Document · PDF

RIS325418 Bijlage I Eindrapport Evaluatie Living Lab Scheveningen

Algemene Raadscommissie 24 juni 2026, gemeente Den HaagBij agendapunt: Programma 11: Economie28.970 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 4

Onderzoek voor onderbouwd beleid.

Rapport

Evaluatie & toekomstperspectief Living Lab Scheveningen Auteurs

Guido de Moor MSc MA ir. Menno Driesse Drs. Sven Maltha Jeroen van der Teems MSc Bram de Bruijn MSc

Rapport

Evaluatie en Toekomstperspectief Living Lab Scheveningen Auteurs Guido de Moor MSc MA ir. Menno Driesse Drs. Sven Maltha Jeroen van der Teems MSc Bram de Bruijn Opdrachtgever Gemeente Den Haag Publicatienummer 2025.132-11014

Datum 31-01-2026 Beeld omslag Slim Strandnet [smartcity.denhaag.nl]

Inhoud Managementsamenvatting

Inleiding

1.1 Aanleiding

1.2 Doelstelling en onderzoeksvragen

1.3 Onderzoeksopzet

Context Living Lab Scheveningen

2.1 Historie Living Lab Scheveningen

2.2 Samenhang met andere initiatieven

Evaluatie Living Lab Scheveningen

3.1 Evaluatiekader

3.2 Input

3.3 Activiteiten

3.4 Output

3.5 Neveneffecten en externe factoren

3.6 Outcomes en impact

Toekomstperspectieven Living Lab Scheveningen

4.1 Toelichting

4.2 Uitwerking toekomstperspectieven

Beantwoording onderzoeksvragen en aanbevelingen

5.1 Beantwoording onderzoeksvragen

5.2 Aanbevelingen voor de stuurgroep

Verwijzingen

Bijlage 1. Overzicht interviewrespondenten

Bijlage 2. Tijdlijn Living Lab Scheveningen

Bijlage 3. Verdiepende casestudies

Dialogic innovatie & interactie

Managementsamenvatting Waar komen we vandaan? De gemeente Den Haag staat voor grote opgaven. De continue doorontwikkeling van de stad in steeds beperktere ruimte, vraagt om slimmere en efficiëntere omgang met de publieke ruimte. Digitale infrastructuur en digitale toepassingen zijn daarbij een gedeelte van de oplossing. Om als gemeentelijke organisatie proefondervindelijk kennis te maken met de mogelijkheden van digitalisering, op een wijze waarbij technologie op ethische en verantwoorde manier wordt ingepast in de buitenruimte, is de gemeente in 2020 het Living Lab Scheveningen (LLS) gestart. Maatschappelijke en economische doelstellingen, en doelstellingen op het gebied van de kwaliteit en de leefomgeving, waren voor het LLS leidend. Voor de realisatie van deze doelstellingen is ingezet op twee sporen: ➢

Spoor 1: De ontwikkeling van digitale toepassingen in Living Lab Scheveningen.

➢

Spoor 2: De ontwikkeling van digitale infrastructuur in Den Haag.

Hiermee komen in het LLS verschillende uitdagingen op het vlak digitalisering, gebiedsontwikkeling en beheer samen. Daarmee is betrokkenheid van de diensten DBV, DSO en DSB, die elk hun eigen verantwoordelijkheden en belangen hebben, noodzakelijk. Met de gemeenteraadsverkiezingen van maart 2026 in het vooruitzicht, is door Dialogic een evaluatie van de effectiviteit van het LLS uitgevoerd.

Evaluatie Living Lab Scheveningen De evaluatie is uitgevoerd op basis van een Theory of Change model, waarin de samenhang tussen input, activiteiten, output en outcomes & impact is onderzocht. Door het gestructureerd aflopen van deze elementen, is Dialogic gekomen tot een analyse van de effectiviteit van het LLS. De belangrijkste conclusies zijn: •

Het LLS is effectief is in het aannemen en doorontwikkelen van use cases. Daarbij is een thematische focus zichtbaar rondom veiligheid en energie. De uiteindelijke adoptie en overdracht van use cases is een belangrijk aandachtspunt.

•

Het LLS is effectief in de realisatie van digitale infrastructuur aan de kust van Scheveningen. Het 12 kilometer lange glasvezelnetwerk met aangesloten hubs (lichtmasten en kiosken), verbinding met sensoren (camera’s, energiemeters) en straalverbindingen (LoRaWAN en Wifi), en een smart energy grid zijn hier het bewijs van. Het Living Lab is niet succesvol gebleken in (het faciliteren van) de realisatie van digitale infrastructuur elders in de stad.

Dialogic innovatie & interactie

•

Het LLS heeft een faciliterende rol gehad bij aanleg digitale infrastructuur. Via het Living Lab (en ook EC DISC en de Connectiviteit Brigade) heeft de gemeente bij de uitrol van FttH en 5G een faciliterende rol kunnen spelen, heeft de gemeente kunnen sturen op randvoorwaarden, en zijn kosten laag gehouden door werk met werk te combineren.

•

Er is synergie tussen Spoor 1 en Spoor 2. De aanleg van digitale infrastructuur aan de kust van Scheveningen is randvoorwaardelijk geweest voor de ontwikkeling van latere use cases, bijvoorbeeld door versterkte privacy en legitimiteit voor opdrachtgevers.

Dialogic stelt op basis van de evaluatie dat het LLS brede impact voor Den Haag heeft gehad in verschillende vormen en op verschillende thema’s. Daarbij is de verbinding met stakeholders is cruciaal; de afgelopen vijf jaar heeft het LLS aanzienlijke impact gehad op de ontwikkeling van digitale infrastructuur en innovatieve toepassingen voor de gemeente, vooral op het vlak van energie(transitie) en openbare veiligheid. Hierdoor zijn initiatieven zoals de Crowd Safety Manager en Slim Strandnet opgeschaald, en hebben nieuwe technologieën geleid tot innovatieve oplossingen voor gemeentelijke uitdagingen, zoals een veilige haven en efficiënte energievoorziening. Dialogic stelt twee belangrijke aanknopingspunten vast voor het vergroten van de LLSimpact voor Den Haag. Het eerste punt is betere verbinding en samenwerking tussen het LLS en de drie betrokken diensten. De knelpunten bij dienstoverstijgend samenwerken zijn het voornaamste obstakel geweest om het niveau van de use cases en de kust van Scheveningen te overstijgen. Het tweede punt betreft concretere formulering van doelstellingen. Met een duidelijkere missie en visie van wat het Living Lab Scheveningen is en zou moeten zijn, zou de organisatie ook beter in staat zijn om successen uit te dragen, en met dit verhaal diensten en stakeholders mee te krijgen.

Aanbevelingen Om de effectiviteit van het LLS te verbeteren, moeten er een aantal knelpunten worden opgelost (door de dienstoverstijgende stuurgroep). Deze worden hieronder toegelicht. Governance Bij de oprichting van het LLS is terecht geconstateerd dat diens vraagstukken dienstoverstijgend zijn, en dat de effectiviteit daarmee afhankelijk is van samenwerking en verbinding tussen DBV, DSO en DBV. In dit rapport zijn de knelpunten in de verbinding van het LLS met deze diensten beschreven. Deze dienen geadresseerd te worden om de effectiviteit te versterken. Een gedeelde visie is hierbij de belangrijkste randvoorwaarden voor het oplossen van organisatorische knelpunten. Dit geldt zowel voor de effectiviteit op het vlak van digitale infrastructuur, alsook voor de ontwikkeling van use cases.

Dialogic innovatie & interactie

Digitale infrastructuur Een gedeelde visie op de ontwikkeling en regie van digitale infrastructuur tussen DBV, DSB en DSO ontbreekt. Dit is al een knelpunt sinds 2019, en in feite is er op dit vlak niet veel veranderd. Het ontbreken van een gedeelde visie is problematisch voor de effectiviteit van het LLS. Het beheer van de digitale infrastructuur is nu grotendeels afhankelijk van externe inhuur (van één systeemarchitect). Daarnaast is de beoogde rol van Urban Operator niet belegd, waardoor het beheer is georganiseerd vanuit assets/objecten. Dit is een knelpunt voor beheervraagstukken in alle toekomstscenario’s. Ook zijn de ontwerpen/specificaties van de infrastructuur in LLS (zoals ISO en ontwerpbesluiten) niet geïnstitutionaliseerd buiten EC DISC. Het nadenken over digitale infrastructuur wordt beperkt meegenomen bij reguliere gebiedsontwikkeling buiten Scheveningen, nog los van de vraag welke rol voor de gemeentelijke organisatie hiervoor is weggelegd. Indien de gemeente in de toekomst de digitale infrastructuur wil opschalen, is daarvoor extra capaciteit nodig. Voor EC DISC wordt hierbij gedacht aan capaciteit voor gebiedsontwikkeling en technische expertise; bij DSO en het ingenieursbureau zal extra capaciteit voor de aanleg van digitale infrastructuur noodzakelijk zijn; bij DSB is extra capaciteit nodig voor het beheer van de digitale infrastructuur.

Indien er geen extra middelen beschikbaar komen, betekent dit dat de doelstellingen bijgesteld zullen moeten worden. Use cases Het belangrijkste knelpunt op het vlak van de use cases zit in de adoptiefase. Hiervoor geldt dat de aansluiting op het I&A voortbrengingsproces kan worden verbeterd. Daarvoor is voldoende capaciteit nodig bij de benodigde functieprofielen en expertises. Op thematisch vlak wijst de evaluatie van het verleden uit dat de meeste kansen op het vlak van veiligheid en energietransitie zitten.

Dialogic innovatie & interactie

Leeswijzer Dit rapport is gemaakt door Dialogic in opdracht van gemeente Den Haag en bestaat uit een evaluatie van Living Lab Scheveningen (2020-2025) en een uitzetting van toekomstperspectieven. In het inleidende eerste hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek, de doelstelling en bijbehorende onderzoeksvragen beschreven. Vervolgens gaan we bij de onderzoeksopzet in om een aantal onderzoeksmatige uitdagingen, en lichten we op basis daarvan de methodologie van Dialogic toe. Het tweede hoofdstuk gaan we in op de relevante context bij het Living Lab Scheveningen. Hierbij beginnen we met de historische ontwikkeling van het lab. Vervolgens beschrijven we de samenhang van Living Lab Scheveningen met andere innovatieinitiatieven in Den Haag, de regio en de rest van Nederland. In het derde hoofdstuk is de evaluatie van Living Lab Scheveningen uitgewerkt. Hiervoor hanteren we de structuur van een Theory of Change, bestaande uit: ➢

Input (mensen en middelen)

➢

Activiteiten (de noodzakelijke processen voor uitvoering van Living Lab Scheveningen)

➢

Output (de concrete producten en diensten die zijn gerealiseerd)

➢

Neveneffecten & Externe factoren (onvoorziene effecten buiten doelstellingen & beïnvloeding die buiten bereik van beleid ligt),

➢

Outcomes & Impact (de gerealiseerde effecten en veranderingen)

In het vierde hoofdstuk zijn drie toekomstperspectieven voor Living Lab Scheveningen uitgewerkt. Daarbij wordt eerst een toelichting gegeven op de rationale achter het uitwerken van deze perspectieven. Ter ondersteuning van dit keuzeproces voor de toekomst van het lab, geven wij de gemeente een afwegingskader op basis van vijf overwegingen mee. Vervolgens zijn de toekomstperspectieven uitgewerkt aan de hand van drie routes, met een overzicht van de concrete acties, of ‘bouwstenen, per route. Het vijfde en laatste hoofdstuk bestaat uit de beantwoording van de onderzoeksvragen. Hiervoor herhalen we deels de conclusies uit eerdere hoofdstukken, maar dan gekoppeld aan de desbetreffende onderzoeksvraag. Het rapport bevat daarnaast een Overzicht interviewrespondenten Tijdlijn Living Lab Scheveningen en Verdiepende casestudies.

Dialogic innovatie & interactie

Inleiding

1.1

Aanleiding In 2019 heeft het college besloten tot de realisatie en start van het Living Lab Scheveningen met maatschappelijke en economische doelstellingen en doelstellingen op het gebied van de kwaliteit en de leefomgeving (RIS303906 en bijbehorende commissiebrief RIS303907). Hierbij zijn twee sporen ingezet: ➢

Spoor 1: De ontwikkeling van digitale toepassingen in Living Lab Scheveningen. Het Living Lab Scheveningen waar de aangelegde digitale infrastructuur in gebruik wordt genomen om pilotprojecten te starten waarbij de verschillende slimme toepassingen voor het gebied worden gerealiseerd en getest.

➢

Spoor 2: De ontwikkeling van digitale infrastructuur in Den Haag waarbij wordt gekeken hoe de kansen voor no-regret-investeringen voor een digitale infrastructuur meegenomen kunnen worden door werk met werk bij gebiedsontwikkelingen in de stad.

Het Living Lab Scheveningen is opgezet om de grootstedelijke vraagstukken van de stad te adresseren met slimme technologische oplossingen. Hierbij wordt ingezet op drie overkoepelende doelstellingen: ➢

Maatschappelijk (bereikbaarheid, veiligheid, duurzaamheid). Slimme, duurzame en schaalbare oplossingen leveren die bijdragen aan een prettig leefbare, gezonde en milieuvriendelijke stad met een betere bereikbaarheid.

➢

Economisch (vestigingsklimaat). Stimuleren economische transitie en open kenniseconomie, aantrekken innovatieve startups, digitale connectiviteit faciliteren.

➢

Kwaliteit van de leefomgeving (technologie in een aantrekkelijke buitenruimte). Stimuleren economische transitie en open kenniseconomie, aantrekken innovatieve startups, digitale connectiviteit faciliteren.

1.2

Doelstelling en onderzoeksvragen In dit collegebesluit is toegezegd dat beide sporen worden geëvalueerd aan het einde van de collegeperiode. Met de gemeenteraadsverkiezingen van maart 2026 in het vooruitzicht, wordt een evaluaties van beide sporen uitgevoerd om aan de eerder gedane toezegging te voldoen. Tegelijkertijd is dit ook een erg geschikt moment voor de evaluatie. Het laatste deel van de digitale infrastructuur van het Living Lab op de Middenboulevard wordt op dit moment aangelegd. Ook is de jaarlijkse investeringsruimte voor de aanleg van digitale infrastructuur geëindigd en zijn er dus geen middelen voor verdere ontwikkeling.

Dialogic innovatie & interactie

Het onderzoek bestaat uit twee onderdelen: 1.

Een evaluatie van het Living Lab Scheveningen over de periode 2020 tot heden. De evaluatie dient de effectiviteit van het Living Lab te duiden op basis van de mate waarin doelstellingen zijn behaald.

2. De uitwerking van toekomstperspectieven van de invulling, governance en exploitatie van het Living Lab Scheveningen, en over de manier waarop wordt omgegaan met de toekomstige aanleg en het gebruik van digitale infrastructuur. De gemeente heeft acht onderzoeksvragen geformuleerd. Wij sluiten het rapport af met een beantwoording van deze vragen. In Tabel 1 zijn de vragen opgenomen en geven we aan in welke onderdeel van het rapport ze inhoudelijk worden behandeld.

1.3

Onderzoeksopzet Het onderzoek bestaat uit twee onderdelen: een evaluatie en het uitwerken van een toekomstperspectief. Om aan beide doelstellingen te voldoen, adresseren we bij 1.3.1 in op de onderzoeksmatige uitdagingen om deze doelstellingen te behalen. Vervolgens geven we bij 1.3.2 toelichting op de onderzoeksmethoden die zijn ingezet in het onderzoek.

Dialogic innovatie & interactie

Tabel 1 Overzicht onderzoeksvragen

Onderzoeksvraag

Sectie van rapport

Onderzoeksvraag 1. Hoe heeft het Living Lab Scheveningen bijgedra-

Evaluatie Living Lab Scheveningen -

gen aan de ontwikkeling en realisatie van use cases. Welke impact

Hoofdstuk 3

hebben de use cases gehad? Welke usecases zijn opgeschaald en in productie genomen en welke niet? Welke lessen kunnen hieruit worden getrokken Onderzoeksvraag 2. In welke vorm is bij de planvorming van gebieds-

Evaluatie Living Lab Scheveningen -

ontwikkeling rekening gehouden met de (mogelijke) aanleg en/of

Hoofdstuk 3

toepassing van digitale infrastructuur? Waar is dit succesvol gebleken, waar niet en waarom? Onderzoeksvraag 3. Hoe heeft de combinatie van de ontwikkeling van

Evaluatie Living Lab Scheveningen -

digitale infrastructuur en de ontwikkeling van use cases bijgedragen

Hoofdstuk 3

aan de (strategische) doelen van het Living Lab (maatschappelijk, economisch en kwaliteit en de leefomgeving) en welke lessen kunnen hieruit worden getrokken? Onderzoeksvraag 4. Hoe heeft de governance en samenwerking bin-

Evaluatie Living Lab Scheveningen -

nen en buiten de gemeente gefunctioneerd en welke lessen en

Hoofdstuk 3

verbeteringen kunnen daaruit getrokken worden voor het vervolg? Onderzoeksvraag 5. Met welke ambtelijke en bestuurlijke sturing kan

Toekomstperspectieven Living Lab

het Living Lab een zo groot mogelijk bijdrage blijven leveren aan de op- Scheveningen – Hoofdstuk 4 gaven van de stad? Onderzoeksvraag 6. Hoe verhoudt het Living Lab Scheveningen zich

Context Living Lab Scheveningen –

tot andere initiatieven rondom innovatie in de stad, zoals Campus@Sea, Hoofdstuk 2 de Haagse strategie ‘Werken, Leren, Innoveren’, of het Urban Living Lab Toekomstperspectieven Living Lab Binckhaven? Hoe verhoudt het Living Lab zich met interne innovatie-ini- Scheveningen – Hoofdstuk 4 tiatieven (voor de gemeentelijke processen en dienstverlening)? Waar liggen mogelijkheden om initiatieven verder met elkaar te verbinden? Onderzoeksvraag 7. Welke nieuwe kansen en opgaven zijn er op het

Context Living Lab Scheveningen –

gebied van innovatie in de stad en hoe kunnen de ervaringen uit het Li-

Hoofdstuk 2

ving Lab Scheveningen daarin een bijdrage leveren?

Toekomstperspectieven Living Lab Scheveningen – Hoofdstuk 4

Onderzoeksvraag 8. Welke financiering is nodig om optimaal te kunnen Toekomstperspectieven Living Lab blijven innoveren binnen, maar ook buiten het Living Lab Scheveningen en om de bestaande, maar ook eventuele toekomstige digitale infrastructuur te kunnen exploiteren?

Dialogic innovatie & interactie

Scheveningen – Hoofdstuk 4

1.3.1 Onderzoeksmatige uitdagingen De twee doelstellingen van dit onderzoek, evalueren en voorblikken, werpen elk hun eigen type uitdaging op. Deze bespreken we in de twee volgende secties.

Evaluatie van effectiviteit Voor het bepalen van de effectiviteit van beleid, specifiek ook Living Labs [1], zijn twee voorname methoden beschikbaar. Voor het bepalen van de effectiviteit van beleid, specifiek ook Living Labs [1], zijn twee voorname methoden beschikbaar. De eerste is een top-down evaluatie op basis van key performance indicators (KPI’s). Dit is een verzameling van indicatoren waaraan het effect van beleid, in dit geval een Living Lab, kan worden afgemeten. Deze methode kan niet gehanteerd worden voor het Living Lab Scheveningen, omdat er geen KPI’s zijn opgesteld (denk bijvoorbeeld aan de aanleg van x km glasvezel, verminderen van incidenten met x% of totstandkoming van x aantal slimme lichtmasten). Daar bovenop komt dat de doelstellingen voor het Living Lab niet SMART, maar vooral open geformuleerd zijn. Het Living Lab stelt dat deze open doelstelling passend is bij het innovatieve karakter van het Living Lab, waarbij er van tevoren niet altijd vastgesteld kan worden wat de uitkomsten gaan zijn. De open geformuleerde doelstellingen zonder KPIs maken het onmogelijk om een topdown evaluatie voor het Living Lab Scheveningen uit te voeren. Wat rest is een bottom-up evaluatie gestoeld op een Theory of Change of beleidstheorie [2].

Dit type impactmeting is gebaseerd op het inzichtelijk maken van de samenhang tussen interventie en uitkomst via de structuur van: Input [mensen en middelen] →Activiteiten [noodzakelijke processen voor uitvoering beleid] → Output [concrete producten en diensten die zijn gerealiseerd] → Outcomes & Impact [gerealiseerde effecten en veranderingen van beleid] Deze evaluatiemethodiek biedt in vergelijking met evaluaties op basis van KPI’s meer flexibiliteit om met kwalitatief onderzoek tot uitspraken over de effectiviteit van beleid. Daarnaast sluit deze methodiek ook beter aan bij de complexe context van een Living Lab, waarvan de effectiviteit zich lastig laat vangen in concrete KPI’s. Ook is er ruimte om onvoorziene omstandigheden ook te includeren in de effectbeoordeling. De evaluatie in dit onderzoek is gebaseerd op een bottom-up evaluatie methodiek met het adagium: ‘hard meten waar het kan, zacht meten waar het moet’. Dat betekent dat er zoveel mogelijk concrete gegevens worden verzameld over het eerste deel van de Theory of Change, namelijk de input, activiteiten en output. De daadwerkelijke effecten, ofwel de outcomes en impact, zullen in grotere mate op basis van kwalitatief onderzoek in kaart worden gebracht (zie 1.3.2).

Dialogic innovatie & interactie

Toekomstige invulling van het Living Lab Scheveningen De tweede doelstelling van het onderzoek is om tot een onderbouwd advies voor de toekomstige invulling, governance en exploitatie van het Living Lab Scheveningen te komen. Hiervoor geldt dat: •

De gehele reikwijdte aan beleidsopties serieus bekeken dient te worden. Betrokken bestuurders en beleidsmakers dienen, op basis van dit onderzoek, een onderbouwde keuze te kunnen maken tussen opties variërend van het effectief opschalen van het Living Lab Scheveningen, tot het op verantwoorde wijze stopzetten van het initiatief.

•

Het onderzoek moet resulteren in een overzicht van concrete acties voor de Gemeente Den Haag. Dit betekent dat enkel uitwerking van de reikwijdte van beleidsopties niet volstaat, maar dat er een overzicht gegeven dient te worden van de ‘bouwstenen voor gemeente binnen de overkoepelende beleidsopties.

Tenslotte is het van belang om bij de toekomstige invulling van het Living Lab Scheveningen een balans te vinden tussen theoretische en praktische overwegingen. Er zijn allerlei academische perspectieven beschikbaar over de juiste invulling van een Living Lab, maar deze beschouwingen zijn alleen wat waard als ze worden vertaald naar de Haagse context. Innovatie is en blijft mensenwerk en daarom zijn theoretische overwegingen alleen iets waard als ze aansluiten bij de Haagse innovatiepraktijk.

1.3.2 Methodologie Deskresearch Als onderdeel van dit onderzoek is deskresearch uitgevoerd. Daarbij zijn documenten verzameld en geanalyseerd. De documentenanalyse richtte zich op het identificeren van relevante informatie over de ontwikkeling, uitvoering en governance van het Living Lab. Op basis hiervan, aangevuld met de interviews (zie volgende paragraaf), is een consistent beeld gevormd van de relevante thema’s, ontwikkelingen en besluitvormingsprocessen. De geraadpleegde bronnen zijn o.a. collegebesluiten, voortgangsbrieven aan de raad, projectdocumentatie, interne memo’s en verslagen en academische literatuur over innovatiebeleid en -instrumentaria.

Verdiepende case studies Dialogic heeft vier verdiepende case studies uitgevoerd voor representatieve use cases (Crowd Safety Manager, Meten geluidsbeleving, Registratiesysteem Scheveningen Haven (RSH) en Slim Strandnet). Deze cases zijn samen met de opdrachtgever geselecteerd op basis van de mate waarin zij inzicht bieden in overkoepelende succesfactoren en knelpunten van het Living Lab. Om de use cases op een consequente en gestructureerde manier te analyseren en om de onderzoeksresultaten en inzichten op een overzichtelijke wijze te presenteren, is gebruik gemaakt van een

Dialogic innovatie & interactie

template tabel die is opgedeeld in zes segmenten. De tabellen met resultaten zijn te vinden in bijlage 3.

Interviews De informatie uit de documentenanalyse is slechts deels toereikend om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden. Door middel van interviews met betrokkenen is (aanvullende) informatie over feiten, anekdotes en processen verzameld, waarmee tevens bevindingen in een context geplaatst kunnen worden. Interviews geven inzicht in ‘waarom’- en ‘hoe’-vragen en verklaren de betekenis die betrokkenen daaraan geven. Waar documenten vaak statische momentopnamen zijn, kunnen respondenten de achterliggende processen, fasen en causaliteit toelichten: waarom keuzes zijn gemaakt, wat wel of niet werkte en wat de consequenties waren. In afstemming met de opdrachtgever zijn in totaal 19 betrokkenen gesproken, waarvan de meesten werkzaam zijn (of waren) bij de gemeente Den Haag. Een overzicht van de interviewrespondenten is weergeven in Bijlage 1. Ter voorbereiding van de interviews is een interviewleidraad opgesteld, welke vooraf gevalideerd is door de opdrachtgever en voorafgaand aan de interviews werd gedeeld met de respondenten. Van de inhoud van het gesprek is een beknopt gespreksverslag opgesteld. De respondenten kregen inzicht in dit verslag en er werd ook de mogelijkheid geboden om het verslag te valideren en (waar passend) aan te vullen of te corrigeren. De gespreksverslagen zijn vertrouwelijk behandeld en niet buiten het projectteam van Dialogic verspreid.

De informatie uit de verslagen is in geaggregeerde vorm verwerkt, zodat alle inzichten geclusterd kunnen worden rondom contexten, thema’s en onderzoeksvragen.

Site-visit Op maandag 27 oktober 2025 is de site van het Living Lab Scheveningen bezocht door twee leden van het projectteam. Zij zijn toen rondgeleid door het Living Lab Scheveningen-team. Het bezoek bestond uit een fysieke rondleiding over de boulevard, waarbij verschillende onderdelen en assets van het living lab zijn getoond en toegelicht, en het (informeel) bevragen van drie vertegenwoordigers van het Living Lab Scheveningen. Met het bezoek is inzicht verkregen in de fysieke omgeving van het living lab en is (naast interviews) een grote hoeveelheid informatie verzameld, in het bijzonder over de uitvoeringspraktijk.

Data-analyse Het Living Lab Scheveningen heeft informatie gedeeld over de investerings- en beheerkosten van de digitale infrastructuur en de use cases. Deze gegevens zijn door Dialogic gebruikt om een raming van kosten voor de verschillende toekomstperspectieven uit te werken. Daarnaast heeft Dialogic op basis van data uit eerdere onderzoeken de ontwikkeling van glasvezeluitrol in Den Haag geanalyseerd.

Dialogic innovatie & interactie

Tussentijdse validerende sessies De tussentijdse uitkomsten van het onderzoek zijn gedeeld met de opdrachtgever in een sessie op het stadshuis. Hierbij zijn eerste inzichten uit het onderzoek gedeeld ter validatie, en heeft de opdrachtgever vanuit eigen behoefte focuspunten aangedragen voor het restant van het onderzoek. Daarnaast heeft het projectteam de onderzoeksresultaten en het rapport intern gedeeld. Daarbij hebben collega’s met expertise op het vlak van digitale infrastructuur en innovatie instrumentaria commentaar geleverd, waarmee de onderzoeksresultaten en het rapport verder zijn uitgewerkt.

Dialogic innovatie & interactie

Context Living Lab Scheveningen In dit hoofdstuk gaan we in op de relevante context bij het Living Lab Scheveningen, zodat de lezer van dit rapport voldoende achtergrondinformatie heeft voor het derde (evaluatie) en het vierde (toekomstperspectieven) hoofdstuk. Hierbij beginnen we met een overzicht van de historische ontwikkeling van het lab. In het tweede deel van het hoofdstuk beschrijven we de samenhang van Living Lab Scheveningen met andere innovatie-initiatieven in Den Haag, de regio en de rest van Nederland.

2.1

Historie Living Lab Scheveningen De oprichting van het Living Lab aan de Scheveningse gaat verder terug dan de periode waar in deze evaluatie de focus op ligt (2020-2025). In Bijlage 2 is een tijdlijn opgenomen waarin een aantal belangrijke mijlpalen zijn weergegeven. Hieronder geven we een uitgebreidere toelichting op de historie van Living Lab Scheveningen.

2.1.1 Smart City Den Haag De toenemende groei en verdichting van Den Haag brengt grootstedelijke uitdagingen met zich mee op het gebied van bereikbaarheid, verduurzaming, participatie, veiligheid en gezondheid. Het gebruik van digitale technologie biedt daarbij mogelijkheden om deze grootstedelijke vraagstukken te adresseren met slimme oplossingen. In 2014 werd daartoe de “Smart City Den Haag Roadmap” gelanceerd. De intentie was om innovatie gemeentebreed te stimuleren en op die manier bij te dragen aan een aantrekkelijk leefen werkklimaat voor onze bewoners, bedrijven en bezoekers. Om deze innovatie naar de praktijk te brengen werd in november 2017 een consortium samengesteld waarvan Eneco de trekker was. Dit consortium ging aan de slag met een marktverkenning om te concretiseren wat Smart City toepassingen voor de stad zouden kunnen betekenen. In de verkenning werden mogelijkheden onderzocht voor het ontwikkelen van opschaalbare en toekomstvaste Smart City Infrastructuur in combinatie met een economisch en maatschappelijk levensvatbaar marktmodel.

De uitkomsten van deze verkenning wezen op de noodzaak voor een gebiedsgerichte aanpak gericht op synergievoordeel met gebiedsontwikkelingsprojecten in Scheveningen (zoals de Kust Gezond en het Noordelijk Havenhoofd), een technische probleemanalyse, een stakeholderinventarisatie en werksessies met verschillende technische partners, en een longlist van 144 potentiële use cases met meerwaarde voor Den Haag. In de marktverkenning is echter ook geconcludeerd dat de markt voor Smart City Services nog gecreëerd moest worden. Daarom werd de aanbeveling gedaan om te investeren in de ontwikkeling van use cases in Scheveningen. Hierdoor zouden de voordelen van Smart City Infrastructuur zichtbaar kunnen worden gemaakt, en kan de markt worden geïnspireerd en aangejaagd. Voor het realiseren van deze opgave moest

Dialogic innovatie & interactie

de gemeente op zoek naar een nieuw consortium, want Eneco had de gemeente medegedeeld gebruik te maken van het exitmoment na de voorbereidingsfase. Daarmee werd de samenwerkingsovereenkomst opgezegd. De reden van het opzeggen van de overeenkomst was dat het bedrijf zich na de bestuurderswisseling meer zou gaan richten op de kernactiviteiten en de toentertijd aanstaande privatisering.

2.1.2 Oprichting Living Lab Scheveningen Vanwege het terugtrekken van Eneco was een nieuwe investering nodig. Daartoe besloot de gemeenteraad in 2019 om jaarlijks €535.000 beschikbaar te maken tot 2024. Daarbovenop zouden ook de provincie Zuid-Holland en de Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH) een bijdrage leveren. Hiermee was de financiële basis van Living Lab Scheveningen gelegd: een proefomgeving in de stad voor gemeente en marktpartijen om innovatieve oplossingen te ontwikkelen en uit te proberen. De gemeente Den Haag besloot daarnaast om de digitale infrastructuur van het Living Lab – zowel ondergronds als bovengronds – in eigen beheer aan te leggen. Hierdoor zou de gemeente zelf ervaring kunnen opdoen met de ontwikkeling, toepassingen en het beheer van deze infrastructuur, en behoudt zij controle over de architectuur, data en gebruiksvoorwaarden. De aanleg van deze infrastructuur werd gecombineerd met het herinrichtingsproject De Kust Gezond in 2017, waarbij de grond op de boulevard toch al openging. Zo kon de digitale infrastructuur kostenefficiënt worden aangelegd en later worden gekoppeld aan voorzieningen zoals lichtmasten en kiosken. Daarmee werd het Living Lab Scheveningen een proeftuin in de openbare ruimte waar wonen, werken en recreëren samenkomen in een complex gebied aan zee, met scheepvaart, havenactiviteiten en een levendige strandcultuur.

Door de nabijheid van twee Natura 2000-gebieden en de verplichting om alle wet- en regelgeving na te leven, onderscheidt Living Lab Scheveningen zich van andere proeftuinen die vaak regelluwe zones zijn. Het fungeert niet alleen als testomgeving voor nieuwe technologieën, maar ook als praktijktest voor juridische, ethische en maatschappelijke vraagstukken. Omdat alle experimenten plaatsvinden binnen het dagelijks leven van de stad, moeten ontwerp, onderhoud, werkwijze en wetgeving zorgvuldig op elkaar worden afgestemd. De keuze voor een living lab leverde Den Haag waardevolle inzichten op, maar maakte het proces ook ingewikkelder: innovatie in de openbare ruimte vraagt om afstemming met bewoners, bedrijven en beleidsmakers. Dit kan de voortgang vertragen, maar zorgt er ook voor dat juridische en beleidsmatige knelpunten snel zichtbaar worden – anders dan in een afgebakend, regelluw field lab.

2.1.3 Organisatorische inbedding Het Living Lab Scheveningen overlapt qua organisatie gedeeltelijk met het Smart City team. Dit team werd oorspronkelijk opgericht binnen Dienst Stedelijke Ontwikkeling (DSO). Later verhuisde het Smart City team naar het CIO-office van de Bestuursdienst (BSD). Hier werd het Living Lab Scheveningen opgezet, geleid door een stuurgroep op

Dialogic innovatie & interactie

directieniveau met vertegenwoordigers van BSD, DSO en de Dienst Stadsbeheer (DSB). De reden hiervoor was dat er expertise en mandaat nodig is vanuit gebiedsontwikkeling, stedelijk beheer en digitalisering. Deze essentiële combinatie van gebied, gebruik en technologie moest samengebracht worden in het Living Lab. De huidige stuurgroep bestaat op directieniveau van de Dienst Bedrijfsvoering (DBV), DSB en DSO: •

DBV, portefeuille Informatisering en Automatisering, is betrokken in verband met kennis op het gebied van digitalisering, innovatieprocessen en randvoorwaarden zoals privacy, cybersecurity en dataopslag.

•

DSB is betrokken in verband met beheer van de openbare ruimte, ondergrond en de openbare verlichting (die in het Living Lab worden ingezet als hubs om sensoren op te bevestigen).

•

DSO is betrokken in verband met economische ontwikkeling en gebiedsontwikkeling.

Bij de start van het Living Lab bestond het team uit een combinatie interne en externe medewerkers, die volledig beschikbaar waren voor het opzetten van de nieuwe organisatie. Zij werkten samen met medewerkers van DSO en DSB, die hun tijd verdeelden tussen hun reguliere taken en het Living Lab. Later werd de CIO-office vanuit de Bestuursdienst ondergebracht bij de Directie Informatisering & Automatisering (I&A), en verhuisde het programma Living Lab Scheveningen mee. Hierdoor ontstond er meer nabijheid met afdelingen die verantwoordelijk zijn voor technologie en (verantwoorde) digitalisering. Maar de afstand tot DSO en DSB werd groter. Sinds twee jaar is het programma Living Lab Scheveningen met andere Smart City-projecten samengevoegd in het Expertisecentrum Digitale Innovatie en Smart City van I&A.

2.2

Samenhang met andere initiatieven In deze sectie bespreken we de verhouding van Living Lab Scheveningen met andere innovatie initiatieven. Daarvoor geven we eerst een overzicht van initiatieven in Den Haag. Vervolgens gaan we in innovatie in de regio vanuit het perspectief van MRDH en Zuid-Holland.

2.2.1 Innovatie in Den Haag De gemeente heeft zichzelf in de Economische Visie Den Haag 2030 tot doel gesteld aan brede economische bloei. De ‘Werken, Leren, Innoveren’-strategie is een verdieping van deze visie. Daarom beginnen we hieronder met een korte toelichting op deze visie, om vervolgens specifieke innovatie initiatieven in de stad uit te lichten.

Haagse strategie ‘Werken, Leren, Innoveren’ – gebiedsgerichte aanpak De gemeente Den Haag werkt aan economische ontwikkeling vanuit maatschappelijke opgaven en heeft de ambitie om zich te ontwikkelen tot een kennis- en startupstad. De aanpak om hier invulling aan te geven noemt men ‘Werken, Leren, Innoveren’ (WLI). De

Dialogic innovatie & interactie

gemeente wil daarmee een netwerk worden van innovatieplekken in de stad waarin maatschappelijke organisaties, overheden, bedrijven en onderzoeks- en onderwijsorganisaties samen kunnen werken aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Het doel is brede economische bloei. Eén van de kernprincipes van de WLI is een gebiedsgerichte aanpak, o.a. door stadsdelen met potentie te versterken. Het grootste groeipotentieel werd gezien in het Central Innovation District (CID), Binckhaven, Zuidwest, Scheveningse Haven en Technology Park Ypenburg. Elk van deze gebieden heeft een profiel en kansrijke sectoren. In Tabel 2 worden deze gebieden, en hoofdthema’s per gebied, uitgelicht. Deze gebiedsgerichte aanpak is een aanknopingspunt voor de toekomstperspectieven voor Living Lab Scheveningen, en zal later in het rapport verder worden uitgewerkt. Hieronder lichten we twee initiatieven uit die, respectievelijk, qua doelstelling en ligging met Living Lab Scheveningen overlappen: Living Lab Binckhaven en Campus@Sea.

Living Lab Binckhaven Het Urban Living Lab Binckhaven is net als Living Lab Scheveningen een proeftuin de leefomgeving, gevestigd in de Binckhaven (deelgebied van de Binckhorst in Den Haag). Net als bij Living Lab Scheveningen, stelt Binckhaven dat een steeds dichter bevolkte stad vraag om innovatieve oplossing. In de Binckhaven is de thematische focus echter primair gericht op klimaatadaptatie, circulaire economie, duurzaamheid, vergroening en de energietransitie. Ook is er een directere link met mbo, hbo en universiteiten.

Campus@Sea De Campus@Sea is een fieldlab in de haven van Scheveningen waar ondernemers, onderzoekers en beleidsmakers gezamenlijk leren, werken en innoveren aan duurzaam en meervoudig gebruik van de Noordzee. Campus@Sea beoogt daarbij op te treden als verbindende schakel en versneller van innovaties met maatschappelijke en economische impact. De activiteiten concentreren zich op vijf domeinen: hernieuwbare offshore energie, duurzaam voedsel uit zee, mariene natuurontwikkeling, safety & security op zee en watersport. Binnen dit kader werkt Campus@Sea bijvoorbeeld aan de realisatie van een grid connectie tussen de Offshore Test Site – een locatie waar nieuwe innovaties langdurig op zee kunnen worden beproefd – en het Q13a-platform in de zogenoemde Maritime Testing Ground, een offshore testgebied van 10 bij 10 zeemijl voor de kust van Scheveningen. Hier zit een thematische link met het microgrid dat ontwikkeld is door Living Lab Scheveningen is ontwikkeld (zie Bijlage 3 – Slim Strandnet) .

Dialogic innovatie & interactie

Tabel 2 Overzicht kansrijke gebieden uit WLI

Gebied

Omschrijving

Thematische focus

Central Innovation District

Het Central Innovation District is het economisch hart

Centraal Station

van Den Haag. In dit gebied komen de landelijke overheid, het bedrijfsleven en kennisinstellingen dicht bij elkaar. Samen werken zij aan innovatieve oplossingen in beleid en recht, duurzaamheid, digitale veiligheid en technologie.

•

Beleidsinnovaties en beleidsprocessen om Nederlandse maatschappelijke transities en missiegedreven innovatiebeleid te versnellen

•

Veiligheid, recht (LegalTech) en beleid (GovTech)

•

Arbitrage, ethiek en humanitaire zaken

Station Laan van NOI en het Beatrixkwartier •

(Digitale) veiligheid

•

Forensics

•

Duurzame financiële sector

Station Hollands Spoor

Den Haag Zuidwest

•

Duurzaamheid

•

Kansengelijkheid

Zorg, bouw en (circulaire) maakindustrie gekoppeld aan ICT

met potentieel voor het verbreden van de kansrijke

Experimenten en samenwerking rondom grote transities als circulariteit, woning-

sectoren zorg, bouw en maakindustrie. Hier kan Den

bouw, energie en klimaat

door de slimme toepassingen van technologie.

IT-tech

Zuidwest en omgeving is een ondernemende stadswijk

Haag als circulaire én gezonde stad verder ontwikkelen

•

Dialogic innovatie & interactie

Gebied

Omschrijving

Binckhaven

De Binckhorst transformeert van industriegebied naar levendige woon- en werklocatie, met de Binckhaven als pionierend deelgebied. De plek voor creatieve onder-

Thematische focus Focus op energie, voedsel, water Buitenruimte (Urban Living Lab) als experimenteer- en ontmoetingsruimte

nemers met groeikansen voor innovatie op het gebied van circulariteit, klimaat, humanitair, voedsel, nieuwe energie, water en onderwijs. Scheveningse haven

Scheveningen Haven is een unieke plek met veelal visserij, watersport en offshore dienstverlening. Het is daarnaast een ideale proeftuin voor maritieme innova-

Watergebonden innovatie op het gebied van voedsel, energie, ecologie, veiligheid en sport.

ties voor de blauwe economie. Hierdoor kan er een bijdrage worden geleverd aan de voedsel-, ecologische, energie- en veiligheidstransities die deels op zee plaatsvinden. Technology Park Ypenburg

Het Technology Park Ypenburg (TPY) is een omvangrijke werkomgeving van hightech maakbedrijven die aan innovaties werken op het gebied van lichtgewicht materialen en elektronische componenten voor luchten ruimtevaart, medische toepassingen, semiconductors en apparatenbouw

Dialogic innovatie & interactie

Duurzame luchtvaart, ruimtevaart en MedTech (Hightech) maakindustrie Energietransitie

Impact- en innovatiehubs en netwerken in Den Haag Om een overzicht van deze verscheidenheid aan initiatieven in Den Haag, is hieronder een beknopte beschrijving van de initiatieven opgenomen. •

ImpactCity. Sinds 2015 actief als startup-programma van Den Haag, gericht op impactondernemers die de transitie naar een duurzame economie versnellen. Hier worden ‘Doing Good’ & ‘Doing Business’ in meerdere hubs en gebieden gecombineerd: Apollo14, Campus@Sea, Titaan en The Humanity Hub.

•

Apollo14. De gemeente Den Haag biedt via Apollo 14 werkruimte aan ondernemers die met duurzame of sociale innovaties bijdragen aan een betere wereld.

•

Binck Offices. Binck Offices biedt kantoorruimtes midden in de Binckhaven.

•

Caballero Fabriek. Caballero Fabriek is een multifunctioneel bedrijfsverzamelgebouw voor innovatieve, creatieve en culturele bedrijven. Met name bedrijven die zich richten op het gebied van multimedia, grafisch ontwerp, fotografie, reclame, ICT, communicatie, evenementen en architectuur.

•

Clockwise Offices. Het kantoorgebouw beschikt over een mix van flexibele werkplekken, waaronder privékantoren, speciale bureaus en vergaderruimten, evenals een café en buitenterras.

•

De Werkfabriek. De Werkfabriek is een ontwikkelingshub, waarin ondernemers van een creatieve werkplek, kantoorruimte of vergaderlocaties gebruik kunnen maken.

•

Hague Security Delta (HSD). Hague Security Delta is het Nederlandse beveiligingscluster. Meer dan 275 bedrijven, overheidsorganisaties en kennisinstellingen werken sinds 2013 samen met het doel om het verschil te maken in het beveiligen van de digitaliserende samenleving.

•

The Hague Humanity Hub. The Hague Humanity Hub ondersteunt en versterkt het ecosysteem dat zich richt op een vreedzamere en rechtvaardigere wereld. De hub faciliteert verbindingen en innovatie door het faciliteren van toevallige ontmoetingen, nieuwe allianties, inspirerende samenwerkingen en de uitwisseling van kennis.

•

The Hague Tech. The Hague Tech heeft als doel om innovatie te bevorderen en techbedrijven te ondersteunen. The Hague Tech biedt op maat gemaakte kantooroplossingen voor startende ondernemers.

•

The New Farm. The New Farm is een plek voor maakbedrijven waar de circulaire economie, sociale innovatie en voedselproductie centraal staan.

•

Titaan. Titaan is in 2023 van start gegaan en ondersteunt impactondernemers. Titaan is een innovatiehub die bestaat uit kantoorruimtes, vergaderzalen, evenementenruimtes, werkplaatsen, laboratoria, programma’s en community support. Het gebouw fungeert als een clubhuis voor impactondernemers om te werken, met elkaar in contact te komen en oplossingen te ontwikkelen.

Dialogic innovatie & interactie

Stimuleren van innovatie binnen de gemeentelijke organisatie De initiatieven hierboven richten zich op het stimuleren van innovatie met externe stakeholders zoals bedrijven en burgers. De gemeente Den Haag heeft los van deze ‘externe innovatie’ ook doelstellingen om innovatie binnen de gemeentelijke organisatie te stimuleren. Een belangrijk beleidsdocument dat eind september is gepubliceerd is de i-Visie 2025-20351. Hierin staat een stevige digitale ambitie geformuleerd: volwaardige digitale dienstverlening en bedrijfsvoering in 2035. Om deze ambitie te realiseren zijn er tien speerpunten geformuleerd, verdeeld over twee perspectieven: de digitale dienstverlening voor de stad en de voorwaarden voor de gemeentelijke organisatie. In beide perspectieven zit overlap met de activiteiten van Living Lab Scheveningen. In de speerpunten voor de stad wordt o.a. IT&OT ontwikkelen voor de stad en nieuwe vormen van dienstverlening, samenwerking en bedrijfsvoering in de slimme stad genoemd. Bij voorwaarden voor de gemeentelijke organisatie worden zaken als leider- en vakmanschap in relatie tot digitale technologie genoemd. Vanwege overlap qua thematiek en doelstellingen zal de i-Visie later in dit rapport terugkomen bij de toekomstperspectieven voor het Living Lab Scheveningen.

2.2.2 Relatie met innovatie in MRDH, Zuid-Holland en Nederland Onder 2.2.1 is een overzicht opgenomen van initiatieven om innovatie te bevorderen binnen Den Haag, maar voor een volledig beeld leggen we in deze sectie de link met innovatie in de MRDH, Zuid-Holland en Nederland. Binnen de provincie Zuid-Holland is het Living Lab Scheveningen een onderdeel van de brede aanpak van innovatielabs in de regio. Dit is beschreven als het hink-stapsprong-model van de MRDH, waarbij Living Lab Scheveningen een schakel vormt met andere labs in de regio: •

Hink: van productontwikkeling naar kleinschalige inzet in gecontroleerde omgevingen. Dit vindt plaats in zogeheten ‘fieldlabs’ zoals de Green Village (TU Delft) en Unmanned Valley (Valkenburg).

•

Stap: de kleinschalige inzet bij ‘Hink’ dient vervolgens opgeschaald te worden naar concrete toepassingen in proeftuinen waar de stap van regelluwe omgevingen naar een meer realistische context. Deze stap kan gemaakt worden in Living Labs in de buitenruimte, waar het Living Lab Scheveningen een voorbeeld van is.

•

Sprong: de laatste stap is om succesvolle innovaties op te schalen naar andere plekken in de stad, de regio en de rest van het land via de provincie Zuid-Holland en de MRDH.

RIS323155+Samen+digitaal+vooruit+-+i-Visie+gemeente+Den+Haag+2025-2035

Dialogic innovatie & interactie

Het hink-stap-sprong-model plaatst het Living Lab Scheveningen in een bredere innovatie-context in de regio. Een landelijk overzicht van publiek-private initiatieven landelijk is vindbaar op de website van Katapult. Hier staan o.a. 15 Living Labs opgenomen, waarbij het opvallend is dat Living Lab Scheveningen niet is opgenomen in het overzicht.

Dialogic innovatie & interactie

Evaluatie Living Lab Scheveningen In het vorige hoofdstuk is de context van het Living Lab Scheveningen uitgewerkt op basis van de historische ontwikkeling van de organisatie, en de samenhang met innovatie initiatieven elders in de stad en de regio. Daarmee heeft de lezer van dit rapport handvatten om de evaluatie van het Living Lab Scheveningen, dat in dit hoofdstuk is uitgewerkt, goed te doorgronden. Voordat we ingaan op deze evaluatie, wordt de evaluatiemethodiek op basis van een zogeheten ‘Theory of Change’ kort toegelicht.

3.1

Evaluatiekader In paragraaf 1.3.1 is toegelicht dat de evaluatie zich dient te baseren op het inzichtelijk maken van de samenhang tussen input, activiteiten, output en outcomes & impact, vanwege het ontbreken van KPI’s en een nulmeting. De structuur van deze evaluatiemethodiek is hieronder in Figuur 1 visueel weergegeven. Door het gestructureerd aflopen van deze elementen is het mogelijk om, ondanks de eerder geconstateerde uitdagingen, te komen tot een gedegen analyse van de effectiviteit van het Living Lab. Neveneffecten Onvoorziene effecten buiten doelstellingen

Input Mensen en middelen

Activiteiten Noodzakelijke processen

Output Gerealiseerde producten en diensten

Outcomes & Impact Effecten en veranderingen

Externe factoren Beïnvloeding die buiten bereik beleid ligt Figuur 1 Visuele structuur van evaluatiemethodiek (bottom-up o.b.v. Theory of Change)

Bij de evaluatie is zoveel mogelijk onderscheid gemaakt tussen Spoor 1 en 2, om de effectiviteit van het Living Lab op het juiste niveau te duiden. Hiervoor baseren we ons op relevante documenten (beleidsnota’s, begrotingen, programmaplannen, interne memo’s, et cetera) en interviews met betrokkenen. De uitkomsten van de evaluatie zijn samengevat in Tabel 3.

Dialogic innovatie & interactie

Tabel 3 Samenvatting uitkomsten evaluatie Living Lab Scheveningen (2020-2025)

Evaluatie aspect

Uitkomsten

Input

Financiering Het Living Lab Scheveningen is voor een groot deel gefinancierd vanuit de Ruimtelijk-Economische Investeringsstrategie (2,68M). Verder staat het personeel grotendeels op payroll van gemeente, worden opdrachtgevers gevraagd in-cash (circa 25K) de out-of-pocket kosten te dragen, kan er door opdrachtgevers ook in-kind bijdrage worden geleverd, en is voor projecten met een grotere omvang gebruik gemaakt van aanvullende middelen via subsidies (RVO & EFRO). Ten tijde van de evaluatie is € 0,5M van de REIS-investering onbenut. Personeel De personele bezetting van het Living Lab is sinds oprichting sterk veranderd. Ten tijde van de evaluatie bestaat het team uit circa 7FTE, bestaande uit een manager, accountmanager, adviseurs digitale innovatie & smart city en een technische systeemarchitect (externe inhuur).

Activiteiten

Spoor 1 – Ontwikkelen innovatie use cases Het ‘innovatieproces’ stelt het Living Lab in staat om gestructureerd en in samenwerking met derden het proces van probleemanalyse tot adoptie van innovaties te doorlopen. In de praktijk zijn er wel duidelijke knelpunten bij de uiteindelijke adoptie van innovaties. Verder vergt het begeleiden en ondersteunen van de use cases veel tijd en capaciteit. Spoor 2 – Ontwikkeling digitale infrastructuur in de stad De gebiedsgerichte aanpak voor de ontwikkeling van digitale infrastructuur is succesvol bij Scheveningen, maar niet in andere stadsdelen. Het voornaamste obstakel daarbij is het dienstoverstijgend samenwerken. Dienstoverstijgend werken - DBV, DSO en DSB Stuurgroep. De stuurgroep heeft niet goed gefunctioneerd vanwege een veranderende rol, conflicterende belangen tussen diensten en gebrek aan actieve betrokkenheid sinds 2021. Daarnaast is dienstoverstijgend werken gemeentebreed een uitdaging.

Dialogic innovatie & interactie

Evaluatie aspect

Uitkomsten Zowel DBV, DSO en DSB zien (in verschillende mate en wijze) meerwaarde in samenwerking met het Living Lab. De verbinding tussen deze diensten en het Living Lab loopt in de praktijk spaak vanwege de volgende knelpunten. •

DBV (I&A). De software van ontwikkelde use cases sluit niet altijd goed aan op de reguliere IT, en I&A richt zich met name op IT i.p.v. OT & IoT. Dit kan problemen opleveren bij de adoptiefase. Daarnaast verschilt het onderhoud en beheer van IT van het beheer van fysieke objecten. Ook worden ontwikkelde innovaties beperkt geïnstitutionaliseerd.

•

DSO. Bij de start van gebiedsontwikkeling ontbreekt vaak de focus op digitalisering. Verder wordt er door sommigen getwijfeld aan de legitimiteit van een actieve rol van de gemeente bij uitrol van digitale infrastructuur. Tenslotte zijn het verschil in tempo (gebiedsontwikkeling zijn lange, trage processen terwijl het Living Lab snelheid en momentum wil realiseren) en een beperkt budget voor digitale infrastructuur bij gebiedsontwikkeling ook knelpunten voor effectieve samenwerking.

•

DSB. De risicobeheersing van stedelijk beheer schuurt met noodzakelijke openheid voor innovatie, en innovatie vergroot de complexiteit van beheersvraagstukken. Voor beheerders zijn een formele taakstelling en het eigenaarschap van hun objecten het vertrekpunt, niet de innovatiekansen omtrent digitalisering.

Output

Spoor 1 – Ontwikkelen innovatie use cases In totaal heeft het Living Lab 59 use cases aangenomen, waarbij er sprake is van een thematische focus op Toezicht, Openbare Orde & Veiligheid, Energie en Milieu & Natuur. Verder is tussen de use cases sprake van een grote spreiding qua hoogst behaalde innovatiefase. Tenslotte is er een relatief groot aantal lopende use cases; het Living Lab blijft in verschillende mate betrokken voor de doorontwikkeling en beheer van geslaagde use cases. Spoor 2 – Ontwikkeling digitale infrastructuur in de stad In een periode van 5 jaar is er 12 kilometer glasvezelnetwerk met aangesloten hubs (lichtmasten en kiosken), verbinding met sensoren (camera’s, energiemeters) en straalverbindingen (LoRaWAN en 5G) aangelegd aan de kust bij Scheveningen. Buiten Scheveningen is er geen sprake geweest van uitrol van digitale infrastructuur door Living Lab Scheveningen.

Dialogic innovatie & interactie

Evaluatie aspect

Uitkomsten

Neveneffecten

en externe facto- Het Living Lab is een uithangbord voor digitale innovatie in de gemeente Den Haag. Wij stellen daarnaast vast dat het vanwege de abstracte ren

formulering van de doelstellingen lastig is om neveneffecten duidelijk te scheiden van beoogde effecten. Externe factoren De context van een serie incidenten en grote drukte op Scheveningen vanwege de Covid-crisis, heeft een versterkend effect gehad op de noodzaak en urgentie om via slimme toepassingen bij te dragen aan de veiligheid en bereikbaarheid van de kust van Scheveningen. Het stikstofprobleem heeft een vertragend effect gehad op de uitrol van digitale infrastructuur. Tenslotte heeft de vertraging van de 5G-uitrol en de exponentiële uitrol van glasvezel, invloed gehad op respectievelijk de realiseerbaarheid en legitimiteit van de oorspronkelijke doelstellingen.

Outcomes

Spoor 1 – Ontwikkelen innovatie use cases

Spoor 1

Het Living Lab Scheveningen is effectief geweest in het aannemen en doorontwikkelen van use cases, met een thematische focus op veiligheid en energie. De uiteindelijke adoptie en overdracht van use cases is een belangrijk aandachtspunt.

Outcomes

Spoor 2 – Ontwikkeling digitale infrastructuur in de stad

Spoor 2

Het Living Lab Scheveningen is effectief geweest in de realisatie van digitale infrastructuur aan de kust van Scheveningen. Het Living Lab is niet succesvol gebleken in (het faciliteren van) de realisatie van digitale infrastructuur elders in de stad.

Synergie Spoor 1 Zonder de digitale infrastructuur hadden de meeste use cases niet aangenomen kunnen worden. Daarnaast stellen externe opdrachtgevers, en Spoor 2

zoals de politie en netbeheerders, dat de gemeente als beheerder van infrastructuur drempelverlagend werkt voor innovatie. Commerciële beheerders scoren bij deze opdrachtgevers namelijk lager op randvoorwaarden als privacy en legitimiteit.

Impact

Duidelijk is dat het Living Lab Scheveningen impact heeft gehad in verschillende vormen en op verschillende thema’s. Wel stellen we vast dat de impact groter had kunnen zijn als [1] de verbinding tussen de verschillende diensten beter was geweest, en [2] doelstellingen concreter waren geformuleerd.

Dialogic innovatie & interactie

3.2

Input Deze sectie beschrijft de input van het Living Lab. De input betreft de in te zetten mensen, middelen, tijd, en kennis. Hierbij gaat het vaak om bijvoorbeeld de financiering van de organisatie (3.2.1) en het personeel (3.2.2).

3.2.1 Financiering Hieronder is de beschikbare financiering voor de aanleg van digitale infrastructuur, en het ontwikkelen van de use cases, apart weergegeven.

Digitale infrastructuur Het college heeft bij de vaststelling van de CID-agenda 2024 de aanleg van de digitale infrastructuur van de stad als strategische opgave aangemerkt. Om dat te realiseren werd door het college in de periode 2019-2024 jaarlijks € 535.000 (in totaal € 2,68 miljoen) beschikbaar gesteld vanuit de Ruimtelijk-Economische Investeringsstrategie (REIS) aan het Smart City programma. Deze financiering is afdoende gebleken om de aanleg van de digitale infrastructuur in Scheveningen te realiseren. In oktober 2025 was er nog circa € 0,5 miljoen van de middelen beschikbaar. Het gros van de middelen is besteed aan de inzet van aannemers en uitvoerders. Assets die aan de digitale infrastructuur zijn toegevoegd, zoals lichtmasten en sensoren, zijn betaald uit andere budgetten binnen de gemeente. Toekomstig verdienmodel In de toekomst zouden eindgebruikers voor het gebruik van de digitale infrastructuur een vergoeding moeten betalen. Het Living Lab Scheveningen-team heeft hiervoor een model (c.q. verdeelsleutel) ontwikkeld voor het toerekenen van kosten van leveranciers aan use cases. Hierin zijn de beheerkosten die de gemeente jaarlijks maakt voor het beheer van de digitale infrastructuur meegenomen, en de verdeling van deze kosten over interne en externe partners. De verdeelsleutel was ten tijde van de evaluatie nog in ontwikkeling.

In november 2025 was dit voor interne gebruikers nog niet geëffectueerd; voor de externe gebruikers (waaronder de Politie en de energiecoöperatie die is opgericht naar aanleiding van use-case Slim Strandnet) liggen er wel afspraken voor doorberekening van kosten.

Use-cases (innovatieprojecten) Voor de ontwikkeling van use cases zijn verschillende financieringsbronnen ingezet. Daarmee is niet precies herleidbaar hoeveel financiering per individuele use-case beschikbaar was. Wel kunnen we hieronder de verschillende financieringsbronnen uiteenzetten. Het eerste geldpotje betreft de financiering van het personeel van het Living Lab (zie 3.2.2). Deze kosten worden gedragen door de gemeente. Daarnaast geldt voor de use

Dialogic innovatie & interactie

cases dat opdrachtgevers de out-of-pocketkosten voor hun rekening nemen, om de use case te kunnen realiseren, maar ook om verantwoordelijkheid en commitment bij de opdrachtgever te waarborgen. Het streven is daarbij om de eigen bijdrage laagdrempelig te houden, en het gemiddelde ligt hierbij rond de € 25.000. In sommige gevallen, zoals bij het Slim Strandnet, is de bijdrage van de opdrachtgever in-kind, zoals het beschikbaar stellen van medewerkers. Tenslotte is er voor een aantal (grote) use cases gebruik gemaakt van aanvullende middelen. Voor de ontwikkeling van de Crowd Safety Manager heeft bijvoorbeeld de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) een subsidie verleend, en voor het Slim Strandnet is een EFRO-subsidie toegekend uit het programma Kansen voor West III. Daarnaast ontving de gemeente Den Haag bij de start van het Living Lab Scheveningen € 300.000 uit de bijdrageregeling Economisch Vestigingsklimaat van de MRDH, onder andere voor de financiering van innovatieprojecten op het gebied van 5G (zie BSD/2019.87). Betrokkenen gaven in de interviews te weten dat het aantrekken van aanvullende middelen in principe geen probleem was, maar dat de verantwoording over die middelen wel een substantiële uitdaging en tijdsbesteding bleek.

3.2.2 Personeel Het team van Expertisecentrum Digitale Innovatie en Smart City, waar het Living Lab Scheveningen onderdeel van uitmaakt, bestaat op het moment van de evaluatie uit circa 7 fte. De organisatie van het Living Lab is sinds de start continu in ontwikkeling geweest. Na het terugtrekken van Eneco is een aantal personen dat betrokken was bij de voorbereiding extern ingehuurd door de gemeente en verdergegaan met de ideevorming. Vanaf het moment dat er structurele financiering beschikbaar kwam, zijn er mensen in vaste dienst van de gemeente gaan werken. De focus lag in het begin op het opzetten van de organisatie en het aanbrengen van structuur. De personele wisselingen in het Living Lab team, wisselende samenstelling van de stuurgroep en verschillende ideeën over de koers van het Living Lab binnen de stuurgroep, vormden hierbij een uitdaging. Uit de beschikbare stukken uit deze tijd valt op te maken dat het kernteam met name bezig was om de ‘winkel open te houden tijdens de verbouwing’. Daarnaast waren er plannen over hoe het kernteam na deze ‘verbouwing’ uitgebreid zou moeten worden met meer capaciteit en andersoortige functies. Daarbij zou een mix gevonden moeten worden tussen intern personeel die kennis hebben van de organisatorisch processen van de gemeente, en externe experts met specialistische kennis.

In die tijd lag de focus veel sterker dan in 2025 op uitrol van digitale infrastructuur en smart city projecten zoals de ontwikkeling van een verdienmodel op slimme lichtmasten, dan op het ontwikkelen van innovatie use cases. Daarbij werd de rol van een ‘Urban Operator’ als cruciaal beschouwd. Deze functie zou moeten fungeren als de beheerder van smart city infrastructuur en onderhoudstaken moeten beleggen bij leveranciers. Daarmee zou deze functie de schakel zijn tussen

Dialogic innovatie & interactie

marktpartijen en de gemeente. Ook werden rollen voorzien op het gebied van Stedelijke Ontwikkeling, Business Development, Aanbesteding en Contracten. De organisatie is sinds de start sterk veranderd. Daarbij is de focus van digitale infrastructuur en smart city verschoven naar de ontwikkeling van use cases. Dit is terug te zien in het huidige team, dat bestaat uit een manager, een accountmanager, vijf adviseur en een technische systeemarchitect. De laatste is als zzp’er werkzaam en levert essentiële (technische) kennis en expertise. De systeemarchitect komt daarmee het dichtste bij de oorspronkelijk beoogde rol van Urban Operator. De adviseurs treden op als use-case managers en hebben grotendeels een operationele rol, te weten het uitvoeren en begeleiden van de use cases.

3.3 Activiteiten In deze paragraaf worden de activiteiten van de organisatie besproken. Hierbij gaan we eerst in op de ontwikkeling van innovatieve use cases en de aanleg van digitale infrastructuur. Vervolgens gaan we uitgebreid in op de verbinding van Living Lab Scheveningen met de drie betrokken diensten beginnen de gemeente: DBV, DSO en DSB. We eindigen met het perspectief van externe opdrachtgevers, zoals Stedin en de politie.

3.3.1 Ontwikkelen van use cases Voor de ontwikkeling van innovatieve use cases, hanteert het Living Lab een specifieke werkwijze: het ‘innovatieproces’ [3]. Deze werkwijze bestaat uit acht verschillende fases waarbij stap voor stap een vraag van een opdrachtgever wordt omgezet in een concreet experiment en, indien geslaagd, de uiteindelijke adoptie van een innovatie. Dit proces is gebaseerd op design thinking en stelt het Living Lab in staat om nieuwe ideeën en technologieën goed te testen. Daarnaast biedt het innovatieproces uitstapmogelijkheden tijdens de ontwikkeling van use cases. Voorbeeld: als een experiment geslaagd is, maar het niet haalbaar blijkt om het op te schalen naar adoptie, kan een use case alsnog afgestoten worden. Wij stellen vast dat het innovatieproces, als activiteit om van input tot de ontwikkeling van concrete use cases te komen, logisch in elkaar steekt en het Living Lab in staat stelt om use cases gestructureerd en gedegen aan te vliegen. Wel stellen we vast dat met name het laatste fase van het proces, de adoptie van geslaagde use cases, in de praktijk tot knelpunten leidt. Dit heeft als resultaat dat een deel van de capaciteit van de organisatie, met name die van de systeemarchitect, opgaat aan beheertaken en niet kan worden ingezet voor andere doeleinden.

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/16993591/1