08 Bijlage 6 Bedrijfsplan schouwburg 2019-2023.pdf
Tekst van het document
MAAK HET MEE 2019 .2023
sTrATEgIsCH bEdrIjfsplAn
26 AugusTus 2019
Inhoud 1. Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
8. Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 8.1 De positie van marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2. Inleiding: een nieuwe start . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
8.2 Visie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 8.3 Speerpunten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3. Waarom een strategisch bedrijfsplan? . 10
8.4 Projecten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 8.5 De volgtijdelijkheid van
4. Missie en ambitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
onze marketingaanpak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 8.6 Onze marketingkanalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.1 Missie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
4.2 Ambitie: de kernwaarden uitdragen . . . . . . . . .
14
4.3 Identiteit: De huiskamer van Cuijk . . . . . . . . . . . .
15
9. Organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4.4 Cultureel ondernemerschap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
9.1 Organisatiestructuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 9.2 HRM-audit ‘de basis op orde’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5. Visie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
9.3 Directievoering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5.1 Relevante ontwikkelingen en trends . . . . . . . . . . 18
9.4 Functionaris muziekeducatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.2 Strategieën om hiermee om te gaan . . . . . . . . . 20
9.5 Cultuuraanjager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.3 Onze werkwijze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
9.6 Vrijwilligersbeleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.4 Visie gemeente Cuijk: onze opgave . . . . . . . . . . 22
9.7 Directiestatuut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.5 Prioritering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
9.8 Bestuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6. Benchmark:
10. Huisvesting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Op zoek naar verbeterpunten . . . . . . . . . . . . . . 24
10.1 Uitgangspunten gebouw(ver)huur . . . . . . . . . . . 50 10.2 Gebouwbeheer en huurdersonderhoud . . . 50
7. De activiteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
10.3 Meerjarenonderhoudsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
7.1 Programmering van professionele voorstellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 7.2 Amateurvoorstellingen en sociaal-culturele
11. Financiën . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 11.1 Nieuwe start . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
activiteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
11.2 Te verwachten effecten van maatregelen . . 55
7.3 Horeca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
11.3 Begroting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
7.4 Zakelijke verhuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
11.4 Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
7.5 O nderverhuur en samenwerking
11.5 Risicoparagraaf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
met andere culturele organisaties . . . . . . . . . . . . . 34 7.6 Muziekeducatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Bijlage 1
7.7 Filmclub . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Exploitatiebegroting voor twee seizoenen . . . . . . 58
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
2
1
1
sAMEn vAT TIng
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
3
1 Nieuwe start
Tijdens de driejarige aanloopperiode zijn de resultaten van de bedrijfsvoering door de gemeente en de schouwburg gemonitord. Eind 2016 werd zodoende duidelijk dat er in 2018 een heroriëntatie nodig zou zijn: een principiële herbezinning op de rol en positie van onze schouwburg en een nieuwe set van afspraken met de gemeente, geënt op een - op dat moment nog ontbrekende - cultuurvisie van de gemeente en op de wederzijdse overtuiging dat er met een schone lei begonnen moest worden. Dit laatste hield in dat er een nieuw startpunt gedefinieerd moest worden op basis van enerzijds een heldere toekomstvisie en anderzijds een duidelijk beeld van de beschikbare middelen van schouwburg en gemeente.
e bedrijfsvoering is onder leiding van een externe projectleider door externe deskundigen aan audits onderworpen. Dit bedrijfsplan is de uitkomst van deze heroriëntatie. Tezamen met een nieuwe horecapartner en herziene afspraken met de gemeente zal dit waarborgen dat wij in de komende jaren de basis op orde krijgen wat betreft de exploitatie van de schouwburg om daaruit een aantal vernieuwingen te bewerkstelligen.
D
De omslag die we beogen is mede afhankelijk van andere partijen. Het is daarom we dit bedrijfsplan strategisch noemen. We geven aan hoe de organisatie er nu voor staat (het vertrekpunt) en welke richting we op gaan (het strategische doel). Of en hoe we de doelen gaan bereiken zal in de komende jaren moeten blijken. De gemeente heeft in haar Cultuurvisie de actiepunten gedefinieerd waaraan wij in de komende jaren moeten werken. Huiskamer van Cuijk Wij zetten ons in om de positie van de schouwburg in het brandpunt van het (sociaal-) culturele gemeenschapsleven van Cuijk te continueren met een mix van culturele, sociaal-culturele & maatschappelijke, zakelijke en horecafuncties. De missie van de schouwburg is de huiskamer van Cuijk zijn. Daarbij hebben wij drie doelen voor ogen: 1. Een breed theaterprogramma bieden; 2. Een ontmoetingsplek zijn voor de gehele bevolking; 3. Cultureel ondernemerschap aan de dag leggen, o.a. in samenwerking met de horecapartner. Mensen moeten in onze schouwburg zichzelf kunnen zijn, zich kunnen uiten op onze podia en ongedwongen kunnen genieten van voorstellingen en concerten, waarbij ontmoeting en verbinding met anderen centraal staat. Dat is waar we het voor doen, dat is
onze ambitie. Het merk ‘Schouwburg Cuijk’ heeft drie elementen: A. Een belofte, dat wat de bezoekers en de relaties mogen verwachten. Namelijk: “maak het mee!” in de dubbele betekenis van de uitdrukking: het passief genieten van een mooie voorstelling en het actief (als amateur of als lid van een programmergroep) meewerken aan een nieuwe productie of aan de programmering. B. Een aantal zogeheten ‘merkwaarden’: laagdrempelig, verbindend, verrassend, eigentijds en een betaalbare kwaliteit. De merkwaarden vormen het kompas om de belofte waar te maken. C. E en gezamenlijk ideaal. Datgene waar we naartoe werken met behulp van de merkbelofte en de merkwaarden. Het merkideaal van onze schouwburg luidt: een ontmoetingsplek voor iedereen. Cultureel ondernemerschap Wij zien de schouwburg nadrukkelijk als een culturele onderneming. Voor ons houdt cultureel ondernemerschap in: “Het hebben van een houding, die erop is gericht zoveel mogelijk kunstzinnig, artistiek, cultureel, zakelijk en maatschappelijk rendement te behalen uit Schouwburg Cuijk als culturele voorziening.1” Dit zal tot uiting komen in al onze activiteiten: zie hoofdstuk 7. We kunnen niet alles in één keer In hoofdstuk 5 schetsen wij onze visie op trends en ontwikkelingen in de maatschappij en in de theatersector.
Op basis hiervan formuleren we in paragraaf 5.2 een aantal strategieën om hiermee in de organisatie, in de programmering en richting het publiek op een goede manier om te gaan. Samen met de elementen die zijn verwoord in de cultuurvisie van de gemeente bepaalt dit de inhoud van ons bedrijfsplan.
1. Definitie ontleend aan de staatsecretaris van Cultuur 1992, Rick van der Ploeg
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
4
1 Strategieën en gemeentelijke visie monden uit in een duidelijke prioritering, omdat niet alles in één keer kunnen realiseren en het gevaar bestaat dat de organisatie over de kop wordt gejaagd (zie paragraaf 9.2). Hieronder geven we de door ons beoogde prioritering weer. Daarbij zijn er ook telkens go/no go momenten,
Prioriteit
afhankelijk van de uitkomsten van onderzoek, de beschikbaarheid van subsidies of incidentele bijdragen van de gemeente en/of de eerste ervaringen met een nieuwe activiteit (wel/niet succesvol). De eerste twee prioriteiten zijn inmiddels al geeffectueerd.
Wat?
Externe betrokkene(n)
1
Actief faciliteren van amateurverenigingen en andere groepen (sociaal) culturele activiteiten
Amateurverenigingen Jongerenorganisaties Scholen etc.
2
Doek in de grote zaal hangen om deze te kunnen splitsen
n.v.t.
3
Haalbaarheidsonderzoek realisatie poppodium
Sociom Gemeente
4
Haalbaarheidsonderzoek inpassing bibliotheek
Bibliotheek Gemeente
5
Verdere finetuning van de professionele programmering
6
Aanwijzen/aanstellen van een coördinator voor de programmeergroepen
7
Start met programmeergroepen.
8
Start Culturele Aanjager
9
Start van incidentele buitenprogrammering (centrumgebied)
Andere culturele organisaties in Cuijk Gemeente
10
Gezamenlijk cursusaanbod schouwburg en bibliotheek.
Bibliotheek
11
Samenwerking met het onderwijs (Merlet College en Metameer) om de Schouwburg Academy te realiseren: lichttechniek, acteerworkshops, persbericht schrijven, etc.
Merlet College Metameer
12
Onderzoeken of er ruimte is voor een filmclub
In afstemming met Sociom en Service Bioscoop Industry
Wij onderkennen dat deze prioritering ook een veranderstrategie inhoudt. Het gaat om de transitie van een traditioneel georganiseerde ‘stand alone’ schouwburg naar idealiter een cultuurcluster met diverse gebruikers, ruime openingstijden en een afwisselende programmering. Die transitie zal tijd, geld en energie van alle betrokkenen vergen en daarom is prioritering voor ons van groot belang. Als schouwburg definiëren we de transitie ook echt als een veranderopgave.
MAAK HET MEE
Uitkomsten benchmark Om erachter te komen wat de verbeterpunten zijn voor onze schouwburg hebben we ons theater met behulp van het Theater Analyse Systeem vergeleken met een aantal andere (hoofdstuk 6). Uit de benchmark valt op te maken dat onze schouwburg heel goed presteert: met relatief weinig fte wordt verhoudingsgewijs beter gepresteerd dan bij de referentietheaters. Dit geldt voor bijna alle aspecten van de bedrijfsvoering. Op een aantal punten zullen we nog verbetering realiseren:
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
5
1 - De programmamix - De verhouding tussen professionele voorstellingen en andere activiteiten en soorten voorstellingen. - De structurele onderverhuur van ruimte(n). - Het horecaresultaat. Onze activiteiten Op basis van onze activiteiten in de afgelopen jaren, de missie, ambitie en visie en de lessen uit de benchmark komen we – ook in de begroting - tot de volgende (groepen van) activiteiten voor de komende jaren: 1. Programmering van professionele voorstellingen 2. Amateurvoorstellingen en (sociaal) culturele activiteiten 3. Horeca 4. Zakelijke verhuur 5. Onderverhuur aan en samenwerking met andere culturele organisaties 6. Muziekeducatie 7. Filmclub De laatste drie punten hangen samen met de visie van de gemeente dat het gebouw van de schouwburg zich moet ontwikkelen tot cultuurcluster.
voldoende is toegerust op de huidige en toekomstige taken. Er ligt structureel (te) veel werk bij met name directie, marketing, sales en communicatie. Hierdoor vallen gaten. Het vaststellen van de gewenste capaciteit op de diverse onderdelen vroeg om nader onderzoek. Hieruit blijkt dat de organisatie zeer efficiënt is ingericht. Hier en daar echter ‘piept en kraakt’ het. Bestuur en directie hebben maatregelen ter grootte van € 68.000 genomen om de basis op orde te brengen. Deze maatregelen zijn gedekt via ombuigingen in de bedrijfsvoering. Daarmee is een eerste fase in de transitie door interne maatregelen gerealiseerd. Naast de maatregelen om de basis op orde te brengen is gedurende de komende transitieperiode (als gevolg van de beleidsvoornemens in de gemeentelijke Cultuurvisie) een bedrag van € 50.000,= per jaar nodig (voor tenminste twee jaar maar wellicht langer) om de organisatie op directieniveau te versterken. Zonder deze tijdelijke versterking is de transitie richting multifunctioneel cultuurcluster onmogelijk door te voeren. Na ommekomst van twee jaar kan een tussenopname worden gedaan en worden bezien of de extra inzet nodig blijft.
We hopen in de komende jaren meer en ander publiek te gaan trekken dankzij vier nieuwe initiatieven: 1. Een ruimtelijke ingreep: een doek in de Grote Zaal die de ruimte kan splitsen. 2. Draaien aan de knop van de programmamix. 3. Toepassen van een nieuwe programmeermodel: het werken met publieksgroepen die zelf voorstellingen kunnen aandragen en een actieve rol krijgen in de promotie. 4. Onderzoek naar de realisering van een poppodium
Gebouwonderhoud In hoofdstuk 10 (huisvesting) staan we stil bij het nieuwe Meerjaren OnderhoudsPlan (MJOP) dat is opgesteld. Onze inzet is dat wij integraal verantwoordelijk worden voor onze productiemiddelen, zoals ook elders vaak gebruikelijk. Hiermee bedoelen we dat wij de integrale verantwoordelijkheid krijgen over het gehele onderhoud (= alle fondsen). In de stuurgroep die de totstandkoming van het bedrijfsplan begeleidde is dit geaccordeerd.
Grotere marketinginspanningen Daarnaast hebben we al een professionalisering van onze marketinginspanningen in gang gezet. Ook dat hoort bij minder aanbodgericht en meer vraaggericht werken. We gaan de marketing-expertise betrekken bij de inkoop van de voorstellingen en niet alleen bij de verkoop. Dit betekent een nauwe betrokkenheid bij de start van het primaire proces, de contacten met boekingsbureaus en impresariaten en de afspraken over de afname van voorstellingen. In de afgelopen periode hebben we een nieuw marketingplan opgesteld. De essentiële punten hieruit zijn in hoofdstuk 8 weergegeven.
Als de schouwburg-accommodatie zich in de toekomst ontwikkelt tot cultuurcluster zullen wij als stichting blijven optreden als hoofdhuurder en beheerder. Als Stichting Schouwburg Cuijk blijven we voor de gemeente het centrale aanspreekpunt als het gaat om het gebruik van het gebouw. Dit laat onverlet dat we met toekomstige huurders afspraken zullen maken over de wijze van beheer van het gebouw en de faciliteiten, inclusief regulier huurdersbeheer.
Organisatie: de basis op orde Een relevante vraag die het bestuur van de schouwburg heeft bezig gehouden is of de organisatie
MAAK HET MEE
Financiën en risico’s Tot slot wordt ingegaan op de financiële uitgangspunten en de subsidiebehoefte (hoofdstuk 11). Uitgangspunt voor de komende periode is dat wij samen met de gemeente een nieuwe start maken, juist op het terrein van financiën en bedrijfsvoering.
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
6
1
Een serie van maatregelen is afgesproken, zowel voor de financiële huishouding van de schouwburg als voor het contact met de gemeente. In paragraaf 12.2 geven we een overzicht van alle maatregelen weer die met dit bedrijfsplan worden genomen of worden voorgesteld. Daarbij geven we aan welk effect op de exploitatie en welke maatschappelijke gevolgen wij hiervan verwachten. Met deze maatregelen zullen we de exploitatie van de schouwburg onder controle hebben en zonder problemen kunnen functioneren met de gepresenteerde exploitatiebegroting (§ 12.3). Uit het geheel aan maatregelen komt naar voren dat de subsidiebehoefte van de schouwburg in het komende seizoen (2019-2020) € 875.400,= zal bedragen. Dit is exclusief het hiervoor genoemde bedrag ad € 50.000,= ter tijdelijke versterking van het directieniveau. Wij hebben de begroting gemaakt voor drie seizoenen omdat in deze periode de voornemens uit de Cultuurvisie worden geeffectueerd. Na de transitieperiode van drie jaar willen we de balans opmaken en opnieuw de begroting tegen het licht houden. We gaan ervan uit dat er op dat moment een optimale balans tussen kosten en baten is bereikt, met zoveel mogelijk middelen vanuit cultureel ondernemerschap (markt). In de risicoparagraaf worden een vijftal risico’s benoemd voor de schouwburg. Deze zijn aanzienlijk. 1.
Als de actualisering van het MJOP niet leidt tot een andere taak- en verantwoordelijkheids- verdeling tussen gemeente en schouwburg dan zal de liquiditeitspositie van de schouwburg slecht blijven. Door
MAAK HET MEE
het nagenoeg ontbreken van weerstandsvermogen kan de organisatie bij tegenslag snel in liquiditeitsproblemen komen. 2. Als de samenwerking met de horecapartner niet uitpakt zoals gehoopt, dan heeft dat direct gevolgen voor de exploitatie. 3. Als de organisatie qua personele bezetting niet op sterkte wordt gebracht, dan kan dit leiden tot (nog) meer uitval van medewerkers waardoor de dagelijkse bedrijfsvoering acuut in problemen kan komen. Er is inmiddels een kritische grens bereikt. 4. Het voorgaande punt knelt te meer daar de schouwburg ook voor de komende jaren een pittig transitieproces voor de boeg heeft: de Cultuurvisie van de gemeente geeft aan dat er het nodige zal veranderen. Zo wordt ernaar gestreefd om Sociom en de bibliotheek in het gebouw in te passen en zijn er nog diverse andere veranderingen gewenst. De organisatie kan deze transitie alleen ingaan als de hiervoor genoemde risico’s in voldoende mate worden beheerst. 5. Als de gemeentesubsidie niet of niet voldoende wordt verhoogd, dan staat de schouwburgexploitatie onder té zware druk. Immers: als er geen subsidieverhoging komt is een structurele bezuiniging noodzakelijk. Gegeven het feit dat de voorstellingen net zoveel kosten als opleveren is er daarbij maar één knop om aan te draaien: de omvang van het personeelsbestand. Deze omvang is met 8,9 fte echter al zeer beperkt.
Een bezuiniging hierop zal een fundamentele wijziging van het takenpakket van de schouwburg impliceren.
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
7
1
2
EEn nIEuwE sTArT
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
InlEI dIng
8
2 Sinds de heropening in oktober 2015 hebben wij als schouwburg drie volledige seizoenen achter de rug. Na het eerste seizoen kon worden vastgesteld dat zowel het publiek als de bezoekende gezelschappen waardering hadden voor onze nieuwe theateraccommodatie. Ook ons programma-aanbod en onze service kregen een hoge waardering. Maar er waren ook zorgen.
et (sociaal) cultureel & maatschappelijk gebruik en de zakelijke verhuringen bleven achter bij de verwachtingen. De nieuwe horecapartner slaagde er niet in om de verwachtingen op het gebied van verhuur waar te maken. Het gebouw had na de oplevering nog te kampen met enkele hardnekkige aanloopproblemen. En onze personele organisatie stond onder hoge werkdruk, onder meer om het nieuwe gebouw ‘in de vingers te krijgen’, nieuwe systemen en software rondom planning, kaartverkoop en marketing aan te leren, gelijktijdig de samenwerking met de horecapartner van de grond te tillen én te voldoen aan alle hoge verwachting die het nieuw gebouw met zich mee bracht. Verder hadden we helaas te maken met langdurig ziekteverzuim van de directeur. En ‘last but not least’ bleef subsidie van de gemeente achter bij het budget dat nodig is om tenminste de basis van de organisatie op orde te houden.
H
Seizoen 2017-2018 Het laatste volledige seizoen, dat van 2017-2018, was in menig opzicht succesvol. Er kwamen ruim 41.000 bezoekers naar het theater en er werden 107 voorstellingen geprogrammeerd, waarvan er 22 waren uitverkocht. De gemiddelde zaalbezetting bedroeg 70%. De best bezochte voorstellingen waren die van cabaretier Guido Weijers (1257 bezoekers), Was getekend, Annie M.G. Schmidt (1246) en de 8+-voorstelling Checkpoint (1206). De hoogste waardering was er voor de kindervoorstelling De Gelaarsde Kat, die maar liefst een 9,6 van het jonge publiek kreeg. De gemiddelde waardering voor de voorstellingen, zo bleek uit het publieksonderzoek, bedroeg een 8,5 - wat hoog te noemen valt.
MAAK HET MEE
Met een groot aantal lokale en regionale culturele en maatschappelijke initiatiefnemers hebben we vanaf de start van seizoen 2017 de verbindingen hersteld. Met het lokale verenigingsleven en diverse organisaties (denk aan Biblioplus, Muzelinck, Doe je mee, Sociom en het Merlet College, Metameer) werd intensief samengewerkt. Bovendien hebben we in gedeeld eigenaarschap met groepen van inwoners gewerkt aan onderdelen van de programmering, zoals op het gebied van kamermuziek, jazz en de concerten in de Martinuskerk. Ondanks al deze activiteit waren er ook in het seizoen ’17-’18 nog knelpunten: de samenwerking met de horecapartner strandde, het gebouw bleef kinderziekten vertonen en de exploitatie leidde tot een financieel tekort waardoor we verder inteerden op onze risico reserve en voor steun wederom een beroep moesten doen op de gemeente. Weliswaar bleven de feitelijke exploitatietekorten binnen de gereserveerde aanloopkosten, de nakomende gebouwkosten en incidentele meerkosten moesten grotendeels worden gecompenseerd uit onze reserve. Heroriëntatie Tijdens de driejarige aanloopperiode zijn de resultaten van de bedrijfsvoering door de gemeente en de schouwburg ambtelijk en bestuurlijk gemonitord.
Eind 2016 werd zodoende duidelijk dat er in 2018 een heroriëntatie nodig zou zijn: een principiële herbezinning op de rol en positie van onze schouwburg en een nieuwe set van afspraken met de gemeente, geënt op een - op dat moment nog ontbrekende - cultuurvisie van de gemeente en op de wederzijdse overtuiging dat er met een schone lei en begonnen moest worden. Dit laatste hield in dat er een nieuw startpunt gedefinieerd moest worden op basis van enerzijds een heldere toekomstvisie en anderzijds een duidelijk beeld van de beschikbare middelen van schouwburg en gemeente. De bedrijfsvoering is onder leiding van een externe projectleider door externe deskundigen aan audits onderworpen. Dit bedrijfsplan is de uitkomst van deze heroriëntatie. Tezamen met een nieuwe horecapartner en herziene afspraken met de gemeente moet dit waarborgen dat wij in de komende jaren qua exploitatie een gezonde bedrijfsvoering realiseren.
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
9
1
.3
wAAroM EEn sTrA TEgIsCH bEdrIj fsplAn
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
10
3 Dit bedrijfsplan is strategisch van karakter omdat het anticipeert op de toekomst. Dat doet natuurlijk ieder plan, maar in dit geval is er een specifieke reden om het plan een anticiperende functie te laten vervullen. Die reden ligt in het feit dat het College van B. en W. van de gemeente Cuijk in het voorjaar van 2019 haar Cultuurvisie 2020-2024 heeft uitgebracht. In de cultuurvisie spreekt het College de wens uit de schouwburg beter en gerichter te willen inzetten om de centrale doelen van de visie (het beleid met betrekking tot de schouwburg moet bijdragen aan ontmoeting en ontspanning) te realiseren.
e visie bespreekt een aantal mogelijke toekomstmodellen voor de schouwburg en concludeert dat het cultuurcluster het meest passende model is voor Cuijk. Het kenmerk van dit model is dat er (1) een intensiever gebruik van vierkante meters plaatsvindt via een maximale openstelling (de hele dag), (2) dat er een accent komt op de inzet van meer vrijwilligers en dat (3) extra inspanningen moeten worden geleverd om nieuwe publieksgroepen binnen te halen. In de visie staat voorts: “Bij dit model gaat het om integratie van schouwburg en andere culturele voorzieningen zoals de bibliotheek, jongerencentrum/poppodium, een filmhuisfunctie (voor het draaien van arthousefilms, in afstemming met de nieuwe bioscoop), amateurverenigingen en liefst ook een goede, laagdrempelige horecavoorziening die tevens kan dienstdoen als muziekcafé.
D
Het huis moet het karakter krijgen van een gemeenschapshuis (community centre) waar in cultureel opzicht altijd iets is te doen. Dit vanuit het aloude ideaal om zoveel mogelijk mensen bij cultuur te betrekken en met cultuur te bereiken.” Met dit plan beogen we de omslag te realiseren. Die omslag kan niet in één keer plaats vinden en is mede afhankelijk van andere partijen. Het is daarom dat we dit bedrijfsplan strategisch noemen. We geven aan hoe de organisatie er nu voor staat (het vertrekpunt) en welke richting we op gaan (het strategische doel). Of en hoe we de doelen gaan bereiken zal in de komende jaren moeten blijken. De gemeente heeft in haar Cultuurvisie de volgende actiepunten gedefinieerd waaraan wij – samen met de gemeente – in de komende jaren gaan werken:
Actiepunten
Actoren
Instrumenten
1
Andere opdracht aan de schouwburg: meer sociaalculturele activiteiten en minder programmering met een grote C. Belangrijk is om veel verschillende (ook nieuwe) publieksgroepen te bereiken en het gebouw maximaal te benutten, niet om persé alle podiumkunstgenres te tonen. Nijmegen is dichtbij.
Gemeente en schouwburg
Inhoud subsidiebeschikking
2
Andere oriëntatie schouwburg: meer op gezamenlijk programmeren en faciliteren, minder op het inkopen van professionele voorstellingen.
Schouwburg
Inhoud subsidiebeschikking
3
Bevorderen van intensiever gebruik van de vierkante meters. Onderzoeken op welke wijze de bibliotheek kan worden ingepast in de schouwburg.
Gemeente i.s.m. schouwburg en bibliotheek
Haalbaarheidsonderzoek. Op termijn: subsidiebeleid
4
Onderzoeken of het jongerencentrum domicilie zou willen kiezen in de schouwburg
Gemeente en schouwburg
Nader verkennend overleg gemeente met schouwburg en Sociom Op termijn: subsidiebeleid
5
Stimuleren dat de schouwburg ook buiten haar muren activiteiten kan ontplooien om het centrumgebied te verlevendigen (denk aan concerten, festivals ed).
Gemeente
Culturele Aanjager aanstellen
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
11
3
Actiepunten
Actoren
Instrumenten
6
Zorgen voor betrokkenheid van meer vrijwilligers.
Schouwburg
Vrijwilligersbeleid formuleren. Vrijwilligerscoördinator aanwijzen. Wervingsactie starten. Evt. benutten Brede Regeling Combinatiefuncties
7
Zoeken naar bemensing (vrijwilligers) voor het doen functioneren van een filmclub en een poppodium, beide met een actieve programmering.
Schouwburg i.s.m. gemeente
Gericht enkele geïnteresseerden benaderen om hierin een rol te spelen als voortrekker.
8
Herijken subsidie-overeenkomst. De basis hiervoor vormt het nieuwe Bedrijfsplan van de schouwburg.
Gemeente
Besluit in kader Gemeentebegroting 2020 ev
9
Herijken MeerJaren OnderhoudsPlan (MJOP) Schouwburg, onder meer op volledigheid en taakverdeling gemeente/schouwburg
Bureau Volantis
Nadere afspraken gemeente en schouwburg
10
Investeren in het geschikt maken van de schouwburg voor nieuwe bewoners
Gemeente i.o.m. schouwburg en nieuwe bewoners
Bouwkundig onderzoek op basis van programma’s van eisen en wensen.
11
Onderzoeken of bij vestiging van de bibliotheek in de schouwburg de openingstijden van de bibliotheek kunnen worden verruimd en of er tot een (nog) groter activiteitenaanbod kan worden gekomen.
Bibliotheek
Haalbaarheidsonderzoek
12
Cursusaanbod tot stand brengen dat wordt aangeboden in de schouwburg: eigentijdse vorm van Volksuniversiteit (concept van KennisMakers). Bibliotheek kan leidend zijn, de schouwburg kan de accommodatie bieden.
Bibliotheek en schouwburg
Inzet bibliotheek. Inhoudelijk en qua kosten bezien in samenhang met de herhuisvesting.
13
Onderzoeken of een TechLab kan worden gerealiseerd in de schouwburg-accommodatie.
Gemeente i.o.m schouwburg en bibliotheek.
Eenmalige investering.
In de navolgende hoofdstukken geven we voor zover mogelijk aan hoe we in de komende periode op deze punten zullen anticiperen. En tegelijkertijd geven we aan hoe de exploitatie in de komende jaren – al anti-
MAAK HET MEE
ciperende op de beoogde ontwikkelingen - gestalte zal krijgen. Een blik op de stip aan de horizon dus. En tevens een nuchtere analyse van wat er bedrijfsmatig nodig is om de komende jaren goed te functioneren.
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
12
1
.4
MIs sIE En AMbI TIE
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
13
4 4 .1 Missie .■
Wij zetten ons in om de positie van de schouwburg in het brandpunt van het (sociaal-) culturele gemeenschapsleven van Cuijk te continueren met een mix van culturele, sociaalculturele & maatschappelijke, zakelijke en horecafuncties. De schouwburg wil de huiskamer van Cuijk zijn. Daarbij hebben wij drie doelen voor ogen.
1 Een breed theaterprogramma Wij willen dat onze schouwburg een plek is waar het publiek op aandachtige wijze met podiumkunsten in contact kan komen, waar het iets kan leren en zich kan mee vermaken. Wij zijn er van overtuigd dat het mogelijk maken en beleven van (artistieke) expressie bijdraagt aan plezier, dialoog, zelfontplooiing en bewustwording, Met verbinding en gemeenschapszin tot gevolg. De schouwburg en haar programmering zijn van belang als culturele en maatschappelijke vluchtheuvel in een buitenwereld vol tegenstellingen en groter worden kloven tussen mensen en belangen. We streven naar een breed toegankelijk theaterprogramma dat voor elk wat wils bevat. Dat is een bewuste keuze die wordt gevoed door het besef dat de regio Cuijk zich qua omvang en samenstelling van de bevolking niet leent voor een verregaande mate van profilering naar genre. De podia van de schouwburg ziin er daarbij voor alle denkbare vormen van expressie. Van amateurkunstbeoefening tot podium voor betoog, discussie en debat. 2 Een ontmoetingsplek voor de gehele bevolking Wij willen dat onze schouwburg er is voor de gehele bevolking van Cuijk. De cultuurvisie van de gemeente geeft ons wat dit betreft een duidelijke opdracht. Schouwburg Cuijk heeft een rol als ontmoetingsplek zijn voor alle lagen van de (Land van) Cuijkse bevolking.
Samen met onze communities en partners stimuleren wij daarom gedeeld eigenaarschap en bieden de ruimte en professionele faciliteiten en ondersteuning voor expressie en zelfontplooiing. Onze rol strekt zich ook uit tot buiten het theater: in het centrumgebied van Cuijk zijn we een belangrijke voorziening, alleen al vanwege de bezoekersstromen die wij genereren. We voelen ons verantwoordelijk voor het hele centrum van Cuijk. Met onze activiteiten zullen we ook bijdragen aan het actief versterken van vestigingsklimaat en het borgen van de levendigheid in het centrumgebied. 3 Cultureel ondernemerschap aan de dag leggen Onze schouwburg staat midden in de samenleving
MAAK HET MEE
en bestaat dankzij inkomsten van publiek, de markt en de overheid. Het instandhouding van faciliteiten voor theaterprogrammering en het gebruik hiervan door sociaal-culturele & maatschappelijke gebruikers vergen financiële inspanningen van de gemeente Cuijk. De schouwburg is zich hier terdege van bewust en zorgt er oa via de dienstverleningsovereenkomst met de horecapartner (LaVie Catering) voor dat zakelijke activiteiten indirect een bijdrage leveren aan de totale exploitatie van de schouwburg. Ook in de programmering, in de verhuur van ruimten en in onze sociaal-culturele activiteiten gaan we ondernemerschap ten toon spreiden (zie ook § 4.4).
4 .2 Ambitie de kernwaarden uitdragen .■
Onze missie luidt zoals gezegd: de Huiskamer van Cuijk zijn. Hier ligt de overtuiging aan ten grondslag (bij directie en medewerkers van de schouwburg) dat we streven naar een samenleving waarin iedereen kan meedoen. Mensen moeten zichzelf kunnen zijn, zich kunnen uiten op onze podia en ongedwongen kunnen genieten van voorstellingen en concerten, waarbij ontmoeting en verbinding met anderen centraal staat. Dat is waar we het voor doen, dat is onze ambitie. In die zin is de schouwburg een idealistische organisatie. De kernwaarden van het ‘merk’ Schouwburg Cuijk vloeien voort uit de missie, de ambitie, de opdracht van de gemeente en uit de mensen die in de organisatie werken. Op basis van de gesprekken is een typologie te maken van het ‘merk’ Schouwburg Cuijk: zie onderstaand figuur. Het merk ‘Schouwburg Cuijk’ heeft drie elementen: Een belofte, dat wat de bezoekers en de relaties mogen verwachten. Namelijk: “maak het mee” in de dubbele betekenis van de uitdrukking: het passief genieten van een mooie voorstelling en het actief (als amateur of als lid van een programmergroep) meewerken aan een nieuwe productie of aan de programmering. Een aantal zogeheten ‘merkwaarden’: laagdrempelig, verbindend, verrassend, eigentijds en een betaalbare
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
14
4 kwaliteit. De merkwaarden vormen het kompas om de belofte waar te maken. De waarden komen terug in ons gedrag, gebouw, systemen, communicatie en producten; Een gezamenlijk ideaal. Datgene waar we naartoe werken met behulp van de merkbelofte en de merkwaarden. Het merkideaal van onze schouwburg luidt: een ontmoetingsplek voor iedereen.
Hiermee wordt duidelijk dat schouwburg Cuijk niet alleen een theater is, maar voor zichzelf ook een maatschappelijke opdracht ziet. En hieruit blijkt ook wat voor soort medewerkers wij in ons kernteam willen: professionals die op een hoog niveau functioneren, flexibel en leergierig zijn en die een maatschappelijke betrokkenheid aan de dag leggen.
Het merk Schouwburg Cuijk
Laagdrempelig
Verbindend
BETAALBARE KWALITEIT
Ontmoetings. plek voor iedereen
Verrassend
Eigentijds
Maak het mee
Met de merkwaarden als uitgangspunt geven we inkleuring aan dit bedrijfsplan en aan onze marketing. Door de verbouwing en het uitbesteden van de horeca voelde de schouwburg voor veel bezoekers niet meer als “van hun”. In de afgelopen tijd is er hard aan gewerkt om de connectie te herstellen en hiermee gaan we in de komende periode verder. Dit doen we door onszelf te laten zien, ons verhaal te vertellen en welbewust te werken aan een laagdrempelige, breed toegankelijke programmering. We willen nieuwe vrienden maken en verloren vriendschappen terugwinnen.
in onze schouwburg voor het eerst kennisgemaakt met theater, of zelf in de schijnwerpers op het podium gestaan met ballet of de musical van groep 8. Jonge talenten krijgen bij ons de kans ervaring op te doen met optreden voor een groter publiek.
We gaan nieuwe samenwerkingen aan, organiseren communities rond de schouwburg, tot in de haarvaten van het dorp en verder (zie hoofdstuk 7). Omliggende gemeenten betalen weliswaar niet mee, zonder bezoekers uit omliggende gemeenten heeft de schouwburg geen toekomst.
4 .3 IdentiteiT De huiskamer van Cuijk
De schouwburg is meer dan een podium voor professionele voorstellingen. Duizenden kinderen hebben
MAAK HET MEE
Bij de schouwburg vind je de huiskamer van Cuijk, met vaste gezichten van vriendelijke medewerkers, een hoge gastvrijheid in een ontspannen, warme en gemoedelijke sfeer. Je voelt je er meteen thuis.
.■
Dat we de huiskamer van Cuijk willen zijn gaat wat ons betreft verder dan imago of beeld(vorming). Het is wat we willen dat onze identiteit is: De schouwburg is de huiskamer van Cuijk, de plek waar je even ontsnapt uit de waan van de dag, of via een voorstelling de confrontatie zoekt, daar waar
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
15
4
je ontspannen wordt meegenomen in de wereld voor je, op het toneel, in de kleine zaal, luisterend & kijkend wordt verwonderd, of ontroerd. Fijn na een lange werkdag, maar ook in het weekend, een heerlijke avond uit. Compleet met een hapje en drankje in het TheaterCafé of een van de arrangementen om jezelf te trakteren. De schouwburg is ook de plek waar je met jouw hobby of passie voor één avond een artiest of debater bent en kunt optreden voor publiek op een professioneel podium. De schouwburg is de plek waar we je verrassen met interessante workshops i.s.m. het onderwijs. Leer hoe je spreekt voor een volle zaal, hoe dirigeer je een orkest, hoe schrijf je een blog, hoe belicht je een voorstelling, etc. De schouwburg is de plek waar je de mijlpalen in je leven viert. Voor elk feest, klein of groot, is de schouwburg je huis. De schouwburg is de plek met de perfecte faciliteiten voor je bedrijfsevenement, personeelsfeest of congres. We hebben genoeg creativiteit in huis om mee te denken, van idee tot aan de parkeerplaats. De schouwburg is nadrukkelijk verbonden aan het hart van Cuijk, waar cultuur al vanaf het jaar 1900 in al haar uitingen samenkomt.
Iedere gast in dit huis, huurder of bezoeker, voelt zich thuis.
4 .4 Cultureel ondernemerschap .■
Wij zien de schouwburg als een culturele onderneming. Van cultureel ondernemerschap bestaan vele definities. Wij werken volgens de omschrijving die indertijd door staatssecretaris Van der Ploeg werd verwoord. 2 Hierin staat dat cultureel ondernemerschap inhoudt: “Het hebben van een houding, die erop is gericht zoveel mogelijk kunstzinnig, artistiek, cultureel, zakelijk en maatschappelijk rendement te behalen uit Schouwburg Cuijk als culturele voorziening.” In de komende jaren gaan wij hiermee nóg nadrukkelijker aan de slag. Dit zal tot uiting komen in al onze activiteiten: de programmering, de horeca, de zakelijke verhuur en de onderverhuur (zie hoofdstuk 7) en gezonde exploitatie met een optimaal rendement vanuit de markt.
2. Opgenomen in de beleidsnota ‘Cultureel ondernemerschap’ van het ministerie van OCW (1999).
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
16
1
5
vIsIE
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
17
5 De belangstelling voor podiumkunsten heeft landelijk een forse inzinking gehad in de periode 2008-2013. Nadat de publieksaantallen in de 20 jaar voor 2008 eigenlijk alleen maar waren gestegen, trad er als gevolg van de Bankencrisis een forse kentering op. Dit had ook zijn weerslag in de eigen inkomsten van de theaters. Pas vanaf 2014 klimt de sector weer uit het dal. Nog steeds is het echter zo dat met name de theaters in de kleine en middelgrote gemeenten het relatief moeilijk hebben (zie hierna). Dit is een kwestie waarmee we in deze strategische visie rekening houden.
5 1 Relevante ontwikkelingen en trends ■ .
2
Concurrentie De vrijetijdsmarkt kent een hele grote concurrentie. Nederlanders hebben het druk en er is maar weinig tijd voor uitgaan. Uit SCP-onderzoek blijkt dat Nederlanders per week gemiddeld over 45 uur vrije tijd beschikken. Mediagebruik (vooral: televisiekijken) is met 19 uur per week (= 40% van de vrije tijd) de meest gekozen vrijetijdsbesteding. Sociale contacten staan met 9 uur p/w op de tweede plaats, het beoefenen van hobby’s met 6 uur op de derde plek. Per week zijn Nederlanders verder ruim 3,5 uur voor hun vrijetijd onderweg. Dat is meer dan er overblijft voor uitgaan, waarvoor uiteindelijk slechts een kleine 3 uur per week resteert.
3
inder gesubsidieerd aanbod M Uit onderzoek De staat van cultuur van de Boek-
Wij onderscheiden hier tien redenen waarom veel theaters in middelgrote steden op dit moment worstelen met hun exploitatie: 1
tagnerende exploitatiesubsidies S Voor bijna alle culturele organisaties geldt dat sinds de Bankencrisis het subsidieniveau is bevroren. Soms is er ook bezuinigd. Op theaters weliswaar veel minder dan op bibliotheken en kunstencentra, maar in de middelgrote steden hebben ook de schouwburgen vaak moeten inleveren. Ondertussen bedroeg de inflatie sinds 2008 ca. 13% (consumentenprijsindex). Het gevolg: minder geld voor voorstellingen.
Eigen inkomsten VSCD-theaters3 Aantal voorstellingen Aantal bezoeken voorstellingen
Bron: CBS-Cultuurindex
3. Opgenomen in de beleidsnota ‘Cultureel ondernemerschap’ van het ministerie van OCW (1999).
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
18
5 manstichting en het SCP (2015) blijkt dat – mede door landelijke bezuinigingen - vanaf 2011 een sterke daling in het totale aanbod aan podiumkunstvoorstellingen is opgetreden: ruim 14% minder. De daling van het aantal voorstellingen en concerten was het grootst bij de kleinere podia, de klassieke genres (klassieke muziek, opera, ballet en toneel) en de theaters buiten de Randstad. Het aantal bezoekers daalde mee, maar minder hard. 4 H et publiek wil beleving Alleen ouder publiek gaat nog “uit gewoonte” naar de schouwburg. Jongeren zoeken ‘beleving’, liefst samen met vrienden. Waar vind je de populaire acts van dit moment? Bij festivals en op unieke locaties: Connie Janssen in de Onderzeebootloods, Scapino in de Ferro Dome, Vis à Vis op het strand van Almere, Oerol op Terschelling, de Mattheüs Passionen her en der in het land. Wat opvalt: zelden zijn die unieke locaties in de doorsnee middelgrote stad. En praktisch nooit is de schouwburg - bijvoorbeeld als producent - erbij betrokken.
6
D e grote musicals reizen niet meer Nadat eerder al vrije (musical)producenten als Mark Vijn en EJB Entertainment failliet gingen, waren recent de ontwikkelingen bij Stage Entertainment zorgelijk. Het is de vraag of in de toekomst nog groot gemonteerde musicals op tournee gaan. Waarschijnlijker is dat het aanbod van grote musicals definitief geconcentreerd wordt bij enkele grote vaste podia zoals het Beatrix Theater in Utrecht en het Circustheater in Den Haag.
7
B ekende cabaretiers zijn kieskeurig Al decennia programmeren de theaters steeds meer ‘amusement’ en de explosie van cabarettalent in de afgelopen 25 jaar is daaraan mede te danken. De bekende cabaretiers zijn zeer gewild en hebben het daarom voor het uitzoeken. Zij zijn selectief en verkiezen het optreden in grote zalen in grotere steden vaak (maar niet altijd) boven optredens in de regio in kleinere zalen.
8
nti-roem cultus A De cabaretiers danken hun succes mede aan hun bekendheid van tv en internet. Maar hoe staat dat met andere theatermakers? De publicist Wijbrand Schaap (van Cultuurpers) wijst er geregeld op dat het publiek in de eerste plaats komt voor acteurs die bekend zijn van tv, van internet, uit de bladen of van eerdere voorstellingen. Omdat de gemiddelde theatermakers echter weinig moeten hebben van commercie en publiciteit, treedt er een discrepantie op. Schaap stelt dat in het Nederlandse theater een anti-roem cultus is ontstaan en dat daardoor het publiek zijn interesse heeft verloren. Dit kan een rol spelen in de middelgrote steden, waar het publiek minder sophisticated is. Daar willen de toeschouwers in toenemende mate acteurs zien met wie ze voor die ene avond een innige relatie aan kunnen gaan. De dingen die theatermakers belangrijk vinden (het verhaal, de boodschap, het decor) vinden zij in toenemende mate bijzaak.
En als het theater dan wordt bezocht, dan moet dat natuurlijk een belevenis zijn. Het publiek is door de audiovisuele media gewend geraakt aan een hoog kwaliteitsniveau en is daarom kritisch als het gaat om levende kunstuitingen. Nederlanders gaan daarbij gemiddeld 1 keer per jaar naar een grote productie. Dan moet niet alleen de voorstelling aan alle verwachtingen voldoen, maar ook het gebouw, het parkeren, het personeel, etc. Vroeger bleef de voorstelling op het podium, nu gaan de acteurs en zangers de zaal in, worden rookmachines gebruikt en water, kleur en geur ingezet om de avond tot een succes te maken. Met dineren vooraf en een meet & greet na afloop. Geen zaken waarin middelgrote schouwburgen altijd de middelen hebben. 5
De schouwburg heeft zijn ‘gidsfunctie’ verloren De theaters en hun directeuren zijn niet langer de vanzelfsprekende schakels tussen vraag en aanbod. De traditionele intermediaire taak van de schouwburg is verdwenen: gezelschappen regelen zelf een speelplek, makers zoeken direct contact met publiek, publiek zoekt op internet zelf uit waar het heen wil en koopt als het interesse heeft zijn tickets online. Het publiek laat zich steeds minder leiden door het seizoensprogramma van een instelling en laat zich minder beïnvloeden door het vanzelfsprekende gezag van kenners en instituties.
MAAK HET MEE
■ ■
9
inder intrinsieke interesse M Al enkele jaren loopt de belangstelling terug voor amateurverenigingen en voor lessen bij kunstencentra, toch vaak de basis voor culturele belangstelling. Van 2007 tot 2011 liep bijvoorbeeld het percentage regelmatige beoefenaars van amateurkunst van 16 jaar en ouder terug: bij het bespelen van een instrument van 12% naar 10% van de bevolking, bij theater van 14% naar 10% en voor beeldende kunst van 21% naar 16%. Let wel: deze
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
19
5 daling ging vooraf aan de bezuinigingen door de gemeenten. De Cultuurindex rapporteerde over de gehele linie in de periode 2007 – 2013 een teruggang van ca. 7% in actieve kunstbeoefening. Het is mogelijk dat de geleidelijke terugloop demografische oorzaken heeft (ontgroening en vergrijzing), iets wat in de middelgrote steden meer speelt dan in de hbo- en universiteitssteden. 10 Bevolkingskrimp En over demografie gesproken: sommige gedeelten van Nederland kampen nu of in de nabije toekomst met bevolkingskrimp. De theaters die daar liggen zien hun voedingsgebied slinken. Ook in Noord-Limburg bijvoorbeeld zal het aantal inwoners dalen: tot 2040 naar verwachting met 4%. In Cuijk is dit voorlopig overigens nog niet aan de orde.
5 2 StrategieEën om hiermee om te gaan .■
Er zijn verschillende manier om met bovengenoemde trends om te gaan. Hieronder inventariseren we die manieren en geven daarbij aan wat voor onze schouwburg relevant kan zijn. Organisatie Theaters zetten meer vrijwilligers en freelancers in, in plaats van vaste medewerkers (inflexibele personeelsinzet door cao-afspraken). Dit naar het voorbeeld van de poppodia en de musea. Onze schouwburg kan hierin nog stappen zetten, hoewel we momenteel al met ca. 30 vrijwilligers (de bestuursleden niet meegerekend) werken. Concreet denken we aan (a) het laten (bege)leiden van de communities die we gaan opzetten, (b) assistentie bij de techniek en (c) hulp bij de marketing en/of de administratie. E xploitaties worden soms geheel of gedeeltelijk uitbesteed aan een andere (culturele) exploitant; een partij die bovenlokaal werkt en schaalvoordelen weet te realiseren. Een voorbeeld hiervan is de firma Coulissen. Voor Cuijk is dit geen optie omdat het er voor de gemeente niet goedkoper op zal worden (de programmering is al kostendekkend). Soms kijken eigenaren van theaters opnieuw naar de manier van afschrijven van het gebouw. Afschrijvingen pakken lager uit over een langere periode (bijv. 40 in plaats van 30 jaar). Ook kan de afschrijving plaatsvinden op basis van restwaarde in plaats van naar nul. Een andere optie is de boekwaarde van het
MAAK HET MEE
gebouw naar beneden bij te stellen. Een combinatie van deze opties is natuurlijk ook mogelijk. Voor Cuijk is dit nu niet aan de orde omdat recentelijk (i.e. na de verbouwing) de systematiek opnieuw is vastgesteld. Wel is opnieuw naar het MeerjarenOnderhoudsPlan (MJOP) gekeken en naar de demarcatie tussen de taken van de eigenaar/verhuurder van de schouwburg en die van ons als gebruiker. De weerslag hiervan is te vinden in hoofdstuk 10. Programmering Hier en daar is geëxperimenteerd met programmeurs die voor meerdere theaters (bijvoorbeeld in een regio) tegelijk werken. De gedachte daarachter is dat dit een schaalvoordeel oplevert. Wij hebben deze optie in het verleden verkend, maar kwamen tot de constatering dat dit tot onvoldoende meerwaarde leidt. In veel kleinere gemeenten wordt aan plaatselijke makers – amateurs, semi-profs en professionals – meer de ruimte gegeven in de theaters. Dit vergroot de binding met de omgeving. Wij zijn deze weg in de afgelopen periode al ingeslagen. Er zijn er al veel samenwerkingsrelaties tot stand gekomen, zoals met Semper Unitas, Gaudate Vierdaagseorkest, de Bulltownband, Theater NadeDam (4 mei), Merlet Metameer, de basisscholen, Doejemee, Vier het leven, bibliotheek Biblioplus, JazznJazz, het Gewestelijk Symfonieorkest, Muzelinck, de carnavalsactiviteiten, etc.
Er wordt steeds meer ad hoc geprogrammeerd, bijvoorbeeld door voorstellingen te koppelen aan actuele thema’s of lokale verhalen. Hierbij kunnen ook lokale makers worden betrokken. Onze schouwburg heeft deze benadering inmiddels overgenomen. Wel is het zo dat we in de komende jaren nog meer ruimte in de programmering zullen vrijspelen om snel op actuele thema’s te kunnen inspelen. Podia maken soms langjarige afspraken als het om de programmering gaat: met elkaar, met makers uit de regio en met de overheden. Podia en gezelschappen kunnen elkaar op verschillende manieren ondersteunen. Bijvoorbeeld door een gezamenlijk festival op te zetten. Wij gaan de samenwerkingsmogelijkheden in de regio scherp in de gaten houden. Daarbij willen we graag een structurele samenwerking met podia in de regio tot stand brengen. Podia bezitten waardevolle data over hun klanten; er kan worden samengewerkt met andere culturele organisaties in de stad en de regio om informatiemuren te slechten. Wij werken wat dit betreft in toenemende mate samen met de openbare bibliotheek.
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
20
5
ollectieve cultuurpromotie kan soms uitkomst C bieden als het gaat om het aanboren van nieuwe publieksgroepen: het gaat dan om het samen bedenken van thema’s en programma’s, samen werken aan festivals en samen benaderen van het publiek met informatie. Door de krachten te bundelen – zowel op inhoudelijk als praktisch vlak – kunnen culturele initiatiefnemers breken met verouderde praktijken. Wij zetten in op intensivering van de samenwerking met alle culturele partners in Cuijk. Publiek E en nieuwe ontwikkeling is dat aan publieks- en doelgroepen de gelegenheid wordt geboden om zelf te programmeren en bezoekers te werven. Dit is voor de toekomst voor onze schouwburg een wezenlijk punt. Ook wij gaan groepen inwoners en initiatiefnemers uitnodigen om zelf programma’s en voorstellingen te realiseren. Dit leidt tot een vorm van participatie en eigen verantwoordelijkheid. Op die manier worden publieksgroepen bereikt, mensen die voor de eerste keer kennismaken met het theater. En soms leidt dit tot nieuwe presentatie- en festivalvormen. Nb: dit werkt alleen als we gaan afwijken van traditionele werkwijzen, benaderingen, presentatievormen etc. er aanvulling op dit punt nog het volgende.
Er heeft T zich de laatste decennia een verandering bij het publiek voltrokken: niet langer laten kunstliefhebbers zich leiden door de voorkeur van een theatercriticus of door de programmering van de schouwburg: de consument is volwassen geworden en maakt
MAAK HET MEE
tegenwoordig eigen keuzes. Daarbij heeft het de keuze uit tal van culturele evenementen (waaronder de festivals en locatie-voorstellingen), waardoor de keuze voor schouwburgbezoek lang niet altijd meer vanzelfsprekend is. Voor Schouwburg Cuijk betekent dit dat we (nog) minder aanbodgericht zullen werken en meer aan marketing gaan doen, zodat we vaker en intensiever met ons publiek in contact staan (zie hoofdstuk 7). Community building Het publiek kiest op basis van hybride voorkeuren die tegenwoordig vele malen moeilijker te beïnvloeden zijn dan vroeger. De directe omgeving (de ‘community’) van de bezoeker heeft op dit moment het meeste invloed op de keuzes, zowel offline als online. Verder is duidelijk dat online-media grote invloed uitoefenen. Als schouwburg moeten we dus grotere aandacht besteden aan het opbouwen van communities rond de programmering. De belangrijkste aspecten waarmee we rekening houden als het gaat om het opbouwen van een community zijn de volgende: Interactie gaat verder dan participatie: echte betrokkenheid van het publiek betekent bijdragen aan programmering en content. Hier gaan we dus naar streven. Een community is niet statisch, het werkt alleen als dynamische vorm. Daarbij liggen vier factoren aan de basis van iedere community: gevoel van lidmaatschap, gevoel van invloed, vervulling van behoeften en een emotionele connectie.
Dit lukt alleen als we erin slagen om groepen van (theater)liefhebbers te
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
21
5 laten samenkomen en zich te laten uitspreken. In de komende jaren gaan we hieraan werken. Anonimiteit werkt niet. Het internet staat bol van de marketing; een authentieke opstelling werkt sterk daarin onderscheidend. Met name de meningen van specifieke personen (opinion-leaders op een bepaald terrein) zijn hierbij van belang. Wij gaan proberen dergelijke opinieleiders binnen de Cuijkse gemeenschap te identificeren. Met de bovenstaande punten op het netvlies werken we als schouwburg aan een hernieuwde publieksbetrokkenheid en daarmee aan een goede basis voor de toekomst.
inzet van vrijwilligers en extra inspanningen om nieuwe publieksgroepen binnen te halen. Bij dit model gaat het volgens de gemeente om integratie van schouwburg en andere culturele voorzieningen zoals bijvoorbeeld de bibliotheek, de kunsteducatie-functie, een filmhuisfunctie (voor het draaien van arthousefilms, in afstemming met de nieuwe bioscoop), een poppodium, repetitieruimten voor bandjes en amateur-verenigingen en liefst ook een goede, laagdrempelige horecavoorziening die tevens kan dienstdoen als muziekcafé. Het huis moet het karakter krijgen van een gemeenschapshuis (community centre) waar in cultureel/maatschappelijk opzicht altijd iets is te doen. Dit vanuit het aloude ideaal om zoveel mogelijk mensen bij cultuur te betrekken bij het meemaken van cultuur.
5 3 onze werkwijze .■
Wij als schouwburg definiëren wat betreft onze toekomstige werkwijze de volgende vier kernwaarden: cultureel ondernemerschap, gastvrijheid, kwaliteit en samenwerking. ultureel ondernemerschap omdat we zijn gericht C op het zien en benutten van nieuwe kansen en het realiseren van artistieke én maatschappelijke waarde (zie ook § 4.4); Gastvrijheid omdat een en een servicegerichte houding onze bezoekers langdurig aan ons bindt; gastvrijheid is onderdeel van onze propositie, verlengstuk van onze merkbeleving en marketing daarmee maak je beleefbaar wie wij willen zijn; Kwaliteit omdat we ons met een onderscheidend en aantrekkelijke /cultureel & maatschappelijk relevant menu manifesteren op een markt die kleiner en moeilijker wordt; Samenwerking omdat we ervan overtuigd zijn dat je als organisatie pas meerwaarde hebt als je verbindingen weet aan te gaan met je omgeving. Belangrijk daarbij zijn de partners in de gemeente waarmee we een gezamenlijke opdracht delen.
5 4 Visie gemeente Cuijk onze opgave
Dit valt niet zomaar te realiseren. In de eerste plaats moeten organisaties zoals de bibliotheek en Sociom zelf ook naar de schouwburg willen verhuizen. De meerwaarde moet voor hen duidelijk zijn. En daarnaast moet het gebouw er ook geschikt voor worden gemaakt. Het moet functioneel erop toegesneden worden en het moet door de bezoekers worden ervaren als laagdrempelig. Dit vergt waarschijnlijk een aanpassing van de inrichting: sociaal toegankelijk, met ruimten en functies die soepel in elkaar overlopen. Daarbij dient de bibliotheek zo ingepast te worden dat zij vanaf de voorkant zichtbaar en toegankelijk is. Hoogstwaarschijnlijk vergt dit een bouwkundige ingreep. Het grote voordeel van deze benadering is dat wordt gewaarborgd dat de schouwburg een brede(re) inbedding krijgt in de lokale samenleving. De inzet van vrijwilligers maakt het mogelijk om met hetzelfde geld meer te doen. Het gebouw wordt optimaal benut. Deze keuze impliceert natuurlijk wel dat schouwburg, bibliotheek en eventuele andere betrokkenen wellicht wat verliezen aan ‘eigen identiteit’. De programmering wordt wat minder cultuur met een ‘grote C’. Professionals moeten accepteren dat ze samenwerken met aanzienlijke groepen vrijwilligers.
■ .
In haar recente beleidsvisie heeft de gemeente Cuijk aangegeven dat zij het model van een cultuurcluster ziet als het relevante toekomstbeeld voor de accommodaties van Schouwburg Cuijk (zie hoofdstuk 2). Kenmerken hiervan zijn: een intensiever gebruik van vierkante meters; maximale openstelling (de hele dag),
MAAK HET MEE
Het aanpassen van diverse ruimten in het gebouw zal eenmalige investeringen vergen. Overigens houdt het zijn van ‘cultuurcluster’ niet op bij de muren van het gebouw. Uit de cultuurvisie van de gemeente blijkt ook dat er behoefte is aan het aanjagen van de culturele bedrijvigheid buiten het pand van de schouwburg, in het centrumgebied en de rest van
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
22
5 de gemeente. De gemeente suggereert in haar visie om daartoe een cultuuraanjager in te stellen die actief aan de slag gaat met het cultureel ‘opladen’ van het centrumgebied van Cuijk. Wij kunnen ons voorstellen dat deze functionaris een belangrijke bijdrage zou kunnen leveren aan het realiseren van onze ambitie.
5 5 Prioritering .■
Omdat niet alles in één keer kan worden gerealiseerd en het gevaar bestaat dat de organisatie over de
Prioriteit
kop wordt gejaagd (zie ook paragraaf 9.2) stellen we prioriteiten. Concreet betekent dit dat we zowel de wensen van de gemeente als onze eigen strategieën om op trends en ontwikkelingen in te spelen hebben geprioriteerd conform het motto ‘first things first’. Hieronder geven we de door ons beoogde prioritering weer. Daarbij zijn er ook telkens go/no go momenten, afhankelijk van de uitkomsten van onderzoek, de beschikbaarheid van subsidies of incidentele bijdragen van de gemeente en/of de eerste ervaringen met een nieuwe activiteit (wel/niet succesvol). De eerste twee prioriteiten zijn inmiddels al geeffectueerd.
Wat?
Externe betrokkene(n)
1
Actief faciliteren van amateurverenigingen en andere groepen (sociaal) culturele activiteiten
Amateurverenigingen Jongerenorganisaties Scholen etc.
2
Doek in de grote zaal hangen om deze te kunnen splitsen
n.v.t.
3
Haalbaarheidsonderzoek realisatie poppodium
Sociom Gemeente
4
Haalbaarheidsonderzoek inpassing bibliotheek
Bibliotheek Gemeente
5
Verdere finetuning van de professionele programmering
6
Aanwijzen/aanstellen van een coördinator voor de programmeergroepen
7
Start met programmeergroepen.
8
Start Culturele Aanjager
9
Start van incidentele buitenprogrammering (centrumgebied)
Andere culturele organisaties in Cuijk Gemeente
10
Gezamenlijk cursusaanbod schouwburg en bibliotheek.
Bibliotheek
11
Samenwerking met het onderwijs (Merlet College en Metameer) om de Schouwburg Academy te realiseren: lichttechniek, acteerworkshops, persbericht schrijven, etc.
Merlet College Metameer
12
Onderzoeken of er ruimte is voor een filmclub
In afstemming met Sociom en Service Bioscoop Industry
Wij onderkennen dat deze prioritering ook een veranderstrategie inhoudt. Het gaat om de transitie van een traditioneel georganiseerde ‘stand alone’ schouwburg naar idealiter een cultuurcluster met diverse gebruikers, ruime openingstijden en een afwisselende
MAAK HET MEE
programmering. Die transitie zal tijd, geld en energie van alle betrokkenen vergen en daarom is prioritering voor ons van groot belang. Als schouwburg definiëren we de transitie ook echt als een veranderopgave.
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
23
1
6
bEnCH MArK
op zoEK nAAr vErbETEr punTEn
MAAK HET MEE
Strategisch bedrijfsplan Schouwburg Cuijk 2019/2020
24
6 Om erachter te komen wat de verbeterpunten zijn voor onze schouwburg hebben we ons theater met behulp van het Theater Analyse Systeem (TAS) vergeleken met een aantal andere.
e theaters die we voor de benchmark hebben gebruikt voldeden aan de volgende criteria: - liggen in gemeenten die een centrumfunctie vervullen voor de regio;
D Plaats
Inwoners*
- liggen in gemeenten van vergelijkbare omvang; - van enigszins vergelijkbare omvang zijn qua zaalgrootte. We selecteerden de volgende theaters:4
Theater
Aantal zitpl. grote zaal
Andere zalen
Bergen op Zoom
66.000
Schouwburg De Maagd
650
100 & 80
Emmeloord
46.000
‘T Voorhuys
520
180
Venray