08 Bijlage 6 Bedrijfsplan schouwburg 2019-2023.pdf
Tekst van het document
39.000
Schouwburg Venray
631
200
Wageningen
38.000
De Junushof
697
196
Cuijk
25.000
Schouwburg Cuijk
636
geen
Winschoten
19.000
Cultuurhuis De Klinker
644
162
Franeker
21.000
De Koornbeurs
500
geen
*Niet de allerlaatste telling
Met deze theaters hebben we een benchmarkonderzoek uitgevoerd. Het onderzoek had betrekking op de laatst beschikbare cijfers zie zijn opgenomen in het TAS, te weten die over het jaar 2017. Uit de benchmark valt op te maken dat onze schouwburg heel goed presteert: met weinig fte wordt verhoudingsgewijs beter gepresteerd dan bij de referentietheaters. Dit geldt voor bijna alle aspecten van de bedrijfsvoering. Op een aantal punten kunnen we nog verbetering realiseren: We kunnen het financieel nog iets beter doen door de programmamix wat bij te stellen: minder musical, muziektheater en toneel, zowel in absolute zin (het totale aantal voorstellingen per jaar) als in relatieve zin (qua aandeel in de programmamix). Deze kunstvormen staan te boek als relatief duur qua inkoop. Het resultaat op voorstellingen zal verbeteren als aan het publiek gevraagd wordt om voortaan voor deze genres naar bv. Nijmegen af te reizen. In plaats van musical en muziektheater kunnen er meer amateurvoorstellingen worden geprogrammeerd en meer
‘goedkope’ theatervormen zoals (bepaalde vormen van) kleinkunst. Het aantal professionele voorstellingen kan eventueel iets omlaag, zodat de kosten dalen en het kleine team (marketing; techniek) wat meer ruimte krijgt om de focus te leggen op andere activiteiten en voorstellingen. Er ligt een uitdaging wat betreft de structurele onderverhuur van vierkante meters: getracht moet worden hier meer resultaat uit halen, bijvoorbeeld door verhuurbare ruimte te creëren. Schouwburg Cuijk kent nu relatief veel onbenutte of weinig benutte vierkante meters, terwijl de opbrengst uit verhuur vergeleken met de referentietheaters laag is. De horeca moet in beginsel tot een nog beter resultaat kunnen leiden. Wij moeten bij dit onderdeel de vinger aan de pols houden en in het najaar van 2019 evalueren hoe het gaat. We sluiten niet uit dat de horeca een beter resultaat zal opleveren als deze in eigen beheer of met een apart, door de schouwburg bestuurde rechtspersoon (stichting of bv) vormgegeven kan worden.
4. N b: helaas niet beschikbaar in het TAS waren Uden (40.000 inw, 685 plaatsen in de grote zaal), Beverwijk (36.000 inw, 602 stoelen), Winterswijk (29.000 inw, 609 stoelen) en Stadskanaal (34.000 inw, 628 stoelen).
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
25
1
7
acti. vITE ITEn
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
26
1 7 Op basis van onze activiteiten in de afgelopen jaren, de missie, ambitie en visie en de lessen uit de benchmark komen we tot de volgende (groepen van)activiteiten voor de komende jaren: 1. Programmering van professionele voorstellingen 2. Amateurvoorstellingen en sociaal-culturele activiteiten 3. Horeca 4. Zakelijke verhuur 5. Onderverhuur aan en samenwerking met andere culturele organisaties 6. Cultuureducatie 7. Filmclub
et laatste punt hangt nadrukkelijk samen met de visie van de gemeente dat het gebouw van de schouwburg zich moet ontwikkelen tot cultuurcluster. Op al deze onderwerpen wordt in de navolgende paragrafen nader ingegaan.
H
Dit seizoen wordt een begin gemaakt met het toerekenen van de vaste kosten aan de activiteiten. Dit doen we om inzichtelijk te maken welke kosten en baten met de diverse soorten activiteiten zij gemoeid. Waar mogelijk wordt in de onderstaande paragrafen een financieel (deel)overzicht gepresenteerd.
7 1 Programmering van professionele voorstellingen ■ .
Ieder dag, iedere week komen mensen naar Schouwburg Cuijk om geraakt, vermaakt, ontroerd en
getroost te worden. De kernactiviteit van het theater is het presenteren van een kwalitatief hoogstaand programma voor een breed publiek, verdeeld over de disciplines toneel, cabaret, musical, dans, muziek, show en jeugdtheater. Als schouwburg streven we ernaar een op de maat van Cuijk toegesneden overzicht te geven van het theateraanbod van Nederland. Uit onze verkoopcijfers blijkt dat de kaartverkoop globaal genomen op het niveau van voor de verbouwing is, waarbij moet worden aangetekend dat we in het seizoen ’17-’18 door omstandigheden (ziekte en vervanging van de directeur in de periode daarvoor) minder voorstellingen hebben geprogrammeerd. Belangrijk om te onderkennen is dat iedere schouwburg in Nederland op het geheel van de voorstellingen geld moet toeleggen. In het gunstige geval zijn de opbrengsten uit de jaarlijkse kaartverkoop gelijk of
Aantal bezoekers professionele voorstellingen 50.000 45.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 2010|2011
MAAK HET MEE
2011|2012 2012|2013 2013|2014 2014|2015
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
2015|2016 2016|2017
2017|2018 2018|2019
27
7 iets hoger dan de directe kosten. In veel gevallen is echter zelfs dat niet het geval. Het economisch model in de podiumkunsten werkt zo dat de vaste lasten van theaters bijna altijd worden gedekt uit gemeentesubsidie. Datgene wat wordt verdiend met horeca
of commerciële verhuringen kan worden gebruikt om betere of duurdere voorstellingen in te kopen. Het businessmodel van theaters is op basis van de Canvas-methode als volgt weer te geven:
Key partners
Kernactiviteiten
Waardeproposities
Klantrelaties
Klantsegmenten
Aanbieders Gemeente Andere culturele instellingen
Programmeren Verhuur Horeca
Voorstellingen Horeca Verhuringen
Persoonlijke hulp Selfservice Vriendenclubs
Platform
Beleving Ontspanning Gastvrijheid
Passief Individueel
Voor voorstellingen weinig tot geen segmentatie. Voor verhuringen twee groepen: zakelijke en culturele huurders.
Key resources
Klantrelaties
Gebouw Personeel Aanbod
Kanalen Brochure Website Kassa Nieuwsbrief Social media Posters Lokale media
Totale klantengroep is gediversifieerd in theaterbezoekers en huurders. Theaterbezoekers vormen een massamarkt, huurders een gesegmenteerde markt.
Kostenstructuur
Inkomstenstromen
Sturing op zowel kosten als waarde.
Inkomsten uit verkoop, verhuur, sponsoring en subsidie. Vaste prijszettingen. Subsidie 50%, kaartverkoop 30%, verhuringen en horeca ruim 20% van de totale inkomsten.
Personeelskosten en programmering beide bijna één derde van de totale kosten. Huisvestingskosten ruim één tiende. Op basis van onze begroting (zie hoofdstuk 11) is de verdeling: personeelskosten 31%, programmering 45% en huisvesting en algemene kosten 24% van de totale inkomsten.
Op basis van onze begroting (zie hoofdstuk 11) is de verdeling: subsidie 47%, kaartverkoop 44%, verhuringen en horeca 9% van de totale inkomsten.
De VSCD-cijfers die in dit model staan zijn landelijke gemiddelden. De situatie van onze schouwburg valt er niet zomaar mee te vergelijken. Toch valt er wel iets aan af te lezen. Bij de “gemiddelde” schouwburg bedragen de personeelskosten en de programmering beide bijna één derde van de totale kosten. Ook bij ons is dat zo: tezamen is het 76%. Echter, onze huisvestingslasten zijn veel hoger dan elders. Bij het gemiddelde theater ruim één tiende, bij ons 23% van de begroting 2019-2020.
het gemiddelde (47% tegen 45% gemiddeld), onze kaartverkoop doet het heel goed (44% ten opzichte van een gemiddelde van 30%) en onze verhuringen en horeca doen het slechter (9% tegenover een landelijk gemiddelde van 20% van de totale inkomsten).
Aan de inkomstenkant is te zien dat onze subsidiebehoefte (zie hoofdstuk 11) is iets hoger is dan
MAAK HET MEE
Het aantal professionele voorstellingen in onze schouwburg bedroeg in de afgelopen jaren (met uitzondering van het seizoen ’17-’18) zo’n 125 à 130 per seizoen. We zijn doende dat aantal wat naar beneden bij te stellen m.i.v. seizoen 20-21, ook de komende jaren zullen we dit aantal verminderen (en/of anders inkopen). Hiervoor zijn vier redenen:
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
28
7 3. Minder professionele voorstellingen betekent meer ruimte voor het faciliteren van amateurproducties en voor inspelen op actuele zaken. 4. De benchmark laat zien dat vergelijkbare theaters een wat geringer aantal voorstellingen programmeren. Minder voorstellingen kan wellicht leiden tot wat hogere zaalbezettingen. Wellicht wordt het publiek nu wat overvoerd.
1. Programmeren is altijd risicovol, in de theaterbranche weet je van tevoren niet hoeveel belangstelling er voor een voorstelling zal zijn (zie § 4.1). Gezien de financiële situatie is het belangrijk de risico’s te beperken te spreiden of te vermijden. 2. Minder voorstellingen kan betekenen minder druk op het personeel, tenminste als er geen andere zaken voor in de plaats komen. De organisatie piept en kraakt: het is zaak wat druk van de ketel te halen en alle kleine beetjes helpen daarbij.
Aantal professionele voorstellingen 140 120 100 80 60 40 20 0 2010|2011
2011|2012 2012|2013
2013|2014
2014|2015 2015|2016 2016|2017
2017|2018 2018|2019
NB: ook in deze tabel is te zien dat we in het seizoen ’17-’18 door omstandigheden (ziekte en vervanging van de directeur in de periode daarvoor) minder voorstellingen hebben geprogrammeerd.
De aard van de programmering zal zijn: breed, populair en toegankelijk, gericht op ´elk wat wils´. Schouwburg Cuijk mikt op 40.000 bezoekers of meer in de komende seizoenen: dat is een goede output die op het niveau zit van de prestaties voor de verbouwing. Daarbij is het doel is om over het gehele programma een gemiddelde zaalbezetting te realiseren van 75%
(nu is dat 70%). Een kanttekening hierbij is wel dat we niet weten wat de invloed zal zijn van de vestiging van de nieuwe bioscoop tegenover onze schouwburg. Afgewacht moet worden of hiervan wellicht een concurrerend effect uit gaat. Als dit zo is, zal dit de bezoekcijfers in negatieve zin beïnvloeden.
Gemiddelde bezetting professionele voorstellingen 400 350 300 250 200 150 100 50 0 2009|2010
MAAK HET MEE
2010|2011
2011|2012
2012|2013
2013|2014 2014|2015 2015|2016
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
2016|2017 2017|2018
29
7 We hopen de genoemde doelen te kunnen realiseren mede dankzij drie nieuwe initiatieven die in de komende jaren gestalte krijgen: 1. Een ruimtelijke ingreep: er is recent een doek in de Grote Zaal gehangen die de ruimte kan splitsen: zo kan een middenzaal worden gecreëerd met een capaciteit van 363 stoelen. Middenzaalproducties (zoals veel jeugdtheatervoorstellingen) kunnen daardoor makkelijker in Cuijk worden geprogrammeerd. 2. Draaien aan de knop van de programmamix. Wat minder toneel, musical en muziektheater, zowel in absolute zin (het totale aantal voorstellingen per jaar) als in relatieve zin (qua aandeel in de programmamix). Een overweging hierbij is dat grote muziek(theater)-producties ook in bijvoorbeeld Nijmegen worden getoond. Uit onderzoek van Langeveld blijkt dat het publiek voor grotere producties bereid is verder te reizen: voor grootschalige producties (zoals War Horse, Fiddler on the Roof en het Nederlands Dans Theater) reizen de liefhebbers tot 40 à 45 km, voor kleinschaliger theater is de reistijd maximaal zo’n 20 km en voor middenzaal-producties is de reisbereidheid nog geringer (max. ca 5 km). Wij spelen hierop in door meer midden-zaalproducties te gaan boeken en minder grote of kostbare muziektheaterproducties. Deze verandering kan pas ten volle worden doorgezet m.i.v. seizoen ‘20-‘21 (het seizoen ’19-’20 is al geboekt).
3. Toepassen van een nieuwe programmeermodel: het werken met publieksgroepen die zelf voorstel-
lingen kunnen aandragen en een actieve rol krijgen in de promotie. In dit model (elders wel X-factor of Podium van de Stad genoemd) staan groepen van (potentiële) bezoekers (communities) centraal. Voorbeelden uit andere steden: Theater 60+, Groep Turkse Alevitische mannen, Roots in het Rif, programmering door buurtorganisaties (over thema’s als autisme, eenzaamheid, borstkanker, hersenletsel, enz), Kring van amateurkunstenaars, Molukse zang & dans, etc. De essentie van deze benadering is participatie. De groepen krijgen zelf de verantwoordelijkheid voor het boeken van voorstellingen en het vinden van publiek daarvoor, de schouwburg begeleidt de groepen met zijn expertise. Deze aanpassingen zullen wij gefaseerd doorvoeren. De prioritering die we in paragraaf 5.5. hebben beschreven is hierbij van toepassing. Onderkend moet worden dat met name de initiatieven genoemd onder 3 zeer arbeidsintensief is. Al werkende zullen we ontdekken wat er mogelijk is (qua omvang en intensiteit). Om de ‘communities’ en de programmeergroepen tot wasdom te laten komen moet hierop sterke projectmanagement en relatie management (‘community manager’) worden gezet. Er is hier derhalve een nauwe samenhang met hoofdstuk 9 (Organisatie). Het financieel overzicht voor de professionele voorstellingen ziet er voor komend seizoen als volgt uit:
Professionele programmering
Begroting
2019/2020
Baten Opbrengst Voorstellingen
€ 810.000
Overige opbrengsten
€ 39.000 € 849.000
Lasten Personeelskosten
€ 354.300
Kosten voorstellingen
€ 730.000
Overige kosten
€ 85.000
Kosten Algemeen
€ 65.500 € 1.234.800
Baten minus lasten
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
-€ 385.800
30
7 7 2 Amateurvoorstellingen en sociaal-c ulturele activiteiten .■
Zoals aangegeven wil de schouwburg een centrum zijn voor de gehele Cuijkse gemeenschap. Dit betekent dat wij ons zullen inspannen om zoveel mogelijk activiteiten van en voor amateurkunst-verenigingen naar binnen te halen. We onderkennen daarbij dat de concurrentie op de vlak in de afgelopen jaren is toegenomen. Zo werd in april in de voormalige St. Jozefkerk de nieuwe Multi Functionele Accommodatie De Valuwe officieel geopend, op vijf minuten fietsen van de schouwburg. Deze nieuwe - door de gemeente
gefinancierde - accommodatie biedt ruimten waar allerlei soorten activiteiten (voor grote en kleine groepen) gehouden kunnen worden. Naast De Valuwe zijn er nog andere min of meer concurrerende accommodaties zoals De Nielt en het buurthuis van Padbroek, het Doehuis. Het aantal amateurvoorstellingen (d.w.z. producties afkomstig van amateurkunstverenigingen zoals harmonieën, fanfares, zangkoren, toneel- en dansgroepen) is nog altijd erg beperkt.
Aantal amateuractiviteiten 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2010|2011
2011|2012 2012|2013 2013|2014 2014|2015
2015|2016 2016|2017
2017|2018 2018|2019
Aantal bezoekers amateuractiviteiten 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2010|2011
MAAK HET MEE
2011|2012 2012|2013 2013|2014 2014|2015
2015|2016 2016|2017
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
2017|2018 2018|2019
31
7 Wij trachten de cultureel maatschappelijke activiteiten(CMO) de komende jaren te laten groeien. Daarbij bieden we gunstige voorwaarden aan de Culturele, maatschappelijke en onderwijsinstellingen. Ze krijgen 50% korting op de huur van de Grote Zaal - normaal € 1.050 per dagdeel - en op het Schouw Café – normaal € 350 per dagdeel). 5 Doordat we de kostprijs van onze inzet niet volledig doorberekenen geven we deze initiatieven feitelijk een subsidie. In de begroting hebben we dit inzichtelijk gemaakt. Omdat het voor amateurs soms moeilijk en risicovol is om de grote zaal of een andere locatie (denk aan bv de Martinus) te reserveren voor een voorstelling, gaan we steeds meer faciliteren. Dit houdt in dat we samen met hen een voorstelling produceren. Ook op sociaal-cultureel vlak (scholen, belangengroepen, carnavalsverenigingen, groepen van ouderen, etc.) werken we steeds meer faciliterend. We dragen in dat geval als medeorganisator risicodragend bij aan het sociaal-culturele evenement. We steunen een initiatiefnemer (of uitvoerende organisatie) dan in de vorm van meedenken over concept, ter beschikking stellen van ons gebouw en faciliteiten als onze technische systemen, inzet technici en publiciteit via de eigen kanalen. Uitgangspunt is dat de schouwburg met haar expertise helpt om een bepaalde productie voor elkaar te krijgen. Als wij daar wat aan verdienen
is dat mooi meegenomen, maar dat is niet het primaire doel. Faciliteren houdt ook in: mee risico nemen. Het kan ook zo zijn dat we er geld op toeleggen. NB: het kan dan (ook) gaan om het organiseren van events binnenshuis of buitenshuis. Denk aan de aftrap van het culturele seizoen, een Show Land van Cuijk (voor en door Land van Cuijk, naar concept Show Apeldoorn van Schouwburg Orpheus), een Kids Theaterdag (festival door het hele gebouw), een Open Dag, een Backstage Beleving (betaalde rondleidingen incl. ontvangst en een drankje) etc. Een ander aspect is de samenwerking met het onderwijs die we zoeken, zowel de basisscholen als het ROC. Ons streven is om waar mogelijk de podiumgerelateerde activiteiten van de scholen te faciliteren. Mbo-leerlingen met interesse in (theater)techniek zullen we de gelegenheid geven om bij ons stage te lopen. Nieuwe activiteiten zullen we ontplooien richting het Sociaal Domein. We zullen actief het contact zoeken met zorg- en welzijnsorganisaties om activiteiten die daar worden ontwikkeld te faciliteren. Denk daarbij aan speciale voorstellingen voor doelgroepen in de zorg, bijvoorbeeld de zorg aan ouderen. Het financieel overzicht voor de sociaal-culturele activiteiten ziet er voor komend seizoen als volgt uit:
Cult/Maatsch/Onderwijs
Begroting
2019/2020
Baten Opbrengst Voorstellingen
€ 20.000
Overige opbrengsten
€ 29.000 € 49.000
Lasten Personeelskosten
€ 119.500
Kosten voorstellingen
€ 15.000
Overige kosten
€ 14.800
Kosten Algemeen
€ 5.000 € 154.300
Baten minus lasten
-€ 105.300
5. D eze bedragen zijn excl. btw. Voor het gebruik van audiovisuele middelen en ondersteuning bij publiciteit en kaartverkoop moet aanvullend worden betaald. Ook als extra personeel theatertechniek moet worden ingezet moet daarvoor ook extra worden betaald: € 50,= per uur, waarbij CMO-instellingen weer 50% korting krijgen.
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
32
7
7 3 horeca .■
De horeca-exploitatie is facilitair ten behoeve van de voorstellingen en de sociaal culturele activiteiten (zie 6.1 en 6.2) en de verhuuractiviteiten (zie 6.4). Zij bestaat uit een buffetexploitatie in de foyer, het theatercafé/restaurant, het multifunctionele Schouwcafé en een eigen keuken. De horeca-activiteiten worden sinds de verbouwing niet meer in eigen beheer geëxploiteerd. De horeca-activiteiten ten behoeve van de voorstellingen bestaan uit het aanbieden van een voor- en nazit en het verstrekken van pauzeconsumpties. De horeca-activiteiten ten behoeve van de sociaalculturele activiteiten zijn altijd maatwerk. Dit wordt in overleg bepaald. De horeca-activiteiten ten behoeve van de verhuur zijn zeer divers. In overleg met de klant wordt een horecapakket op maat aangeboden. Voor particulieren zijn er vele horecamogelijkheden voor feesten en partijen, familiebijeenkomsten en recepties. Voor zakelijke partijen is er een aanbod op maat voor bedrijfspresentaties, seminars en congressen, bedrijfsfeesten, zakenlunches/ –diners en vergaderarrangementen. De horeca wordt uitbesteed. Vanaf 1 februari 2019 is LaVieCatering Cuijk bv de horecapartner van de schouwburg. Met LaVieCatering hebben we een samenwerkingsovereenkomst afgesloten met daarin
MAAK HET MEE
o.a. gedifferentieerde afspraken over het afdragen van delen van te realiseren omzetten.
7 4 Zake lijke verhuur .■
Uit oogpunt van cultureel ondernemerschap voelen wij ons medeverantwoordelijk voor het commerciële resultaat van onze horecapartner, ook omdat wij er zelf indirect de vruchten van plukken. De verwachte inkomsten van de samenwerking met de horecapartner zijn vertaald in de meerjarenbegroting (zie hoofdstuk 11). De inkomsten zijn vooralsnog behoudend geraamd, mede omdat de eerdere samenwerking met een horecapartner niet het beoogde effect sorteerde. Onze ambitie is echter om LaVieCatering te helpen om het aantal commerciële evenementen substantieel te laten groeien. Dat kunnen we doen door stevige marketing te plegen voor ons theater en onze voorstellingen (meer naambekendheid genereert meer “traffic”, ook qua commerciële verhuur) en door in te zetten op het vormen en uitbouwen van een vriendenvereniging, inclusief een kring van zakelijke vrienden. We onderkennen daarbij dat er in Cuijk veel concurrentie is op de evenementenmarkt: diverse actoren hebben zich succesvol gemanifesteerd in de periode dat de schouwburg dicht was door de verbouwing. Om deze reden zijn de inkomsten uit de zakelijke verhuur vooralsnog terughoudend gecalculeerd. Onze inzet is echter om op de middellange termijn een stuk van de Cuijkse evenementenmarkt weer terug te veroveren. We willen dit doen door zowel de kleinschalige zakelijke verhuur (particuliere feesten en partijen)
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
33
7 als de grootschalige verhuur in samenwerking met de horecapartner verder aan te jagen. Het doel van deze samenwerking is immers zoveel mogelijk ‘business’ genereren welke ten goede komt aan zowel de horeca- als de schouwburgexploitatie.
7 5 Onderverhuur en samen-w erking met andere culturele organisaties .■
De schouwburg blijft het trefpunt voor de repetities van de lokale Cuijkse amateur-verenigingen zoals Harmonie Gaudete, het Symfonieorkest, het Seniorenorkest en het Vierdaagse-orkest. Zij zetten hun vaste repetities in het nieuwe oefenlokaal voort. De verenigingen hebben ook de beschikking over opslagruimte en de schouwburg draagt de zorg voor de schoonmaak, het klein onderhoud en het financieel-administratief beheer. Op de dagdelen dat het oefenlokaal niet wordt gebruikt, zal in de komende periode intensief worden geprobeerd om deze ruimte in te zetten voor losse verhuur. Zoals in de visie voor de langere termijn is toegelicht (paragraaf 5.4), heeft de gemeente Cuijk in haar beleidsvisie aangegeven dat zij het model van een cultuurcluster ziet als het relevante toekomstbeeld voor Schouwburg Cuijk. Een belangrijk kenmerk hiervan is onder meer: een intensiever gebruik van vierkante meters. Bij dit model gaat het volgens de gemeente om integratie van schouwburg en culturele voorzieningen zoals bijvoorbeeld de bibliotheek. In de komende jaren zullen we doelgericht werk gaan maken van de transformatie richting cultuurcluster. Het betekent dat we, net als in het verleden (denk aan Meander en de VVV-winkel), aan enkele vaste huurders/gebruikers huisvesting gaan bieden. Daarbij zullen we in overleg met de gemeente onderzoeken
hoe via kleine verbouwingen de inwoning door organisaties nader gefaciliteerd kan worden. Concrete gegadigden zijn wat ons betreft de openbare bibliotheek en het jongerencentrum Sociom, dat graag een ontmoetingsplek annex popcentrum wil starten. De bibliotheek kan worden ondergebracht in een deel van de foyer (dit naar het voorbeeld van onder meer Ede) en eventueel in het hiertoe te verbouwen Sociëteit op de 1e verdieping. Een gecombineerd gebruik van de foyer met het Grand Café ligt voor de hand, waarbij moet worden onderkend dat dit invloed zal hebben op de exploitatie van onze huidige horecapartner. Inwoning van de bibliotheek zorgt ervoor dat de schouwburg ook overdag altijd is geopend. Daarbij kan de bibliotheek gebruik maken van de zalen van de schouwburg en kunnen er desgewenst misschien ook kleine afgeschermde ontmoetingsplekken (bv in kubusvorm) in de foyer geplaatst worden. Als de gemeente en de bibliotheek voorstander mochten blijken van inpassing van de bibliotheek in de schouwburg dan zal dit uiteraard verder onderzocht en uitgewerkt moeten worden op aspecten zoals: Te verwachten inhoudelijke synergie (programmering) Ruimtegebruik Organisatie (waaronder toegangsbeheer) Financiële afspraken (ook met de horecapartner) Hetzelfde geldt mutatis mutandis voor de activiteiten van Sociom. Ook hierbij is belangrijk hoe de gemeente en Sociom hier tegenover staan.
In alle gevallen is ons uitgangspunt dat de schouwburg de rol vervult van beheerder van het pand. Het beheerdersonderhoud kan door ons tegen nader te bepalen voorwaarden worden uitgevoerd (zie ook hoofdstuk 10). Het financieel overzicht wat betreft de verhuur van de oefenruimte ziet er voor komend seizoen als volgt uit:
Oefenruimte
Begroting
2019/2020
Baten Huuropbrengst oefenruimte
€ 11.000 € 11.000
Lasten Personeelskosten
€ 3.400
Kosten Algemeen
€ 21.900 € 25.300
Baten minus lasten
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
-€ 14.300
34
7 7 6 Muziekeducatie .■
In haar Cultuurvisie heeft de gemeente aangegeven het wenselijk te vinden om het beleid met betrekking tot cultuureducatie verder uit te lijnen. Dit kan wellicht betekenen dat een deel van de subsidie van Muzelick zal worden overgeheveld naar Doejemee. Daarnaast zullen de hafabra-verenigingen (harmonieën, fanfares, brassbands) de gelegenheid krijgen (met subsidie) om zelf muzieklessen te gaan verzorgen. Van de gemeente hebben wij begrepen dat erover wordt gedacht om de bemiddeling tussen vraag en aanbod naar lessen in niet-hafabra instrumenten bij de schouwburg te beleggen. Wij nemen deze rol desgevraagd graag op ons. Daarnaast is de schouwburg dé ultieme plek voor lokaal en regionaal talent om met professionele faciliteiten op een professioneel podiumervaring op te doen. Schouwburg Cuijk stelt zijn huis graag ter beschikking als inspirerende plek om te leren (licht-
MAAK HET MEE
techniek, acteerworkshops, persbericht schrijven, etc.). Het concept wordt in de komende periode nader uitgewerkt in een projectplan, in samenwerking met het Merlet College en Metameer. De werktitel voor dit concept is: Schouwburg Academy.
7 7 filmclub .■
In veel kleinere gemeenten bestaan actieve filmclubs. Deze bestaan uit vrijwilligers die films programmeren voor een geïnteresseerd lokaal publiek. Dit gebeurt meestal in zalen en theaters met behulp van een tijdelijk en een projectiefaciliteit. Het soort films dat wordt vertoond is meestal arthouse of retro. Ook in Cuijk is misschien wel ruimte voor zo’n club. We gaan samen met Industry verkennen of we zo’n club kunnen laten ontstaan en faciliteren. Significante financiële baten vallen van deze activiteit niet te verwachten. Wel dragen we hiermee bij aan de culturele levendigheid van Cuijk.
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
35
1
8
MAr KET Ing
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
36
8 We gaven het al aan: we zullen de komende jaren minder aanbodgericht en meer vraaggericht werken. Daarbij hoort ook dat we (nog) actiever gaan proberen het publiek voor onze activiteiten te interesseren.
tief reageert bij een eventuele kortingactie nadat de kaarten al voor de reguliere prijs zijn gekocht. In besloten circuit zijn er wel mogelijkheden om dit te omzeilen. De functie van de theaterkassa verschuift van kaartverkoop naar telefonische en online help- en servicedesk.
8 1 De positie van marketing .■
Voor een gezonde toekomstige exploitatie is het van belang de bedrijfsvoering op de actuele ontwikkelingen (zie hoofdstuk 5) aan te passen en ruimte te maken voor innovatie. Daarbij is het essentieel dat we de marketingexpertise betrekken bij de inkoop van de voorstellingen en niet alleen bij de verkoop. Dit betekent een nauwe betrokkenheid bij de start van het primaire proces, de contacten met boekingsbureaus en impresariaten en de afspraken over de afname van voorstellingen. In de afgelopen periode hebben we een nieuw marketingplan opgesteld. De essentiële punten hieruit geven we in dit hoofdstuk weer. Het is van groot belang bij het vaststellen van de juiste marketingorganisatie (omvang, competenties) dat er zicht is op de precieze doelstellingen.
Om effectief aan marketing te kunnen doen is doelgroepsegmentatie (segmentatie van het publiek op basis van bezoekfrequentie en geografische locatie) nodig. We hebben daarmee een begin gemaakt, maar moeten digitale hulpmiddelen nog meer inzetten om hierin slagvaardig te zijn (zie paragraaf 8.4 Projecten). Gezien ons beperkte budget (en de daarmee samenhangende beperkte capaciteit) is continue zichtbaarheid een illusie. Een beperkt aantal grotere campagnes per jaar (bijvoorbeeld voorverkoop, december campagne, ‘back to school’ campagne) is waarschijnlijk wel haalbaar.
8 2 Visie .■
Veranderend consumentengedrag vraagt om een aangepaste bedrijfsvoering die beter aansluit op de daadwerkelijke behoefte van de theaterbezoeker. De belangrijkste ontwikkelingen ten aanzien van de marketing van theatervoorstellingen zijn: De landelijke trend is dat minder theaterbezoekers nog voor het begin van het seizoen een abonnement kopen. De voorverkoop van tickets laat een dalende tendens zien, beslismomenten verspreiden zich meer over het seizoen. Toch bestaat er nog altijd een ‘kernpubliek’ dat graag voor de start van het seizoen data en plaatsen vastlegt. In het algemeen lijkt de voorverkoop (als percentage van de totale verkoop) nog redelijk stabiel. Landelijk is het aantal theaterbezoekers tamelijk stabiel. Wel maken jongeren en allochtonen relatief weinig gebruik van het traditionele theateraanbod. Kortingsacties, al dan niet last minute, zijn aan de orde van de dag, veelal geïnitieerd door de impresariaten die met name focussen op de korte termijn financiële resultaten van hun producties. Dit fenomeen sluit aan op een bredere trend van ‘korting economie’. Het lijkt erop dat het kernpubliek nega-
MAAK HET MEE
8 3 speerpunten .■
Wij zien voor de komende periode drie speerpunten in onze marketing. 1. Trachten meer unieke bezoekers en nieuwe doelgroepen te bereiken: • Schouwburg dichterbij het publiek brengen • Coproducties en samenwerkingen • Relevanter zijn in externe (online) communicatie (mail, social media, website) • Storytelling > ons verhaal (branding en identiteit, zie paragraaf 4.2). 2. Versterken van onze sociaal-culturele en maatschappelijke functie: • Ondersteunen communities/programmeergroepen (extra inzet mensen/middelen nodig, bijv. community manager) • Cultuureducatie (onder voorbehoud van nadere gemeentelijke besluitvorming) • Coproducties (o.m. singer-songwriter sessies, Avond van de Columnist) • Evenementen (bijv. Theater na de Dam, Cultuur aan de Maas).
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
37
8
3. Uitdragen van het horeca-concept. De rol van marketing moet nader worden bepaald in afspraken met horecapartner LaVie. • Buffetexploitatie sociaal-culturele evenementen • Horeca t.b.v. zakelijke evenementen door derden • Horeca t.b.v. sociaal-culturele evenementen • Passende arrangementen rondom voorstellingen en voor specifieke doelgroepen (bijv. vrienden van de schouwburg). Bij het werken aan deze speerpunten nemen we de merkwaarden en identiteit zoals beschreven in hoofdstuk 4 als leidraad.
vaak negatief reageert op (last minute) kortingsacties die men zelf gemist heeft. Er zijn twee belangrijke argumenten tegen het inzetten van frequente kortingsacties door theaters: Het (belangrijke) kernpubliek krijgt hiermee de impliciete boodschap dat het slimmer is om pas later kaarten te kopen; immers, laat kopen wordt ‘beloond’ met last minute kortingsacties. Frequente kortingsacties kunnen afbreuk doen aan het merk van het theater, dat op een gegeven moment geassocieerd kan worden met ramsj, goedkoop, gratis, in plaats van iets ‘magisch’ van grote waarde.
Onze kernboodschappen in de marketinguitingen zijn de volgende: Maak het mee De schouwburg dichterbij Een geslaagde en complete avond uit Beleef meer dan een voorstelling Theater voor en door jou
Dit betekent dat wij selectief met dit instrument zullen omgaan en kortingsacties alleen (gericht) zullen inzetten als we echt denken hiermee een andere doelgroep (nieuw publiek) naar het theater te kunnen krijgen.
8 4 Projecten
Van kassa naar publieksservice: klantbeleving voorop De consument heeft keuzestress. Gevoel en beleving zijn belangrijke triggers, we moeten eerst een band opbouwen, vertrouwen winnen (als je bij ons komt heb je gegarandeerd een leuke avond of middag).
.■
Slim omgaan met korting Kortingsacties komen veelvuldig voor in de branche, vaak gedreven door impresariaten die met name focussen op de korte termijn financiële resultaten van hun producties. Dit fenomeen sluit aan op een bredere trend van ‘korting economie’. Het lijkt erop dat de theaterconsument, zeker het traditionele kernpubliek,
MAAK HET MEE
De kaartverkoop is in de afgelopen jaren naar de website verschoven. De kassa is nog bijna dagelijks geopend, zoals bij heel veel andere theaters ook nog het geval is, maar het aantal bezoekers is te verwaarlozen. Deze zijn doorgaans 65+ en willen graag persoonlijk
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
38
8 Getracht wordt in dit project een koppeling te maken met kassasysteem Get-a-ticket.
contact en/of advies. Wellicht is in de toekomst een koppeling te maken met de bibliotheek (als deze in de schouwburg is gevestigd) of met de horeca, bijvoorbeeld tijdens de openingstijden van het Grand Café.
Van pashouders naar vrienden en zakelijke sponsorpakketten Onze huidige pashouders (ca. 200 in getal) worden onze nieuwe vrienden. Zo belonen we trouwe bezoekers met allerlei extraatjes (bijv. koffie vooraf, pauzedrankje staat klaar, speciale voorstelling opening seizoen, etc.). We onderzoeken of we voor de vrienden een speciaal Vrienden/ Ambassadeursprogramma kunnen ontwikkelen. Dit kan niet alleen gunstig zijn voor de kaartverkoop, maar zal vooral de mond-opmond reclame bevorderen. Het Vriendenprogramma creëert verder een reden voor extra contact in de vorm van email en/of events.
Telefonische vragen over het bestelproces (annuleringen, online accounts, en mailverkeer rondom kaartverkoop zijn echter wel toegenomen). Klantcontact, snel en vriendelijk, en een hoge servicegraad (we vinden het belangrijk dat bezoekers tevreden zijn over ‘hun huis’) is alleen maar belangrijker geworden. Klant is koning geldt meer dan ooit. Deze recente ontwikkelingen vragen om een herinrichting van het bespreekbureau. Dit hoeft fysiek alleen nog 1 à 2 uur voor aanvang van een voorstelling geopend danwel bereikbaar te zijn en wordt georganiseerd rond telefonische bereikbaarheid van ma t/m vrij, e-mail (altijd binnen 1 werkdag antwoord) en mogelijk ook chat via de website en Facebook. Het ideale bespreekbureau anno 2019 is een telefonische en online helpdesk/klantenservice.
Voor bedrijven en grote organisaties (onze zakenvrienden) ontwikkelen we verschillende sponsorpakketten. De vraag is wel hoe groot de daadwerkelijke potentie hiervan is.
E-mail marketing automation Met geautomatiseerde e-mailflows, gebaseerd op interesse en gedrag (bezoek bepaalde webpagina’s, inschrijven voor bepaalde mail of na klikken op een link) kunnen we gerichter en relevanter contact maken met onze bezoekers en gebruikers. Dit middel kan veel waarde toevoegen en tijd besparen. Tegelijkertijd moet worden onderkend dat effectieve marketing automatisering een complexe zaak is. Op dit moment is er nog geen geïntegreerde data-omgeving waarin bijvoorbeeld alle beschikbare email-adressen zijn opgenomen of kunnen worden geladen. De marketing automation veronderstelt dat een oplossing wordt gevonden voor het beheren van de relevante contactgegevens van bezoekers (inclusief mutaties). Hiernaar zal in de komende periode nader onderzoek worden gedaan.
Organisatie
Systemen
Processen
Publieksonderzoek Periodiek doen wij publieksonderzoek door middel van klanttevredenheidsenquêtes en een analyse van onze bezoekersgegevens op basis van postcode-informatie. Daarnaast overwegen we het instellen van een publiekspanel om inzicht te krijgen in de vraag: hoe ontwikkelt het ‘kernpubliek’ zich in de loop der jaren? Niet alleen kwantitatief inzicht is hierbij van belang, ook kwalitatief, vandaar de panel-vorm. Ook het bijeenbrengen van panels rond specifieke onderwerpen is een optie.
85 .■
De volgtijdelijkheid van onze marketingaanpak
In de komende periode gaan we de hiervoor genoemde punten als volgt oppakken:
Planning
Bouwen database
Segmentatie
Campagnes
Klantervaringen
1. Vaststellen marketing doelstellingen, afgeleid van organisatie doelstellingen 2. Creëren extra marketing capaciteit
3. Opbouwen van geïntegreerde marketing database
4. Data analyse en segmentatie bezoekers bestand 5. O pzet panels (theater, amateur)
6. N eerzetten van een doordacht Vrienden programma 7. Voorverkoop campagne + event(s)
8. Aanpakken (voor zover mogelijk) van top 5 ‘pijnpunten’ uit klanttevredenheidsenquêtes
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
39
8
8 6 onzE MArKETIngKAnAlEn .■
slim omgaan met korting Online interactie: op social media (Facebook, twitter en Instagram) communiceren we met ons publiek (top of mind blijven) We geven voorstellingsinformatie, tips en extra berichten, foto’s of video’s, maar we vertellen er ook het verhaal van onze schouwburg en de mensen die er werken Voor de komende jaren is het van belang dat we in het geheel van mediamiddelen meer ruimte te maken voor de online marketingmiddelen, bijvoorbeeld via social advertising en online content (blogs, vlogs) E-mail Nog altijd goud in de marketing mix Nu technisch niet mogelijk: automatische e-mails op basis van (klik) gedrag waardoor de juiste persoon de juiste content krijgt Met de huidige mogelijkheden kunnen we al segmenteren op kenmerken als leeftijd, woonplaats, genres, geboekte voorstellingen, etc In de toekomst kunnen we hierin wellicht verder gaan, denk aan een aanpak zoals in het mentality-model van Motivaction 6 Website De website is te statisch en te veel een papieren bro-
chure plus extra’s Het is bij uitstek een plek waar we publiek aan ons kunnen binden Het is het uithangbord waarop we ons verhaal kunnen vertellen (in een blog, video’s met achtergronden en een kijkje in de keuken) Waar we laten zien wie we zijn en waar we voor staan brochure/magazine Belangrijk voor onze eigen storytelling Met een redactionele formule Zie projecten & uitdagingen Advertenties lokale media Een winactie in de Maas Driehoek levert ons een groot bereik op, het aantal inzendingen is verhoudingsgewijs beperkt Met een winactie via onze eigen kanalen hebben we ons publiek waar we het willen hebben, namelijk bij ons Free publicity We kunnen nog beter inzetten op free publicity met waardevolle content De lokale media zijn zo krap bemenst dat ze blij zijn met gratis goede relevante artikelen De media op redactioneel vlak optimaal bedienen levert meer waardevolle aandacht op dan een betaalde advertentie
6 Het Mentality-model heeft als uitgangspunt dat werk, woonomgeving, mediagebruik en partnerkeuze niet toevallig tot stand komen Op basis van aangeleerde waarden bepalen mensen hun opinies, levensstijl en gedrag Mentality helpt om deze waarden per doelgroepsegment te (her)kennen en hierop als bedrijf of als culturele organisatie te kunnen reageren Er zijn tegenwoordig veel bedrijven, overheidsinstanties en culturele organisaties die gebruik maken van dit soort modellen om hun publiek in doelgroepen onder te brengen
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
40
1
.9
orgA nIsA TIE
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
41
9 Onze organisatie is met de uitbesteding van de horeca nogal veranderd. Het interne organisatie-model bestond voorheen uit de afdeling Schouwburg, de afdeling Horeca en de afdeling Huisvesting en Gebouw. Tussen de afdelingen vonden verrekeningen plaats. In het nieuwe organisatiemodel is er geen sprake meer van aparte afdelingen.
n dit hoofdstuk gaan we in op de organisatiestructuur, de werkzaamheden van de professionals en de rol van bestuur en directie. In het volgende hoofdstuk besteden we aandacht aan het (verder te ontwikkelen) vrijwilligersbeleid.
I
5. Onderhouden, en opbouwen van relaties met gedifferentieerde doelgroepen. 6. Het onderhouden en ontwikkelen van de merkbeleving, marketing en communicatie. 7. Het beheren en onderhouden van de bedrijfsmiddelen en gebouwen. 8. Het geven van sturing aan de eigen organisatie.
9 1 organisatiestructuur .■
Schouwburg Cuijk heeft een klein team van vaste medewerkers (8,9 fte). Vrijwel alle functies worden in deeltijd uitgevoerd. Voorts heeft een groot deel van deze functies een gecombineerd karakter. De relatief kleine groep medewerkers is verantwoordelijk voor de continuïteit van de bedrijfsvoering. Het vaste team van medewerkers wordt ondersteund door vrijwilligers die actief zijn in de publieksdienst en artiestenbegeleiding. De horecadienstverlening is in handen van de externe horecapartner. Bij de start van het nieuwe seizoen in september 2018 is een aanzet gemaakt met een heroriëntatie op de interne organisatie. Dit mede ingegeven door de vele veranderprocessen na de opening van de verbouwde schouwburg in september 2015. De inrichting van de nieuwe organisatie heeft vertraging opgelopen als gevolg van de veranderingen binnen het bedrijfsonderdeel horeca. De herinrichting wordt bij de start van het seizoen 19/20 verder geïmplementeerd. De kernactiviteiten van de personele organisatie richten zich op de volgende deelgebieden. 1. Het gastvrij ontvangen en begeleiden van bezoekers aan professionele voorstellingen en CMO activiteiten (culturele, maatschappelijke en onderwijs -activiteiten). 2. Het gastvrij ontvangen en begeleiden van artiesten, meereizende technici van professionele voorstellingen en CMO activiteiten.
3. Het technisch faciliteren en realiseren van professionele voorstellingen en CMO activiteiten alsmede de zakelijke en particuliere activiteiten van de horecapartner. 4. Het werven, boeken en organiseren van de professionele voorstellingen en CMO activiteiten.
MAAK HET MEE
Voor de uitvoering van de kernactiviteiten is een compacte personeelsformatie beschikbaar. Afgezet tegen referentietheaters* in de benchmark van de VSCD komt naar voren dat de schouwburg Cuijk een geringere personele bezetting heeft dan vergelijkbare theaters. Schouwburg Cuijk
18/19
TAS*
Aantal medewerkers vast
10
21,3
Aantal medewerkers flex
4
16,7
Totaal aantal medewerkers
14
38
FTE
8,9
12,1
* TAS Referentietheaters als vastgelegd in het theateranalyse systeem (TAS) van de vereniging van schouwburg en concertgebouw directies (VSCD). Schouwburg Cuijk gespiegeld aan vergelijkbare theaters qua accommodatie en productomvang.
De formatie is thans opgebouwd rond de te verrichten kernactiviteiten in drie uitvoerende teams te weten: PR, Marketing & Publieksservice, Theatertechniek & Gebouw, Horeca, Events en Hospitality. De teams worden ondersteund door de administratie. Deze is onder meer verantwoordelijk voor de (financiële en personele) administratie & informatievoorziening inclusief ict. Per afdeling is er een meewerkend teamleider. De teamleiders vormen onder leiding van de directeur het operationele team. De directeur draagt zorg voor de programmering, en inhoudelijke beleidsontwikkeling en is eindverantwoordelijkheid voor de operationele organisatie conform het directiestatuut.
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
42
9 Organigram Schouwburg Cuijk
Bestuur
Directie
Team Administratie
Team Marketing & Publieksservice
Team Theatertechniek & Gebouw
9 2 HRM -audit ‘'de basis op orde’ .■
Een relevante vraag die het bestuur van de schouwburg heeft bezig gehouden in de afgelopen periode is of de organisatie voldoende is toegerust op de huidige en toekomstige taken. Er ligt structureel (te) veel werk bij met name directie, marketing, sales en communicatie. Hierdoor vallen gaten. Het vaststellen van de gewenste capaciteit op de diverse onderdelen vroeg om nader onderzoek. Vanuit HRM-perspectief is in opdracht van projectleider Cor Wijn door Joost Kok (Hoofd Bedrijfsvoering Schouwburg Utrecht en interim-adviseur) een audit uitgevoerd: via interviews met een selectie van medewerkers heeft Kok in beeld gebracht wat de kwaliteit is van het huidige personeelsbestand. Het onderzoek richtte zich op kennis en ervaring, de inschaling, de effectiviteit, de werkdruk, de werkbelasting, de kracht van de organisatie, de stijl van leidinggeven, de tevredenheid en de flexibiliteit. Het beeld dat uit het onderzoek naar voren komt is dat de medewerkers trots zijn op hun organisatie. De betrokkenheid is groot. De sfeer is goed, er heerst een open en informele cultuur. De juiste personen zitten op de juiste plekken en er is veel vakmanschap aanwezig. Er wordt veel neergezet met weinig mensen en middelen. Wel wordt de werkdruk als erg hoog ervaren. Over de gehele linie zijn taken en verantwoordelijkheden adequaat belegd. De organisatie is zeer efficiënt ingericht.
Hier en daar in de organisatie echter ‘piept
MAAK HET MEE
Team Horeca, Events & Hospitality
en kraakt’ het: bij het team theatertechniek & gebouw, bij pr & marketing en bij de directeur, van wie veel wordt gevraagd. Hierdoor vallen gaten. Het huidige werk kan niet door iedereen in de beschikbare uren gedaan worden, zo is door de externe onderzoeker Kok vastgesteld. Er moeten door iedereen prioriteiten worden gesteld. Sommige taken worden hierdoor naar de achtergrond gedrongen. Er is voorts geen tijd voor verdieping, zoals het bijhouden van vakliteratuur, opbouwen en onderhouden van een netwerk en het bijwonen van congressen en branchebijeenkomsten. Vrijwel iedereen ervaart stress in meer of mindere mate. De werkdruk op deze wijze laten voortduren is onwenselijk en zal leiden tot (meer) uitval. Het advies van Kok op basis van de audit is: neem de knelpunten serieus geef het oplossen hoge prioriteit. En onderken daarnaast dat het gebouwbeheer niet formatief is belegd: hier wordt nu 8 en in de toekomst (voor de uitvoering van het MJOP) 12 uur per week tekort gekomen. Als de knelpunten worden weggewerkt en het gebouwbeheer goed wordt belegd kan worden gezegd dat ‘de basis op orde is’. Met deze verschuivingen in de personele formatie is het totaal aantal FTE van 8,9 naar 9,8 gebracht. De totale kosten om de organisatie op orde te brengen wat betreft bezetting worden als volgt ingeschat:
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
43
9 De basis op orde Functie (uitbreiding of nieuw)
Benodigd budget vanaf seizoen ’19-’20
Medewerker Publiciteit & Marketing (24u, vacature)
€ 28.000,-
Boekhoudkundig medewerker (10u, vacature)
€ 11.000,-
Urenuitbreiding teamleider pr/marketing & publieksservice
€ 5.000,-
Urenuitbreiding i.v.m. coördinatie en administratie van onderhoud en beheer van het gebouw (12u)
€ 25.000,-
Uitbreiding middelen voor ‘de basis op orde’
€ 69.000,-
Ter dekking hebben wij de volgende maatregelen getroffen: Dekkingsbron
Beschikbaar vanaf ’19-’20
Recuperatie regeling CAO NP
€ 15.000,-
Marketing bijdrage horecapartner
€ 13.000,-
Rendement onderhoud en beheer
€ 44.800,-
Extra bijdrage van de horecapartner
€ 10.000,-
Totale dekking
€ 82.800,-
7
9 3 Directievoering’ .■
In de ideale situatie moet een directeur van de schouwburg zich op hoofdlijn richten op: a. Zorgen voor goede prestaties van de schouwburg, zowel qua bezetting van voorstellingen en bezoekers, een solide financiële basis en goede financiële resultaten; b. Het verzorgen van een aantrekkelijke programmering; c. Het ontwikkelen van beleid; d. Het aansturen van de organisatie (met een accent op de bedrijfsvoering, waarbij taken en budgetten zo laag mogelijk in de organisatie worden belegd); e. Het invullen van gastheerschap voor de bezoekers en de optredende artiesten; f. Het ambassadeurschap voor zijn ‘huis’ (lees: externe/publieke vertegenwoordiging); g. Contact met stakeholders, waaronder de gemeente en het eigen bestuur; h. Het doorvoeren van de beoogde veranderingen/ vernieuwingen.
De directeur is in de achterliggende periode veel tijd kwijt geweest aan extern overleg. De afgelopen jaren is de directeur te weinig beschikbaar geweest voor de operationele organisatie. Er is waardering en begrip voor het feit dat het contact met de gemeente, de nieuwe samenwerking met de horecapartner en het ontwikkelen van nieuwe verbintenissen zoals de communities veel tijd kost. Maar een knelpunt is dat de directeur te vaak niet aanwezig kan zijn bij voorstellingen, verhuringen en evenementen. De directeur ontbeert daardoor voeding en feedback van zijn publiek en feedback op voorstellingen, CMO-effort, publieksontvangst door horecapartner etc. Ook heeft de directeur weinig tijd voor de kernactiviteiten zoals het programmeren van de professionele voorstellingen, het door-ontwikkelen van gedeeld eigenaarschap, co-creatie met maatschappelijke organisaties, zorg voor de interne organisatie e.d. In de situatie van Cuijk blijkt bovengenoemd pakket voor de directeur te veelomvattend.
7. Deze cijfers zijn gesaldeerd verwerkt in de personeelskosten van de begroting. Het overschot komt ten gunste van het resultaat.
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
44
9 Naast de maatregelen om de basis op orde te brengen is daarom gedurende de komende transitieperiode (als gevolg van het doorvoeren van de beleidsvoornemens uit de gemeentelijke Cultuurvisie) een bedrag van € 50.000,= per jaar (voor tenminste twee jaar maar wellicht langer) nodig om de organisatie op directieniveau te versterken. Zonder deze tijdelijke versterking is de transitie richting multifunctioneel cultuurcluster onmogelijk door te voeren. Na ommekomst van twee jaar kan een tussenopname worden gedaan en worden bezien of de extra inzet nodig blijft.
van vrijwilligers (ongeacht of die worden ingezet via de schouwburg, de bibliotheek, Sociom of een andere organisatie) onontbeerlijk. In de toekomst maken de vrijwilligers niet alleen het bezoek aan ons gebouw en onze activiteiten mogelijk (door het gastvrij ontvangen van artiesten en het publiek en het voorlichten diverse doelgroepen), maar voeren zij waar mogelijk ook uitvoerende taken uit in de organisatie. Daarmee ontlasten we niet alleen de betaalde krachten, maar dragen we ook bij aan de politieke doelstelling om nog meer mensen de kans te geven mee te doen in de samenleving.
9 4 Functionaris muziekeducatie’
Op dit moment zijn er, naast de leden van het bestuur, 29 vrijwilligers aan de schouwburg verbonden:
In haar Cultuurvisie heeft de gemeente als gezegd aangegeven het wenselijk te vinden om het beleid met betrekking tot muziekeducatie verder uit te lijnen. Van de gemeente hebben wij begrepen dat erover wordt gedacht om de schouwburg hierin wellicht ook een rol te geven. Wij nemen zo’n rol graag op ons. Als hier personele inzet mee is gemoeid, kan deze formatie desgewenst aan die van de schouwburg worden toegevoegd.
Publieksdienst
16 vrijwilligers
Beleidsondersteuning communities
1 vrijwilligers
Actief in de communities
12 vrijwilligers
.■
Voor vrijwilligers is het werk in de schouwburg een vrijetijdsbesteding die tevens kan bijdragen aan eigen doelen of interesse.
9 5 cultuuraanjager .■
Zoals aangegeven in paragraaf 5.4 wil de gemeente Cuijk blijkens haar cultuurvisie de culturele bedrijvigheid buiten de schouwburg, in het centrumgebied en de rest van de gemeente verder aanjagen. De gemeente suggereert in haar visie om daartoe een cultuuraanjager in te stellen die actief aan de slag zou kunnen gaan met het cultureel ‘opladen’ van het centrumgebied van Cuijk. Als de gemeente budget heeft voor deze functionaris dan kan deze functionaris een belangrijke rol spelen bij de uitvoering van het externe beleid.
9 6 vrijwilligersbeleid .■
In nauwe samenhang met het personeelsbeleid, de HRM-audit en de gesignaleerde knelpunten moet het vrijwilligersbeleid worden gezien. Aan de inzet van vrijwilligers zitten twee kanten: aan de ene kant kan de organisatie ermee worden ontlast als het goed wordt georganiseerd. En aan de andere kant is de betrokkenheid van vrijwilligers een waarde in zichzelf. Als we een cultuurcluster willen zijn dat de hele dag functioneert als gemeenschapshuis voor Cuijk, dan is de inzet
MAAK HET MEE
Tussen vrijwilligers en de schouwburgorganisatie moet een heldere taakafbakening zijn, die voor iedereen bekend is en jaarlijks wordt geëvalueerd. Om het werken met vrijwilligers mogelijk te maken zorgen we voor een voor iedereen helder vrijwilligersbeleid, waarin naast in-, door- en uitstroom van vrijwilligers ook aandacht is voor begeleiding en scholing van vrijwilligers. Binnen de (financiële) mogelijkheden van de begroting zullen we de vrijwilligers eveneens waarderen in de vorm van leuke activiteiten en onkostenvergoedingen voor gemaakte kosten. Werven van vrijwilligers De (potentiële) vrijwilliger is kritischer en mondiger geworden en gaat bij zijn of haar keuze uit van een aantal persoonlijke motieven en overwegingen. De keuzemogelijkheden voor de besteding van de vrije tijd zijn nog nooit zo groot geweest. Wil het vrijwilligerswerk in onze schouwburg concurrerend zijn in relatie tot andere vormen van tijdsbesteding, dan moeten we veel aandacht besteden aan de individuele wensen en behoeften van de vrijwilligers, om zo nieuwe vrijwilligers te werven en om bestaande vrijwilligers en hun kennis en ervaring te behouden.
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
45
9
Bij de schouwburg maken we onderscheid tussen drie categorieën vrijwilligers: vrijwilligers die bezoekers ontvangen; vrijwilligers met educatieve taken; ondersteunende vrijwilligers.
door een beroepskracht moeten gebeuren. Misschien kan op termijn worden toegegroeid naar een situatie dat er wordt gewerkt met een soort coach of een coördinerende vrijwilliger. Zijn of haar belangrijkste taak is dan het ondersteunen en faciliteren van alle andere vrijwilligers.
Taken Vrijwilligers die bezoekers ontvangen Deze taak is de meest voorkomende en vraagt om speciale talenten. Het zijn de gastheren en gastvrouwen die bezoekers als eerste spreken bij binnenkomst in het theater. Gastvrijheid, service bieden, baliebeheer en de weg wijzen zijn de meest voorkomende taken. De taak van gastheer of -vrouw wordt in principe in een dubbele bezetting uitgevoerd. Om veiligheidsreden, maar ook vanwege voorkomende drukte, is dit de minimale bezetting. Educatie-vrijwilligers Vrijwilligers die zich bezighouden met de ontvangst van groepen (waaronder scholieren) en die op verzoek gastlessen verzorgen op scholen. Technische vrijwilligers Vrijwilligers die helpen bij het op- en afbouwen van voorstellingen. Tevens assisteren zij bij klein onderhoud. Communicatie en pr Vrijwilligers die zorg dragen voor het promoten van activiteiten van de schouwburg in de media, op internet, scholen. Deze vrijwilligers zorgen ook voor flyers en signaleren behoeften, met het oog waarop ze voorstellen aan de directie kunnen doen. Coördinerende vrijwilliger (optioneel) De aansturing van de vrijwilligers zal in eerste instantie
MAAK HET MEE
Aandachtspunten werving en selectie Bij de werving en selectie zijn de volgende aandachtsgebieden van belang. Wat hebben we te bieden? zinvol werk vanuit een professioneel georganiseerde vrijwilligersorganisatie; de mogelijkheid om persoonlijke doelstellingen te bereiken, gerelateerd aan de motieven om vrijwilligerswerk te verrichten: nuttig bezig willen zijn, ervaring willen opdoen, nieuwe dingen willen leren, kans op betaald werk willen vergroten, behoefte aan sociale contacten, behoefte aan persoonlijke ontplooiing of andere motieven; goede begeleiding; goede voorzieningen. Wat verwachten wij van vrijwilligers? Voor de werving is het van belang dat er affiniteit is met de schouwburg. En de vrijwilliger moet het vooral leuk vinden om zijn of haar taak uit te voeren. Afhankelijk van de taak van de vrijwilliger en de aard en inhoud van de activiteit, worden wel andere eisen en verwachtingen gesteld. Daarnaast moeten de nieuwe vrijwilligers deelnemen aan het introductieprogramma voor nieuwe vrijwilligers. Ten aanzien van de te verrichten taken wordt zo veel mogelijk rekening gehouden met de wensen, behoeften en beperkingen van de vrijwilligers.
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
46
9 Een gastheer of gastvrouw beschikt over kennis en ervaring opgedaan via studie, opleiding, hobby of beroep. Deze vrijwilligers delen hun kennis en ervaring met elkaar en dragen die aan elkaar over. De educatieve vrijwilligers hebben bij voorkeur ervaring in het overdragen van kennis aan groepen. Zij zijn in staat om een bestaand programma enthousiast over te dragen en vragen te beantwoorden. De ondersteunende vrijwilligers hebben bij voorkeur kennis en ervaring op het terrein van hun specialisatie. De coördinerende vrijwilliger heeft bij voorkeur ervaring met het omgaan met groepen vrijwilligers en beschikt over organiserend vermogen.
Werkafspraken en vrijwilligersovereenkomst Afspraken over zaken die vrijwilliger en de organisaties wederzijds van elkaar kunnen verwachten en over wederzijdse rechten en plichten worden vastgelegd in een vrijwilligers-overeenkomst die door beide partijen wordt ondertekend. In de overeenkomst komen onder meer aan de orde: taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; werkwijze en werktijden; begeleidingsaspecten; regeling met betrekking tot vervanging; opzegtermijn; verzekeringen en vergoedingen; beëindiging van de overeenkomst.
9 7 directiestatuut .■
Hoe vindt de werving van vrijwilligers plaats? We gaan werken op basis van een marketing- en communicatieplan. Doelstelling is het vergroten van de naamsbekendheid, het opbouwen van het imago van de schouwburg en de werving van vrijwilligers. De publiciteitsmiddelen in het kader van werving van vrijwilligers zijn uitermate divers: een vaste advertentie, persberichten, advertenties, verspreiding van foldermateriaal, affiches, nieuwsbrieven, voorlichtingsbijeenkomsten, direct mail, lokale infomarkten, speciale campagnes, internet, free publicity, tv, radio, persoonlijke benadering en mond-tot-mondreclame. Hoe selecteren we? De selectiecriteria zijn vanzelfsprekend gerelateerd aan de werkzaamheden die door de vrijwilliger zullen worden verricht. De selectiemethode bestaat uit een selectiegesprek met een professional van een van de organisaties of met de coördinerende vrijwilliger. Daarnaast kan een introductieprogramma een tweede selectiemoment zijn. Na dit programma vindt de definitieve selectie plaats. De selectie zelf: na het selectiegesprek of het introductieprogramma wordt de nieuwe vrijwilliger direct door het bestuur welkom geheten en nader geïnformeerd door de coördinerende vrijwilliger. Hoe vindt de introductie plaats? De vrijwilligers van de schouwburg werken hoofdzakelijk in het pand. De introductie is dan ook van beperkte omvang.
De vrijwilliger dient vanzelfsprekend kennis te maken met de organisatie, de collectie en in het bijzonder het betreffende taakgebied. En daarnaast zal hij of zij regelmatig contact hebben met de collega-vrijwilligers.
MAAK HET MEE
Aan de taakuitvoering door de directeur en de samenwerking tussen bestuur en directeur ligt het directiestatuut uit 2008 ten grondslag. Hierin worden onder meer de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van bestuur en directie beschreven. Dit statuut wordt door ons in de loop van 2020 geëvalueerd met het oog op de inhoud van dit bedrijfsplan en de vereisten van de Governance Code Cultuur.
9 8 bestuur .■
Het stichtingsbestuur van Schouwburg Cuijk bestaat thans uit zeven leden en houdt zich overwegend bezig met beleidsbepalende, toezichthoudende en controlerende taken. De beleidsvoorbereiding vindt plaats (conform het directiestatuut) op directieniveau in nauw overleg met de voorzitter. De samenstelling van het bestuur is van dien aard dat elk lid zijn eigen deskundigheden inbrengt. De expertises van de bestuursleden zijn te kwalificeren als ´elkaar aanvullend´. Het bestuur beschikt over een groot netwerk van externe contacten in de regio Cuijk. Gezien de beperkte formatieve omvang van de organisatie wordt van bestuurders een ‘hands-on mentaliteit verwacht. Voor de huidige schouwburg maar ook voor de toekomst betekent dit het traditionele bestuursmodel en niet een bestuur-op-afstand. De richtlijnen uit de Governance Code Cultuur zullen we (blijven) volgen. Met name het punt van diversiteit vraagt aandacht. Zodra het rooster van aftreden daarvoor ruimte biedt gaan we daarmee aan de slag.
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
47
9
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
48
1
1 . 0
HuIs vEs TIng
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
49
10
10 .1 Uitgangspunten gebouw(ver)h uur
10 . 2 Gebouwbeheer en huurdersonderhoud
Voor ons gebouw gelden (momenteel) de volgende uitganspunten en afspraken:
Als de schouwburgaccommodatie in de toekomst zich ontwikkelt tot cultuurcluster zullen wij als stichting blijven optreden als hoofdhuurder en beheerder1. Als stichting schouwburg Cuijk blijven we voor de gemeente het centrale aanspreekpunt als het gaat om het gebruik van het gebouw. Dit laat onverlet dat we met toekomstige huurders afspraken gaan maken over de wijze van beheer van het gebouw en de faciliteiten, inclusief regulier huurdersbeheer. Huurdersbeheer heeft doorgaans betrekking op de gezamenlijke ruimtes, installaties en contracten. Activiteiten die doorgaans tot het huurdersbeheer worden gerekend zijn: post sorteren en verspreiding; schoonmaak algemene ruimtes; schoonmaken buitenzijde gevelglas en gezamenlijk glas; klein technisch onderhoud gezamenlijke ruimtes conform abc-lijst; meldkamer en eventueel doormeldcontract; afvalverwerking; servicekosten administratie; begeleiden van leveranciers van gezamenlijke installaties; contractmanagement van gezamenlijke contracten; nazien op huisregels; intermediair naar verhuurder voor algemene ruimtes; goten reinigen hemelwaterafvoer; intercomreparatie, -vervanging; sanitaire artikelen aanvullen; energie-inkoop;