Agendabundel

2.3 Praktische zaken markeren in relatie tot tijdpad In de procedure vindt eigenlijk voortdurend het treffen van voorbereidingen plaats. Een goede ondersteuning van de gemeenteraad/vertrouwenscommissie betekent dat de raadsgriffier steeds een paar stappen vooruitdenkt, in nauwe afstemming met de voorzitter van de vertrouwenscommissie. Tijdig anticiperen op werkzaamheden betaalt zich uit op een later moment, als de hectiek toeneemt. Hierna volgen drie praktische voorbeelden ter illustratie:

18

Locatiekeuze Een belangrijke stap in de procedure is het voeren van sollicitatiegesprekken met kandidaat-burgemeesters. Deze gesprekken vinden plaats op een locatie buiten de eigen gemeente. Immers, vanuit het oogpunt van geheimhouding en omwille van privacy is het belangrijk dat vertrouwenscommissie en kandidaatburgemeesters niet als zodanig worden herkend. Collega-griffiers of de kabinetschef kunnen helpen bij het vinden van een passende locatie. Een drukbezocht hotel-restaurant kan geschikt zijn, maar er zijn meer mogelijkheden, ook afhankelijk van hoe een gemeente zich wil presenteren. Vraag daarbij tijdig offertes aan, maak afspraken over tijdige en definitieve reserveringen en leg een of meerdere bezoeken af zodat de uiteindelijk locatie geen verrassingen oplevert.

Voorbeelden van uitgangspunten voor het bepalen van een locatie zijn: voldoende afstand tot de gemeente, voldoende in- en uitloop in de locatie, voldoende bereikbaarheid vanaf het hoofdsnelwegennet en/of spoorwegnet, goede mogelijkheden om via routing te zorgen dat kandidaten elkaar niet kunnen ontmoeten, voldoende mogelijkheden om de ruimte waar de gesprekken plaatsvinden naar wens in te delen (bijvoorbeeld qua tafelschikking), toegankelijkheid voor mindervaliden, geen andere gasten op de locatie die de vertrouwenscommissie zouden kunnen herkennen en de mogelijkheid om zoveel mogelijk afgescheiden van andere gasten te lunchen of te dineren.

Informatiepakket voor sollicitanten Het is gebruikelijk dat gemeenten informatiepakketten voor de kandidaten beschikbaar stellen. Hierin wordt informatie opgenomen die mogelijke sollicitanten inzicht biedt in de gemeente. Aan te bevelen valt om na te denken of zo’n informatiepakket gewenst is en, zo ja, wat er dan in moet komen en hoe het informatiepakket wordt aangeboden. Een andere vraag om over na te denken is of en, zo ja, welke boodschap de gemeente aan de kandidaten wil overbrengen en hoe de gemeente zich wil presenteren. Dergelijke informatiepakketten kunnen worden aangeleverd aan de commissaris van de Koning, die ze vervolgens beschikbaar stelt aan geïnteresseerden. In de praktijk zijn deze steeds vaker digitaal beschikbaar op de website van de provincie en/of gemeente.

Begroting voor de benoemingsprocedure De benoemingsprocedure brengt kosten met zich mee. De kosten van de procedure lopen sterk uiteen en hangen af van keuzes rond de intensiteit van bijvoorbeeld burgerraadpleging en externe ondersteuning en de keuze voor de locatie en toebehoren zoals lunchen/diners en overnachtingen. Het tijdig opstellen van een conceptbegroting of enkele voorbeeldbegrotingen met opties voorkomt dat er financiële verrassingen ontstaan. Het valt aan te bevelen aan de gemeenteraad een budget te vragen voor alle activiteiten van de vertrouwenscommissie. Daarbij is het raadzaam om jezelf als raad niet te kort te doen; het vinden van de juiste burgemeester is een belangrijk proces dat de nodige kosten met zich meebrengt. Concretere voorbeelden van kosten zijn: kosten van opleiding/training door externe ondersteuning, kosten van consultatie en communicatie, tijdelijke extra middelen voor de griffie, vergaderkosten (reis- en verblijfkosten zoals overnachtingen op de locaties waar gesprekken plaatsvinden inclusief ontbijt/lunches/ diners aldaar, huur accommodatie voor sollicitatiegesprekken) en kosten voor assessments.

19

Keuzemarge • Het treffen van voorbereidingen is bij uitstek een processtap waarin lokale keuzes worden gemaakt. De wijze waarop een vertrouwenscommissie (in oprichting) zich voorbereidt op de uitvoering van de benoemingsprocedure bepaalt zij, ondersteund door de griffier, zelf. Vanwege de ruime keuzemarge helpt het om een plan van aanpak te maken. Tips • Neem als griffier het voortouw, maar zorg altijd voor voldoende aanhaking van raadsleden. Het is belangrijk dat de vertrouwenscommissie (in oprichting) en de gemeenteraad zich voldoende eigenaar voelen van het gekozen proces. • Stel ruim van tevoren planningen op (activiteitenplanning, doorlooptijdplanning, budgetplanning). Dat biedt houvast en geeft rust. • Besef dat een benoemingsprocedure niet vaak voorkomt, maar dat er veel van afhangt. Durf daarom te investeren in kwaliteit en zorgvuldigheid. Dat betekent onder meer investeren in een zorgvuldige voorbereiding (eventueel met externe ondersteuning). • Stel zo snel mogelijk een vertrouwenscommissie in of laat een afvaardiging uit de gemeenteraad als vertrouwenscommissie in oprichting functioneren. Dit is efficiënt, schept duidelijkheid, zorgt voor continuïteit en draagt bij aan de onderlinge teamsfeer en vertrouwelijkheid.

Laat de raadsleden die nauw betrokken zijn bij het opstellen van de profielschets in ieder geval ook degenen zijn die de sollicitatiegesprekken met kandidaat-burgemeesters voeren. • Zitting nemen in de vertrouwenscommissie (in oprichting) vraagt om commitment. Zeker rond de sollicitatiegesprekken is sprake van grote piekdrukte. En ook op andere momenten in de procedure wordt grote inzet en beschikbaarheid verlangd. Laat beoogde leden van de vertrouwenscommissie zelf nagaan of zij de benodigde tijd – bijvoorbeeld rond de sollicitatiegesprekken – vrij willen en kunnen maken. Laat het hen bovendien de weken waar het om gaat zo snel mogelijk blokken in hun agenda. • Een burgemeestersbenoeming is onderscheidend van andere werving-en-selectietrajecten door de bijzondere positie van de burgemeester in het lokaal bestuur én door de veelzijdigheid van het ambt. Om die reden is van belang dat de externe ondersteuning beschikt over kennis en ervaring rond het burgemeesterschap in het algemeen, maar ook over lokale gebiedskennis of zich die ‘couleur locale’ snel eigen maakt. • Geef in ieder geval één of bij voorkeur enkele leden van de vertrouwenscommissie (in oprichting) na de benoeming een positie bij het voeren van gesprekken over het functioneren (onderdeel ‘klankbordgesprekken’ van deze handreiking). Zo ontstaat een bestendige lijn.

20

Stap 3 / Opstellen van de profielschets en verordening Resultaat • Een breed gedragen conceptprofielschets van de nieuwe burgemeester waarin context, wensen, eisen en verwachtingen treffend en zo scherp mogelijk staan verwoord. • De conceptprofielschets bevat in ieder geval een duidelijke analyse van de context van de gemeente, een heldere weergave van de verwachtingen van de burgemeester op taken/rollen en een scherpe uiteenzetting van de gewenste persoonlijkheid. • Een conceptverordening waarin de formele werkwijze van de vertrouwenscommissie duidelijk is vastgelegd. Betrokkenen • Een afvaardiging uit de raad: de vertrouwenscommissie (in oprichting) vertaalt een goede inventarisatie van context, wensen, eisen en verwachtingen naar een duidelijke en onderscheidende conceptprofielschets. • De raadsgriffier: ondersteunt de vertrouwenscommissie (in oprichting) bij het opstellen van de conceptprofielschets. • Het college: maakt, indien het dat wenst, wensen en bedenkingen ten aanzien van de conceptprofielschets kenbaar. • Externe ondersteuning: adviseert, indien gewenst, over het opstellen van een goede profielschets, kan de vertrouwenscommissie en de griffier ontzorgen door een concepttekst op te stellen en/of een rol spelen bij een inwonersconsultatie.

In stap 3 van de benoemingsprocedure zijn er vijf onderdelen die de aandacht verdienen: 1. De profielschets als een cruciaal document 2. Inhoud van een profielschets 3. Overige wensen/criteria en onderwerpen in een profielschets 4. Feedback college op de conceptprofielschets 5. Opstellen van een verordening met de formele werkwijze van de vertrouwenscommissie

3.1 De profielschets is een cruciaal document Een cruciale stap in de benoemingsprocedure van een nieuwe burgemeester is het opstellen van de profielschets. De zoektocht naar een burgemeester die echt past bij de gemeente begint bij een profielschets die zo precies mogelijk weerspiegelt wat van de burgemeester wordt verwacht in de gemeente en wat de burgemeester mag verwachten van de gemeente. Een profielschets heeft meerdere functies: • weergeven van de context waarin de burgemeester het ambt invult; • beschrijven van de eisen die aan de burgemeester worden gesteld; • beschrijven van de wensen en verwachtingen waaraan de nieuwe burgemeester moet voldoen; • voeden van de commissaris van de Koning met toetsingscriteria die de commissaris kan gebruiken bij het maken van afwegingen over de geschiktheid van sollicitanten; • vormen van het ijkpunt voor periodiek klankborden met de burgemeester over het functioneren.

21

3.1.1 Aandachtspunten bij het opstellen van een goede profielschets Een goede profielschets bevat vooral een specifiek profiel dat aansluit bij hoe de gemeente zich wil positioneren, nu en in de toekomst. Hoe specifieker het profiel is toegesneden op de lokale situatie, des te beter het een rol kan spelen in de werving en selectie van de nieuwe burgemeester. Een profielschets moet sommige mensen stimuleren om te solliciteren en anderen juist redenen bieden om bewust niet te solliciteren. Ook maakt een goede profielschets duidelijk wat er van de toekomstige burgemeester wordt verwacht en waarop hij of zij zal worden ‘getoetst’. Een goede profielschets biedt daarom handzame en realistische verwachtingen. Bij het opstellen van de profielschets is het beeld van de zittende burgemeester altijd op de achtergrond aanwezig, positief dan wel negatief. Zorg ervoor dat dat beeld niet naar de voorgrond gaat. Als dat wel gebeurt, gaat het profiel niet over de gewenste competenties waaraan meerdere personen kunnen voldoen maar over één persoon. Een profielschets moet recht doen aan een gemeente. En daarmee onderscheidend zijn van andere gemeenten. Dat betekent niet dat de profielschets ‘fancy’ of vernieuwend moet zijn.

Tegelijk kan de vorm of opzet van de profielschets bijdragen aan het uitdrukken van waar een gemeente(raad) voor staat; in een profielschets presenteert de gemeente zich immers ook aan de buitenwereld. Veel vertrouwenscommissies worstelen ermee dat ze eigenlijk op zoek zijn naar een ‘alleskunner’ of ‘schaap met vijf poten’. Probeer dit te voorkomen door competenties zo vroeg mogelijk in het proces te prioriteren, ook wanneer aan veel verschillende competenties belang wordt gehecht. Wanneer zo’n prioritering pas later in de procedure wordt gemaakt, dan is dit gemakkelijk een voedingsbodem voor dispuut en discussie binnen de vertrouwenscommissie. De kunst is dus om hoofd- en bijzaken goed van elkaar te onderscheiden in de profielschets. Uiteindelijk is de nieuwe burgemeester niet een persoon die werkelijk alles kan, maar een burgemeester die veel kan en het ene net iets beter of uitgesprokener dan het andere. Uit de profielschets moet duidelijk worden waar die onderscheiden liggen. Een goede profielschets biedt handvatten voor een keuze tussen de kandidaten die gebaseerd is op de inhoud. Zuiver partijpolitieke overwegingen hebben daarin idealiter geen rol. Een profielschets heeft tegelijk niet het doel om de benoemingsprocedure volledig te objectiveren.

Door in de profielschets ook in te gaan op het type persoonlijkheid dat past bij de gemeente wordt de menselijke kant naar voren gehaald. Die kant verdient net zo goed aandacht als de context, taken/rollen en competenties. 3.1.2 Bepalen van de werkwijze bij het opstellen van de profielschets Gelet op het belang van de profielschets is het zaak hier een zorgvuldig proces voor uit te denken. En daarin duidelijke keuzes te maken: Wie praten mee en op welk moment? Hoe verloopt de schrijffase? Wat wordt de planning richting het raadsbesluit? Hoe komt de schets eruit te zien qua hoofdstukindeling en vormgeving? Welke inhoudelijke accenten worden gekozen? Het valt te overwegen om de werkwijze bij het opstellen van de profielschets te publiceren (bijvoorbeeld op de gemeentelijke website, in lokale/regionale media of door de werkwijze ter kennisgeving met de raad te delen). Door transparant te zijn weet iedereen (raadsleden, collegeleden, ambtenaren, inwoners, ondernemers, spelers uit het maatschappelijk middenveld, mogelijke sollicitanten, partijen uit de bestuurlijke omgeving van de gemeente zoals verbonden partijen en overige belangstellenden) op welke manier er tot de profielschets wordt gekomen.

22

Het is aan te bevelen om het opstellen van de profielschets zoveel mogelijk te benaderen vanuit een blanco situatie. Dat voorkomt dat te zeer vanuit het verleden of de vorige burgemeester wordt geredeneerd, maar meer vanuit het heden en de toekomst. Bestaande profielschetsen uit andere gemeenten of uit het verleden kunnen helpen om een beeld te krijgen – zowel qua vorm als inhoud - maar neem die schetsen niet klakkeloos over. 3.1.3 Organiseren van consultatie bij het opstellen van de profielschets De burgemeester heeft niet alleen binnen het gemeentebestuur belangrijke taken, maar ook buiten de muren van het gemeentehuis. Vanuit die lijn geredeneerd kiezen veel gemeenten ervoor om de samenleving en bestuurlijke omgeving nadrukkelijk te betrekken bij het opstellen van de profielschets. Een burgerraadpleging organiseren alleen ‘omdat het vaak wordt gedaan’ of ‘omdat het een gevoel van betrokkenheid bij het proces geeft’ moet ontraden worden. Een externe consultatie kan op diverse manieren vorm en inhoud worden gegeven.

Voorbeelden zijn: • Het verzamelen van individuele input van inwoners, waarbij inwoners kunnen reageren op stellingen, voorkeuren voor competenties kunnen aangeven, zelf een zin kunnen aanleveren voor een profielschets of een mini-profielschets op kunnen stellen. Ook is mogelijk om een inloopspreekuur te organiseren waarbij geïnteresseerden hun wensen kunnen aangeven. Er zijn inmiddels ook mogelijkheden om via smartphones inwoners van een gemeente door te verwijzen naar een vragenlijst over de nieuwe burgemeester of gebruik te maken van een online burgerpanel. Schep echter niet de verwachting dat burgers de uiteindelijke profielschets kunnen opstellen. Dat blijft de verantwoordelijk heid van de gemeenteraad, dus wees vooraf helder in de rol die de input van anderen speelt in de procedure. • Het verzamelen van individuele input van specialisten op onderdelen van het burgemeestersambt. Zoals het voeren van een gesprek met een vertegenwoordiger van de veiligheidsregio over de rol van een burgemeester bij een ramp of het interviewen van een officier van justitie om een goed beeld te krijgen van de burgemeestersverantwoordelijkheid in de aansluiting tussen gemeentebestuur en strafrecht. • Het verzamelen van collectieve input.

Voorbeelden hiervan zijn: het organiseren van een werkconferentie met een afspiegeling van zoveel mogelijk personen met wie de burgemeester te maken krijgt, of een andersoortige bijeenkomst (zoals een ‘haardvuursessie’ waarbij enkele personen vertellen over hun ervaringen met het opstellen van een onderscheidend profiel voor de nieuwe burgemeester).

De inhoudelijke voorbereiding en de praktische organisatie van de consultatie ligt meestal in handen van de raadsgriffie, maar steeds vaker wordt ook de expliciete verbinding gezocht met lokale/regionale media (geschreven media, radio en televisie) of bureaus die zijn gespecialiseerd in on- en offline burgerconsultatie. Het tijdig daarbij betrekken van de communicatieadviseur van de gemeente is raadzaam. Van belang is verder dat degene die een en ander inhoudelijk voorbereidt en organiseert – de regisseur van dit proces – over een open blik beschikt en in staat is de diversiteit in de gemeente te laten weerspiegelen in de consultatie.

23

3.2 Inhoud van een profielschets Er bestaat geen standaardprofielschets. Dat is maar goed ook, want elke gemeente zoekt een eigen burgemeester en elke gemeente is uniek in opgaven, bestuurscultuur, gemeentegrootte, geografische ligging, ambities, et cetera. Een profielschets kan uit diverse elementen bestaan, zoals de karakteristieken van de gemeente, de rollen en taakstelling van de burgemeester, de gevraagde competenties en de gewenste persoonlijke eigenschappen. Een profielschets bevat vaak de volgende onderdelen: Een heldere analyse van de context van de gemeente

Een heldere weergave van de verwachtingen van de burgemeester op taken/rollen

Een heldere uiteenzetting van het type burgemeester (een competentiemodel)

Het zijn lokale keuzes hoe uitgebreid deze onderdelen aan bod komen. En ook welke vormgeving wordt gekozen (bijvoorbeeld veel of weinig tekst, veel of weinig visuele ondersteuning, et cetera). Als de genoemde onderdelen worden gebruikt, moet worden voorkomen dat ze als gescheiden inhoud naar voren komen. Een goede profielschets leest als een lopend verhaal waarin de ambtsvervulling van de burgemeester de rode draad vormt. De vertrouwenscommissie in oprichting kan zich daarbij extern laten ondersteunen. Zoek bijvoorbeeld een deskundige die kan helpen de ‘verlanglijst’ zodanig te concretiseren dat de commissie in staat is de juiste vrouw of man te vinden. En ook omgekeerd: dat de juiste man of vrouw de profielschets aantrekkelijk genoeg vindt om te solliciteren. 3.2.1 Een heldere analyse van de context van de gemeente De profielschets maakt duidelijk waar de gemeente nu staat en waar ze in de toekomst wil staan. De profielschets bevat daarom een bondige en onderscheidende reflectie op ontwikkelingen binnen en buiten de gemeente. Bondig omdat het geen feitelijke beschrijving moet zijn of een herhaling van de toekomstvisie. Onderscheidend vanwege de verbinding van de bestuurlijke en maatschappelijke situatie met het ambt van burgemeester. Vaak staan er in profielschetsen kale feiten over de gemeente die ook uit het informatiepakket of van de website gehaald kunnen worden.

Voor de profielschets is het juist belangrijk te bepalen wat de bestuurlijke en maatschappelijke situatie zal vragen van de burgemeester. Behulpzame documenten bij het nadenken over de context van de gemeente zijn bijvoorbeeld de gemeentelijke toekomstvisie of een bestuurskrachtonderzoek. Het is niet gemakkelijk om een treffende typering te maken van het politiek-bestuurlijke klimaat van een gemeente, maar het is wel nodig in een profielschets. Immers, de nieuwe burgemeester heeft hiermee dagelijks te maken. Probeer als gemeenteraad in een profielschets bovendien zo open mogelijk te zijn in het beeld dat van de gemeente wordt geschetst; een profielschets is niet (alleen) een wervingsfolder. Dat geeft kandidaten een reëel zicht op wat er echt speelt in de gemeente, voorkomt verrassingen en stelt kandidaten goed in staat af te wegen of zij bij het profiel passen.

24

Een heldere weergave van eventuele overige criteria, wensen en verwachtingen

Een suggestie voor een methodiek is de volgende:

Methodiek • Bepaal de belangrijkste opgaven, ambities en uitdagingen van de gemeente en neem de stand van zaken op van de gemeentelijke organisaties en organen in termen van fase van ontwikkeling. Doe dat bijvoorbeeld aan de hand van de (maatschappelijke en functionele) consultatie bij de oriëntatie op het ambt vanuit schriftelijke, koersbepalende documenten van de gemeente of bijvoorbeeld door specifiek hierover een werksessie te organiseren. • Maak vervolgens per ambitie, opgave of uitdaging een ‘als, dan-redenering’. Zo’n redenering dwingt om precies te formuleren wat een ambitie, uitdaging of opgave voor de gemeente betekent voor de nieuwe burgemeester. Bijvoorbeeld: - als de gemeente staat voor een ambtelijke fusie, dan is organisatiegevoeligheid een belangrijke eis aan de burgemeester; - als in de gemeente sterk wordt gehecht aan een volksritueel (bijvoorbeeld het vieren van carnaval), dan wordt verwacht dat de burgemeester daarin de juiste toon treft; - als in de gemeente een speerpunt is om internationale ondernemingen aan te trekken, dan kan een uitgesproken wens zijn dat de burgemeester ook andere talen beheerst.

• Check ten slotte de maatvoering van ambities, opgaven en uitdagingen (niet te veel/niet te weinig) en de maatvoering in verwachtingen richting de nieuwe burgemeester (kan de burgemeester de verwachting of wens daadwerkelijk waarmaken? Zijn wensen/verwachtingen reëel?).

3.2.2 Een heldere weergave van de verwachtingen van de burgemeester op taken/rollen Het takenpakket en de bevoegdheden van een burgemeester liggen, naast eventuele extra portefeuilles, in grote lijnen vast. De wijze waarop een burgemeester omgaat met en inhoud geeft aan taken en rollen ligt daarentegen niet vast. In de profielschets staat op welke punten er specifieke wensen, eisen en verwachtingen zijn op de taken en rollen van de burgemeester. De taken van een burgemeester uit de Gemeentewet zijn: • voorzitter van de gemeenteraad; • voorzitter van het college van burgemeester en wethouders, met stemrecht; • bestuurlijk verantwoordelijke voor openbare orde & veiligheid; • vertegenwoordiger van de gemeente in en buiten rechte; • coördinator van bestuurlijke processen. In het rapport ‘Majesteitelijk en Magistratelijk’ (2014) over het burgemeestersambt staan twee rollen benoemd als kernopdracht voor burgemeester: waken en binden. Waken komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in de rol van de burgemeester in het bevorderen van integriteitsbewustzijn en in zijn rol als bestuurlijk verantwoordelijke (in het bijzonder voor de veiligheidsportefeuille). Binden komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in de rol van de burgemeester als boegbeeld van de gemeente bij gebeurtenissen die de gemeenschap raken, zoals festiviteiten en calamiteiten.

‘Binden’ staat ook voor de positie van de burgemeester boven de partijen, zowel binnen het gemeentehuis (raad en college) als in de gemeenschap.

25

Een burgemeester vervult verschillende rollen. Denk aan een rol binnen de gemeenschap of als voorzitter van raad en college. In een profielschets is het niet voldoende om dergelijke taken en rollen alleen te benoemen. Het gaat om de lokale inkleuring. Wat wordt bijvoorbeeld van de burgemeester verwacht binnen de gemeenschap? Als er op een bepaalde taak of rol een specifieke wens, eis of verwachting bestaat voor de nieuwe burgemeester, dan moet dat duidelijk naar voren komen. Wanneer bij een bepaalde taak/rol geen specifieke wens, eis of verwachting wordt genoemd, dan impliceert dit dat voldoende is dat de burgemeester op deze rol/taak voldoet aan de basiscondities voor het burgemeesterschap. Enkele voorbeelden ter illustratie.

De taak van voorzitter van de raad Indien geen bijzonderheden staan vermeld, dan is voldoende dat de burgemeester het voorzitterschap een eigen invulling geeft met inachtneming van de Gemeentewet, het Reglement van Orde en daarbij de basiscondities van het burgemeesterschap in acht neemt. Indien er specifieke wensen en verwachtingen zijn, dan moeten die in de profielschets staan. Hierna staan zes voorbeelden van een specifieke invulling op het voorzitterschap van de raad: • een stevige voorzitter die zo nodig krachtig en duidelijk intervenieert; • een voorzitter die de vergadering strak leidt; • een voorzitter die de vergadering ruimte biedt; • een stimulerende voorzitter die de raad op momenten expliciet aanmoedigt tot debat of kaderstelling; • een procesbewakende voorzitter die het doel van het agendapunt scherp voor ogen houdt; • een losse voorzitter die met humor en zwier de vergadering begeleidt.

Openbaar optreden Een andere illustratie is de wijze waarop de burgemeester zich in het openbaar beweegt en hoe hij of zij omgaat met (sociale) media. De burgemeester heeft een heel zichtbare rol. Dat geldt zowel in positieve zin (verbinding, saamhorigheid) maar ook in negatieve zin (geruchten en negatief nieuws verplaatsen zich snel). Op zijn minst mag verwacht worden dat een burgemeester beschikt over het vermogen zich gemakkelijk uit te drukken en verbindende woorden te spreken. Een ervaring van zittende burgemeesters is dat het laatste decennium sneller wordt gevraagd naar commentaar door de burgemeester en dat daarin ook sneller een verantwoording wordt gevraagd. Ruimte voor een specifieke invulling hiervan ligt bijvoorbeeld in de gewenste stijl van optreden. Dat kan bijvoorbeeld zijn los en informeel, of liever meer weloverwogen en met autoriteit.

Methodiek Een suggestie voor een methodiek is de volgende: • Maak een beschrijvend overzicht van taken of rollen van de burgemeester. • Ga na, mede op basis van de analyse van de context, of er specifieke ambities en/of verwachtingen bestaan bij de invulling van rollen of taken. • Benoem eventuele accenten zo specifiek mogelijk en houdt daarbij rekening met maatvoering (‘hoe meer wensen, eisen en verwachtingen, hoe minder onderscheidend het profiel wordt’).

26

3.2.3 Een heldere uiteenzetting van het type burgemeester (een competentiemodel) Iedere profielschets bevat een weergave van de competenties die worden gevraagd van de burgemeester. Het is aan de gemeenteraad zelf hoe het competentiemodel eruit ziet. Hierover maakt de gemeenteraad in zijn profiel gerichte keuzes. In deze handreiking dragen we u een methodiek aan om die keuzes te maken. Een competentiemodel maakt ten eerste duidelijk wat sowieso van een burgemeester wordt verwacht. Dit zijn de basiscondities. Deze condities zijn onmisbaar en vormen daarom het fundament van het competentiemodel. Ten tweede geeft een competentiemodel in een profielschets weer welke bestuursvaardigheden in het bijzonder nodig zijn om de gewenste invulling aan taken en rollen te geven in de gemeente (zie ook 3.2.2). Ten derde maakt het competentiemodel in de profielschets inzichtelijk welke persoonlijkheid of persoonlijkheidskenmerken passen bij de ambtsinvulling. Een persoonlijke stijl vormt als het ware een herkenbare saus die de burgemeester over zijn gehele functioneren en optreden giet. De basis: vijf condities Over de volgende vijf basiscondities moet in principe iedere burgemeester beschikken, al kan de gemeenteraad hier wel accenten in aanbrengen.

Integer

Herkenbaar

Onafhankelijk

De burgemeester handelt te allen tijde eenduidig en transparant volgens de algemeen geaccepteerde normen en waarden. Hij of zij beschikt over een goed ontwikkeld moreel kompas. De burgemeester heeft een voorbeeldfunctie, draagt integriteitsbewustzijn actief uit en spreekt anderen hierop aan. Zowel intern naar het college, de raad en de ambtelijke organisatie, als extern.

Burgemeesters zijn zich steeds bewust van de situatie waarin zij verkeren en zij handelen daarnaar. Zij identificeren zich met de personen en instanties met wie zij contact hebben. Ondanks de verschillende rollen (op het ene moment als voorzitter van het college of de raad, het andere moment in een aandachtig gesprek met inwoners) zijn de burgemeesters steeds herkenbaar.

Van burgemeesters wordt verwacht dat zij in hoge mate onafhankelijk opereren en geen bijzondere verbintenis aangaan met één of meerdere partijen. Dat geldt zowel bestuurlijk en politiek als maatschappelijk. Burgemeesters staan op basis van gezag, positie en vertrouwen boven partijen en worden als zodanig geaccepteerd, zowel in het politiek-gemeentelijke verkeer als naar de inwoners, maatschappelijke organisaties en andere betrokkenen. Daarbij worden zij gezien als ‘aanspreekpunt’ voor gemeente en gemeenschap. Dat vraagt onafhankelijkheid en burgemeesters moeten die onafhankelijkheid blijvend tot uitdrukking kunnen brengen in hun functioneren. De burgemeester zal een natuurlijk overwicht moeten hebben en een opstelling die voldoende distantie bewaart tot belanghebbenden.

Verbindend

Stressbestendig

De burgemeester geeft richting aan en binding in een groep of gemeenschap; brengt samenwerkingsverbanden tot stand en handhaaft deze. In hun functie worden zij geconfronteerd met verschillende mensen, groepen en mogelijk tegengestelde belangen. Van burgemeesters wordt nadrukkelijk verwacht dat zij degenen zijn die tegenstellingen overbruggen en partijen bij elkaar brengen en houden.

Bij ingrijpende gebeurtenissen en crisissituaties weten burgemeesters wat er van hen verwacht wordt. Zij blijven effectief handelen onder druk en stralen rust en vertrouwen uit.

27

Methodiek Een suggestie voor een methodiek is de volgende: • Ga na of een prioritering binnen de vijf basiscondities wenselijk is. • Ga na of de tekst hierboven duidelijk genoeg is en past bij de lokale context van de gemeente ofwel dat eigen bewoordingen duidelijker zijn. • Overweeg of de basiscondities expliciet in de profielschets worden opgenoemd ofwel dat deze basiscondities als algemeen bekend worden verondersteld. Het is niet verplicht de basiscondities in de profielschets op te nemen. De gemeenteraad maakt daarin zijn eigen keuzes.

Keuze uit bestuursvaardigheden In de profielschets staan naast de basiscondities ook de belangrijkste vaardigheden van de nieuwe burgemeester. De keuze voor bepaalde bestuursvaardigheden en het verwoorden van de wensen en verwachtingen legt accenten. Hierna volgen 14 vaardigheden waarop een burgemeester zich kan onderscheiden. De lijst is niet uitputtend. Het is zaak om te achterhalen welke bestuursvaardigheden de belangrijkste zijn voor de invulling van het ambt in de gemeente. Daarbij geldt: hoe meer/ minder vaardigheden belangrijk worden gevonden, hoe breder/smaller het profiel van de burgemeester. Hierin bestaat geen goed of fout maar het is wel zaak om hiervan goed bewust te zijn. Betrokken en empathisch Beschikt over het vermogen zich in te leven in de situatie, de gevoelens en de gedachtegang van anderen. Luistert en erkent gevoelens en behoeften van anderen. Toont hier begrip voor. Is zich bewust van de impact van het eigen handelen. Bewust van diversiteit en inclusie Realiseert zich dat de maatschappij divers is en blijft, is zich bewust van het belang dat niemand wordt buitengesloten en handelt daar naar. Omgevingsbewust Is goed geïnformeerd over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen en weet deze kennis effectief in te zetten. Kent de verschillende belangen binnen en buiten de regio en weet deze te benutten voor de gemeente.

Daadkrachtig Signaleert kansen en handelt daarnaar. Onderneemt uit eigen beweging acties om doelen te realiseren. Neemt het voortouw. Zorgt voor een snel optreden als de situatie hierom vraagt. Besluitvaardig Weegt verschillende belangen tegen elkaar af. Houdt rekening met verschillende perspectieven. Geeft aan wanneer iets wel of juist niet kan en laat beslissingen die hij zelf moet nemen niet aan een ander over. Doelgericht Stuurt op doelen en prioriteiten. Draagt zorg voor een zo effectief mogelijk proces en bewaakt de voortgang. Creëert voor zichzelf en voor anderen inzicht in de voortgang van processen. Signaleert tijdig afwijkingen en stuurt bij als dat nodig is. Vasthoudend Blijft enthousiasme en kracht uitstralen, ondanks veel en hard werken. Weet dit op anderen over te brengen en hen te enthousiasmeren voor het zetten van een extra stap. Houdt vast aan het oorspronkelijke doel totdat dit bereikt is. Houdt koers ondanks tegenslag. Communicatief Vertaalt ideeën en feiten in begrijpelijke taal, passend bij de ontvanger. Is in staat onder verschillende omstandigheden, met diverse mensen met verschillende achtergronden contact te maken. Onderhoudt schijnbaar moeiteloos het netwerk

28

Bestuurlijk sensitief Herkent het belang van gebeurtenissen die van invloed zijn op het staande beleid en het handelen van de politiek verantwoordelijken. Weet daarnaar te handelen. Voorziet tijdig risico’s en kansen voor zichzelf, medebestuurders en de gemeente. Organisatiegevoelig Weet hoe (informele) lijnen en systemen lopen binnen de organisatie en houdt hier rekening mee. Weet welke partijen/individuen binnen de (bestuurlijke) organisatie betrokken moeten worden bij specifieke onderwerpen en op welke manier. Is zich bewust van het effect van zijn of haar handelen. Coachend Creëert ruimte voor anderen zodat zij hun prestaties kunnen verbeteren. Stimuleert de persoonlijke ontwikkeling van anderen door feedback, tips of blijken van waardering te geven, vanuit respect voor de ander. Onderhandelingsvaardig Verbindt belangen en standpunten en komt tot gedragen oplossingen, verliest daarbij de oorspronkelijke inzet niet uit het oog. Weet zich te verplaatsen in de verschillende partijen en weet anderen te overtuigen. Doet dit met enthousiasme en is beslist. Analytisch Zoekt de voor een probleemstelling relevante informatie bij elkaar. Weet verbanden te leggen tussen problemen. Toetst vanuit meerdere invalshoeken en komt met een afgewogen oordeel. Overziet consequenties van bepaalde keuzen.

Deskundig Heeft het vermogen om bekwaamheid, vaardigheid en expertise actueel te houden, effectief toe te passen en over te dragen aan anderen. Bijvoorbeeld op het vlak van openbare orde en veiligheid.

Methodiek Een suggestie voor een methodiek is de volgende: • Ga na of alle relevante bestuursvaardigheden op een rij staan (voeg desgewenst bestuursvaardigheden toe aan de lijst). • Kom tot een keuze voor drie of maximaal vier bestuursvaardigheden. • Beschrijf gezamenlijk wat u verstaat onder de geselecteerde bestuursvaardigheden. • Bespreek de geselecteerde bestuursvaardigheden in termen van kwaliteiten en valkuilen voor de ambtsinvulling in de gemeente. Elke bestuursvaardigheid bevat een kwaliteit (positieve kant), maar draagt evenzeer een valkuil (negatieve kant) in zich. Voor daadkrachtige burgemeesters vormt het doorhakken van knopen bijvoorbeeld een kwaliteit, maar een valkuil is dat zij onvoldoende oog hebben voor draagvlak. • Ga na of de verwoording van de geselecteerde bestuursvaardigheden voldoende in balans is, zodat bijvoorbeeld zowel mannen als vrouwen zich erin kunnen herkennen. • Maak duidelijk of een bepaalde bestuursvaardigheid met name is gekoppeld aan een bepaalde rol of taak van de burgemeester. Zo ja, zorg voor een goede koppeling met die bepaalde rol of taak in de profielschets.

29

Keuze uit persoonlijke stijlen Het bekende gezegde ‘elke vogel zingt zoals hij gebekt is’ maakt duidelijk dat iedereen handelt op een manier die hem of haar het beste past. Van burgemeesters wordt verwacht dat zij situationeel kunnen schakelen. Om die reden is het ook goed om in de profielschets aan te geven of voor een bepaalde rol een bepaalde vaardigheid wordt vereist. Toch heeft ook een burgemeester een persoonlijke stijl. Een persoonlijke stijl is het gedrag waarop iemand altijd zal terugvallen en dat zij of hij in aanleg vertoont. Een persoonlijke stijl gaat over het gehele optreden en functioneren van een burgemeester en niet over specifiek één taak of één rol. Hieronder staan voorbeelden van tegengestelde persoonlijkheidsstijlen. De opsomming is niet uitputtend. En de opsomming staat ook niet in een bewuste volgorde. Deze persoonlijkheidsstijlen kunnen helpen om de gewenste persoonlijkheidsstijl van de nieuwe burgemeester uit te drukken. Een persoonlijkheidsstijl is geen kwestie van uitersten. Belangrijk is dus om de maatvoering te bepalen: welke persoonlijkheidsstijlen zijn voor de nieuwe burgemeester cruciaal en in welke mate is een bepaalde stijl gewenst? Elke tegenstelling moet op de eigen merites beoordeeld worden. Het is dus niet zo dat er twee typen burgemeesters zijn. Er is dus absoluut geen ‘Kolom A’- of ‘Kolom B’-burgemeester.

De keuze uit persoonlijke stijlen staat ten dienste van het typeren van de nieuwe burgemeester in de gemeente en is dus uniek. Het verwoorden van de gewenste, dominante stijl van de burgemeester gaat over het aanbrengen van accenten die passen bij de context van de gemeente (3.2.1) en de taken/rollen van de burgemeester (3.2.2). Waar ligt het gewenste accent?

Visionair

Pragmaticus

De burgemeester is vooral gericht op de toekomst van de gemeente en zet zelf de lijnen uit: • legt nieuwe verbanden;

De burgemeester is vooral bezig met wat er vandaag speelt in de gemeente: • volgt de lijnen die anderen hebben uitgezet;

• zoekt naar nieuwe mogelijkheden binnen en buiten de gemeente;

• brengt de zaken van vandaag op orde;

• is bezig met de problemen van de toekomst; • heeft een heldere visie en draagt die actief uit; • jaagt aan.

• lost problemen op als deze zich voordoen; • werkt ook graag achter de schermen; • weet wat er nu moet gebeuren; • houdt de vinger aan de pols.

Waar ligt het gewenste accent?

Extravert

Introvert

De burgemeester fungeert proactief als boegbeeld van de gemeente en de gemeenschap: • staat graag zelf in het middelpunt;

De burgemeester opereert graag op de achtergrond: • stelt zich bescheiden op;

• zoekt contact met de pers;

• indien hij de publiciteit zoekt, dan in beginsel via lokale media;

• is op landelijke TV, radio en in de krant; • benut ideeën en contacten van buiten de gemeente; • is actief op sociale media.

30

• doet veel, maar treedt hierbij niet perse op de voorgrond;

• als hij op de voorgrond treedt, is dit omdat dat in bepaalde gevallen verwacht wordt.

Waar ligt het gewenste accent?

Op de voorgrond als bestuurder

Achter de schermen als bestuurder

Als het gaat om het besturen van de gemeente: • is leider/aanvoerder;

Als het gaat om het besturen van de gemeente: • is primus inter pares;

• geeft actief en inhoudelijk sturing aan het college;

• is een van de teamleden van het college;

• is besluitvaardig en neemt anderen hierin mee.

• vertrouwt anderen en geeft hen ook de ruimte.

Waar ligt het gewenste accent?

Handelt intuïtief

Handelt bedachtzaam

Reactie op ontwikkelingen in/buiten de gemeente: • reageert direct wanneer hem iets ter ore komt, klimt meteen in de pen of pakt de telefoon;

Reactie op ontwikkelingen in/buiten de gemeente: • wacht nog even voordat hij ingrijpt;

• spreekt zijn netwerk aan om zaken te regelen; • regelt dingen ‘zelf wel even’;

• beziet en weegt af; • heeft kennis van relevante regels; • betrekt anderen bij zijn besluit;

• onderneemt veel acties naast elkaar.

• prioriteert zorgvuldig acties, brengt focus aan.

Waar ligt het gewenste accent?

Taakgericht

Mensgericht

In de aansturing aandacht voor: • volledig geïnformeerd willen zijn;

In de aansturing aandacht voor: • het organiseren van draagvlak;

• invulling van portefeuillehoudersoverleg;

• wat informeel mogelijk is;

• in control zijn;

• interacties in een groepsproces;

• instructies op taakniveau.

• bevorderen van sfeer.

Waar ligt het gewenste accent?

Regie op inhoud

Regie op proces

Als regisseur gericht op: • stuurt op de uitkomst van het overleg en werkwijze;

Als regisseur gericht op: • stuurt duidelijk op proces binnen raad, college en organisatie. Zorgt dat de verschillende stappen in het proces op een juiste wijze worden doorlopen;

• hecht aan feitelijke en concrete bijdrage; • het verhaal moet kloppen;

• bewaker van het proces, strak houden aan afspraken over route en planning;

• is meer een leider dan begeleider.

• is een begeleider en minder een leider.

31

Methodiek Een suggestie voor een methodiek is de volgende: Kies gezamenlijk voor twee stijlen die cruciaal zijn voor het functioneren van de nieuwe burgemeester in de gemeente. • Omschrijf eerst individueel in eigen taal wat gewenst is op de gekozen stijlen en bepaal de maatvoering (wat moet de burgemeester vooral doen en wat moet hij of zij laten om krachtig invulling te geven aan de gekozen stijlen). • Ga met elkaar het gesprek aan. Toets of de juiste gewenste invulling (maatwerk) is gevonden én toets of de gekozen persoonlijkheidsstijlen consistent zijn met elkaar. Zo ja, dan kan een tekst voor de profielschets gemaakt worden. Zo nee, praat dan met elkaar door om tot een gemene deler te komen. Waak daarbij voor een ‘grijs compromis’ en waak voor ‘elkaar sterk uitsluitende stijlen’. Betrek in deze stap ook de eventuele uitkomsten van een inwonersconsultatie. • Bezie de keuzebepaling in het licht van eerdere keuzes rond de basiscondities en bestuursvaardigheden en stel de vraag: hebben we een realistisch en voldoende consistent beeld op de nieuwe burgemeester? • Ga na of de verwoording van de geselecteerde stijlen voldoende in balans is, zodat bijvoorbeeld zowel mannen als vrouwen zich erin kunnen herkennen. • Maak, ten slotte, in de taal van de profielschets duidelijk welk accent belangrijk is voor een goede ambtsinvulling in de gemeente.

3.3 Overige wensen/criteria en onderwerpen in een profielschets Indien er overige wensen en criteria zijn, dan is het zaak die nadrukkelijk te vermelden in de profielschets. Dit kan in een slotparagraaf maar dat hoeft niet. Hierbij is onderscheid te maken tussen procedurele en inhoudelijke wensen en criteria. 3.3.1 Procedurele wensen en criteria

Voorbeelden van procedurele wensen en criteria in de profielschets: • dat een assessment onderdeel kan uitmaken van de profielschets. Het is niet toegestaan om alsnog een assessment onderdeel te laten zijn van de procedure als die mogelijkheid niet is benoemd in de profielschets en vacaturetekst; • dat de profielschets gebruikt wordt voor periodieke (klankbord)gesprekken met (een gedeelte van) de raad; • dat kwaliteiten van de bestuurder belangrijker zijn dan bijvoorbeeld politieke kleur, geslacht, leeftijd of culturele achtergrond; • dat verwacht wordt dat de nieuwe burgemeester ten minste één ambtsperiode aan de gemeente verbonden zal zijn, waarmee aan het profiel van de burgemeester een langeretermijnperspectief wordt gekoppeld; • dat de burgemeester zich zo snel mogelijk in de gemeente vestigt, of dat de gemeenteraad bereid is tijdelijke ontheffing van het woonplaatsvereiste te verlenen met een maximum van een jaar (dat maximaal twee keer kan worden verlengd); • dat de gemeente wel of geen ambtswoning beschikbaar heeft;

Kwaliteiten zijn belangrijker dan zaken als politieke kleur en geslacht of het al dan niet hebben van een migratieachtergrond. Als toch een opmerking wordt gemaakt over bijvoorbeeld politieke kleur, geslacht of migratieachtergrond, dan is er kennelijk een aanleiding om iets extra duidelijk te maken. Er wordt dan een bijzonder accent gelegd. Een voorbeeld is dat

32

wanneer in een gemeente historisch bezien alleen mannen burgemeester zijn geweest, het begrijpelijk kan zijn dat in een profielschets uitdrukkelijk wordt benoemd dat dit feit geen gegeven is voor de toekomst. Een ander voorbeeld is dat wanneer het klankborden over het functioneren lange tijd geen gemeengoed was in een gemeente, het begrijpelijk is dat in de profielschets de toon wordt gezet om dat in de toekomst wel te doen. Voor mensen die overwegen te solliciteren is van belang te weten of er dergelijke bijzondere eisen zijn. Passages over dergelijke eisen mogen, uiteraard, niet in strijd zijn met artikel 1 van de Grondwet. Bovendien mogen dergelijke overwegingen geen oneigenlijke rol spelen in de selectie. Wel kan in de profielschets van kandidaten worden gevraagd dat zij affiniteit hebben met, of bereid zijn zich te verdiepen in, bijvoorbeeld een bepaalde culturele achtergrond. Ook als over dergelijke verwachtingen uiteindelijk niets in de profielschets terecht komt, is het van wezenlijk belang om daar als gemeenteraad en vertrouwenscommissie vroegtijdig met elkaar het gesprek over te voeren. Daarnaast is het zaak dergelijke verwachtingen in de selectiegesprekken aan de orde te stellen. Dat voorkomt onaangename verrassingen gedurende het selectieproces en na benoeming. 3.3.2 Inhoudelijke wensen en criteria

Voorbeelden van inhoudelijke wensen en criteria zijn: • hoe de gemeenteraad staat tegenover nevenfuncties (hetzij uitgesproken positief, hetzij zolang die nevenfuncties het ambt of de gemeente niet schaden); • affiniteit met of kennis van bijvoorbeeld plattelandsgemeenten, de cultuur in een gemeente, de overwegende (geloofs)overtuigingen in de samenleving, de streekeigenheid of lokale gebruiken en tradities; • de gewenste ervaring die de burgemeester moet hebben (bijvoorbeeld bestuurlijke ervaring of ervaring binnen en buiten de overheid); • affiniteit met en beheersing van sociale media (bijvoorbeeld over wijze waarop de burgemeester wil omgaan met Twitter en Facebook).

Het staat de gemeenteraad vrij in de profielschets op te nemen wat hij wil. Hierna lichten we evenwel twee inhoudelijke onderwerpen uit die speciale aandacht verdienen in een profielschets, namelijk openbare orde en veiligheid en (de bevordering van de bestuurlijke) integriteit. Dit zijn namelijk hele wezenlijke aspecten van het burgemeestersambt, die niet onderbelicht mogen blijven in een profielschets en evenmin in de sollicitatiegesprekken met kandidaten. Burgemeester spenderen er bovendien een groot deel van hun tijd aan. Dat vraagt om de juiste kennis, vaardigheden en competenties en (bestuurlijke) ervaring. Het is belangrijk dat de gemeenteraad zich bezint op wat die zijn, wat de couleur locale is en welke specifieke wensen en verwachtingen de gemeenteraad op deze terreinen heeft. Het is aan te bevelen die een plek te geven in de profielschets. Op beide onderwerpen liggen er bovendien wettelijke eisen voor burgemeesters, maar bestaat tegelijk veel keuzevrijheid in de precieze uitoefening. Ten eerste: openbare orde en veiligheid Speciale aandacht dient in de profielschets uit te gaan naar de verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van de burgemeester op het terrein van openbare orde en veiligheid. De burgemeester is verantwoordelijk voor de handhaving van de openbare orde en heeft belangrijke eigen taken voor de veiligheid in de gemeente.

Daartoe heeft de burgemeester het gezag over de politie wanneer die optreedt om de openbare orde te handhaven of om hulp te verlenen aan hen die dat behoeven. Daar horen ook ingrijpende bevoegdheden bij, zoals het

33

opleggen van een huisverbod bij plegers van huiselijk geweld, de sluiting van overlastgevende drugspanden en het opleggen van een omgevingsverbod als iemand zich in dat gebied misdragen heeft. Ook in de crisisbeheersing hebben burgemeesters belangrijke taken. Zo gaan zij over de inzet van hulpverleningsdiensten tijdens branden, ongevallen en rampen. Vooral tijdens een crisis moeten burgemeesters voortdurend schakelen tussen verschillende rollen. Op het ene moment zijn zij als crisismanager in het beleidsteam de crisis aan het bestrijden, op een ander moment zijn zij de slachtoffers aan het troosten en op weer een ander moment staan zij als boegbeeld van de gemeenschap de pers te woord of leggen zij na de crisis als bestuurder verantwoording af. Maar de portefeuille openbare orde en veiligheid bevat natuurlijk meer dan handelen op het moment dat het nodig is. Het gaat ook om de beleidsontwikkeling, preventie en preparatie op ingrijpende gebeurtenissen, om het alert zijn op signalen die duiden op ondermijning van bestuur en samenleving door criminaliteit en de bestuurlijke aanpak daarvan. Al deze verantwoordelijkheden vragen om specifieke vaardigheden. Daarbij kan worden gedacht aan de volgende zaken.

• Burgemeesters weten niet alles en zullen dus moeten vertrouwen op de expertise van professionals met wie zij samenwerken, moeten weerwoord accepteren, maar ook uitnodigen tot het geven van kritische feedback, beslissingen nemen in situaties waarin niet alle informatie beschikbaar is, een toonbeeld van kalmte zijn, op een gepaste wijze empathie aan de dag leggen en besluiten uitleggen bij tegengestelde belangen. Daarbij staan burgemeesters regelmatig voor belangrijke afwegingen in hoe zij hun bevoegdheden inzetten en staan ze vaak voor ingewikkelde dilemma’s, bijvoorbeeld als ze voor de afweging staan een gezin al dan niet uit huis te zetten vanwege overtreding van de Opiumwet. Het is in de selectie belangrijk om zicht te krijgen op hoe kandidaat-burgemeesters met dergelijke dilemma’s omgaan. • Soms is er ruime tijd om na te denken (bijvoorbeeld de voorbereiding van de gemeentelijke nota integrale veiligheid), maar soms wordt stante pede een beslissing verwacht van een burgemeester. Burgemeesters moeten dus in staat zijn om onder druk en op basis van soms onvolledige informatie ingrijpende beslissingen te nemen en de maatschappelijke, politieke en bestuurlijke consequenties daarvan tegen elkaar af te wegen. • De burgemeester beslist niet over middeleninzet (ook wel het beheer genoemd).

Dit vereist dat burgemeesters goed kunnen schakelen tussen wensen/mogelijkheden, beperkingen/ mogelijkheden, en lokale, regionale en landelijke verantwoordelijkheden. Dit vermogen om te schakelen tussen posities (en daaraan gekoppeld het vermogen om zich in te leven in veiligheidssituaties en veiligheidsurgentie) geldt des te meer voor burgemeesters met een regionale positie. • Weet een kandidaat op welke manier hij of zij kennis vergaart, onderhoudt en toepast over openbare orde en veiligheid? Is de kandidaat in staat het benodigde netwerk op dit terrein op te bouwen en te onderhouden? Is de kandidaat alert op signalen die duiden op een mogelijke ondermijning van het lokale bestuur door criminaliteit? En toont de kandidaat situationeel besef van welke acties in haar of zijn beïnvloedingssfeer liggen bij verschillende typen van gebeurtenissen (van een vermoeden van illegale prostitutie, tot de vestiging van een veroordeelde pedofiel in de gemeente, van problemen met hangjeugd tot de afweging om wel of geen BIBOB-onderzoek te doen bij vestiging van een bepaald bedrijf, en tot alertheid bij vrijkomende panden in het buitengebied).

34

Er zijn heel veel voorbeelden van gebeurtenissen waarmee de burgemeester geconfronteerd kan worden als portefeuillehouder openbare orde en veiligheid en de vertrouwenscommissie dient hierop te toetsen, o.a. tijdens de sollicitatiegesprekken. Lang niet iedereen is een specialist op het beleidsterrein openbare orde en veiligheid. Een goede voorbereiding hierop is dus belangrijk. Om burgemeesterskandidaten hierop toch adequaat te bevragen en de beantwoording op waarde te schatten, is te overwegen dat de vertrouwenscommissie zich laat bijpraten door professionals zoals de directeur van de veiligheidsregio of een officier van justitie. Belangrijk is om in dat gesprek de verschillende aspecten van de openbare orde en veiligheidsrol van de burgemeester aan bod te laten komen. Ten tweede: integriteit Een ander voorbeeld van speciale aandacht is de rol en positie van de burgemeester rond het thema integriteit. Integriteit is ten eerste een basisconditie voor de burgemeester zelf. Ten tweede heeft de burgemeester de wettelijke plicht om de bestuurlijke integriteit van de gemeente te bevorderen. Die wettelijke rol heeft het karakter van een zorgplicht. De manier waarop burgemeesters hieraan invulling geven, is derhalve aan de burgemeester zelf.

Is die rol vooral faciliterend? Of meer proactief? En wat betekent faciliterend of meer proactief zijn op het onderwerp integriteit? Een voorbeeld van een faciliterende rol is dat de burgemeester ervoor zorgt dat raad en college periodiek de gelegenheid hebben om te spreken over integriteitsdilemma’s en er op die manier voor zorgt dat het thema op geijkte momenten weer ‘top of mind’ komt. Een voorbeeld van een meer proactieve rol is het nemen van het voortouw in het opstellen en doorontwikkelen van een lokaal integriteitsbeleid of het steeds aandacht vragen voor het thema in dagelijkse werkzaamheden. In de keuze voor een meer faciliterende of juist proactieve rol bestaat geen ‘goed of fout’. Van belang is wel dat burgemeesters een koers varen die bij hen en bij de gemeente past en dat zij zich bewust zijn van hun mogelijkheden en beperkingen.

Methodiek Een suggestie voor een methodiek is de volgende: • Bezie de uitkomsten van eerdere afwegingen rond context, rollen/taken, basiscondities, bestuursvaardigheden en persoonlijke stijlen. • Stel vast of het profiel duidelijk is dan wel dat er nog een aspect of aspecten ontbreken. • In het laatste geval: ga na wat er nog ontbreekt en bespreek dit. • Toets wederom of het profiel consistent is en of de maatvoering goed is (‘overdaad schaadt’ en ‘te summier biedt te weinig houvast in de procedure’).

35

3.4 Feedback college op de conceptprofielschets Op het moment dat er een conceptprofielschets is opgesteld, stelt de gemeenteraad, ingevolge artikel 61 lid 2 van de Gemeentewet, het college in de gelegenheid zijn wensen en bedenkingen ten aanzien daarvan kenbaar te maken. De circulaire ‘benoeming, klankbordgesprekken en herbenoeming burgemeester’ uit 2017 beveelt daarbij aan ook de gemeentesecretaris te betrekken. Dat gebeurt vóór de profielschetsvergadering met de commissaris van de Koning. Daarmee wordt bevorderd dat ook het perspectief van het college voldoende vertegenwoordigd is in de profielschets. Dat kan bijvoorbeeld de vorm krijgen van een rondetafelgesprek met het college over de conceptprofielschets of door het verzoek uit te zetten om schriftelijk te reageren op de conceptprofielschets. Een andere mogelijkheid is om een wethouder als adviseur te betrekken bij het opstellen van de profielschets, al dan niet gevoed door input van de andere wethouders. Dit kan bijvoorbeeld de wethouder zijn die beoogd is als adviseur van de vertrouwenscommissie. De input van het college kan dan vroegtijdig worden meegenomen. Het college kan bij het bespreken en doordenken van hun wensen en verwachtingen van de burgemeester putten uit de in de vorige paragrafen beschreven methodieken.

3.5 Opstellen van een verordening met de formele werkwijze van de vertrouwenscommissie De raadsgriffier bereidt de verordening op de vertrouwenscommissie voor, vaak in samenspraak met de (beoogd) voorzitter van de vertrouwenscommissie. De verordening bevat bepalingen over: • taken van de vertrouwenscommissie; • ambtelijke ondersteuning van de vertrouwenscommissie; • adviseur van de vertrouwenscommissie; • geheimhoudingsplicht; • vergaderorde en werkwijze; • taken van de voorzitter en secretaris; • ontbinding van de vertrouwenscommissie; • archivering van stukken. Gemeenten kunnen hierbij gebruikmaken van de voorbeeldbepalingen uit de circulaire, maar dat is geen vereiste. Ook collega-griffiers en het kabinet van de commissaris van de Koning kunnen suggesties doen voor een mogelijke invulling. De verordening wordt vaak vastgesteld tijdens de profielschetsvergadering, maar dat kan ook eerder. Een argument om de verordening zo vroeg mogelijk vast te stellen is dat er ook een formele werkwijze bestaat voor de werkzaamheden richting het vaststellen van de profielschets. Argumenten om de verordening tijdens de profielschetsvergadering vast te stellen zijn dat de verordening zich vaak richt op de werkzaamheden die na vaststelling van het profiel plaatsvinden en dat de vertrouwenscommissie vanaf dat moment gebonden is aan de geheimhouding die op de procedure rust.

De namen van de raadsleden die plaats hebben de vertrouwenscommissie moeten bij raadsbesluit worden vastgesteld of wel in de verordening worden genoemd. Het volstaat niet alleen te stellen dat de vertrouwenscommissie bestaat uit bijvoorbeeld ‘de huidige fractievoorzitters’. Dit omdat het fractievoorzitterschap een partijaangelegenheid is en geen officiële gemeentelijke status heeft.

36

Keuzemarge • Er bestaan geen wettelijk eisen aan de wijze waarop de profielschets wordt vormgegeven en aan de inhoud ervan. Het is aan de gemeente om deze ruimte zo goed mogelijk in te vullen naar eigen inzicht. In paragraaf 3.2 zijn diverse suggesties gedaan. Er zijn echter ook vele andere routes denkbaar om tot een maatwerkprofielschets te komen. Kies hierin als gemeenteraad een werkwijze die voor u het beste past en betrek daarbij voor- en nadelen van een route (bijvoorbeeld in termen van gewenste inwonersconsultatie, beoogde tijdsinzet en beschikbaar budget). Tips • Bepaal de werkwijze om tot de profielschets te komen niet te lichtvaardig en kies daarin voor een methode die bij de gemeente en de vertrouwenscommissie past. • Organiseer eerlijke en tijdige feedback op de conceptprofielschets. Tijdig betekent: vóór de profielschetsvergadering waarin de profielschets wordt vastgesteld door de gemeenteraad. Eerlijke feedback betekent: de profielschets laten lezen door iemand met een geheel frisse en onafhankelijke blik. Dit helpt om onduidelijkheden boven tafel te krijgen, passages die multiinterpretabel zijn eruit te lichten en hoofd- en bijzaken te onderscheiden. De feedback is vaak gericht op redactie.

• Bij de analyse van context in de profielschets: schrijf niet te feitelijk of te zeer in wervende teksten, maar geef zo duidelijk mogelijk aan met welke bestuurlijke en/of maatschappelijke situatie en ontwikkelingen de burgemeester te maken krijgt. • Bij rollen en taken in de profielschets: geef niet alleen een opsomming van wat de burgemeester allemaal doet, maar ga vooral in op de gewenste rol- en taakinvulling. Het gebruik van bijvoeglijk naamwoorden helpt om accenten te leggen. • Zorg voor een goede balans in het competentiemodel in de profielschets. Een goede balans betekent: niet te veel competentievereisten en niet te weinig. Een voorbeeld van maatvoering hierin is het volgende:

3 of 4 bestuursvaardigheden

5 basiscondities

2 persoonlijke stijlen

• Leg een conceptverordening voor aan het kabinet van de commissaris van de Koning ter beoordeling op feitelijke juistheid. • Deze handreiking gaat uit van een logische lijn van benoemen, via klankbordgesprekken naar herbenoemen. Deze lijn is door te trekken naar de gemeentelijke verordening. Het valt te overwegen om één verordening vast te stellen die zowel bepalingen bevat over de benoemingsprocedure, de werkwijze rond klankborden en de manier van doen bij herbenoemen.

37

Stap 4 / Vaststellen van de profielschets door de gemeenteraad

Resultaat • De gemeenteraad stelt de profielschets vast na overleg met de commissaris van de Koning. Betrokkenen • De commissaris van de Koning: overlegt met de gemeenteraad over de eisen die aan de nieuwe burgemeester worden gesteld. Dit gebeurt in ieder geval tijdens de openbare profielschetsvergadering. • De gemeenteraad: stelt de profielschets bij raadsbesluit vast in een openbare raadsvergadering (profielschetsvergadering).

In stap 4 van de benoemingsprocedure zijn er twee onderdelen die de aandacht verdienen: 1. De profielschetsvergadering 2. De geheimhouding

4.1 De profielschetsvergadering De gemeenteraad besluit in een openbare raadsvergadering over het vaststellen van de profielschets. Artikel 61, tweede lid, van de Gemeentewet bepaalt dat de commissaris van de Koning overlegt met de gemeenteraad over de eisen die aan de te benoemen burgemeester worden gesteld met betrekking tot de vervulling van het ambt. Dit overleg vindt plaats voorafgaand aan de vaststelling van de profielschets in dezelfde openbare raadsvergadering. Deze raadsvergadering wordt wel de profielschetsvergadering genoemd. Gezien de noodzakelijke aanwezigheid van de commissaris van de Koning bij de vergadering wordt de datum van de zogenaamde profielschetsvergadering altijd in overleg met het kabinet van de commissaris van de Koning vastgesteld. De vergadering vereist bovendien een actieve bijdrage van de commissaris van de Koning. Om die reden is het noodzakelijk dat deze ruim vóór de vergadering, meestal twee weken, in ieder geval een afschrift van de conceptprofielschets en de (concept)verordening krijgt, zodat hij of zij zich kan voorbereiden. Stem deze planning af met de kabinetschef. 4.1.1 Het agendapunt: de profielschets Het is gebruikelijk dat de (beoogd) voorzitter van de vertrouwenscommissie een toelichting geeft op de conceptprofielschets en de totstandkoming daarvan.

Daarna geeft de commissaris van de Koning een toelichting op de procedure en commentaar op de profielschets. Dit gebeurt bijvoorbeeld in de vorm van een verduidelijkende vraag om een nadere inkleuring te krijgen van het profiel, door een verzoek om toelichting op een bepaald punt, of door een waarschuwing te plaatsen bij een bepaalde passage. Het is verstandig om vooraf na te denken hoe de gemeenteraad om wil gaan met het beantwoorden van de vragen van de commissaris. Is het bijvoorbeeld de (beoogd) voorzitter van de vertrouwenscommissie die het eerst het woord neemt of wordt voor een andere procedure gekozen? Aansluitend vindt de vaststelling van de profielschets plaats. 4.1.2 Verdere besluiten: de vertrouwenscommissie Voor zover niet al eerder is gebeurd, wordt in deze vergadering ook besloten over: • de verordening op de vertrouwenscommissie; • de samenstelling van de vertrouwenscommissie; • de vaststelling van het werkbudget.