om innovatieve use cases te blijven ontwikkelen. Voorbeeld: als er gekozen wordt voor thematische focus op energie, is het behoud van het energy grid rondom het Slim Strandnet een strategische keuze. Net als bij Route 0 dient er in ieder geval een lijstje met concrete KPI’s opgesteld te worden. Anders blijft de effectiviteit van het Living Lab Scheveningen ook bij een volgende evaluatie een uitdaging, wat een negatief effect heeft op de mogelijkheid om zonodig bij te sturen, successen uit te dragen en impact aantoonbaar te maken.
Bouwsteen 2: Financiering. Bij het opschalen van het Living Lab Scheveningen dient de stap van incidentele naar structurele financiering gemaakt te worden. De specifieke kosten voor het effectief opschalen van het Living Lab Scheveningen zijn daarbij moeilijk vast te stellen, omdat ze afhankelijk zijn van een aantal keuzes die gemaakt zullen moeten worden. Denk hierbij aan de invulling van de doelstellingen, en op basis daarvan benodigd personeel, investeringen in digitale infrastructuur en expertise. Het noemen van een concreet bedrag is dus niet mogelijk. Wel kan de financiering van Route 0 als startpunt worden gebruikt en worden uitgebreid met een aantal posten: ➢
Personeelskosten. Naast de vaste medewerkers en de huidige externe inhuur, ligt het voor de hand om bij opschalen extra (technische) expertise aan te trekken. Ervan uitgaande dat deze extern moet aantrekken, bijvoorbeeld voor de rol van Urban Operator – zie volgende bouwsteen, dan zouden de kosten hiervoor al snel verdubbeld worden naar €400.000,-.
60
|
Dialogic innovatie & interactie
➢
Operationele kosten bestaande infrastructuur. Hiervoor kan de huidige €75.000,- worden aangehouden; het behoud van enkel dark fiber eindgebruikers ligt in dit scenario niet voor de hand.
➢
Budget voor Spoor 1 en Spoor 2. De randvoorwaarden uit Route 0 voor de budgetten van Spoor 1 en Spoor 2 gelden ook in dit scenario.
Bouwsteen 3: Mensen en (niet-financiële) middelen. Het huidige Living Lab team is beperkt qua omvang, en zou opgeschaald moeten worden op basis van invulling doelstellingen. Hierbij kan gedacht worden aan: ➢
Opschalen capaciteit voor use cases. Hierbij kan allereerst gekeken worden naar de capaciteit bij use case managers. Hoewel de begeleiding van use cases erg tijdintensief is, is ons beeld dat de aanwas van nieuwe aanvragen momenteel beperkt is. Daarmee lijkt het niet direct noodzakelijk om het aantal use case managers op te schalen, maar wringt het wel bij de schaarse capaciteit voor de technische en beheervraagstukken. Hiervoor is slechts één (extern ingehuurde) systeemarchitect beschikbaar. Bij opschalen van het Living Lab zou vooral deze capaciteit opgeschaald moeten worden.
➢
Opschalen capaciteit voor uitrol digitale infrastructuur. Voor het opschalen voor de capaciteit van Spoor 2, zou er gekeken moeten worden naar de oorspronkelijk bedachte rol van Urban Operator. Deze functie zou moeten acteren als de beheerder van smart city infrastructuur en onderhoudstaken moeten beleggen bij leveranciers. Daarmee zou deze functie de schakel zijn tussen marktpartijen en de gemeente. De functie is uiteindelijk nooit gerealiseerd, maar wordt weer van belang indien het Living Lab opgeschaald wordt.
Bouwsteen 4: Governance en dienstoverstijgend samenwerken. Ook voor Route 1 geldt dat de geconstateerde knelpunten bij 3.3.3 geadresseerd en opgelost dienen te worden: de effectiviteit van het Living Lab is medeafhankelijk van samenwerking en verbinding tussen deze diensten. Daarnaast zijn tijdens interviews met betrokkenen de volgende oplossingsrichtingen benoemd: ➢
Mandaat op bestuurlijk niveau. De keuze voor opschaling is een politieke keuze. Daarvoor is in de huidige constellatie de wethouder betrokken vanuit economische ontwikkeling en Smart City. Vanuit het belang voor thematische focus, zou daarbij aansluiting van de verantwoordelijke wethouders voor, bijvoorbeeld, veiligheid en energietransitie ook gewenst zijn. Bij focus op twee sporen is aansluiting van wethouders voor gebiedsontwikkeling en buitenruimte belangrijk.
➢
Faciliteren van betere samenwerking op directieniveau. Hiervoor ligt het primaat bij de stuurgroep. Daarbij is van belang dat de relevante functies binnen de stuurgroep altijd belegd zijn, ook wanneer er personeelswisselingen (zoals in het verleden is gebeurd) plaatsvinden. Verder is het van belang dat de
61
|
Dialogic innovatie & interactie
stuurgroep een duidelijke taakstelling heeft: het organiseren van benodigd mandaat en capaciteit binnen de eigen dienst richting het Living Lab. o
Optioneel: aanhaken van de bestuursdienst bij de stuurgroep. Hiermee zou het thema veiligheid ook belegd zijn.
➢
Betere samenwerking op operationeel niveau door formalisering. Ook op het niveau van betrokken ambtenaren dient de samenwerking verbeterd te worden. Zo blijkt dat in het verleden relevante diensten niet altijd tijdig (in de ‘Probleemanalyse’-fase) aangehaakt waren. Daardoor loopt de samenwerking spaak en daarmee de adoptie van geslaagde innovaties aan het einde van het innovatieproces. o
Optioneel: realiseren van multidisciplinaire tafels rondom digitale innovatie in de stad. Dit was een idee dat ten tijde van 2020 speelde om samenwerking tussen diensten rondom het Living Lab te faciliteren, maar is nooit succesvol gerealiseerd.
Tijdens dit onderzoek is met de betrokken diensten ook de inbedding van het Living Lab Scheveningen besproken. Hierover zijn verschillende opties uitgelicht, zoals het onderbrengen van het Living Lab bij DSO om de link naar gebiedsontwikkeling te versterken. Op dit punt is er echter geen consensus binnen en tussen de diensten. Ook zou een reorganisatie nieuwe complexiteit aan het toekomstperspectief toevoegen. Daarom kiezen we op basis van de evaluatie om bij het toekomstperspectief voor opschaling zoveel mogelijk hetzelfde te houden. De mogelijke baten van reorganisatie wegen daarbij volgens Dialogic niet op tegen de kosten van het vergroten van de complexiteit, ook gegeven het feit dat een dienstoverstijgende stuurgroep de oplossing biedt voor uiteenlopende behoeftes van de betrokken diensten (zie Figuur 7). Een uitzondering op deze regel is als een reorganisatie direct aan de doelstelling voor het Living Lab wordt gekoppeld. Wanneer de stuurgroep, bijvoorbeeld, een faciliterende rol t.a.v. digitale infrastructuur bij gebiedsontwikkeling als doelstelling voor het Living Lab kiest, dan zou dat een argument kunnen zijn om het Living Lab dichterbij DSO te organiseren, of zelfs onderdeel van deze dienst te maken. Ook hiervoor geldt dus weer dat de doelstelling (ofwel Bouwsteen 1) leidend is.
Bouwsteen 5: Verbinding met andere initiatieven. De verbinding met andere initiatieven binnen Den Haag is vergelijkbaar met Route 0. Voor Spoor 1 geldt dat het Living Lab met en voor andere initiatieven use cases ontwikkelen doordat het beschikking heeft over digitale infrastructuur; voor Spoor 2 kan de verbinding met andere initiatieven worden gelegd via een expert en/of faciliterende rol bij gebiedsontwikkeling, bijvoorbeeld via de rol van Urban Operator. Opschaling van het Living Lab maakt ook opschaling van verbinding met initiatieven buiten Den Haag mogelijk. Samenwerking binnen de G4 en de Impact Coalitie Safety & Security bieden hiervoor aanknopingspunten. Via afstemming met andere labs kan ervoor gezorgd worden dat dezelfde use cases niet worden ontwikkeld in meer dan één gemeente. Daarmee kan via afstemming de (macro-)doelmatigheid van het Living Lab 62
|
Dialogic innovatie & interactie
worden vergroot. Het is ook mogelijk om breder te kijken dan enkel de G4, bijvoorbeeld via het overzicht van PPS’en van Katapult (waar ook Living Labs onder vallen).
4.2.3 Route 2: Op verantwoorde wijze stoppen met Living Lab Scheveningen In dit scenario wordt het initiatief stopgezet, en ligt de focus op het afdekken van afbreukrisico’s.
Bouwsteen 1: Herformulering doelstellingen. Het is onverantwoord om het Living Lab Scheveningen van de een op de andere dag stop te zetten. Voorbeeld: lokale ondernemingen in Scheveningen zijn vanwege aansluiting op het Slim Strandnet afhankelijk van het Living Lab voor hun stroomvoorziening. Indien deze voorziening plots zou wegvallen levert dit naar alle waarschijnlijkheid reputatieschade op voor de gemeente en netbeheerder Stedin, nog los van de negatieve gevolgen voor ondernemers. Daarnaast zijn er t/m 2030 afspraken gemaakt met verschillende interne en externe partijen: ➢
Stadsdeel Scheveningen: betalen voor de PoP en systeemkasten in drie kiosken op Noordboulevard.
➢
Bestuursdienst Veiligheid: afspraken over gebruik en beheer connectiviteit voor Havenregistratiesysteem.
➢
Politie Eenheid Den Haag: t/m 2029 afspraken gemaakt over beheer en ondersteuning connectiviteit en use cases.
➢
Energiecoöperatie Slim Strandnet: afspraken over beheer, onderhoud en bekostiging Slim Strandnet.
➢
Connectiviteit voor evenementen: tot 2028 zijn hierover afspraken gemaakt.
De doelstelling van het Living Lab Scheveningen dient daarom, in het geval van Route 2, het ordentelijk afronden van lopende initiatieven en use cases te zijn. Voor de 16 lopende use cases zal daarover afstemming moeten plaatsvinden tussen opdrachtgever en use case manager. De grootste opgave ligt echter bij de digitale infrastructuur die momenteel in beheer is bij het Living Lab. Er zijn momenteel meer dan tien verschillende leveranciers betrokken bij het beheer van deze infrastructuur. In afstemming met eindgebruikers zal bepaald moeten worden of en hoe de contracten met deze leveranciers worden overgedragen. Hiervoor kan geput worden uit voorbeelden uit andere gemeenten: •
Volledig incorporeren. De gemeente incorporeert het volledige netwerk en stoot de lopende contracten af (dus zonder de bijbehorende infrastructuur).
•
Core incorporeren. De gemeente stoot lopende contracten af, inclusief de last mile tussen de core van het netwerk en de huidige klanten. De nieuwe eigenaar dient deze ‘steeltjes’ nog wel aan haar eigen netwerk te verbinden voordat er weer diensten aan de klanten geleverd kan worden. De gemeente beschikt over
63
|
Dialogic innovatie & interactie
de volledige core van het netwerk en kan dit nu of in de toekomst inzetten voor eigen gebruik. •
Volledige verkoop. De gemeente doet volledig afstand van zowel de lopende contracten als het netwerk.
Bouwsteen 2: Financiering. Bij de financiering voor Route 2 zijn personeelskosten en beheer van bestaande infrastructuur de voornaamste kostenposten: ➢
Personeelskosten. De kosten voor vaste medewerkers blijven bestaan, omdat er in dit scenario uit wordt gegaan van behoud van deze medewerkers binnen de gemeente. Ook de huidige externe inhuur blijft bestaan omdat deze noodzakelijk is voor het overdragen van bestaande projecten.
➢
Operationele kosten bestaande infrastructuur. Hiervoor kan de huidige €75.000,- worden aangehouden. In dit scenario zou er gestreefd kunnen worden naar het minimaliseren van kosten door enkel het behoud van dark fiber eindgebruikers, waarmee beheerkosten teruggebracht kunnen worden naar €30.000,-.
Aan de bovenstaande kosten zit een einddatum, maar deze is voor ons moeilijk vast te stellen omdat het Living Lab zelf niet kan aangeven wanneer de overdracht van lopende trajecten kan worden afgerond. Het beheer van bestaande infrastructuur zou in theorie bekostigd kunnen worden uit het resterend REIS-budget van circa 5 ton. Deze zouden ook nog na 2025 benut kunnen worden door het Living Lab.
Bouwsteen 3: Mensen en (niet-financiële) middelen. Voor de interne organisatie en capaciteit dient er gekeken te worden naar korte en lange termijn: ➢
Op korte termijn moet de capaciteit ingezet te worden op een ordentelijke en tijdige afronding van de use cases, en het overdragen van het beheer de infrastructuur aan eindgebruikers.
➢
Op langere termijn zal er gekeken worden hoe de medewerkers van het Living Lab het beste kunnen worden ondergebracht bij andere organisatieonderdelen (binnen DBV). De tien speerpunten uit recent gepubliceerde i-Visie zouden daarbij een aanknopingspunt kunnen zijn [10].
Bouwsteen 4: Governance en dienstoverstijgend samenwerken. Vraagstukken over governance en samenwerking met diensten komen grotendeels te vervallen in dit scenario. Wel dient bekeken te worden over geleerde lessen in de periode 2020-2025 gewaarborgd zijn, en vertaalt kunnen worden naar andere afdelingen en diensten. Bijvoorbeeld door het vastleggen van ontwikkelde specificaties voor systemen, objecten en assets in het Handboek Openbare Ruimte. Anders is het waarschijnlijk dat deze kennis en expertise verloren gaat. 64
|
Dialogic innovatie & interactie
Bouwsteen 5: Verbinding met andere initiatieven. Ook vraagstukken over de verbinding met andere initiatieven komen grotendeels te vervallen in dit scenario. Wel dient bepaald te worden of andere initiatieven zonder Living Lab Scheveningen als proeftuin van digitale infrastructuur in de openbare ruimte, voldoende de mogelijkheid bieden om doestellingen van de gemeente te realiseren, zoals in de recent gepubliceerde i-Visie.
65
|
Dialogic innovatie & interactie
5
Beantwoording onderzoeksvragen en aanbevelingen
5.1
Beantwoording onderzoeksvragen In deze paragraaf beantwoorden we de onderzoeksvragen. Hiervoor herhalen we deels de conclusies uit eerdere hoofdstukken. Zo zijn voor de evaluatie zijn de uitkomsten samengevat in Tabel 3 aan het begin van het derde hoofdstuk, en het overzicht van de verschillende toekomstperspectieven staat in Figuur 6 aan het begin van hoofdstuk 4. Deze conclusies zijn in dit hoofdstuk nogmaals uitgeschreven, maar dan gekoppeld aan de desbetreffende onderzoeksvraag. Onderzoeksvraag 1. Hoe heeft het Living Lab Scheveningen bijgedragen aan de ontwikkeling en realisatie van use cases? Welke impact hebben de use cases gehad? Welke use cases zijn opgeschaald en in productie genomen en welke niet? Welke lessen kunnen hieruit worden getrokken? Wij concluderen dat het Living Lab Scheveningen succesvol is geweest in het aannemen en doorontwikkelen van use cases, met name op de thema’s veiligheid en energie. Het ‘innovatieproces’ speelt daarbij een belangrijke rol om stap voor stap van een probleem tot een innovatie te komen. Succesvolle use cases hebben vier dingen met elkaar gemeen: een duidelijke probleemstelling, een gevoel van urgentie en noodzaak bij betrokkenen, beschikbaarheid van een substantieel budget en continue toewijding van de betrokkenen gedurende het project. De adoptie en overdracht van use cases blijft hierbij wel een uitdaging voor het Living Lab.
De impact van het Living Lab Scheveningen wordt aan het einde van het derde hoofdstuk beschreven aan de hand van de drie overkoepelende doelstellingen en micro-, meso- en macroniveau. Daarbij benoemen we dat de impact groter was geweest wanneer de samenwerking tussen DBV, DSO en DSB beter was geweest, en wanneer de doelstellingen, missie en visie van het Living Lab concreter waren geformuleerd. Onderzoeksvraag 2. In welke vorm is bij de planvorming van gebiedsontwikkeling rekening gehouden met de (mogelijke) aanleg en/of toepassing van digitale infrastructuur? Waar is dit succesvol gebleken, waar niet en waarom? De tweede doelstelling van het Living Lab was om no-regret-investeringen voor een digitale infrastructuur mee te nemen bij gebiedsontwikkelingen door werk met werk te combineren. Het Living Lab is hierin effectief geweest door de realisatie van digitale infrastructuur aan de kust van Scheveningen, zie het 12 kilometer lange glasvezelnetwerk met aangesloten hubs (lichtmasten en kiosken), verbinding met sensoren (camera’s, energiemeters) en straalverbindingen (LoRaWAN en Wifi) en een smart energy grid.
66
|
Dialogic innovatie & interactie
Het Living Lab is niet succesvol geweest in (het faciliteren van) de ontwikkeling van digitale infrastructuur buiten Scheveningen. Problemen in de samenwerking tussen de verschillende diensten zijn daarvoor een belangrijk redenen. Zie 3.3.3 voor de specifieke knelpunten per dienst. Ook geeft het Living Lab aan dat de begeleiding van use cases tijdsintensief is veel capaciteit vergt van het team. Hierdoor is er minder capaciteit beschikbaar om bij te dragen aan digitale infrastructuur buiten Scheveningen. Onderzoeksvraag 3. Hoe heeft de combinatie van de ontwikkeling van digitale infrastructuur en de ontwikkeling van use cases bijgedragen aan de (strategische) doelen van het Living Lab (maatschappelijk, economisch en kwaliteit en de leefomgeving) en welke lessen kunnen hieruit worden getrokken? De ontwikkeling van digitale infrastructuur aan de kust van Scheveningen is een randvoorwaarde voor de ontwikkeling van use cases. Zonder vaste en draadloze connectiviteit is het niet mogelijk om slimme camera’s in gebruik te nemen, of een Slim Strandnet te realiseren. De locatie en type infrastructuur is daarbij voor belangrijke mate een pragmatische keuze: werk met werk combineren. Dit komt grotendeels overeen met ‘technology push’, ofwel het innovatiemodel waarbij innovatie wordt gestimuleerd door het beschikbaar komen van technologie.
Daarnaast benoemen opdrachtgevers dat de gemeente als beheerder van infrastructuur drempelverlagend werkt voor innovatie. Commerciële beheerders scoren bij deze opdrachtgevers namelijk lager op randvoorwaarden als privacy en legitimiteit. Dat gezegd hebbende, zouden concretere doelstellingen en meer afbakening over wat het Living Lab Scheveningen wel en vooral niet is, wenselijk zijn om de synergie te versterken. Strategischere keuzes over welke digitale infrastructuur gerealiseerd moet worden, zijn afhankelijk van keuzes over waar het Living Lab zich op de toekomst wil richten; bijvoorbeeld een thematische focus op veiligheid, energie en/of mobiliteit. Door hier gerichtere keuzes in te maken kan het Living Lab zijn impact vergroten. Onderzoeksvraag 4. Hoe heeft de governance en samenwerking binnen en buiten de gemeente gefunctioneerd en welke lessen en verbeteringen kunnen daaruit getrokken worden voor het vervolg? De belangrijkste aspecten voor governance en samenwerking binnen de gemeente, zijn de stuurgroep en samenwerking tussen Living Lab, DBV, DSO en DSB. De stuurgroep was in theorie een goede oplossing voor het waarborgen van expertise en mandaat van de drie diensten, maar in de praktijk heeft de stuurgroep niet goed gefunctioneerd. Conflicterende belangen tussen diensten en gebrek aan actieve betrokkenheid sinds 2021 zijn hiervoor de belangrijkste oorzaken.
Een nuance is dat dienstoverstijgend werken gemeentebreed een uitdaging is, en niet enkel speelt in de context van Living Lab Scheveningen. DBV, DSO en DSB zien (in verschillende mate en wijze) meerwaarde in samenwerking met het Living Lab. De verbinding tussen deze diensten en het Living Lab loopt in de praktijk echter spaak vanwege de volgende knelpunten.
67
|
Dialogic innovatie & interactie
•
DBV (I&A). Het onderhoud en beheer van IT verschilt van het beheer van fysieke objecten. Daarom draaien ontwikkelde use cases niet altijd op de normale infrastructuur van de gemeente. Ook worden ontwikkelde innovaties beperkt geïnstitutionaliseerd.
•
DSO. Bij de start van gebiedsontwikkeling ontbreekt vaak de focus op digitalisering. Verder wordt er door sommigen getwijfeld aan de legitimiteit van een actieve rol van de gemeente bij uitrol van digitale infrastructuur. Ook te veel proactiviteit en een beperkt budget voor digitale infrastructuur bij gebiedsontwikkeling vormen knelpunten.
•
DSB. De risicobeheersing van stedelijk beheer schuurt met noodzakelijke openheid voor innovatie, en innovatie vergroot de complexiteit van beheersvraagstukken. Voor beheerders zijn een formele taakstelling en het eigenaarschap van hun objecten het vertrekpunt, niet de innovatiekansen omtrent digitalisering.
Onderzoeksvraag 5. Met welke ambtelijke en bestuurlijke sturing kan het Living Lab een zo groot mogelijk bijdrage blijven leveren aan de opgaven van de stad? Voor dienstoverstijgende innovatie moet er de gemeente ook dienstoverstijgend samenwerken. De stuurgroep in theorie een goed instrument om dit type samenwerking mogelijk te maken, maar heeft in de praktijk niet gewerkt. In het vierde hoofdstuk is bij Bouwsteen 4 voor elk van de drie routes uitgewerkt welke ambtelijke en bestuurlijke sturing gewenst is. Daarbij is, zoals gezegd, het formuleren van een nieuwe doelstelling leidend. Dit voelt misschien als een open deur, maar sluit aan bij best practices uit academische literatuur [11], en bij de VNG Wegwijzer voor dienstoverstijgend samenwerken binnen gemeenten [12]. Samengevat adviseert Dialogic om: 1.
Met de wethouder en stuurgroep tot een gezamenlijke gedragen doelstelling voor het Living Lab Scheveningen te komen. Een nieuwe doelstelling die wordt gedragen door alle betrokkenen diensten, is de eerste stap om dienstoverstijgend werken in de context van het Living Lab te verbeteren. Zonder consensus op directieniveau is het haast onmogelijk om op operationeel niveau de neuzen dezelfde kant op te krijgen, en een gezamenlijk doel is de beste manier om consensus te realiseren.
2. Vervolgens zijn er dan op operationeel niveau nog steeds verschillende knelpunten tussen het Living Lab en DSB, DSO en DSB die opgepakt moeten worden (zie 3.3.3). Met Figuur 7 is visueel weergegeven dat behoeftes per definitie met elkaar in conflict zijn, en dat er telkens een nieuwe afweging moet worden gemaakt over welke prioriteit doorslaggevend dient te zijn. 3. De stuurgroep kan vervolgens functioneren als institutioneel geheugen; wanneer de balans, bijvoorbeeld een paar keer achter elkaar bij diensten heeft gelegen, kan de stuurgroep het besluit legitimeren om de volgende keer meer mee te bewegen met de belangen van het Living Lab ten behoeve van innovatie.
68
|
Dialogic innovatie & interactie
Een uitzondering op dit advies, is wanneer een reorganisatie direct wordt gekoppeld aan de doelstelling voor het Living Lab. Wanneer de stuurgroep, bijvoorbeeld, een faciliterende rol t.a.v. digitale infrastructuur bij gebiedsontwikkeling als doelstelling voor het Living Lab kiest, dan zou dat een argument kunnen zijn om het Living Lab dichterbij DSO te organiseren, of zelfs onderdeel van deze dienst te maken. Ook hiervoor geldt dus weer dat de doelstelling (ofwel Bouwsteen 1) leidend is. Onderzoeksvraag 6. Hoe verhoudt het Living Lab Scheveningen zich tot andere initiatieven rondom innovatie in de stad, zoals Campus@Sea, de Haagse strategie ‘Werken, Leren, Innoveren’, of het Urban Living Lab Binckhaven? Hoe verhoudt het Living Lab zich met interne innovatie-initiatieven (voor de gemeentelijke processen en dienstverlening)? Waar liggen mogelijkheden om initiatieven verder met elkaar te verbinden? In het tweede hoofdstuk is de samenhang van Living Lab Scheveningen met andere initiatieven beschreven. Daaruit blijkt dat: •
Het Living Lab Scheveningen is uniek doordat plaatsvindt op basis van digitale infrastructuur die het lab zelf realiseert en in beheer heeft. De andere labs hebben daarentegen een duidelijke thematische focus, zoals klimaatadaptatie en duurzaamheid bij Living Lab Binckhaven. Met het Campus@Sea is er zoveel sprake van geografische als thematische overlap.
•
De gebiedsgerichte “werken, leren, innoveren”-strategie biedt mogelijkheden voor het Living Lab Scheveningen om ook in andere stadsdelen een bijdrage te leveren aan de realisatie van digitale infrastructuur. In de praktijk is daar echter beperkt sprake van.
•
Op het vlak interne innovatie-initiatieven is er overlap tussen de speerpunten uit de recent gepubliceerde i-Visie en de ambities en werkzaamheden van het Living Lab Scheveningen.
Een herformulering van doelstellingen en betere verbinding met aanpalende diensten zijn de voornaamste randvoorwaarden om in de toekomst meer synergie te realiseren tussen Living Lab Scheveningen en andere innovatie initiatieven. Onderzoeksvraag 7. Welke nieuwe kansen en opgaven zijn er op het gebied van innovatie in de stad en hoe kunnen de ervaringen uit het Living Lab Scheveningen daarin een bijdrage leveren? De constatering bij de start van het Living Lab Scheveningen dat digitale infrastructuur en toepassingen een (deel)oplossing kunnen bieden voor de grootstedelijke vraagstukken geldt nog steeds. Daarbij biedt de gebiedsgerichte aanpak uit de “werken, leren, innoveren”-strategie aanknopingspunten voor het Living Lab om in andere stadsdelen een bijdrage te leveren. Bij 5.2 gaan we bij Aanbeveling 3 verder in op hoe er vanuit het Living Lab Scheveningen verbindingen kunnen worden aangegaan met de “Haagse praktijk”.
69
|
Dialogic innovatie & interactie
Onderzoeksvraag 8. Welke financiering is nodig om optimaal te kunnen blijven innoveren binnen, maar ook buiten het Living Lab Scheveningen en om de bestaande, maar ook eventuele toekomstige digitale infrastructuur te kunnen exploiteren? Route 1 biedt van de drie toekomstsperspectieven de meeste mogelijkheid om innovatie te stimuleren via zowel de realisatie van digitale infrastructuur als de ontwikkeling van innovatieve use cases. Bij Bouwsteen 2 wordt daarbij ingegaan op personeelskosten, operationele kosten infrastructuur, budget voor use cases en budget voor ontwikkeling van digitale infrastructuur.
5.2
Aanbevelingen voor de stuurgroep In Hoofdstuk 4 en in de beantwoording van de onderzoeksvragen, worden bouwstenen aangereikt voor de gemeente Den Haag, om invulling te geven aan de toekomst voor Living Lab Scheveningen. De stuurgroep is aan zet om met deze bouwstenen aan de slag te gaan. Ter ondersteuning van dit proces sluiten wij het rapport af met een aantal concrete aanbevelingen.
Aanbeveling 1: Gedeelde visie op toekomst LLS is noodzakelijk voor oplossen organisatorische knelpunten Effectievere dienstoverstijgende samenwerking is noodzakelijk voor het vergroten van impact (3.6.2). Dit is makkelijker gezegd dan gedaan; dienstoverstijgend samenwerken is een uitdaging voor Den Haag en ook voor andere (grote) gemeenten. Een gedeelde visie op de ontwikkeling en regie van digitale infrastructuur tussen DBV, DSB en DSO ontbreekt. Dit is al een knelpunt sinds 2019, en in feite is er op dit vlak niet veel veranderd. De betrokken diensten moeten (in de stuurgroep) samen tot een gezamenlijke visie komen over hoe het Living Lab kan bijdragen aan gedeelde belangen/behoeften. Deze gezamenlijke visie is noodzakelijk voor het overkomen van de huidige knelpunten (3.3.3). Dit sluit we aan op best practices uit academische literatuur [11] en voorschriften van de VNG: “Een visie moet ook de gezamenlijke waarden … weerspiegelen, zodat ze vanuit gedeelde principes kunnen samenwerken om het gezamenlijke doel te behalen. Hierdoor ontstaat een krachtige(re) samenwerking die meer bereikt dan wat ieder domein afzonderlijk kan” [12 p. 5].
Aanbeveling 2: Effectieve opschaling van digitale infrastructuur en use cases vraagt om meer capaciteit – anders moeten doelstellingen bijgesteld worden Het beheer van de digitale infrastructuur is nu grotendeels afhankelijk van externe inhuur (van één systeemarchitect). Daarnaast is de beoogde rol van Urban Operator niet belegd, waardoor het beheer is georganiseerd vanuit assets/objecten. Dit is een knelpunt voor beheervraagstukken in alle toekomstscenario’s. Ook zijn de ontwerpen/specificaties van de infrastructuur in LLS (zoals ISO en ontwerpbesluiten) niet geïnstitutionaliseerd buiten EC DISC. Het nadenken over digitale infrastructuur wordt beperkt meegenomen bij reguliere gebiedsontwikkeling buiten Scheveningen, nog los van de vraag welke rol voor de gemeentelijke organisatie hier is weggelegd.
70
|
Dialogic innovatie & interactie
Indien de gemeente in de toekomst de digitale infrastructuur wil opschalen, is daarvoor extra capaciteit nodig. Voor EC DISC wordt hierbij gedacht aan capaciteit voor gebiedsontwikkeling en technische expertise; bij DSO en het ingenieursbureau zal extra capaciteit voor de aanleg van digitale infrastructuur noodzakelijk zijn; bij DSB is extra capaciteit nodig voor het beheer van de digitale infrastructuur. Indien er geen extra middelen beschikbaar komen, betekent dit dat de doelstellingen bijgesteld zullen moeten worden. Het belangrijkste knelpunt op het vlak van de use cases zit in de adoptiefase. Hiervoor geldt dat de aansluiting op het I&A voortbrengingsproces kan worden verbeterd. Daarvoor is voldoende capaciteit nodig bij de benodigde functieprofielen en expertises.
Aanbeveling 3: Neem actuele ontwikkelingen t.a.v. digitalisering en digitale infrastructuur mee in gedeelde visie De diensten zijn zelf het beste in staat om tot een gedeelde visie en bijbehorende doelstellingen te komen. In Bouwsteen 1 zijn hiervoor aanknopingspunten gegeven, bijvoorbeeld over overwegingen t.a.v. Spoor 1 en/of Spoor 2, type functie van het Living Lab (expert/faciliterende rol) en thematische focus (zoals veiligheid en energie). Ter aanvulling op deze aanknopingspunten, stellen wij vast dat het belang van digitalisering en digitale infrastructuur sinds de oprichting van Living Lab Scheveningen alleen maar groter is geworden. Twee recente voorbeelden hiervan zijn het Rapport Wennink [13], waarin de noodzaak van inzetten op digitalisering, AI en digitale weerbaarheid wordt benadrukt, en het Coalitieakkoord 2026-2030 [14] waarin deze lijn wordt bestendigd en met “Nederland koploper in een digitale wereld”. Hierbij is de focus in 2025/2026 wezenlijk anders dan bij de start van het Living Lab in 2020. Ook dat wordt duidelijk op basis van twee belangrijke beleidsdocumenten uit die tijd. Op nationaal niveau viel Nederlandse Digitaliseringstrategie 2020 [15] onder het Ministerie van Economische Zaken; risico’s van digitalisering werden benoemd, maar de focus lag toch vooral op (economische) kansen.
In Den zat de Visie op Digitalisering 2020-2023 van Den Haag qua toon en inhoud op dezelfde lijn: risico’s t.a.v. digitalisering werden gezien op ethisch en juridisch vlak (vanuit de AVG), maar de term “weerbaarheid” komt in het hele document niet voor. Bij de nieuwe 2025 Nederlandse Digitaliseringsstrategie [16] is Binnenlandse Zaken beleidsverantwoordelijk, en ligt er meer nadruk op publieke waarden en rechtsbescherming. Ook in de i-Visie 2025-2035 wordt er 9x over digitale weerbaarheid gesproken. Recent is in Haagse gemeenteraad een motie om de stad op digitaal gebied zo snel mogelijk onafhankelijk te maken, unaniem aangenomen [17]. Hoewel we benadrukken dat de diensten zelf met een visie moeten komen, zijn er op basis van het bovenstaande ruimschoots mogelijkheden om bij te dragen aan mitigeren risico’s t.a.v. digitale weerbaarheid en autonomie, en innovatiekansen, zoals AI.
71
|
Dialogic innovatie & interactie
Aanbeveling 4: Toekomstige verbinding met de Haagse praktijk Op basis van deze evaluatie zien wij een drie mogelijkheden voor toekomstige verbinding met de Haagse praktijk: 1.
De eerste mogelijkheid raakt aan de gebiedsgerichte aanpak in Den Haag. De evaluatie wijst uit dat de strategie van ‘werk met werk combineren’ succesvol kan zijn. Bij 2.2 is aangegeven dat hierbij in de gebieden CID, Binckhaven, Zuidwest, en Technology Park Ypenburg, specifiek kansrijk zijn. Uit de interviews komt echter ook naar voren dat digitale infrastructuur vaak geen expliciete focus heeft bij gebiedsontwikkeling, en dat samenwerking lastig met het Living Lab lastig is vanwege verkokering. Er zijn dus zeker kansen, daarvoor moet mandaat worden georganiseerd (zie Aanbeveling 5).
2. De twee mogelijkheid is om verbinding te zoeken met bestaande innovatie-initiatieven. Een aantal van deze initiatieven, zoals The Hague Tech en de innovatie-ontwikkelingen bij de visafslag in Scheveningen, geven in interviews aan mogelijkheden te zien om in de toekomst meer met Living Lab Scheveningen op te trekken. Concrete ideeën over hoe deze samenwerking eruit zou kunnen zijn worden echter niet genoemd. Hiervoor wordt gevraagd om duidelijke propositie vanuit het Living Lab Scheveningen, bijvoorbeeld door meer thematische focus. Daarnaast wordt ook gesteld dat initiatieven met elkaar concurreren; private initiatieven zien publiek-gefinancierde initiatieven als marktverstorend. Vanwege het grote aantal bestaande initiatieven (zie 2.2.1) dient er gekeken te worden waar precies de toegevoegde waarde zit. Indien blijkt dat initiatieven te veel overlappen, kan er ook gekeken worden naar het samenbrengen van initiatieven; deze optie is door respondenten niet benoemd tijdens interviews. 3. De derde mogelijkheid is om met externe Haagse opdrachtgevers verbinding te zoeken op basis van de nieuwe visie. Uit de evaluatie blijkt dat bestaande opdrachtgevers, zoals de Politie en Stedin, waarde hechten aan het vergroten van hun eigen innovatievermogen via het Living Lab. Dit type opdrachtgever heeft ook te maken met innovatieopgaven vanuit de actuele ontwikkelingen t.a.v.
digitalisering en digitale infrastructuur (zie Aanbeveling 2). Met bestaande en potentiële opdrachtgevers zou het gesprek moeten worden gevoerd over welke propositie het Living Lab kan bieden, om Haagse opdrachtgevers te assisteren bij hun innovatieopgaven. Op basis van de evaluatie stellen wij dat opdrachtgevers in het (semi-)publieke domein beter aansluiten bij het Living lab dan private ondernemers. Deze worden namelijk ook bediend met private initiatieven (zoals The Hague Tech) en onderlinge concurrentie is niet gewenst. Daarnaast prefereren ondernemers vaak het contact met andere ondernemers boven samenwerken met de overheid [18], en daarnaast is hun bekendheid met publieke initiatieven ook beperkt [19]. Een uitzondering op deze regel zijn ondernemers die publieke ruimte nodig hebben voor (door)ontwikkeling van producten en/of diensten.
72
|
Dialogic innovatie & interactie
Aanbeveling 5: Gedeelde visie dient uitgedragen worden door actief leiderschap Een gedeelde visie is het startpunt voor de toekomst, maar dient opgevolgd te worden door actief leiderschap vanuit de stuurgroep. Ook deze aanbeveling sluit aan op voorschriften van de VNG: “Managers moeten laten zien hoe deze visie concreet wordt toegepast op de werkvloer. Dit betekent dat managers onderling afspraken moeten maken over welk gedrag ze van medewerkers verwachten, hoe samenwerking tussen afdelingen georganiseerd is, welke middelen beschikbaar zijn, en hoe de resultaten worden gemeten.” [12 p. 6]. Het laatste punt over meetbaarheid sluit aan bij het eerdergenoemde belang van meetbare doelstellingen en KPI’s: “het continu monitoren en bespreken van de resultaten helpt bovendien om koers te houden en bij te sturen waar nodig.” [12 p. 6]. De evaluatie wijst uit dat betrokken diensten bij het Living Lab allemaal meerwaarde zien in samenwerking met het Living Lab, maar dat belangen ook regelmatig in conflict zijn. Dit heeft tot op heden geleid tot verminderde effectiviteit van het Living Lab. Een gedeelde visie is hiervoor de voornaamste oplossing. Echter, als men om wat voor reden dan ook, niet tot deze gedeelde visie komt en men doorgaat op dezelfde voet, is er geen aanleiding dat het resultaat anders zal zijn dan in het verleden.
Daarmee is dit rapport een aansporing om in de toekomst de zaken anders aan te pakken.
73
|
Dialogic innovatie & interactie
Verwijzingen [1] Schuurman, D.,. D.M. .,.&.D.M. (2025) Living Lab origins, developments, and future perspectives [2] Ministerie van Financiën Toolbox beleidsevaluaties [3] Living Lab Scheveningen (2025) Living Lab Scheveningen - Het Innovatieproces [4] Dialogic (2021) De ontwikkeling van het aantal antenne-opstelpunten voor mobiele netwerken in Nederland in de komende tien jaar [5] Dialogic (2022) Mapping fixed internet connections in the Netherlands [6] Gemeente Den Haag (2020) ACTIEPLAN BOULEVARD EN HAVEN SCHEVENINGEN ZOMER 2020 - RIS305676 [7] NU.nl (2020) Zomerse drukte op strand bij Scheveningen op Hemelvaartsdag [8] Schuurman, D.
(2015) Exploring the value of Living Labs as a means to structure user contribution and manage distributed innovation , Ghent University [9] Gemeente Den Haag (2024) Slimme technologie in de openbare ruimte - De lessen en successen van 5 jaar Living Lab Scheveningen [10] Gemeente Den Haag (2025) i-Visie 2025-2035 [11] TU Delft (2019) THE EMBEDDING OF THE CONSTRUCTION CLIENT ROLE IN DUTCH MUNICIPALITIES AND ITS EFFECTS ON PROFESSIONAL AND ORGANISATIONAL LEARNING [12] VNG (januari 2025) Wegwijzer voor domeinoverstijgend samenwerken binnen gemeenten [13] Rapport Wennink (December 2025) DE ROUTE NAAR TOEKOMSTIGE WELVAART [14] Bureau woordvoering kabinetsformatie (30 januari 2026) Aan de slag - Coalitieakkoord 2026-2030 [15] Ministerie van Economische Zaken (25 juni 2020) Nederlandse Digitaliseringsstrategie 2020 [16] Digitale Overheid (2025) Nederlandse Digitaliseringsstrategie [17] Den Haag FM (30 januari 2026) Hele gemeenteraad dient voorstel in om versneld werk te maken van digitale onafhankelijkheid [18] Ministerie van Economische Zaken (2023) Actieagenda mkb-dienstverlening 2024-2026 [19] VNG (2023) Landschap van ondernemersdienstverlening [20] Dialogic (2020) Zakelijk glasvezel op bedrijventerreinen in de MRDH , Dialogic [21] RTV Drenthe (2017) Sensornetwerk van failliet Sensor City zo goed als verkocht , [22] Dialogic (2019) Publieke glasvezelnetwerken in Nederland ,
Ministerie van Economische Zaken [23] Gemeente Den Haag (juli 2020) Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023
74
|
Dialogic innovatie & interactie
Bijlage 1. Overzicht interviewrespondenten Organisatie
Functie/Affiliatie
Gemeente Den Haag
Wethouder Financiën, Cultuur en Economische ontwikkeling
Gemeente Den Haag
Directeur informatisering & automatisering / CIO
Gemeente Den Haag
Directeur Ruimte en Economie
Gemeente Den Haag
Manager Openbare Verlichting & Laadinfra
Gemeente Den Haag
Afdelingsmanager Stedelijk Beheer
Gemeente Den Haag
Domeinmanager Expertisecentra I&A
Gemeente Den Haag
Manager Digitale Innovatie en Smart City
Gemeente Den Haag
Strategisch Accountmanager Digitale Innovatie & Smart Cities
Gemeente Den Haag
Business partner Informatiemanagement (Fysiek Domein)
Gemeente Den Haag
Senior Policy Officer Impact Economy
Gemeente Den Haag
Programmamanager Central Innovation District
Gemeente Den Haag
(voormalig) Projectmanager Ingenieursbureau
Gemeente Den Haag
Crowd Control Manager / Regisseur Kust
Gemeente Den Haag
Teammanager Strategie en Beleid, afdeling Energietransitie
75
|
Gemeente Den Haag
(voormalig) Smart City urban planner
The Hague Tech
Founder
Provincie Zuid-Holland
Senior beleidsmedewerker Innovatie Economie
Stedin
Senior Innovatie Adviseur
Nationale Politie
Kwartiermaker Politie Innovatieteam Den Haag
Dialogic innovatie & interactie
Bijlage 2. Tijdlijn Living Lab Scheveningen De oprichting van het Living Lab aan de Scheveningse kust kent een historie die verder teruggaat dan de periode waar in deze evaluatie de focus op ligt (2020-2025). In Figuur 8 staan een aantal belangrijke mijlpalen weergegeven.
Samenwerking Den Haag en Eneco voor voorbereidingsfase project Living Lab Scheveningen.
2017
2018
College stemt in met vervolg Living Lab Scheveningen in twee sporen: ontwikkeling van digitale toepassingen in het lab en ontwikkeling van digitale infrastructuur in Den Haag.
2019
Lessen uit voorbereidingsfase worden opgetekend als basis voor Living Lab. Eneco zegt de samenwerking op, en gaat zich meer richten op kernactiviteiten en aanstaande privatisering.
De eerste Smart Hubs worden geplaatst. Aanleg digitale infrastructuur op Zwarte Pad in volle gang.
2020
Oprichting Living Lab Scheveningen
Figuur 8 Tijdlijn van belangrijke mijlpalen Living Lab Scheveningen
76
|
Dialogic innovatie & interactie
Stuurgroep komt voor de laatste keer bij elkaar.
2021
In 2021 wordt de infrastructuur verder uitgebreid op de Noordboulevard en op het Zwarte Pad.
2022
Politie en gemeente starten de fysieke samenwerkingslocatie SHIELD.
2023
Stedin en de gemeente starten een samenwerking voor de verdere ontwikkeling van het Smart Energy Grid.
Evaluatie LLS
2024
Verdere uitrol infrastructuur, met glasvezelbuis richting het Zuidelijk Havenhoofd, en bij werkzaamheden rotonde Duinstraat / Scheveningseweg.
2025
Bijlage 3. Verdiepende casestudies In deze bijlage is een uitwerking van vier verdiepende casestudies opgenomen. Met de uitwerking van deze casestudies zijn randvoorwaarden voor succesvolle use cases in kaart gebracht. Daarnaast zijn de casestudies gebruikt om in meer detail te analyseren wat de impact is van deze use cases, en welke lessen er over de impact van use cases algemene zin kunnen worden getrokken. De selectie van casestudies heeft in afstemming met de opdrachtgever plaatsgevonden, en is gebaseerd op spreiding qua thematiek, type impact en mate van succes. Voor de casestudies wordt gebruik gemaakt van dezelfde Theory of Change-methodiek die is toegelicht in Hoofdstuk 3. Via deze methodiek kan de logische samenhang tussen input, activiteiten, output en outcomes & impact worden onderzocht. De template voor de casestudies bestaat uit: •
Een algemene omschrijving van de use-case. Korte beschrijving van de aanleiding, probleemstelling, thematiek en doelstellingen van de use cases.
•
Input. De beschikbare middelen in termen van mensen, organisaties, de (financiële) middelen, de tijd, de expertise en de kennis die is ingezet rondom en tijdens het project.
•
Activiteiten. Toelichting op de noodzakelijke activiteiten om de use cases te kunnen realiseren.
•
Output. De concrete prestatiedoelen van de use cases: wat voor producten en/of diensten heeft het project opgeleverd?
•
Outcomes en impact: de outcomes zijn de beoogde directe effecten van een use-case. Bij de impact van use cases kijken we naar (middel)lange termijneffecten op maatschappij, economie en kwaliteit van leefomgeving. Ter illustratie: effectievere monitoring van de Scheveningse kust via slimme camera’s (outcome) kan resulteren in minder geweldsincidenten wat weer leidt tot een verhoogd gevoel van veiligheid bij bezoekers en omwonenden (impact).
•
Lessons learned: wat voor overkoepelende lessen kunnen er uit specifieke use cases worden getrokken? Dit kan gaan over de concrete output van de use case, maar ook over het proces. Dit kan bijvoorbeeld gaan over onverwachte situaties en effecten die optraden, of de observatie dat het project door bepaalde factoren spaak liep.
77
|
Dialogic innovatie & interactie
CASE STUDIE 1 - Crowd Safety Manager Omschrijving De Crowd Safety Manager (CSM) is een instrument dat is ontwikkeld om drukte op de boulevard van Scheveningen inzichtelijk te maken en te visualiseren, en op basis van deze informatie gepaste maatregelen te nemen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van data uit verschillende bronnen, zoals verkeerstellingen, bezetting van parkeergarages en anonieme locatiegegevens van bezoekers. Ook worden gegevens van Slimme Camera’s van LLS gebruikt. De aanleiding voor het ontwikkelen van CSM, was de toename in verkeer en bezoekers op de boulevard. Dit was het gevolg van de lockdowns door de net startende coronapandemie. Er kwam hierdoor meer behoefte aan het monitoren en handhaven van de openbare orde, en hieruit is de CSM voortgekomen. Input Geld: Het totaalbudget dat was overeengekomen met de projectpartners kwam op circa €700.000 (gefinancierd door RVO). Het betrof de financiering van 6 werkpakketten. De zwaartepunten van het budget lagen in de doorontwikkeling van de digital twin met toevoeging van voorspellende modellen en de inbedding van het gebruik van de tool in de organisaties en in de context van Living Lab Scheveningen. Dat laatste werd met name gezien als een belangrijk aandachtspunt: het betrekken van stakeholders in en rondom Scheveningen bij de door-ontwikkeling van de CSM.
Organisatie: Het projectteam bestond uit verschillende partners, waarbij Gemeente Den Haag de regievoerder en voorzitter van de stuurgroep was. De Politie was ook deel van de stuurgroep. De overige partners bestonden uit Argaleo, TU Delft, Q-TC, TNO, The Future City Foundation, ELBA/REC en WE LABS. Activiteiten Het project kende 6 werkpakketten: •
WP1: Projectmanagement
•
WP2: Databronnen
•
WP3: Doorontwikkeling digital twin
•
WP4: Tech inrichting regieketen
•
WP5: Inbedding organisatie
•
WP6: Inbedding in context en communicatie.
Daarnaast was er sprake van frequente afstemming door de projectleider met individuele partijen, door structureel 3-wekelijks voortgangsoverleg tussen alle coalitiepartijen maar ook door veelvuldig overleg tussen relevante coalitiepartijen onderling. Output De CSM is succesvol opgeleverd en is ook op andere locaties buiten het Living Lab Scheveningen gebruikt. Voorbeelden hiervan zijn de inzet op Koningsdag, Prinsjesdag, Invictus Games, en ook tijdens de Tour de France Femmes in den Haag is gebruik gemaakt van de CSM.
78
|
Dialogic innovatie & interactie
CASE STUDIE 1 - Crowd Safety Manager Outcomes en impact
Maatschappij (bereikbaarheid, veiligheid en duurzaamheid) •
CSM heeft als integraal dashboard een meerwaarde voor de politie en handhaving, omdat het dashboard helpt bij het voorkomen van escalaties en excessen.
•
De inzet van de handhaving en politie kan worden geoptimaliseerd door het benutten van de real-time data en de voorspellingen van CSM.
•
Er kan een waardevolle accentverschuiving plaatsvinden bij de aard van het handelen van de politie en handhaving: van reactief ingrijpen bij incidenten naar preventief de-escaleren.
•
Een effect van de CSM is het feit dat Crowd safety binnen de gemeente Den Haag een podium heeft gekregen.
•
Daarnaast heeft de media-aandacht geleid tot veel (internationale) belangstelling voor het concept Crowd Management.
Economie (vestigingsklimaat) •
Het voorkomen van escalaties en excessen kan lokale economische negatieve effecten voorkomen binnen het desbetreffende gebied (zoals bijvoorbeeld schade aan winkels).
•
De samenwerking met derde partijen is succesvol verlopen, waarmee de doorontwikkeling van CSM groen licht heeft gekregen van de gemeente.
•
Minder kans op calamiteiten en daaraan verbonden publieke kosten.
Kwaliteit van leefomgeving •
Escalaties en excessen worden voorkomen of effectiever gemitigeerd.
•
Doordat escalaties en excessen voorkomen kunnen worden, wordt de gepercipieerde veiligheid binnen het gebied vergroot. Dit heeft op zijn beurt weer een positief effect op de leefbaarheid.
Lessons learned •
Het project had een duidelijke probleemstelling. Er zijn regelmatig grootschalige evenementen, waar veel mensen op afkomen en waar veiligheidsrisico’s zijn. Daarom wilde men meer zicht en grip op drukke plekken hebben. CSM is een innovatie die concreet en direct aan deze wens tegemoet komt.
•
Bij de politie is de gemiddelde doorlooptijd van een innovatie, van idee tot implementatie, ongeveer 9 jaar. Het Living Lab Scheveningen heeft een innovatie beschikbaar gemaakt voor de politie met een aanzienlijk kortere doorlooptijd. Deze use-case laat zien dat een Living Lab Scheveningen als een innovatie-katalysator kan fungeren voor organisaties met gemiddelde en langdurige innovatieprocessen.
79
|
Dialogic innovatie & interactie
CASE STUDIE 2 – Het Slim strandnet Omschrijving van de case In het Living Lab Scheveningen is in 2020 het ‘Slim Strandnet’ opgezet. De doelstelling bij deze use case is om lessen te leren over het voorspellen, voorkomen en beheersen van netcongestie. Het Slim Strandnet (ook wel Smart Energy Grid genoemd is een klein, lokaal en gesloten laagspanningsnet dat los staat van het nationale net (uniek in zijn soort in Nederland). Op het Slim Strandnet zijn zonnepanelen, warmtepompen, strandpaviljoens, laadpalen en een beachvolleybal stadion aangesloten. De gebruikers hebben een hoge mate van regie en inzicht in hun energiegebruik via real-time data. Daarnaast zijn er slimme baterijen die opladen bij een overschot aan energie. Dit kan gebeuren bij situaties waarin men relatief weinig stroom verbruikt, maar waar wel veel energie binnenkomt via zonnepanelen. In situaties waarbij er piekbelasting is, kan de gebruiker terugvallen op de energiereserves uit de batterijen. Input De belangrijkste stakeholders van het Slim Strandnet zijn de afdeling Energietransitie van DSO, netbeheerder Stedin en het Living Lab Scheveningen. De Gemeente den Haag is officieel beheerder van het net, en Stedin is in-kind betrokken (gemiddeld circa 0,5 FTE).
In het Slim Strandnet is circa 1.5 miljoen euro geïnvesteerd, waaronder ruim 600.000 euro van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO) en middelen uit ‘Kansen voor West’. Activiteiten Er zijn vier taken die de digitale laag van het Slim Strandnet zou moeten kunnen uitvoeren. Ten eerste is het belangrijk dat het systeem goed de activiteit op het net kan monitoren. Ten tweede moet het net het vermogen hebben om zelfstandig toekomstige activiteit te kunnen voorspellen. Daarnaast moet het net in staat zijn om de huishouding te optimaliseren door de inzet van flexibele assets. Voorbeelden van flexibele assets zijn batterijen en laadpalen. De gebruikers van het net en de coöperatie bepalen zelf hoeveel ze bijdragen en daarnaast wordt gezorgd dat het systeem opereert binnen capaciteitsgrenzen. Als laatste moet het systeem ook in staat zijn om assets aan te sturen. Denk hierbij aan het afschakelen van apparaten bij een naderende capaciteitsoverschrijding en het opladen op het moment dat de elektriciteitsprijzen relatief laag zijn. Output Het Slim Strandnet is een fysiek netwerk waarover een ‘digitale deken’ ligt. In de basis liggen er stroomkabels met aansluitingen, zijn er zonnepanelen die stroom vangen en de batterijen die stroom kunnen leveren. Het digitale systeem dat dit netwerk monitort en aanstuurt, transformeert dit net in een slim net.