RIS325418 Bijlage I Eindrapport Evaluatie Living Lab Scheveningen
Tekst van het document
Daarnaast blijkt uit de interviews dat het ondersteunen van de use cases een tijdrovende bezigheid is, en dat use case managers in de praktijk tegelijkertijd maximaal drie trajecten van gemiddelde omvang kunnen faciliteren.
30
|
Dialogic innovatie & interactie
3.3.2 Aanleg digitale infrastructuur Zoals uitgelicht onder 3.2.2, lag bij aanvang van het Living Lab de focus veel sterker dan in het heden op het realiseren van nieuwe digitale infrastructuur in Den Haag. Daar was ook een werkwijze voor ontwikkeld. Het kernteam zou de specificaties van de digitale infrastructuur voor Smart City gaan ontwikkelen en beheren. Het betreft hier alle lagen van het architectuurmodel: van toepassingen en dataplatforms via connectiviteit en hubs tot ondergrondse infrastructuur. Deze kennis zou worden vastgelegd en herbruikbaar worden (modellen, specificaties, werkwijze) voor toepassing in de buitenruimte. Ook zou er vanuit het Living Lab ondersteuning worden geboden in opdracht van gebiedsontwikkelingsprojecten. Daarbij zou er bij de start van gebiedsontwikkelingen worden meegedacht over de kansen voor smart city toepassingen, vooral in synergie met de aanleg van digitale infrastructuur. Vervolgens zou er een definitief ontwerp worden ontwikkeld met daarbij aandacht voor de benodigde besteken contractspecificaties. Als voorwaarde werd gesteld dat er vanuit het vragende project, capaciteit beschikbaar is om gezamenlijk met het Living Lab ontwikkelde smart city specificaties toe te passen binnen specifieke gebiedsontwikkeling.
Dit alles vanuit de gedachtegang dat het wenselijk is om ‘werk met werk te combineren’, in plaats van digitale infrastructuur afzonderlijk aan te leggen waarbij, bijvoorbeeld, de straat speciaal daarvoor moet worden opengelegd. In theorie waren de plannen dus ontwikkeld om, vanuit het Living Lab, de aanleg van digitale infrastructuur elders in te stad te ondersteunen. In de praktijk is echter gebleken dat het combineren van werk met werk alleen heeft plaatsgevonden bij Scheveningen, specifiek in samenhang met Actieplan Kust. De oorzaak hiervan moet hoofdzakelijk gezocht worden in de verbinding en afstemming tussen het Living Lab en betrokkenen diensten DBV, DSO en DSB. De knelpunten op dit vlak worden hieronder uitgelicht bij 3.3.3.
3.3.3 Dienstoverstijgend werken - DBV, DSO en DSB In het Whitepaper over de lessen en successen van het Living Lab Scheveningen is geconcludeerd dat deze aanpak, met ‘een multidisciplinair team […], geleid door een multidisciplinaire stuurgroep’, de beste aanpak is. In theorie is dit juist: voor dienstoverstijgende innovatievraagstukken zal er een dienstoverstijgende organisatie moeten worden ingericht. De praktijk is echter duidelijk weerbarstiger. Zowel op niveau van operationele ambtenaren als op directieniveau, zijn er duidelijke signalen dat het dienstoverstijgend in het Living Lab niet werkt zoals beoogd. Hieronder geven we een overzicht van de belangrijkste knelpunten voor het functioneren van de stuurgroep, op basis van de aangeleverde stuurgroep documentatie en interviews met betrokkenen.
Knelpunten voor effectiviteit stuurgroep Geen duidelijke rol stuurgroep – van formeren naar formaliseren. Uit gesprekken blijkt dat de rol van de stuurgroep niet vastomlijnd is, en ook veranderd is over de tijd. Uit de
31
|
Dialogic innovatie & interactie
stukken blijkt dat de stuurgroep zich in 2020 vooral bezighield met het opzetten van de nieuwe organisatie. Daarbij kwamen vooral juridische en contractuele aspecten aan bod. Voor de structurele inrichting van het living lab waren keuzes nodig voor de continue uitwisseling tussen diensten. Hiervoor zijn ideeën ontwikkeld, zoals multidisciplinaire kennissessies met verschillende diensten, maar deze zijn in de praktijk niet van de grond gekomen. Doordat er weinig tot geen sprake is van geformaliseerde samenwerking tussen diensten, is de informatievoorziening richting directieniveau suboptimaal. Dit is een knelpunt voor mandaat en besluitvorming. Conflicterende belangen tussen diensten – kansen versus risico’s. Hoewel de noodzaak voor innovatie wordt gedeeld, hebben betrokken diensten op sommige punten conflicterende belangen en vertrekpunten. Kort door de bocht redeneert het Living Lab vanuit de innovatie zelf en potentiële kansen; DSO vanuit specifieke gebiedsontwikkeling (zonder specifieke focus op digitale infra); DSB vanuit beheer op lange termijn; en I&A optimaliseren van processen en waarborgen veiligheidsaspecten. Deze belangen dienen samengebracht te worden, maar dat levert frictie op en mogelijk vertraging van het proces. Het spanningsveld zit vaak op het gebied van beheer en innovatie. Denk aan lichtmasten met sensoren, waardoor het beheer complexer wordt.
Denk ook aan gebiedsontwikkelingen waarbij de aanleg van digitale infrastructuur geen expliciet onderdeel is van de planvorming. Ook wordt verschillend aangekeken tegen de vraag wie de aangelegde infrastructuur moet beheren. Beperkte betrokkenheid sinds 2021. Uit de documentatie blijkt dat de stuurgroep tot mei 2021 actief betrokken is geweest bij het Living Lab. Na die tijd kwam de stuurgroep niet meer bij elkaar tot mei 2025. De redenen die hiervoor worden gegeven zijn verschillende perspectieven op de functie en prioriteiten van de stuurgroep, functiewisselingen op directieniveau, gebrek aan (gepercipieerde) urgentie en noodzaak, en de eerdergenoemde conflicterende belangen. Dienstoverstijgend werken is een gemeentebrede uitdaging. Belangrijk om vast te stellen is dat dienstoverstijgend samenwerken niet alleen een obstakel vormt voor Living Lab Scheveningen; uit interviews met de gemeente wordt steevast benoemd dat dit gemeentebreed een belangrijk onderwerp is. Gesteld wordt dat goede samenwerking sterk afhankelijk is van persoonlijke relaties en individuele inspanningen. In de volgende secties wordt de verbinding van het Living Lab met DBV, DSO en DSB beschreven. Hierbij gaan we eerst in op de meerwaarde van het Living Lab voor de verschillende diensten.
Vervolgens gaan we in op specifieke knelpunten waardoor samenwerking in de praktijk, en daarmee ook het realiseren van de meerwaarde, wordt beperkt.
32
|
Dialogic innovatie & interactie
DBV – Informatisering & Automatisering Het Living Lab Scheveningen is formeel onderdeel van DBV. Dat is ook te zien in het professioneel profiel van de medewerkers die veelal een achtergrond hebben in IT en/of informatiemanagement. Desgevraagd geven de vertegenwoordigers aan dat het Living Lab meerwaarde heeft voor DBV-I&A op de volgende punten: ➢
Realiseren van i-Visie voor de stad. Voor de digitale dienstverlening voor de stad, biedt het Living Lab de mogelijkheid om door de realisatie van digitale infrastructuur bij te dragen aan maatschappelijke opgaven. Vanuit de use cases die worden ontwikkeld in het Living Lab, wordt hierbij theorie in praktijk gebracht via instrumenten zoals IAMA, DPIA’s en Ethiektafels. Ook heeft I&A een rol in het beheer nemen van de infrastructuur (zowel software als hardware) die in use cases gebruikt wordt.
➢
Realiseren i-Visie binnen gemeentelijke organisatie. Voor digitalisering van de stad moeten daarvoor de voorwaarden binnen de gemeentelijke organisatie op orde zijn. Het Living Lab wordt gezien als middel om leiderschap en vakmanschap te ontwikkelen in relatie tot (toepassing van) digitale technologie om de gemeente mee te laten ontwikkelen met de maatschappij.
➢
Behoud financiële middelen en expertise. Aangezien digitale innovatie als een van de kerntaken van I&A wordt gezien, stellen betrokkenen dat het belangrijk is om de financiële middelen voor het Living Lab hiervoor kunnen worden ingezet en behouden worden voor de DBV-I&A. Ook maken I&A en het Living Lab onderling gebruik van elkaars expertise (zoals privacy, cybersecurity en AI); hoe groter de nabijheid, hoe makkelijker dit gaat.
De volgende knelpunten worden genoemd bij samenwerking het Living Lab: ➢
Van innovatie naar adoptie. Veel van de ontwikkelde use cases draaien niet op de normale infrastructuur van de gemeente. Dit zorgt ervoor dat projecten sneller kunnen starten met minder belemmeringen, maar levert bij de integratie van systemen problemen op als een use case in de adoptiefase komt. In veel gevallen bestaat er (nog) geen regulier systeem voor deze integratie.
➢
Beheer fysieke objecten versus IT. De onderhoudstermijnen van IT rijmen vaak slecht met het beheer van fysieke objecten. Een slimme lichtmast bevat bijvoorbeeld onderdelen met sterk verschillende levenscycli. De verlichting gaat misschien 20 jaar mee en is makkelijk om te repareren. De bedrading kan wel 100 jaar meegaan, maar is ook arbeidsintensiever om te repareren en te vervangen. Sensoren die informatie verzamelen, en doorvoeren, hebben een veel kortere life-span en vereisen veel meer toezicht en onderhoud.
➢
Vastleggen van successen. Ten aanzien van het institutionaliseren van informatie en richtlijnen, blijkt in de praktijk dat een tool zoals het Handboek Openbare Ruimte (HOR) lang niet altijd up-to-date is. Dit is een probleem wat breder in de gemeente speelt en komt vaak voort uit een gebrek aan (gepercipieerde) prioriteit of urgentie.
33
|
Dialogic innovatie & interactie
DSO – Stedelijke ontwikkeling en economie Vertegenwoordigers van DSO is tijdens de interviews voorgelegd wat, vanuit het perspectief van de eigen taakstelling, de meerwaarde van het Living Lab is. Daaruit komen de volgende punten naar voren: ➢
Slimmer omgaan met beperkte ruimte. De doorontwikkeling van de stad Den Haag in steeds beperktere ruimte noodzaakt tot het slimmer en efficiënter omgaan met de publieke ruimte. Digitale infrastructuur en digitale toepassingen worden daarbij door DSO gezien als een gedeelte van de oplossing.
➢
Expertise digitalisering. De beschikbare expertise over digitale infrastructuur en toepassingen is, volgens de vertegenwoordigers, in mindere mate aanwezig bij de dienst. De expertise van het Living Lab heeft daarmee toegevoegde waarde voor DSO.
➢
Digitale infrastructuur als economische randvoorwaarde. Digitale infrastructuur wordt gezien als randvoorwaarde voor een vestigingsklimaat van hoogwaardig bedrijfsleven. De ontwikkelde use cases en uitgerolde infrastructuur van het Living Lab is daarvoor waardevol als uithangbord van de gemeente.
➢
Instrument voor energietransitie. Energietransitie is ook onderdeel van DSO en vanuit deze afdeling wordt met name het Slim Strandnet (zie Bijlage 3) als een waardevol onderdeel van het Living Lab beschouwd. Hier wordt de energietransitie van theorie naar praktijk gebracht.
De gesprekspartners noemen de volgende knelpunten voor meerwaarde van, en samenwerking met, het Living Lab: •
Ontbreken focus op digitalisering bij start gebiedsontwikkeling. Gesteld wordt dat het niet altijd vanzelfsprekend is dat digitale oplossingen vanaf het eerste begin worden meegenomen bij gebiedsontwikkeling. Dit levert knelpunten op wanneer later blijkt dat deze toch van meerwaarde zijn.
•
Legitimiteit doelstelling. Vertegenwoordigers van DSO uiten twijfels over de huidige meerwaarde van Spoor 2: de uitrol van digitale infrastructuur. De uitrol van glasvezel is in 2025 vergevorderd en wordt aangelegd door marktpartijen. Daardoor is niet iedereen overtuigd van het feit dat de gemeente op dit vlak een actieve rol zou moeten aannemen.
•
Verschillende snelheden. Respondenten stellen dat de voortvarendheid van Living Lab in sommige gevallen ten koste gaat van de afstemming met opdrachtgevers/beleidsteams. Dat kan leiden tot achterdocht en zou men moeten willen voorkomen. Daarbij wordt opgemerkt dat beleidsteams vaak werken vanuit de waan van de dag in plaats van een concrete probleemstelling, zoals bij innovatiegericht of programmagericht werken het geval is.
•
Beperkte budgettaire ruimte. Indien er geen expliciete budgetten zijn voor digitale infrastructuur en toepassingen bij gebiedsontwikkeling, is het minder vanzelfsprekend om expertise vanuit het Living Lab aan te haken.
34
|
Dialogic innovatie & interactie
DSB – Stedelijk beheer en innovatie op objectniveau Vertegenwoordigers van DSB is tijdens de interviews voorgelegd wat, vanuit het perspectief van beheervraagstukken, de meerwaarde van het Living Lab is. Daaruit komen de volgende punten naar voren: •
Verbinding naar buiten. DSB noemt de faciliterende rol van het Living Lab naar partijen buiten de gemeentelijke organisatie, zoals leveranciers en marktpartijen, waardevol.
•
Institutionaliseren van geslaagde innovatie. DSB is verantwoordelijk voor inbedden van ontwikkelde (digitale) infrastructuur binnen de gemeente, bijvoorbeeld in het Handboek Openbare Ruimte (HOR). De richtlijnen voor digitale infra zoals ontworpen door het Living Lab moeten landen in dit handboek, zodat innovaties geïnstitutionaliseerd worden.
•
Innovatie bij renovatie. Vanuit beheer wordt er vanuit objecten en assets geredeneerd, en de meerwaarde van het Living Lab wordt daarmee vanuit hetzelfde perspectief bekeken. Als voorbeeld worden daarbij de renovatie van kademuren genoemd, waar eventueel een mantelbuis voor glasvezel in meegenomen kan worden.
•
Elektrificatie en connectiviteit. Elektrificatie en connectiviteit van objecten is een belangrijk vraagstuk voor DSB, en hier zou een mogelijke rol voor het Living Lab in zijn weggelegd. Het Living Lab Scheveningen kan worden ingezet om objecten, zoals lichtmasten, te ‘upgraden’ door ze multifunctioneel te maken.
Vertegenwoordigers van DSB noemen de volgende knelpunten voor meerwaarde van, en samenwerking met, het Living Lab: •
Kansen versus risico’s. Voor DSB is risicobeheersing, voorspelbaarheid en zekerheid heel belangrijk, terwijl voor innovatie openheid een zekere mate van ‘risicoappetijt’ nodig is. Dit is niet noodzakelijkerwijs een probleem, maar het is wel een cultuurvraagstuk hoe men daar op een goede manier mee omgaat. Vanuit DSB wordt de wens uitgesproken om in een vroegtijdig stadium aangehaakt te zijn, om te adviseren over de beheerstaken die komen kijken bij een use-case.
•
Innovatie vergroot complexiteit beheer. Analoge objecten, zoals een lichtmast, hebben een gestructureerd en vast beheerschema. Het beheer van slimme objecten vraagt om een reactievere en flexibelere opstelling. Als er problemen zijn met sensoren en camera’s, moet daar direct aan gewerkt worden. Ook leidt schade van slimme objecten vaak tot hogere kosten, omdat er simpelweg meer kapot kan gaan en dat maakt herstelwerkzaamheden prijzig.
•
Taakstelling als noodzakelijke randvoorwaarde. Als de gemeente die niet expliciet heeft, worden beheervraagstukken afgestoten. Op het moment dat iets als een experiment, toepassing of innovatie is vastgesteld, is de markt in veel gevallen aan zet. Hierbij wordt bijvoorbeeld verwezen naar de uitrol van
35
|
Dialogic innovatie & interactie
glasvezelnetwerken en de mate waarin het waardevol is als de gemeente hier actief bij betrokken is. •
Het object als vertrekpunt, niet digitalisering. Beheerders redeneren vanuit assets en objecten. Daarbij stemmen ze het liefst af met ambtgenoten die dezelfde type objecten beheren, bijvoorbeeld bij een andere gemeente. Expertise op het vlak van digitale toepassingen is daarbij vanuit dit perspectief van secundair belang.
•
Eigenaarschap van objecten. Afdelingen die objecten beheren vinden betrokkenheid van mensen buiten de dienst niet altijd gewenst. In het verlengende hiervan ligt het ‘not invented here’-probleem: als een innovatie ontwikkeld is zonder aansluiting van beheer, loopt men tegen weerstand aan bij de overdracht van innovaties.
3.3.4 Externe en gemeentelijke opdrachtgevers Tenslotte lichten we de meerwaarde en knelpunten van samenwerken met het Living Lab uit vanuit het perspectief van externe en gemeentelijke opdrachtgevers. Deze opdrachtgevers noemen de volgende punten als meerwaarde van samenwerking met het Living Lab voor de eigen organisatie: •
Living Lab Scheveningen als vliegwiel voor innovatie. Het Living Lab is in staat om met veel snelheid en doorzettingsvermogen te starten met kansrijke, innovatieve use cases. De gemiddelde doorlooptijd van interne innovatietrajecten bij de genoemde opdrachtgevers zou zeer lang zijn. Door samenwerking met Het Living Lab kan aan de rest van de organisatie aantoonbaar worden gemaakt dat iets wél kan.
•
Afwijken van vast protocollen en standaarden. Het Slim Strandnet is hiervan een voorbeeld, waarbij ten behoeve van innovatie men is afgeweken van de reguliere configuratie van een energienet. Deze creatieve en pragmatische aanpak wordt gezien als zeer waardevol, omdat daarmee de status quo kan worden doorbroken.
•
Betrokkenheid gemeente vergroot legitimiteit. Het feit dat de infrastructuur waarop use cases worden ontwikkeld in beheer is van de gemeente, geeft opdrachtgevers het vertrouwen dat de randvoorwaarden ten aanzien van privacy en veiligheid op orde zijn. Bij innovatie in samenwerking met marktpartijen ligt dit gevoeliger.
•
Innovatie in de openbare ruimte. Hierdoor krijg je in het ontwikkelproces direct te maken met ethische en juridische vraagstukken. Dit levert praktijkervaring op die je in een gecontroleerde en experimentele opzet niet zou hebben. Voorbeeld: in een fieldlab kun je de technische werking van een slimme camera testen, maar heb je niet direct te maken met privacywetgeving of DPIA’s.
•
Living lab als communicatie-instrument. Via het Living Lab wordt contact gelegd met verschillende doelgroepen, zoals studenten, ketenpartners, ondernemers en omwonenden.
36
|
Dialogic innovatie & interactie
Externe en gemeentelijke opdrachtgevers benoemen minder knelpunten dan vertegenwoordigers van de drie diensten, maar twee zaken worden wel specifiek benoemd: •
Van innovatie naar adoptie. Hoewel de ontwikkelde use cases door de opdrachtgevers worden gezien als een succes, blijft de betrokkenheid van het Living Lab in veel gevallen noodzakelijk voor het beheer. Dit zorgt ervoor dat de volledige adoptie van use cases door opdrachtgevers veelal niet gerealiseerd wordt.
•
Verbinding buiten Scheveningen. De opdrachtgevers stellen vast dat de impact van het Living Lab voor een belangrijk deel beperkt blijft tot Scheveningen, hoewel de geslaagde use cases potentie hebben om ook elders in de stad benut te worden.
3.4 Output In deze sectie wordt de output van het Living Lab beschreven, ofwel de concrete use cases en digitale infrastructuur die zijn gerealiseerd.
3.4.1 Ontwikkelde use cases Het Living Lab heeft een overzicht opgeleverd van de ontwikkelde use cases ten tijde van september 2025. Hieronder geven we op basis deze data inzicht in deze use cases, om er vervolgens een aantal overkoepelende conclusies over te trekken. In totaal heeft het Living Lab 59 use cases aangenomen. Dit is een groot aantal en is een indicatie van de productiviteit van de (kleine) organisatie. De oorspronkelijke marktverkenning naar use cases in 2018 leverde een longlist van 144 use cases op. Daarbij was toen sprake van een oververtegenwoordiging van use cases op het thema Veiligheid (n=55). Participatie & Sociale Cohesie was juist ondervertegenwoordigd (n=5). Eenzelfde verdeling is zichtbaar in de thematiek van de aangenomen use cases door het Living Lab, waarbij Toezicht, Openbare Orde & Veiligheid de grootste categorie is met 21 use cases (zie Figuur 2). Daaropvolgend zijn de aanpalende thema’s Energie en Milieu & Natuur. Deze thematische clustering is deels te verklaren door het feit dat de politie en netbeheerder Stedin de belangrijkste (externe) opdrachtgevers van het Living Lab zijn.
37
|
Dialogic innovatie & interactie
Toezicht, Openbare Orde & Veiligheid
21
Energie
12
Milieu & Natuur
9
Communicatie & Informatie
6
Mobiliteit & Bereikbaarheid
4
Connectiviteit
3
Sociale Cohesie
3
Infrastructuur
1
Digitale Identiteit
1
Slim Burgerschap
1 0
5
10
15
20
25
Figuur 2 Overzicht van aantal use cases per thema
De overige beschikbare metadata van de use cases is gericht op de status en de procesgang. Daaruit blijkt dat er een sterke variatie qua hoogst behaalde innovatiefase van de use cases. 41% van use cases stopt bij eerste innovatiefase; 20% van de use cases haalt laatste innovatiefase van adoptie (zie Figuur 3).
1. Idee/probleem/behoefte
24
2. Prototyping
3
3. Validatie
1
4. Experiment
17
5. Haalbaarheid
2
6. Adoptie/opschaling
12 0
5
10
15
20
25
30
Figuur 3 Sterke spreiding hoogste behaalde innovatiefase (o,b.v. analyse Dialogic)
Figuur 4 toont uiteenlopende redenen waarom het proces vroegtijdig is afgerond, varierend van beperkingen t.a.v. budget, capaciteit en commitment van de opdrachtgever, keuze voor andere (niet-digitale) oplossingen, en afronding van een experiment. Deze spreiding past bij het innovatieproces, waarvan bij aanvang vaak niet helder is wat de uitkomst van een traject zal gaan zijn.
38
|
Dialogic innovatie & interactie
Experiment afgerond Onbekend Gekozen voor andere (niet-digitale) oplossingen Opgegaan in andere use case Geen capaciteit/budget bij opgavehouder Geen interesse/commitment vanuit opgavehouder Idee niet geleid tot use case Probleem was niet meer actueel Problemen met het design Prototypen zijn gepresenteerd Product opgeleverd Negatieve resultaten uit experiment Niet passend bij de experimenteer-aanpak van het LLS
7 6
3 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 0
1
2
3
4
5
6
7
8
Figuur 4 Overzicht redenen voor afronding proces (o.b.v. analyse Dialogic)
Een laatste relevante uitsplitsing betreft de huidige status van de use cases, weergegeven in Figuur 5. Hieruit blijkt dat de grootste categorie lopende use cases betreft. Dit hangt samen met de bevinding bij 3.3.1 dat volledige overdracht van use cases in de praktijk ingewikkeld blijkt; het Living Lab blijft in verschillende mate betrokken voor de doorontwikkeling en beheer van geslaagde use cases.
Lopend
16
Adoptie/opschaling
12
Gestopt
10
Afgerond
9
Nooit gestart
8
Vervolgd
4 0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Figuur 5 Status van use cases (per oktober 2025, indeling o.b.v. analyse Dialogic)
3.4.2 Ontwikkeling van digitale infrastructuur in Den Haag Zoals vermeld bij 3.3.2 is de ontwikkeling van digitale infrastructuur beperkt gebleven tot Scheveningen, grotendeels in samenhang met De Kust Gezond. Op basis van de voortgangsbrieven over het Living Lab, is de output op het vlak van digitale infrastructuur per jaar in kaart gebracht.
39
|
Dialogic innovatie & interactie
2020 In 2020 begon de gefaseerde uitrol van het Living Lab Scheveningen met de plaatsing van modulaire smart hubs (lichtmasten) en de aanleg van digitale infrastructuur op locaties als het Zwarte Pad, het Noordelijk Havenhoofd, de Strandweg, het tracé van Tramlijn 1, de Middenboulevard en het Kurhaus. De realisatie van de digitale infrastructuur op de Noordboulevard is meegenomen als onderdeel van de gebiedsontwikkeling De Kust Gezond. Andere delen van de stad die van digitale infrastructuur worden voorzien, maken niet automatisch deel uit van het Living Lab. Gesteld werd dat op een later moment kan worden besloten om het afgebakende gebied uit te breiden, waarbij onder andere de Internationale Zone, het Central Innovation District en Den Haag Zuidwest als kansrijke locaties werden aangemerkt. In de voortgangsbrief wordt gesteld dat een succesvolle exploitatie van de digitale infrastructuur vraagt om een goede afstemming tussen het exploratieve karakter van het Living Lab, en de bestaande werkwijze van het beheer van de openbare ruimte. In de toenmalige situatie legde de gemeente zelf lichtmasten aan en beheerde alle objecten. Het toekomstige beheer en onderhoudsmodel zou duidelijkheid moeten bieden over het niveau van dienstverlening dat de betrokken partijen aan elkaar kunnen bieden en de vergoeding voor gebruik van gemeentelijke infrastructuur.
Ook waren er juridische en financiële aspecten voor het gebruik van het Living Lab die men voornemens was om nader uit te werken. Het doel was om de nieuwe taken en rollen in de gemeentelijke organisatie te beleggen, zodat de gemeente er ervaring mee opdoet en het op termijn structureel kan borgen.
2021 De infrastructuur in Scheveningen werd verder uitgebreid met glasvezelaansluitingen voor kiosken en strandpaviljoens, een strandopgang (op het Zwarte Pad) en een dynamisch informatiebord dat zwemwaterkwaliteit en informatie over muistromen toonde. Daarnaast werden de laatste zeven lichtmasten omgebouwd tot slimme hubs voor connectiviteit en sensoren. Ook werd er een micro-compactstation (microgrid) geïnstalleerd op het Noordelijk Havenhoofd en werd in de Badhuisstraat een 'wisselstrook' onderzocht voor multifunctioneel ruimtegebruik (onder andere voor laden en lossen, parkeren voor gehandicapten, enzovoorts).
2022 De infrastructuur in Scheveningen werd verder gemoderniseerd. Op de Noordboulevard werd de apparatuur van lichtmasten vervangen voor dynamische verlichting en sensoren, en de servercapaciteit van het glasvezelnetwerk werd uitgebreid. In het Noordelijk Havenhoofd werd het micro-compactstation in gebruik genomen, een ondergronds glasvezelnetwerk voltooid en camera’s geïnstalleerd om vaargedrag te detecteren in de haven.
40
|
Dialogic innovatie & interactie
Daarnaast werden bestaande mantelbuizen op de Morales Boulevard in 2022 voorzien van glasvezel, waarop onder andere telcamera’s voor druktemeting werden aangesloten. Glasvezel werd ook efficiënt aangelegd door andere werkzaamheden in de stad te combineren. Dit gebeurde bij de herinrichting van de Duinstraat, Scheveningseweg, en tijdens de vernieuwing van de route van de tramlijn.
2023 Rondom de haven werden vijf glasvezelaansluitingen gerealiseerd voor evenementen. Daarnaast werd er een glasvezelverbinding aangelegd voor politiecameratoezicht en werd bij de herontwikkeling van de Zwolsestraat de ondergrond voorbereid op glasvezel. Ook werden werkzaamheden voor de herontwikkeling van de Middenboulevard gecombineerd door een glasvezelnetwerk aan te leggen. De start van de aanleg op de Middenboulevard was eigenlijk gepland in 2022, maar werd vertraagd door stikstofregelgeving.
2024 Richting het Zuidelijk Havenhoofd werd een glasvezelbuis aangelegd, waardoor innovaties in dat deel van de haven ontwikkeld konden worden. Ook bij de werkzaamheden aan de rotonde Duinstraat/Scheveningseweg werd een glasvezelbuis aangelegd. Deze buis maakte het netwerk van het Living Lab Scheveningen minder kwetsbaar bij eventuele storingen en sloot aan op het netwerk van de politie.
2025 De digitale infrastructuur op de Middenboulevard is aangelegd als onderdeel van de herontwikkeling van de Middenboulevard. Het betreft glasvezel en de slimme lantaarnpalen. Ook zijn er glasvezelbuizen aangelegd voor kiosken, MUPI’s en strandpaviljoens. Twee slimme lantaarnpalen zijn voorzien van telcamera’s. De glasvezelbuizen bij de Duinstraat/Scheveningseweg zijn voorzien van glasvezel. De politiecamera’s op de Noordboulevard en de Middenboulevard zijn aangesloten op het glasvezelnetwerk van het LLS. Ook is de bediencentrale aangesloten op het glasvezelnetwerk van het Living Lab Scheveningen. Ook de drie strandpaviljoens zijn met stroomkabels op het Slim Strandnet aangesloten en met glasvezel op het LLS-netwerk. De kiosk nabij de haven is voorzien van stroom en glasvezel voor de proef met duurzame zonnepalen.
3.5
Neveneffecten en externe factoren In de bovenstaande secties zijn de input, activiteiten en output van het Living Lab Scheveningen systematisch in kaart gebracht. Voordat we op basis van deze informatie uitspraken doen over de effectiviteit van de organisatie, lichten we bij respectievelijk 3.5.1 en 3.5.2 relevante neveneffecten en externe factoren uit.
41
|
Dialogic innovatie & interactie
Hiermee includeren we ook onbedoelde effecten van beleid, en plaatsen we de effectiviteit van het Living Lab in een bredere context.
3.5.1 Neveneffecten Allereerst blijkt uit beschikbare documentatie en interviews met betrokkenen dat het Living Lab een belangrijk uithangbord voor digitale innovatie in Den Haag vormt. Het aantal rondleidingen en de Smart City Award 2021 van het lab worden daarbij steevast genoemd. Ook mensen buiten de gemeente, zoals vertegenwoordigers van de provincie en externe opdrachtgevers, stellen vast dat het Living Lab een belangrijk instrument is in het uitdragen van successen en het aantonen van mogelijkheden. Ook op nationaal en internationaal niveau zijn beleidsmakers, studenten, politici en andere geïnteresseerden langs het Living Lab geweest de ontwikkeling van digitale infrastructuur en use cases te komen bekijken. Ook de strategische samenwerkingsverbanden met stakeholders worden genoemd als waardevol neveneffect. Denk hierbij aan de samenwerking met Stedin bij het Slim Strandnet, de samenwerking met de politie via de oprichting SHIELD, de Impact Coalitie Safety & Security. De gemeente kan door het bestaan van het Living Lab Scheveningen gerichte partnerschappen gericht op de doorontwikkeling van digitale infrastructuur aangaan met deze stakeholders Daarnaast levert het Living Lab een bijdrage aan het inspireren en stimuleren van collega’s binnen de gemeente. De inspirerende werking van het Living Lab is tweeledig.
Ten eerste worden de mogelijkheden van digitale infrastructuur voor maatschappelijke doeleinden concreet gemaakt met ontwikkeling van use cases, en levert daarnaast een positieve bijdrage aan de mentaliteit ten opzichte van experimenteren. De werkwijze van het Living Lab waarbij niet elk project succesvol is, laat zien dat dingen mogen mislukken en dat je kunt leren door te doen. Het is wel belangrijk om te benoemen dat de abstracte formulering van de doelstellingen (zie 1.3.1) het ingewikkeld maakt om neveneffecten duidelijk te scheiden van beoogde effecten. De doelstellingen voor economie, maatschappij en kwaliteit van leefomgeving omvatten een heel breed palet, waardoor je bijvoorbeeld het uithangbord-effect ook onder het versterken van vestigingsklimaat zou kunnen scharen. De gemeente zegt hierbij dat de openheid van doelstellingen pas bij innovatie waarbij je aan het begin nog niet weet wat de uitkomst gaat zijn. Daar zit een kern van waarheid in, maar resulteert ook in uitdagingen bij bepalen van effectiviteit.
3.5.2 Externe factoren In deze sectie worden relevante externe factoren beschreven die invloed hebben gehad op het Living Lab. Zoals visueel weergegeven in Figuur 1 kunnen externe factoren invloed hebben op zowel de output als op outcomes & impact. Daarom maken we hieronder onderscheid tussen deze twee categorieën. 42
|
Dialogic innovatie & interactie
Externe invloed op output Wij identificeren vier belangrijke factoren die van invloed zijn geweest op de output van het Living Lab. Allereerst heeft de uitrol van digitale infrastructuur langs de boulevard vertraging opgelopen vanwege de stikstofuitspraak van de Raad van State, waardoor de aanleg van een nieuwe boulevard voor het Kurhaus werd stilgelegd. Daarnaast bleek, in lijn met wat Dialogic mede met Den Haag in 2021 onderzocht [4], dat de noodzaak voor netwerkverdichting met small cells voorlopig nog niet aan de orde was. Daarbij werd de voor deze toepassing benodigde 3,5 GHz frequentieband pas in 2024 geveild aan de operators en is de netwerkapparatuur nog beperkt beschikbaar, dus zelf wanneer de drukke boulevard een eerste small cell uitrol gebied zou worden, liet dit nog meerdere jaren op zich wachten. De uitrol van FttH is daarentegen exponentieel toegenomen. Op basis van data in het bezit van Dialogic had minder dan de helft van de huishoudens in Den Haag beschikking over een glasvezelverbinding in 2022. Ten tijde van deze evaluatie heeft 80% van de huishoudens beschikking over een glasvezelaansluiting (homes passed) [5]. De huidige verglazing van Den Haag verschilt daarmee sterk ten opzichte van de beginsituatie, en roept de vraag op bij sommigen of de gemeente nog dezelfde actieve houding zou moeten hebben ten opzichte van dit dossier.
Externe invloed op outcomes & impact Uit de interviews komt één externe factor met een positieve uitwerking op de effectiviteit van het Living Lab duidelijk naar voren. Zo bleek bij de start van het Living Lab er een sterke noodzaak en urgentie om via slimme toepassingen bij te dragen aan de veiligheid en bereikbaarheid van de kust van Scheveningen. De belangrijkste redenen hiervoor waren een serie incidenten op de boulevard [6] en de drukte op Scheveningen vanwege de Covid-crisis [7]. Deze context zorgde voor mandaat en urgentie om vanuit het Living Lab een bijdrage te leveren aan het oplossen van deze problemen.
3.6 Outcomes en impact De bevindingen bij 3.2 tot en met 3.5 geven inzicht in de geleverde inspanningen en uitkomsten van het Living Lab Scheveningen. Daarmee is de effectiviteit van het Living Lab nog niet vastgesteld. Daarvoor maken we in deze laatste sectie een overzicht van de outcomes en impact: •
Outcomes verwijst naar de effectiviteit op het niveau van de twee sporen, namelijk de ontwikkeling van use cases en de uitrol van digitale infrastructuur
•
Impact verwijst naar de effectiviteit op het niveau van de drie overkoepelende doelstellingen, namelijk maatschappij, economie en kwaliteit van leefomgeving.
43
|
Dialogic innovatie & interactie
3.6.1 Outcomes – effectiviteit op Spoor 1 en 2 In de voorgaande secties is op basis van beschikbare bronnen de input, activiteiten en output zo volledig en concreet mogelijk weergegeven. Op basis van deze uiteenzetting kan geconcludeerd worden dat Living Lab Scheveningen: •
Effectief is in het aannemen en doorontwikkelen van use cases. Daarbij is een thematische focus zichtbaar rondom veiligheid en energie. De uiteindelijke adoptie en overdracht van use cases is een belangrijk aandachtspunt.
•
Effectief is in de realisatie van digitale infrastructuur aan de kust van Scheveningen. Het 12 kilometer lange glasvezelnetwerk met aangesloten hubs (lichtmasten en kiosken), verbinding met sensoren (camera’s, energiemeters) en straalverbindingen (LoRaWAN en Wifi) en een smart energy grid zijn hier het bewijs van. Het Living Lab is niet succesvol gebleken in (het faciliteren van) de realisatie van digitale infrastructuur elders in de stad.
•
Faciliterende rol bij aanleg digitale infrastructuur. Via het Living Lab (en ook EC DISC en de Connectiviteit Brigade) heeft de gemeente bij de uitrol van FttH en 5G een faciliterende rol kunnen spelen. Hierbij heeft de gemeente aan geografische gebiedscoordinatie gedaan om dubbele aanleg te voorkomen. Dit heeft geleid tot het niet herhaaldelijk openmaken van de straten en het versnellen van de uitrol. Deze rol van de gemeente is geen noodzakelijk voorwaarde geweest voor de uitrol van glasvezel, want deze uitrol is sowieso exponentieel snel gegaan2. Het gaat hier dus specifiek om het stellen van randvoorwaarden. Daarnaast zijn er ook nog de gemeentelijke objecten waarvoor connectiviteit geregeld moeten worden (denk aan bruggen en verkeersborden). Voor het realiseren en beheer van deze connectiviteit, kan een afdeling met relevante expertise zoals het Living Lab Scheveningen van toegevoegde waarde zijn.
•
Er is synergie tussen Spoor 1 en Spoor 2. De aanleg van digitale infrastructuur aan de kust van Scheveningen is randvoorwaardelijk geweest voor de ontwikkeling van latere use cases. Daarnaast stellen externe opdrachtgevers, zoals de politie en netbeheerders, dat de gemeente als beheerder van infrastructuur drempelverlagend werkt voor innovatie. Commerciële beheerders scoren bij deze opdrachtgevers namelijk lager op randvoorwaarden als privacy en legitimiteit.
Effectiviteit is het synoniem van doeltreffendheid, ofwel de mate waarin doelstellingen zijn bereikt. Efficiëntie, ofwel doelmatigheid, is op verzoek van de opdrachtgever buiten beschouwing gelaten. Zonder expliciet de doelmatigheid van de organisatie onderzocht te hebben, stellen wij dat de effectiviteit van het Living Lab team opmerkelijk hoog is, gegeven de beperkte omvang van het Living Lab team.
2
44
|
Zie Telecommonitor ACM
Dialogic innovatie & interactie
Randvoorwaarden effectiviteit ontwikkeling use cases Onderzocht is onder welke omstandigheden het Living Lab zijn effectiviteit ten aanzien van deze twee sporen kan vergroten. Deze vragen zijn voorgelegd aan betrokkenen in de interviews en verder geanalyseerd op basis van vier verdiepende casestudies Crowd Safety Manager, het Slim Strandnet, het Havenregistratiesysteem en Geluidsmetingen (zie Bijlage 3). Op basis van deze casestudies en gesprekken met stakeholders komen wij tot vier noodzakelijke randvoorwaarden voor effectieve use cases: •
Er een duidelijke probleemstelling was (op het vlak van veiligheid of energievoorziening);
•
Er sprake was van (gepercipieerde) urgentie en noodzaak door betrokkenen;
•
Er substantiële financiering voor is vrijgemaakt of verkregen;
•
Betrokken stakeholders toegewijd waren en bleven gedurende het project.
Randvoorwaarden effectiviteit uitrol digitale infrastructuur Uit de evaluatie blijkt dat de strategie om ‘werk te combineren met werk’, ofwel uitrol van digitale infrastructuur mee te nemen in lopende gebiedsontwikkeling, effectief is geweest aan kust van Scheveningen. De voornaamste reden waarom het Living Lab niet effectief is buiten Scheveningen, is vanwege de beperkte verbinding met de relevante diensten van de gemeente. De knelpunten per dienst staan beschreven onder 3.3.3. Oplossingen voor deze knelpunten zijn afhankelijk van het toekomstperspectief; de verschillende opties daarvoor zijn uitgewerkt in hoofdstuk 4.
3.6.2 Impact Dialogic stelt op basis van de evaluatie dat het Living Lab Scheveningen brede impact voor Den Haag heeft gehad in verschillende vormen en op verschillende thema’s. Wat ons betreft is de verbinding met stakeholders de belangrijkste voorspeller en indicator voor (thematische) impact. Het Living Lab is de afgelopen vijf jaar het meest actief is geweest voor gemeentelijke opdrachtgevers, Stedin en de politie. Daarmee heeft het Living Lab de meeste impact gehad op (door)ontwikkeling van digitale infrastructuur en bijbehorende innovatieve toepassingen voor de gemeentelijke bedrijfsvoering en dienstverlening, en op het vlak van energie(transitie) en veiligheid in de openbare ruimte. De verdiepende casestudies laten ook zien dat het bereik van het Living Lab verder reikt dan Scheveningen: de Crowd Safety Manger is opgeschaald naar Rotterdam en ook voor koningsdag Emmen gebruikt; het Slim Strandnet is een coöperatie geworden en onderzoek loopt naar opschaling in internationale zone; de manier van aansturing slimme verlichting is opgenomen in de aanbesteding van tienduizenden lichtmasten. Hierbij heeft nieuwe technologie gezorgd voor een innovatieve aanpak van gemeentelijke opgaven.
Denk aan het veiliger maken van de haven met slimme camera's, nieuwe kijk op aanpak netcongestie door slim voorspellen van energiegebruik en -beschikbaarheid, en verbetering van de samenwerking tussen de gemeente en
45
|
Dialogic innovatie & interactie
andere diensten door real-time data die op drukke zomerdagen Scheveningen in goede banen leiden. Om de impact en de toegevoegde waarde van het Living Lab Scheveningen voor Den Haag nog wat scherper te duiden, presenteren we de impact op drie niveaus [8]: •
Micro. Dit niveau verwijst naar werkprocessen en de wijze waarop geïnteracteerd wordt tussen betrokkenen. In de literatuur wordt daarbij verwezen naar een ‘methodologische gereedschapskist’, waarmee zaken worden bedoeld zoals workshops, kennissessies, rondleidingen en andersoortige middelen om betrokkenheid te stimuleren.
•
Meso. Dit niveau omvat de verschillende innovatieprojecten die Living Lab uitvoert; specifiek de 59 use cases.
•
Macro. Dit niveau gaat over het ecosysteem rondom het Living Lab in kwestie, oftewel het netwerk van aangehaakte stakeholders.
De combinatie van deze drie niveaus met de drie doestellingen levert een 3x3 matrix op waarmee de impact van het Living Lab inzichtelijk kan worden gemaakt. Het resultaat daarvan is te zien op de volgende pagina, en lichten we hieronder verder toe. •
Op het niveau van de werkprocessen (micro) heeft het Living Lab m.b.v. het Innovatieproces de gemeente op een verantwoorde manier kennis laten maken met de kansen en uitdagingen van nieuwe technologieën. Het ontbreken van geformaliseerde aansturing tussen diensten beperkt daarentegen wel de kennisdeling, het lerende en innovatieve vermogen van de gemeente. Dat geldt ook voor de beperkte institutionalisering van ontwikkelde digitale infrastructuur: de eisen en richtlijnen in ontwikkelde ontwerpen voor, bijvoorbeeld, een slimme lichtmast moeten vastgelegd worden in een documentatie (zoals in het HOR).
•
Op het niveau van innovatieprojecten (meso) zien we de ontwikkelde infrastructuur in veel gevallen randvoorwaardelijk is geweest voor de ontwikkeling innovatieve use cases. Dit zit enerzijds in de technische randvoorwaardelijkheid, zoals aanwezigheid van connectiviteit om sensoren op afstand uit te lezen, maar vooral ook in de legitimiteit van gemeentelijke infrastructuur als vliegwiel voor innovatie. Qua thematische focus zijn er duidelijke successen op het vlak van veiligheid en energie, en in mindere mate op bereikbaarheid en mobiliteit.
•
Qua impact voor stakeholders (macro) ligt het zwaartepunt bij maatschappelijke uitdagingen en technologie in de buitenruimte; de economische doelstelling worden meer op indirecte wijze nagestreefd. Daarmee is het aangesloten netwerk van stakeholders het brandpunt voor impact: de gemeente, politie en Stedin zijn de belangrijkste samenwerkingspartners en dus is er de meeste impact op maatschappelijke doelstellingen, specifiek veiligheid en energie.
46
|
Dialogic innovatie & interactie
De impact van het Living Lab voor de gemeente had groter kunnen zijn wanneer: ➢
De verbinding tussen de verschillende diensten beter was geweest. De knelpunten bij dienstoverstijgend samenwerken (3.3.3) zijn het voornaamste obstakel geweest om het niveau van de use cases en de kust van Scheveningen te overstijgen.
➢
De doelstellingen concreter waren geformuleerd. Met een duidelijkere missie en visie van wat het Living Lab Scheveningen is en zou moeten zijn, zou de organisatie ook beter in staat zijn om successen uit te dragen, en met dit verhaal andere diensten mee te krijgen. Een beter geformuleerde doelstelling is dus ook een voorwaarde voor een betere verbinding met diensten.
47
|
Dialogic innovatie & interactie
Maatschappij
Economie
Kwaliteit van leefomgeving
Bereikbaarheid, Veiligheid, Duurzaamheid
Vestigingsklimaat
Technologie in aantrekkelijke buitenruimte
Het Innovatieproces biedt de mogelijkheid om op kansen en uitdagingen van nieuwe technologieën. Micro
Werkprocessen
een verantwoorde manier kennis te maken met de Het ontbreken van formalisatie kennisdeling (zoals beoogde multidisciplinaire kennistafels) vermindert de kans op maatschappelijke impact elders in de stad. Dit geldt ook voor de beperkte institutionalise-
Het Innovatieproces biedt de mogelijkheid om op Het uitdragen van lessen en successen, via (internationale) conferenties, rondleidingen en Smart@sea, heeft een positief effect op het vestigingsklimaat waarbij Den Haag zich kan manifesteren als stad van digitale innovatie.
ring van ontwikkelde digitale infra (in het HOR). Projecten hebben doorgaans geen expliciete econo-
het vlak van veiligheid (bv. Havenregistratiesys-
mische focus, maar hebben wel indirect positieve
teem en Crowd Safety Manager) en
economische impact. Voorbeeld: Slim Strandnet
energie/duurzaamheid (bv. Slim Strandnet).
zorgt ervoor dat ondernemers aansluiting op het
Op bereikbaarheid/mobiliteit zijn er zowel minder
energienet kunnen krijgen, wat economische
projecten, als geboekte successen.
waarde oplevert.
Meso
Projecten
Op projectniveau zijn er duidelijke successen op
Macro
Ecosysteem
kan vastgesteld worden dat de politie (o.a. via CSM
zakelijk lokale ondernemers in Scheveningen.
en SHIELD) en netbeheerder Stedin belangrijke
Bij ecosysteemvorming is er geen expliciete focus
partners zijn. Beiden stellen dat verbinding met Li-
op bedrijven (zoals bijvoorbeeld bij The Hague
ving Lab Scheveningen waarde- en impactvol is.
Tech wel het geval is).
Impact op bereikbaarheid is beperkt vanwege be-
Technische bedrijven zijn op projectniveau aange-
perkte verbinding met verkeersmanagement (DSB)
haakt in ecosysteem voor ontwikkeling van nieuwe
en mobiliteit (DSO)
digitale toepassingen.
|
Dialogic innovatie & interactie
kansen en uitdagingen van nieuwe technologieën. Het ontbreken van formalisatie kennisdeling (zoals beoogde multidisciplinaire kennistafels) vermindert de kans op maatschappelijke impact elders in de stad. Dit geldt ook voor de beperkte institutionalisering van ontwikkelde digitale infra (in het HOR).
Voor de doelstellingen veiligheid en duurzaamheid De aangesloten bedrijven in het netwerk zijn hoofd-
48
een verantwoorde manier kennis te maken met de
Hubs, zoals slimme lichtmasten, zijn ontwikkeld met focus op beperken van (zichtbare) technologie/sensoren in de buitenruimte.
In het ecosysteem zitten leveranciers van nieuwe technologieën in hubs, zoals de slimme lichtmasten. De afstand tussen deze partijen en de gemeente is verkleind, doordat er samengewerkt kon worden in concrete projecten.
4
Toekomstperspectieven Living Lab Scheveningen In hoofdstuk 2 en 3 zijn respectievelijk de context en de effectiviteit van het Living Lab Scheveningen in kaart gebracht. Daarmee is voldaan aan de eerste doelstelling van dit onderzoek: de evaluatie van het Living Lab. De tweede doelstelling van het onderzoek is om tot een onderbouwd advies voor de toekomstige invulling, governance en exploitatie van het Living Lab Scheveningen te komen. Hiervoor geldt dat: •
Er zijn uiteenlopende perspectieven op de toekomst van het Living Lab Scheveningen binnen en buiten de gemeente. Betrokken bestuurders en beleidsmakers dienen, op basis van dit onderzoek, een onderbouwde keuze te kunnen maken tussen opties variërend van het effectief opschalen van het Living Lab Scheveningen tot het verantwoord stoppen van het initiatief. Hiervoor heeft Dialogic drie mogelijke ‘routes’ opgesteld die richting kunnen geven aan de besluitvorming van de gemeente.
•
Binnen de routes moeten concrete handelingsperspectieven worden aangereikt waarmee invulling wordt gegeven aan de scenario’s. Daarvoor is er ook detailuitwerking op ‘bouwstenen’ nodig, ofwel de onderliggende actielijnen per scenario. Deze bouwstenen verschillen qua invulling afhankelijk van de route die gekozen wordt.
Met de combinatie van overkoepelende scenario’s en de detailuitwerking op de bouwstenen heeft Dialogic verschillende toekomstperspectieven voor Living Lab Scheveningen uitgewerkt (zie Figuur 6). De toelichting op onze werkwijze staat omschreven onder 4.1. Het uiteindelijke besluit voor de toekomst zal een politiek-bestuurlijke afweging zijn. Ter ondersteuning van dit keuzeproces, geven wij de gemeente een afwegingskader op basis van vijf overwegingen mee (zie Tabel 4). Dit geeft inzicht in de mate waarin de scenario’s kunnen bijdragen aan maatschappelijke, economische en leefomgevingsdoelstellingen. Daarnaast bevat het kader ook het belang van regievoeren vanuit de overheid, versus de het overlaten van innovaties aan de markt. Hier bestaan namelijk verschillende meningen over binnen de gemeente, en het afwegingskader geeft aan welke route aansluit bij welke voorkeur. Dialogic benadrukt dat dit hoofdstuk gezien moet worden als ondersteuning voor de besluitvorming van de gemeente, en niet als rigide en vastomlijnde scenario’s. Het is mogelijk om bouwstenen voor verschillende routes te combineren, en ook binnen de bouwstenen is het mogelijk om af te wijken van wat Dialogic voorstelt. Onzes inziens sluiten deze routes en onderliggende bouwstenen wel het beste aan bij de uitkomsten van de evaluatie, en de praktijk van het Living Lab Scheveningen tussen 2020 en 2025.
49
|
Dialogic innovatie & interactie
Startpunt Bouwsteen 1: Herformulering doelstellingen Route 0 Nulscenario – quick wins
& fixes
Keuze tussen Spoor 1 met thematische focus OF Spoor 2 met expert/faciliterende rol KPI’s opstellen
Route 1 Effectief opschalen van Living Lab Scheveningen
Mogelijkheid om in te zetten op (nieuw) Spoor 1 EN Spoor 2
KPI’s opstellen
Route 2 Op verantwoorde wijze stoppen met Living Lab Scheveningen
Mitigeren van afbreukrisico’s Afronden lopende use cases
Bouwsteen 2: Financiering
Bouwsteen 3: Mensen en (nietfinanciële) middelen
Bouwsteen 4: Governance en dienstoverstijgend samenwerken
Incidentele / structurele investering
Spoor 1: Capaciteit use case managers
Personeelskosten, operationele kosten infrastructuur en budget voor Spoor 1 OF 2
Oplossen van knelpunten met DBV, DSO en DSB
Spoor 2: Capaciteit op expert en/of faciliterende rol
Structurele financiering Opschalen expertise, operationele kosten infrastructuur en budget Spoor 1 EN 2
Personeelskosten en (mogelijkheid tot afschalen van) operationele kosten voor infrastructuur
|
Dialogic innovatie & interactie
Spoor 1: Faciliteren van use cases (op digitale infrastructuur) Spoor 2: Export en/of faciliterende rol bij gebiedsontwikkeling
Mandaat op politiekbestuurlijk niveau
Capaciteit use case managers / schaarse capaciteit technische en beheervraagstukken
Samenwerking op directieniveau via stuurgroep
Multidisciplinaire kennistafels
Formaliseren samenwerking operationeel niveau
Rol Urban operator
Waarborgen en vertaalbaar maken
Afronding use cases en overdragen beheer infrastructuur
Figuur 6 Integraal overzicht toekomstperspectieven op basis van drie 'routes' en vijf 'bouwstenen'
50
Reactiveren stuurgroep
Bouwsteen 5: Verbinding met andere initiatieven
lessons learned
17
2020-2025
Vaststellen of andere initiatieven voldoende mogelijkheden bieden voor realisatie doelstellingen gemeente
Tabel 4 Afwegingskader bij toekomstperspectieven Expert opinion Dialogic: (++ = Zeer goed, += Goed, +- = Gemiddeld, - = Beperkt, -- = Zeer Beperkt)
Overwegingen
Route 0 -
Route 1 –
Route 2 –
Nulscenario
Opschalen
Verantwoord stoppen
Spoor 1: 1. Aanpak maatschappelijke vraagstukken Mate waarin het Living Lab kan bijdragen aan maatschappelijke opgaven, zoals veiligheid, duurzaamheid
Spoor 2:
en energietransitie.
2. Versterking economisch verdienvermogen
Spoor 1:
Mate waarin het Living Lab kan bijdragen aan het toekomstig verdienvermogen van Den Haag, middels ontwikkelen van digitale innovaties en nieuwe verdien-
Spoor 2:
modellen, en het uithangbordeffect van een aantrekkelijke vestigingsplaats. Spoor 1: 3. Kwaliteit van de leefomgeving De mate waarin het Living Lab via (onzichtbare) technologie kan bijdragen aan het creëren van een
Spoor 2:
aangename buitenruimte.
4. Regievoeren vanuit gemeente
Spoor 1:
De mate waarin het Living Lab een instrument is om binnen de gemeente expertise op te bouwen over digitale infrastructuur en innovaties, waarmee een
Spoor 2:
braindrain kan worden voorkomen. Spoor 1: 5. Marktwerking en risicominimalisatie De mate waarin de gemeente de markt vrij laat in het oppakken van innovaties, en hierdoor risico’s omtrent beheervraagstukken externaliseert.
51
|
Dialogic innovatie & interactie
Spoor 2:
4.1
Toelichting In deze sectie geven we toelichting op de totstandkoming van de toekomstperspectieven van Dialogic voor Living Lab Scheveningen.
4.1.1 Drie routes – van verantwoord stoppen tot effectief opschalen De interviewrespondenten van de gemeente Den Haag verschillen onderling sterk ten aanzien van hun visie op de toekomst voor het Living Lab Scheveningen. Degenen met een innovatie-inborst stellen dat de seinen op groen staan om (op basis van deze evaluatie) te investeren in de organisatie om voort te bouwen op behaalde successen en de effectiviteit te vergroten. Anderen stellen dat het moment gekomen is om (op verantwoorde wijze) te stoppen, omdat de financiële mogelijkheden van de gemeente beperkt zijn en dat de uitrol van digitale infrastructuur aan marktpartijen gelaten moet worden. Wij willen een zo volledig mogelijke weergave geven van deze verschillende toekomstperspectieven. Daarvoor hebben we allereerst drie routes uitgewerkt die de reikwijdte van mogelijkheden omvatten: ➢
Route 0: Nulscenario – quick wins & fixes. Deze route kan gezien worden als nulscenario, waarbij wordt uitgegaan van autonome groei en verbetering en er geen grote wijzigingen ten opzichte van het huidige Living Lab worden doorgevoerd, maar wel laaghangend fruit om de effectiviteit van de organisatie te vergroten wordt aangepakt.
➢
Route 1: Effectief opschalen van Living Lab Scheveningen. In dit scenario wordt er gestreefd naar het vergroten van de effectiviteit door extra investeringen en het aanpakken van onderliggende knelpunten.
➢
Route 2: Op verantwoorde wijze stoppen met Living Lab Scheveningen. Hierbij wordt het initiatief stopgezet, en ligt de focus op het afdekken van afbreukrisico’s.
Deze drie routes voldoen hiermee nog niet aan het criterium van concrete handelingsperspectieven. Daarvoor heeft Dialogic voor elk van deze routes een set ‘bouwstenen’ opgesteld. Deze worden toegelicht in de volgende secties.
4.1.2 Bouwstenen – concrete acties per scenario Om de opdrachtgever te voorzien van een overzicht van concrete acties, zijn voor elk van de drie routes bouwstenen uitgewerkt. Deze bouwstenen zijn vijf actielijnen die zijn geselecteerd op basis van de evaluatie van het Living Lab Scheveningen. De rationale achter deze bouwstenen is als volgt: ➢
Bouwsteen 1: Herformulering doelstellingen. Het startpunt van een toekomstperspectief is altijd een stip op de horizon: wat wil Den Haag met het Living Lab bereiken? Hier zal de verantwoordelijk wethouder en de betrokken diensten (in de stuurgroep) eerst een besluit over moeten nemen, om vervolgens op basis
52
|
Dialogic innovatie & interactie
van deze nieuwe doelstelling de resterende bouwstenen in te vullen. Dit besluit zal een politiek-bestuurlijke afweging zijn, waarvoor Dialogic voor elk van de drie routes aanknopingspunten van nieuwe doelstellingen heeft geformuleerd. Los van de inhoudelijke invulling van de doelstelling, stelt Dialogic dat de nieuwe doelstelling in ieder geval SMART geformuleerd moet zijn, en gekoppeld dient te worden aan concrete KPI’s. ➢
Bouwsteen 2: Financiering. Op basis van de nieuwe doelstelling moet bepaald worden welke financiering is nodig om binnen en buiten het Living Lab Scheveningen innovatie te stimuleren, en om de bestaande, maar ook eventuele toekomstige digitale infrastructuur te kunnen exploiteren.
➢
Bouwsteen 3: Mensen en (niet-financiële) middelen. Het Living Lab Scheveningen dient te dient te beschikken over een brede set van expertise (juridisch, technisch, netwerk, projectmanagers, verbinding naar andere afdelingen) en capaciteit is schaars. De invulling van de organisatie is daarbij afhankelijk van keuzes voor de toekomst.
➢
Bouwsteen 4: Governance en dienstoverstijgend samenwerken. Bij de oprichting van het Living Lab Scheveningen is terecht geconstateerd dat innovatieve vraagstukken dienstoverstijgend zijn, en dat de effectiviteit van het initiatief daarmee medeafhankelijk is van samenwerking en verbinding tussen deze diensten. Onder 3.3.3 zijn de verschillende knelpunten in de huidige verbinding met deze diensten uitgeschreven. Deze dienen geadresseerd te worden om de effectiviteit te versterken.
➢
Bouwsteen 5: Verbinding met andere initiatieven. Bij 2.2 is een overzicht gegeven van de rijkheid qua innovatie initiatieven in Den Haag. Voor de uitwerking van de toekomstperspectieven dient gekeken te worden of en op welke wijze het Living Lab Scheveningen synergie kan nastreven door verbinding met aanpalende initiatieven.
4.2 Uitwerking toekomstperspectieven De uitwerking van deze bouwstenen verschilt per route (zie Figuur 6), aangezien de drie routes verschillen qua doelstelling en investeringsruimte. In de volgende secties is per route een uitwerking van de verschillende bouwstenen opgenomen. Deze uitwerking moet gelezen worden als ondersteuning voor de besluitvorming van de gemeente, niet als rigide en vastomlijnde scenario’s. Het is namelijk mogelijk om bouwstenen voor verschillende routes te combineren, waarbij wij wel stellen dat deze uitwerking onzes inziens het beste aansluit bij uitkomsten van de evaluatie.
4.2.1 Route 0: Nulscenario – quick wins & fixes Deze route kan gezien worden als nulscenario, waarbij wordt uitgegaan van autonome groei en verbetering en er geen grote wijzigingen ten opzichte van het huidige Living Lab worden doorgevoerd, maar wel laaghangend fruit om de effectiviteit van de organisatie te vergroten wordt aangepakt.
53
|
Dialogic innovatie & interactie
Bouwsteen 1: Herformulering doelstellingen. Met behoud van dezelfde middelen, adviseert Dialogic om de doelstellingen te concretiseren en duidelijkere keuzes te maken over de besteding van beschikbare middelen. In de praktijk komt dit neer op een keuze tussen het oorspronkelijke Spoor 1 of het oorspronkelijke Spoor 2. Het ondersteunen van de ontwikkeling van use cases (Spoor 1) vergt veel capaciteit van de use case managers en de rest van het Living Lab in verband met beheervraagstukken op termijn. Daarmee blijft er in de praktijk beperkt capaciteit over om de uitrol van digitale infrastructuur (Spoor 2) elders in de stad te ondersteunen. Aangezien er in dit scenario geen extra middelen en daarmee capaciteit beschikbaar komt, is het wenselijk om volledig in te zetten op één van de sporen, in plaats van schaarse capaciteit op te delen. Hieronder is een overzicht van argumenten opgenomen ter ondersteuning van een besluit. De gemeente kan kiezen voor focus op ontwikkeling van use cases (Spoor 1) vanwege het goede trackrecord van het Living Lab op use case ontwikkeling (zie 3.6.1), en omdat externe opdrachtgevers de rol van het Living Lab als externe actor waarmee snelheid gecreëerd kan worden op kansrijke toepassingen waarderen.
Dialogic adviseert dan wel om als organisatie voor meer thematische focus te kiezen, omdat dit bijdraagt aan het opbouwen van specifieke expertise binnen de organisatie, en de zicht- en herkenbaarheid vergroot van het Living Lab naar buiten. Daarnaast blijkt uit de interviews dat sommigen kritisch zijn op de stimulerende rol van de gemeente bij de uitrol van digitale infrastructuur, omdat marktpartijen hier (t.o.v. 2019) voortvarend mee aan de slag zijn. Anderen zien wel degelijk de meerwaarde van een regisserende rol vanuit de gemeente, en daarom kan er ook gekozen worden voor focus op de uitrol van digitale infrastructuur (Spoor 2) omdat er noodzaak wordt gezien om vanuit grootstedelijke vraagstukken slimmer en efficiënter omgaan met de publieke ruimte. Digitale infrastructuur wordt daarbij gezien als een gedeelte van de oplossing. Het Living Lab heeft de afgelopen jaren vanuit de gebiedsontwikkeling in Scheveningen kennis, ervaring en expertise opgebouwd die elders in de stad benut kan worden. Er zijn twee verschillende rollen waarop het Living Lab hier invulling aan kan geven: ➢
Expertrol. Vertegenwoordigers van het Living Lab kunnen optrekken met aanpalende diensten en hun expertise over digitale infrastructuur beschikbaar stellen voor gebiedsontwikkeling en beheervraagstukken. Er zijn echter twee redenen waarom dit in de praktijk lastig is. Ten eerste is de expertise van het Living Lab gecentreerd rondom digitale infrastructuur en toepassingen, terwijl DSB aangeeft dat er behoefte is aan expertise op objectniveau (beheerders praten over bruggen en lichtmasten als geheel, niet over de sensoren en connectiviteit). Ten tweede is de meest waardevolle, technische expertise afhankelijk van één (extern ingehuurde) systeemarchitect, waardoor de capaciteit beperkt is.
54
|
Dialogic innovatie & interactie
➢
Faciliterende rol. Gelet op de noodzaak van dienstoverstijgend werken, de huidige knelpunten op dat vlak (3.3.3) en de aanwezigheid van use case managers en digitale adviseurs die verbinden als kerntaak hebben, zijn er mogelijkheden om via het Living Lab diensten rondom digitale infrastructuur beter met elkaar te verbinden.
Los van de keuze voor Spoor 1 of Spoor 2, is het wenselijk om doelstellingen SMART te formuleren met concrete KPI’s opgesteld te worden. Wanneer dit niet gebeurt, blijft het aantoonbaar maken van de effectiviteit van het Living Lab Scheveningen ook bij een volgende evaluatie een uitdaging, wat een negatief effect heeft op de mogelijkheid om successen uit te dragen en impact aantoonbaar te maken. Bij het opstellen van KPI’s kan gedacht worden aan indicatoren op activiteitniveau (aantal sessies met andere diensten, rondleidingen op Scheveningen) en outputniveau (aantal use cases per jaar, thema en innovatiefase; gerealiseerde digitale infrastructuur, zoals glasvezel, objecten en sensoren). Het opstellen van KPI’s op activiteit- en outputniveau is belangrijk, omdat het de uitvoerders dwingt om na te denken over welke activiteiten en output noodzakelijk zijn om bovenliggende doelstellingen te realiseren. Is een rondleiding bijvoorbeeld effectiever dan een nieuwsbrief? Of binnen welke tijd zou een bepaalde fase in het innovatieproces afgerond moeten worden, om focus en commitment bij een opdrachtgever te waarborgen? Voorbeelden van KPI’s op outcome- en impactniveau zouden ook aan thematische doelstellingen worden gekoppeld.