Document · PDF

Bijlage 2 beantwoording technische vragen: Sturen op resultaten

Raadsvergadering Boxtel 12 september 2023, gemeente boxtelBij agendapunt: Centrumregeling Jeugdhulp Noordoost-Brabant 2024 (reg nr 1323438)19.706 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 3

De inrichting kan een intensief proces zijn, waardoor de bovenste helft op oranje staat.

© 2017 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Modellen inkoop specialistische hulp en ondersteuning

Beoordeling van de modellen Criterium Bevorderen van integraliteit (binnen de gemeentelijke organisatie)

Model 1: Doorontwikkeling lumpsum

Model 2: Cliënt aan de knoppen

Score

Toelichting ― Het model bevordert uit zichzelf niet de integraliteit binnen de gemeentelijke organisatie(s). De meeste logische stap is om de gemeentelijke toegang meer integraal te laten werken. Dit vanuit een vanuit een arrangerende rol die inwoners wegwijs maakt in het zorglandschap en de aanbieders goed kent. Bij een gezinsvraag kan zo naar een aanbieder wordt gezocht die zowel voor Wmo als jeugd gecontracteerd is. ― Dit vraagt om het slim omgaan met begrensde budgetten. Voorkomen moet worden dat, wanneer er hulp gericht op het gehele gezin nodig is, de budgetafspraak binnen Jeugd nog ruimte biedt en die binnen de Wmo al uitgenut is.

Toelichting ― Het scenario heeft de potentie om te werken als een katalysator voor het bevorderen van integraliteit binnen de gemeentelijk organisatie(s). Dit omdat er sprake is van een aaneensluitende inkoopsystematiek, met resultaatgerichte arrangementen die betrekking hebben op zowel Wmo als jeugd. Dit vraagt om intensieve samenwerking tussen afdeling jeugd en Wmo en (gedeeltelijke) ontschotting van de gemeentelijke budgetten. ― Waarom groen? Het model biedt de kans om vooraf in de volle breedte (Wmo en jeugd) resultaatgerichte arrangementen te definiëren en in te kopen (hoewel een intensief traject).

― Waarom rood? Zonder aanvullende maatregelen bestaat het risico dat Wmo en jeugd gescheiden domeinen blijven voor de inwoner. Mate van keuzevrijheid voor inwoners

― De mate van keuzevrijheid van inwoners wordt vooral bepaald door bewuste keuzes over het aantal te contracteren aanbieders per vorm en hulp en ondersteuning én een goede inschatting van het benodigde budget per aanbieder. Ook is effectiviteit van het herverdeelmechanisme van invloed op de mate van keuzevrijheid van inwoners. ― Door de lumpsum-bekostiging is er sprake van een budgetplafond per aanbieder. Dit kan betekenen dat er gedurende het jaar wachtlijsten ontstaan bij aanbieders die (in de ogen van inwoners) goede resultaten bereiken.

― De gemeente stelt de zorgvraag vast en geeft een beschikking aan de inwoner. De inwoner kan zoveel mogelijk zelfstandig kiezen uit beschikbare hulpverleners. De gemeente biedt waar nodig (onafhankelijke) cliëntondersteuning om een passende aanbieder te vinden. ― Waarom groen? In dit model is de keuzevrijheid van de cliënt een gegeven. Het systeem is georganiseerd om de keuzevrijheid te borgen.

― Waarom oranje? De keuzevrijheid van inwoners wordt beperkt omdat de gemeente een select aantal © 2017 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative aanbieders contracteert. (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Modellen inkoop specialistische hulp en ondersteuning

Haalbaarheid van het realiseren van de modellen Model 1: Doorontwikkeling lumpsum

Model 2: Cliënt aan de knoppen

― Het succesvol realiseren van model 1 (doorontwikkeling lumpsum) per 2020 is mogelijk, maar is sterk afhankelijk van het succes van de initiatieven die al zijn opgestart (o.a. versterken van de toegang), het opvolgen van de aanbevelingen die zijn gedaan in de korte termijn rapportage (o.a. opvragen van spiegelinformatie en verstevigen contract- en relatiemanagement) en de keuzes die gemaakt moet worden naar aanleiding van dit advies (o.a. keuzes maken over de wijze waarop resultaatsturing wordt vormgegeven).

― Model 2 (cliënt aan de knoppen) vraagt om dusdanig ontwikkelwerk dat het zeer de vraag is of het haalbaar is dit model met ingang van 2020 te realiseren. Het succesvol realiseren van dit model is sterk afhankelijk van bestuurlijke besluitvorming en het tempo waarmee het ontwikkeltraject wordt opgestart. Op beide aspecten zitten uitdagingen in de regio. Het is aannemelijker dat dit pas per 2021 of later kan worden gerealiseerd.

― Het halen van de doelstelling om te komen tot sturen op resultaten vanaf 2020 vraagt om tijdige en duidelijke keuzes over de wijze waarop resultaatsturing wordt vormgegeven. In dit advies is uitgewerkt hoe de gemeente resultaatsturing, op aanbiederniveau, kan vormgegeven. Dit vraagt echter wel duidelijke keuzes en een tijdig ontwikkeltraject samen met aanbieders. - Voor Jeugd vraagt dit om het beter benutten van bestaande contact- en overlegmomenten met aanbieders om sturen op resultaten door te ontwikkelen. Dit in tegenstelling tot de huidige situatie, waar de aandacht vooral is gericht op het oplossen van (korte termijn) knelpunten. - Voor Wmo betekent dit dat er allereerst een (meer) structureel samenwerkingsproces met aanbieders opgestart moet worden. Het heeft prioriteit om dit zo snel mogelijk te doen, gelet op het feit dat de nieuwe inkoopronde voor 2020 begin 2019 al van start gaat. ― Het succes van dit model vraagt mede om het succesvol verstevigen van de toegang. Dit gaat specifiek om beter zicht op het aanbod van (lokale) basisvoorzieningen en inzicht in de kosten van iedere verwijzing. De regio heeft hiervoor al een aantal initiatieven gestart. Dit is van belang omdat het van invloed is op tempo waarin de vooraf vastgestelde budgetbegrenzing per aanbieder gedurende het jaar wordt bereikt.

― Het succes van dit model vraagt om ervaring opdoen met de spiegelinformatie die de komende periode wordt verzameld, zowel om contract- en relatiemanagement te verstevigen maar ook als onderbouwing voor de lumpsum-budgetten.

― Het realiseren van dit model vraagt om veel ontwikkelwerk om resultaatsturing en de bijbehorende systematiek met resultaatgerichte arrangementen uit te denken, in samenwerking met aanbieders. In het jeugddomein is de relatie met aanbieders meer inhoudelijk ontwikkeld dan binnen de Wmo. Dit kan mogelijk leiden tot (ongewenste) verschillen in tempo. ― Waar mogelijk kan versneld worden door gebruik te maken van een systematiek die al door andere regio’s is ontwikkeld. Via de werkgroep integrale bekostiging jeugdhulp van de VNG en het Netwerk Directeuren Sociaal Domein (NDSD) zijn veel voorbeelden beschikbaar van uitgewerkte modellen (o.a. Utrecht, West-Brabant West, Rotterdam en Amsterdam). Bovendien zijn veel gemeenten bereid kennis en ervaring die zij hebben opgedaan tijdens de ontwikkeling te delen. Dit kan de regio Noordoost Brabant veel kostbare tijd schelen. Tegelijkertijd moet worden gewaakt voor het “not invented here syndrome”. ― Er is een intensief traject nodig om samen met aanbieders bijpassende bekostiging te ontwikkelen, hetgeen voor een groot deel van de ingekochte hulp en ondersteuning zal leiden tot (norm)tarieven per resultaatgerichte arrangement. Daarbij moet goed worden afgebakend voor welke vormen van hulp en ondersteuning (lage complexiteit, hoog volume) dit van toepassing is.

Ook moet worden uitgedacht hoe tot passende bekostigingsafspraken wordt gekomen voor een beperkt aantal aanbieders die hoogspecialistische voorzieningen aanbieden. We weten uit ervaring dat een dergelijk ontwikkeltraject naar objectieve en reëel tarieven minimaal een half jaar, maar mogelijk langer, in beslag neemt.

Advies

Advies Binnen de regio is na de decentralisaties met volle overtuiging gekozen voor een Dat wil zeggen: ontwikkel in 2018 indicatoren die op aanbiederniveau inzicht lumpsumbekostiging. Dit vanwege de vrijheid die dit voor aanbieders brengt om geven in de door de aanbieder behaalde resultaten (uitval, cliënttevredenheid, te doen wat nodig is voor de cliënt, slimme werkwijzen en methodes te doelrealisatie, wachttijden als basisset, mogelijk aangevuld met specifieke ontwikkelen en vanwege het beperken van de administratieve lasten voor zowel prestatieafspraken). Koppel deze indicatoren in 2019 nog niet aan de aanbieders als gemeenten. Dit heeft niet de voordelen gebracht die de regio had bekostiging, maar gebruik ze om meer inzicht te krijgen in de prestaties van verwacht. De regio heeft de ambitie uitgesproken vanaf 2020 resultaatsturing in aanbieders. De focus ligt op vergelijken, leren en verbeteren. de praktijk te willen brengen. Nu staat de regio op een kruispunt om te kiezen ― Gebruik 2019 om resultaatsturing op cliëntniveau te ontwikkelen. hoe resultaatsturing in de praktijk te brengen inclusief een faciliterende Dat wil zeggen: geef samen met aanbieders vorm aan resultaatsturing op bekostigingssystematiek. cliëntniveau. Dit is een ontwikkelstap, het daadwerkelijke model verandert KPMG adviseert de regio daarin het volgende: nog niet.

Een logische eerste stap is om aanbieders volgens één systematiek ― Kies voor zowel Jeugd als Wmo een gelijk model wat betreft te laten werken om tot resultaatgerichte ondersteuningsplannen te komen, resultaatsturing en bekostiging om daarmee de basis voor het nader inclusief afspraken over relevante meetinstrumenten (zoals bijv. de uitwerken van integraliteit te leggen. Hoewel de Wmo-regio Brabant zelfredzaamheidsmatrix). Koppel de resultaatsturing nog niet aan de Noordoost-oost niet betrokken is geweest bij dit traject, is het verstandig om bekostiging. gezamenlijk te verkennen hoe zij doorontwikkeling naar sturen op resultaten ― Koop voor 2020 in volgens lumpsumbekostiging gekoppeld aan zien en hen te verleiden om gezamenlijk te kiezen voor één model. resultaatsturing op aanbiederniveau. Dat betekent dat in 2020 de huidige ― Gebruik 2018 om de toegang te verstevigen. Deze investering rendeert systematiek nog blijft bestaan, maar dan in verbeterde vorm. Dat wil zeggen: ongeacht het gekozen model. Allereerst door de toegang te equiperen met de budgetten dienen onderbouwd te zijn o.b.v. informatie over daadwerkelijk een betere uitleg van de werking van de huidige lumpsumsystematiek en de gebruik, de afspraken met de aanbieders bestaan niet alleen uit high trust financiële consequenties van verwijzingen.

Ten tweede door periodiek maar ook high penalty en de achterdeur zit op slot. overleg te organiseren tussen de verschillende toegangsteams én met ― Koop voor 2021 of later in volgens cliëntvolgende bekostiging (“cliënt aanbieders en zo te investeren in leren van elkaar. Ten derde door een aan de knoppen”) gekoppeld aan resultaatsturing op cliëntniveau verbeterd inzicht in de lokale kaart te ontwikkelen. Ten vierde door (realisatie model 2). Dit betekent een principiële keuze om budget volgend te samenwerking tussen de gemeentelijke toegang en verwijsbevoegden te laten zijn aan wat de cliënt wil en dus niet van tevoren budgetten per verbeteren. Aanvullend hierop moet de informatiepositie van de toegang aanbieder te verdelen. Dit model (“cliënt aan de knoppen”) past inhoudelijk worden verbeterd, door periodiek informatie te verschaffen op – op het beste bij de uitgangspunten in deze regio: ultieme resultaatsturing, aanbiederniveau – over contractuitnutting, cliëntervaringen en overige keuzevrijheid voor de cliënt, voldoende ruimte voor (zakelijk) partnerschap, resultaatindicatoren. Tot slot is strakke aansturing van de toegangsteams financiële beheersing en acceptabele administratieve lasten. Het is van gewenst. Van belang is dat iedere gemeente zich aan de regionaal gemaakte belangrijk om de tijdslijn te bezien in relatie tot aanbesteden.

Een nieuwe afspraken over de werkwijze van de toegang (de ‘checklist’) houdt en hier systematiek vereist een (Europese) aanbesteding, waarbij het de vraag is of elkaar op aanspreekt. Daarbij is het verstandig om de aansluiting te zoeken je op dezelfde aanbieders uitkomt. Het is hierbij verstandig om de eerder met de lokale voorzieningen, door in co-creatie de instroom in specialistische geschetste tussenstap te zetten, door bij de aanbesteding breed partijen te hulp en ondersteuning te beperken en afschalen te faciliteren. betrekken en daaruit te selecteren. Dit betekent ruimte voor concurrentie bij ― Kies voor resultaten per aanbieder per 2019 en betrek aanbieders (ook de inkoop, maar partnerschap vanaf het moment van gunnen. in het voorliggend veld/basisondersteuning) bij dit ontwikkelproces. © 2017 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Advies

Advies Slotbeschouwing In de conclusie adviseren wij de regio om in 2018 en 2019 de bestaande lumpsumsystematiek door te ontwikkelen door de toegang en de aansluiting tussen het voorliggend veld en specialistische zorg en ondersteuning te verbeteren. Het is mogelijk om vanaf 2021 te kiezen voor een model met cliëntvolgende bekostiging. Deze keuze hoeft niet nu al gemaakt te worden. Ook bij een keuze voor de lumpsumbekostiging betekent dit een wijziging ten opzichte van de huidige situatie. Er komt daarbij meer sturing en ambitie binnen de methodiek. De basis voor een effectieve lumpsumbekostiging is gelegd, verbetermogelijkheden zijn de volgende:

automatisch). In eerste instantie zit de gemeente aan het roer, daarna creëer je rust en vertrouwen in de samenwerking vanuit lumpsumbekostiging. ― Blijf evalueren en leren. Een partnerschap wordt daarbij zakelijk beoordeeld waarbij de kwaliteit voor burgers, verwanten en de gemeente leidend zijn. Gebruik hiervoor managementinformatie afkomstig vanuit het GGK, de toegang en de accountgesprekken. Het doel van deze informatie is primair om te leren. Worden afspraken niet gemaakt, dan is afrekenen op (niet-behaalde) afspraken ook een gevolg.

― Bevorder de integraliteit van de gemeentelijke organisatie.

― Realiseer je als regio dat je een partnerschap niet met een ongelimiteerd aantal partijen onderhoudt. Door zelf sterk op te treden aan de ‘voorkant’ (m.b.t. selectiecriteria partners) creëer je meer logica en verantwoording achter het proces van rationalisering van het aantal partners. Ditzelfde geldt voor het toelaten van potentiële nieuwe aanbieders. Een partnerschap betekent geen strikte ‘lock-in’, nieuwe aanbieders kunnen via kleine volumes, bijvoorbeeld via innovatiesubsidies, laten zien welke potentie zij eventueel hebben als toekomstig partner.

Scherpte in selectieproces en partnerschap

Verbeteren van de prikkel tot samenwerking

Maak scherp wat partnerschap betekent. Geef aan wat je als regio verwacht van aanbieders en voel je niet afhankelijk van (grote) instellingen. Partnerschap is tweerichtingsverkeer. Er wordt nu veel ruimte gegeven aan partners en dat is goed en passend bij lumpsum. Alleen wordt aan de ‘voorkant’ nog niet scherp gemaakt wat de regio verwacht van aanbieders. Houd daarbij rekening met de volgende onderwerpen:

Samenwerking tussen aanbieders is op zichzelf geen doel, het doel van samenwerking is dat altijd het beste resultaat voor de cliënt wordt nagestreefd. Vooralsnog biedt de lumpsumbekostiging weinig houvast om samenwerking te stimuleren (of af te dwingen) omdat er geen producten zijn en omdat resultaten niet op cliëntniveau worden gemeten.

― Breng meer scherpte in het selectieproces van aanbieders en maak duidelijk wat partnerschap wederkerig betekent. Waar spreek je elkaar op aan en wat zijn de consequenties? ― Verbeter de prikkel tot samenwerking om de meest passende zorg te leveren.

― Ook partners selecteer je op basis van criteria. Voorwaarden zijn inhoudelijk (transformatiedoelstellingen, vereisten rondom samenwerking, innovatie) en procesmatig (wat verwacht je in de verantwoording en stel voorwaarden op waar je aanbieders op aanspreekt). Pas wanneer aanbieders aan de voorwaarden voldoen en er wederzijds vertrouwen bestaat, kan partnerschap ontstaan (nooit

Het verschil met cliëntvolgende bekostiging is dat in dat systeem, de gemeente de methodiek om onderling te verrekenen al faciliteert. Er wordt immers op cliëntniveau bekostigd en van aanbieders wordt dus afgedwongen dat zij dit registreren. In een lumpsumbekostiging dwingt de gemeente niet af dat op cliëntniveau geregistreerd wordt. Daarom zal het voor aanbieders ook moeilijker zijn om een systematiek voor onderlinge verrekening op te zetten.

Advies

Advies Los van of aanbieders samen willen werken, blijft bestaan dat bij lumpsumbekostiging de regio dus meer vraagt van het kunnen, omdat het proces op cliëntniveau niet al automatisch door de gemeente wordt gefaciliteerd. Er zijn meerdere mogelijkheden om de prikkel tot samenwerking (met als doel resultaat voor de cliënt) te verbeteren binnen een lumpsumbekostiging: ― Realiseer je dat in een lumpsumbekostiging je ervoor kiest om de verantwoordelijkheid voor samenwerking (en de beoordeling wanneer dat passend is of niet) bij aanbieders te laten. Je kunt dit als regio niet overnemen (waar dat in bij cliëntvolgende bekostiging wel kan). De regio kan samenwerking wel monitoren en stimuleren. Bijvoorbeeld door: - Vereisten rondom samenwerking vast te leggen in contracten en onderdeel te maken van de criteria die je gebruikt om partners te selecteren. Dit kan door bijvoorbeeld percelen te definiëren waarbinnen je aanbieders vraagt om integraal aanbod te faciliteren (dat kan in onderaannemerschap). Dit in aansluiting met het genoemde onder de kop ‘partnerschap’. - Via managementinformatie (zoals het GGK/verwijspatronen) en de gesprekken met de accounthouders te monitoren in welke mate er sprake is van onderlinge samenwerking tussen aanbieders. Let op dat de focus niet ligt op of er samengewerkt wordt an sich, maar op de focus op de passendheid van zorg.

Bevorderen van de integraliteit van de gemeentelijke organisatie Een lumpsummodel bevordert uit zichzelf niet de integraliteit binnen de gemeentelijke organisatie omdat er met één budget voor Wmo, Jeugd en het voorliggend veld wordt gewerkt. Als je werkt met lumpsumbekostiging, is het zeer belangrijk om goed te onderbouwen welk beleid per gemeente wordt gevoerd. Dit in lijn met wat is genoemd onder de kop ‘partnerschap’. De beleidsdoelstellingen moeten vertaald worden naar concrete gevolgen voor het budget dat nodig is voor de lokale/voorliggende voorzieningen en dat wat

nodig is voor specialistische zorg en ondersteuning. Doelstellingen als extramuralisering, afbouwen van specialistische zorg, meer inzet in de lokale basis etc. moeten vertaald worden naar een concrete budgetverwachting op lokaal en regionaal niveau (in de vorm van bijvoorbeeld een business case). Dit kan per gemeente verschillen. Zo’n business case wordt de basis voor het bepalen van het lumpsumbudget op regionaal niveau en de rol van de basisondersteuning in iedere gemeente is hier dus cruciaal in. Voor het verbeteren van de lumpsumbekostiging ten opzichte van nu is het belangrijk dat de regio de huidige methodiek aanscherpt en verbetert. Dat kan op de volgende manieren: ― Ontwikkel een gezamenlijk Plan van Eisen of stem dit in ieder geval binnen iedere gemeente op lokaal en regionaal goed op elkaar af. Denk aan het vormen van percelen of programmadoelstellingen waarin zowel het voorliggend veld als de specialistische zorg en ondersteuning is opgenomen. Vertaal dit bijvoorbeeld naar streefpercentages over het aantal cliënten dat in de lokale basis wordt geholpen. ― Gebaseerd op de inhoudelijke doelstellingen: ontwikkel een business case per gemeente om financieel te onderbouwing hoe de beoogde doelstellingen uitpakken op lokaal en regionaal niveau. Dit vormt de basis voor het bepalen van het lumpsumbudget (en maakt het budget ook uitlegbaar).

Dit kan verschillen per gemeente, omdat op lokaal niveau de ambitie en organisatie van het voorliggend veld kan verschillen. Breng dit ook in in de selectiecriteria/uitgangspunten voor partnerschap. ― Gebruik de beschikbare managementinformatie via het GGK en de toegang om te blijven monitoren of doelstellingen worden behaald. Met als primair doel om te leren en verbeteren.

Bijlagen Overzicht bijlagen ― Bijlage I: proces traject sturing op resultaten. Deze bijlage geeft een overzicht van de ontwikkelstappen waaruit het traject heeft bestaan en brengt in kaart welke gremia van de gemeenten betrokken waren. ― Bijlage II: toelichting modellen. Deze bijlage geeft meer gedetailleerde informatie over de 2 modellen die in dit advies worden toegelicht. ― Bijlage III: aandachtspunten Jeugd. Deze bijlage geeft meer gedetailleerde achtergrondinformatie over de aandachtspunten die specifiek in het traject rondom Jeugd zijn opgehaald. ― Bijlage IV: aandachtspunten Wmo. Een nadere toelichting op de specifieke aandachtspunten vanuit he traject rondom Wmo, worden het beste gedekt in het opgeleverde discussiedocument. Dit wordt in deze bijlage beknopt toegelicht. ― Bijlage V: aandachtspunten basisondersteuning. Deze bijlage geeft een overzicht van de visie van basisondersteuning op de toekomstige inrichting van resultaatsturing en bekostigingssystematiek. Het is in dit traject niet haalbaar gebleken om de koppeling tussen basisondersteuning en specialistische ondersteuning te leggen omdat nog onvoldoende richting aan de uitkomst is gegeven ― Bijlage VI: voorbeeld van pad om tot ontwikkeling van resultaten op cliëntniveau te komen. Deze bijlage schetst een proces dat gebruikt kan worden om resultaatsturing op cliëntniveau te ontwikkelen.

Bijlage I: proces traject sturing op resultaten

Proces (hoofdlijnen I) Aan dit advies liggen verscheidene afstemmomenten en opgeleverde stukken ten grondslag. Deze zijn gedurende het proces allen aan u opgeleverd. In deze bijlage schetsen wij de relevante onderwerpen voor het lange termijntraject. Daarnaast beschikt u over de eindproducten van het korte termijntraject. Deze kunt u voor zowel Jeugd als Wmo goed in samenhang met elkaar bekijken. Datum

Onderwerp

Toelichting

Eind december 2016

Offertegesprek

Afronding afspraken eind december tot medio januari.

2 en 7 februari 2017

Startbijeenkomst Wmo en basisondersteuning en Jeugd Workshop lange termijn Wmo en basisondersteuning met begeleidingsgroepen (2 aparte bijeenkomsten) Workshop lange termijn Jeugd met begeleidingsgroep Workshop lange termijn Jeugd met begeleidingsgroep en relatiemanagers

Begin februari hebben de startbijeenkomsten plaatsgevonden voor de korte en lange termijn.

21 februari 2017

2 maart 2017 8 en 10 mei 2017

1 juni, 30 juni, 11 juli

Workshop lange termijn (+ terugkoppeling korte termijn) Jeugd met bestuurders

7 en 8 juni 2017

Workshop lange termijn Jeugd met aanbieders

Verder verkennen en uitwerken van de ambitie om te sturen op resultaten vanaf 2020, delen van theorie en voorbeelden voor (resultaat)bekostiging en het maken van principekeuzes m.b.t. resultaatsturing en bekostigingssystematiek. Discussie aan de hand van vier ontwikkelrichtingen die nader zijn uitgewerkt en gedeeld. Aanwezig: leden begeleidingsgroep. Zie boven Workshop met relatiemanagers en begeleidingsgroep aan de hand van de vier ontwikkelrichtingen. De workshop is gevoed met uitkomsten van een digitale vragenlijst over de lange termijn die eerder was uitgestuurd. De ontwikkelrichtingen waren bedoeld om te prikkelen en te inspireren vanuit verschillende visies. En om te identificeren waar de regio al op één lijn zit v.w.b. toekomstbeeld, waar nog verschillen van inzicht over bestaan en welke onderwerpen nog geen beeld bij is. Aanwezig: relatiemanagers en begeleidingsgroep Jeugd. Workshop met bestuurders aan de hand van de vier ontwikkelrichtingen tijdens het RBO. Doordat andere agendapunten meer tijd kostten dan voorzien, bleef er onvoldoende tijd over voor dit onderwerp. Wel zijn de belangrijkste bevinden van de korte termijn rapportage (‘Evaluatie effectiviteit bekostigingssystematiek en inzicht in oorzaken kostenontwikkeling jeugdhulpregio Noordoost Brabant’) besproken.

Er is toen ter plekke de afspraak gemaakt om de ontwikkelrichtingen alleen te presenteren, de bijbehorende informatie met verdiepende vragen na te sturen aan de bestuurders en het onderwerp te agenderen tijdens het volgende RBO. Dit stond geagendeerd voor 30 juni, maar is niet aan de orde gekomen. Op 11 juli heeft in kleiner gezelschap alsnog het gesprek met bestuurders over de lange termijn plaatsgevonden. Twee workshops met een brede vertegenwoordiging van aanbieders aan de hand van de vier ontwikkelrichtingen. Hierbij is een duidelijk beeld ontstaan van de verschillende voorkeuren. Een deel van de aanbieders heeft na afloop aanvullende inhoudelijke terugkoppeling aan de hand van een vragenlijst.

Bijlage I: proces traject sturing op resultaten

Doorlopen proces (hoofdlijnen I ) Datum

Onderwerp

Toelichting

24 mei 2017

Workshop lange termijn met begeleidingsgroep Wmo

29 mei 2017

Groepsgesprek met aanbieders en bestuurders Wmo over uitkomsten korte termijn en vooruitblik lange termijn Contact met begeleidingsgroep Wmo over uitgewerkte ontwikkelrichting a.d.h.v. discussiedocument

Workshop met de begeleidingsgroep aan de hand van de vier ontwikkelrichtingen (in deels andere samenstelling dan bij het startgesprek en de eerdere workshop). De workshop is gevoed met uitkomsten van een digitale vragenlijst over de lange termijn die eerder was uitgestuurd. De ontwikkelrichtingen waren bedoeld om te prikkelen en te inspireren vanuit verschillende visies. En om te identificeren waar de regio al op één lijn zit v.w.b. toekomstbeeld, waar nog verschillen van inzicht over bestaan en welke onderwerpen nog geen beeld bij is. Tijdens deze afspraak zijn de korte termijnresultaten (zoals vastgelegd in de rapportage ‘Inzicht in oorzaken kostenontwikkeling Wmo regio Meierij’) besproken en is hier met aanbieders bestuurders een inhoudelijk gesprek over gevoerd met blik op de lange termijn. Aanbieders en bestuurders hebben een aantal principekeuzes met elkaar gedeeld, waarvan wij hebben afgesproken dat we die meenemen in de uit te werken ontwikkelrichting. Concreet uitgewerkte ontwikkelrichting als discussiedocument (n.a.v. ontwikkelrichting 1 & 3 en de uitgangspunten die uit zowel de begeleidingsgroep als de bijeenkomst met bestuurders en aanbieders als speerpunten naar voren kwamen). Deze uitwerking liet zien wat dit zou betekenen voor de inkoop, taken en inrichting van de toegang, etc.

Mate van concreetheid in document liet zien dat keuzes nog onvoldoende doorleefd zijn om goed over te spreken. Daarom is gekozen voor een afgeslankte versie van de ontwikkelrichting (d.w.z.: meer keuzes, minder voorsorteren op invulling daarvan). A.d.h.v. bovenstaand genoemd document is in de stuurgroep/projectgroep Wmo deze ontwikkelrichting besproken met als doel een inhoudelijke discussie over de passendheid en wenselijkheid van de gekozen uitgangspunten aan de hand van het discussiedocument, als het ware een confrontatie met keuzes. Workshop lange termijn toekomstbeelden basisondersteuning (met deels andere aanwezigen dan eerdere workshops en startbijeenkomst). Een beknopte procesupdate in het POHO MZ (Wmo).

Eind mei t/m medio juni 2017

26 juni

Bespreking stuurgroep/ projectgroep Wmo

6 juli 2017

1 september

Workshop basisondersteuning 's-Hertogenbosch Procesupdate POHO MZ (Wmo) Oplevering advies

September 2017

Besluitvorming door de regio

Oktober 2017

Opstellen gedetailleerd stappenplan Terugkoppeling aanbieders

6 juli 2017

Oktober 2017

Voorliggend document Besluitvorming door de regio over de doorontwikkeling naar sturen op resultaten naar aanleiding van voorliggend document Opstellen van een gedetailleerde stappenplan en planning om de doorontwikkeling naar sturen op resultaten te realiseren Terugkoppeling naar aanbieders over besluitvorming over doorontwikkeling naar sturen op resultaten, inclusief betrokkenheid die wordt verwacht van aanbieders

Bijlage I : toelichting modellen

Bijlage II: toelichting modellen

Model 1: Doorontwikkeling huidig model Inleiding model Het eerste model is gericht op de doorontwikkeling van het huidige stelsel van hulp en ondersteuning. Continuïteit van aanbieders, die worden beschouwd als strategisch partners, is hierbij leidend. De belangrijkste (door)ontwikkelpunten zijn: ― Het sturen op resultaten op aanbiederniveau, waarbij op termijn de koppeling kan worden gemaakt tussen behaalde resultaten en (behoud van) markttoegang en marktaandeel ― Het wegnemen van perverse prikkels en verbeteren van de huidige bekostigingssystematiek, o.a. door te investeren in een betere informatiepositie en sterkere contractuele afspraken met aanbieders te maken over onderlinge samenwerking ― Het versterken van de toegang

Hoe wordt de bekostiging vormgegeven? ― Geld (budget) volgt aanbieder. Daarmee ligt de focus op continuïteit van zorg door middel van continuïteit van zorgaanbieder(s) ― Om de lumpsum-financiering beter te laten werken is verfijning van de onderbouwing van en sturing op het lumpsum-budget noodzakelijk. Om onderbouwd te kunnen sturen op de vraag naar jeugdhulp, is het allereerst noodzakelijk om inzage te hebben in de verwachte vraag en aanbod. Dit gaat om hulpvormen waar een tekort danwel overschot verwacht wordt. Hier kan in de budgetverdeling rekening mee gehouden worden. Ten tweede kan de gewenste transformatie nadrukkelijker een plek krijgen in de berekening van de lumpsum, door aan de voorkant meer sturing te geven aan de gewenste cliëntaantallen per hulpvorm. Hiermee geef je aanbieders een directe financiële prikkel. Hierbij moet wel rekening gehouden worden met tempo waarin transformatie mogelijk is.

― Verdere verfijning van het aantal deelcategorieën kan noodzakelijk zijn, maar alleen als hiermee een inhoudelijk knelpunt kan worden opgelost. Het risico van een verdere verfijning is wel dat er teveel categorieën (en daarmee deel-lumpsum-budgetten) gaan ontstaan. Dit kan leiden tot perverse prikkels, namelijk het opvoeren van meerdere trajecten (die meermaals meetellen) voor één jeugdige. Ook beperkt afspraken op een groot aantal deel categorieën substitutie door vormen van hulp en ondersteuning die in een andere categorie vallen. ― De gehanteerde budgetten moet meer gebaseerd zijn op een beleidsrijke vertaling van transformatiedoelen naar de praktijk. Dat wil zeggen: een vertaling daarvan naar aantal trajecten/cliënten en naar gewenste eigenschappen in het samenspel van resultaat, duur en intensiteit. Er zijn verschillende mogelijkheden om de budgetten beter te onderbouwen. Allereerst kan de opgevraagde spiegelinformatie (zie aanbevelingen korte termijn rapportage) worden gebruikt. Daarnaast kan aanbieders gevraagd worden om zelf een onderbouwd voorstel voor benodigde budgetten te doen o.b.v. kwaliteitseisen van de gemeenten. Ook kan er voor gekozen worden om met een aantal aanbieders een ontwikkeltraject naar nieuwe tarieven (als deelcomponent van de lumpsum-budgetten) in te zetten.

Dit vraagt wel dat aanbieders zich transparant opstellen en inzicht geven in hun bedrijfsvoering. Deze verantwoordelijkheid hoort ook bij partnerschap. ― De ‘achterdeur’ (de mogelijkheid tot financieren van ondersteuning geleverd buiten de bandbreedte) moet op slot. Hoewel met de lumpsum het financiële risico bij aanbieders wordt belegd, maakt de achterdeur dat het risico uiteindelijk toch weer bij de gemeenten ligt, met alle volume opdrijvende prikkels van dien. ― Een (tussentijds) herverdeelmechanisme past bij deze bekostiging om mee te bewegen met de ontwikkelingen in de vraag (per aanbieder en op macroniveau). Anders staat het zorglandschap teveel op slot. Hier zit ook mogelijke relatie met resultaatsturing; aanbieders die goed presteren kennen een hoge prioritering bij de herverdeling van budgetten binnen het beschikbare kader.

Bijlage II: toelichting modellen

Model 1: Doorontwikkeling huidig model Wat betekent dit voor aanbieders?

Wat betekent dit voor de rol van de gemeente?

― Aanbieders zijn voor de samenwerkende gemeenten vaste partners. Hierbij horen ook meerjarige contracten die zekerheid bieden aan aanbieders.

― Verder verstevigen van partnerschap met aanbieders d.m.v. accounten relatiemanagement is nodig. Het verzamelen van gegevens over de outcome van hulp en ondersteuning wordt gebruikt om de kwaliteit te verbeteren. Deze gegevensverzameling is niet bedoeld om professionals af te rekenen op hun resultaten. Het voedt het 'verhaal' achter de cijfers. Het gaat hierbij om het samenspel van cijfers (o.b.v. verzamelde spiegelinformatie), verhalen, reflecties en suggesties, met als doel om gezamenlijk te leren en te ontwikkelen.

― Mogelijke rationalisatie van het aantal aanbieders, afhankelijk van de mate waarin het huidige aanbod dekkend is. Gemeenten gaan met aanbieders in gesprek over focus / kerntaken (geografisch en zorginhoudelijk). ― Door aanbieders verantwoordelijk te maken voor het budget (en een cliënt dus niet als 2 unieke cliënten terug te laten komen) worden aanbieders gestimuleerd passend aanbod voor de cliënt te leveren. Wanneer een aanbieder een cliënt in zorg neemt en vervolgens dezelfde cliënt óók bij een andere aanbieder zorg nodig heeft, dan verdelen deze aanbieders samen het (omgerekende) jaarbudget voor deze cliënt. De cliënt telt niet als 2 unieke cliënten (de lumpsum werkt daarmee als een estafette). ― Aanbieders kunnen vanuit vrijheid kijken welke zorg het beste geboden kan worden om de voor de cliënt relevante resultaten te behalen. Er zijn geen vooraf gedefinieerde producten of arrangementen. Het uitgangspunt is de professionaliteit van de aanbieder. Hierdoor staan de resultaten op cliëntniveau minder ter discussie, de gemeente staat hier op afstand. Er is sprake van een sterke mate van regie en sturing door aanbieders op inzet van middelen om de benodigde zorg te leveren. ― Aanbieders worden uitgedaagd en gestimuleerd om (waar nodig) een rol te spelen m.b.t. consultatie en advies.

De meest eenvoudige oplossing is om het verlenen van consultatie en advies verplicht te maken in de contracten, met waar nodig een vast bedrag en een maximering van het aantal uur dat wordt verwacht op jaarbasis. Een andere optie is het apart financieren van de consultatie- en adviesfunctie op basis van daadwerkelijke inzet, maar dit verhoogt wel de administratieve lasten. ― Aanbieders moeten tot onderlinge (financiële) afspraken komen over samenwerking. De samenwerkende gemeenten kunnen hierbij een faciliterende rol spelen.

― De gemeenten kijken strenger naar de volgende vragen: Wie zijn mijn kernpartners, wie wil ik dat mijn kernpartners zijn? En wat is hun core business? Uitgangspunt is het geven van bestaanszekerheid aan (geselecteerde) aanbieders. ― Er is een grote (onderlinge) afhankelijkheid van de toegang en preventiebeleid van de individuele gemeenten, omdat deze een effect hebben op de totale kosten en verevening. Er worden afspraken gemaakt waar de toegang, lokale basisvoorzieningen en investeringen in preventie minimaal aan moeten voldoen. ― Indien gewenst is het mogelijk om een deel van de hulp en ondersteuning meer lokaal / subregionaal in te kopen en hierop te sturen. Zeker wanneer hierin gebruik wordt gemaakt van een vergelijkbare bekostigingssystematiek (lumpsum) met beperkte administratieve lasten.

Wat betekent dit voor inwoners? ― Er is sprake een grote mate van transparantie (online) over welke aanbieders welke diensten leveren en hoe goed aanbieders scoren op verschillende uitkomst-indicatoren ― De inwoner staat centraal, waarbij een sterke toegangsfunctie arrangeert op basis van de vraag van inwoner ― Keuzevrijheid is niet onbeperkt. Aanbieders die goed presteren kunnen tegen de grenzen van hun budget aanlopen, waardoor wachtlijsten ontstaan

Bijlage II: toelichting modellen

Model 1: Doorontwikkeling huidig model Hoe wordt de toegang & coördinatie vormgegeven? ― Het is nodig toegang te verstevigen en efficiënter te laten functioneren. De toegang is een sterke ‘line of defense’ (de hoofdlijn) om financiële risico’s voor gemeenten afdekken. De bekostiging door middel van een lumpsumbudget en een bandbreedte in cliëntaantallen kan daarbij gezien worden als de ‘last line of defense’ (de stoplijn). De besluiten van de toegang hebben verregaande gevolgen voor de sturing op het volume (en daarmee kosten) van specialistische hulp en ondersteuning. De volgende maatregelen zijn daarom noodzakelijk: - Equipeer de toegang met een betere uitleg van de werking van de lumpsumsystematiek. - Organiseer periodiek overleg tussen de verschillende toegangsteams onderling en met aanbieders en investeer in leren van elkaar. - Ontwikkel een verbeterd inzicht in de lokale kaart. - Verbeter de samenwerking tussen gemeentelijke toegang en verwijsbevoegden. - Verbeter de informatiepositie van de toegang. - Pas de aansturing van de toegangsteams aan

― Iedere succesvolle terugverwijzing betekent een besparingspotentieel, waarvan een deel ten goede moet komen aan de aanbieder (‘shared savings’). Het aantal terugverwijzingen moet worden bijgehouden door een partij die hier (nog) geen financieel belang bij heeft, zoals bijvoorbeeld de gemeentelijke toegang.

― De rol van de toegang is gericht op arrangeren en de cliënt wegwijs maken in het zorglandschap. De toegang heeft goed zicht op de geschiktheid en beschikbaarheid van aanbieders, ook over de domeinen heen. ― De inzet van het voorliggend veld kan gestimuleerd worden door de leveringsplicht uit te breiden met de afspraak dat een aanbieder een cliënt kan weigeren, maar alleen als sprake is van een (door de toegang geaccordeerd/met de toegang besproken) plan om voorliggende voorzieningen in te zetten. Dit is tegenstrijdig met de prikkel in de huidige bekostigingssystematiek die aanbieders stimuleert om zoveel mogelijke ‘lichte’ cliënten binnen te halen. Een cliënt die wordt terugverwezen naar voorliggende voorzieningen telt immers niet mee. Het is daarom nodig om een indicator te hanteren die betrekking heeft op het aantal succesvolle (terug)verwijzingen.

Bijlage II: toelichting modellen

Model 2: Cliënt aan de knoppen Inleiding scenario Het tweede model is geënt op het zogeheten ‘Zweedse model’. Dit model wordt nu meer dan 20 jaar in de Scandinavische landen toegepast. De belangrijkste uitgangspunten van het Zweedse model zijn: 1.

Werkelijke keuzevrijheid voor de burger;

Regie cliënt / gezin op het eigen traject;

Gezonde concurrentie en tegelijkertijd samenwerking tussen de aanbieders;

Meetbare resultaten / kwaliteit;

Regie door de gemeente op het systeem (prikkels, begrenzing en goede werking aanbiedersmarkt);

Weinig bureaucratie / administratieve lastendruk

Het inkoopsysteem in de Scandinavische landen wordt integraal toegepast voor de inkoop door gemeenten van zorg en ondersteuning voor jeugdigen, gezinnen, volwassenen en ouderen met een lichamelijke en/of psychische / verstandelijke beperking. Voor alle vormen van hulp en ondersteuning met andere woorden voor alle leeftijdscategorieën in alle leefgebieden. De meeste gemeenten in de vier Scandinavische landen hebben daarbij niet gekozen voor wijkteams, maar voor (veelal goedkopere) intake-loketten, vergelijkbaar met Wmo-loketten en CJG’s.

Hoe wordt de bekostiging vormgegeven? ― Geld (budget) volgt de cliënt. De tarieven werkt als een persoonsgebonden budget voor de jeugdige die deze ontvangt in natura.

― Sturing vindt primair plaats via transparantie, niet door koppeling van financiële consequenties aan de behaalde resultaten. ― Arrangementstarieven worden vastgesteld door de gemeenten in overleg met aanbieders. Het tarief voor een arrangement is gebaseerd op een gemiddelde prijs per cliënt voor het gehele traject. Tarieven zijn in beginsel voor iedere aanbieders gelijk. Voor de meest voorkomende vormen van hulp en ondersteuning worden uniforme ‘laagcomplexe’ tarieven gerekend die gelden voor alle aanbieders. Differentiatie tussen aanbieders (bijv. groot en klein) komt alleen bij hoge uitzondering voor. ― Voor ‘hoogcomplexe jeugdhulp’ (10% van het aanbod) wordt gewerkt met alternatieve afspraken waarbij de tarieven van aanbieders (o.b.v. daadwerkelijke kosten) zo veel mogelijk worden gerespecteerd. Er kan een ingroeimodel worden gehanteerd om meer te harmoniseren op termijn. Door deze aanpak wordt de betaalbaarheid van hoog specialistisch aanbod geborgd waar slechts een beperkt aantal inwoners gebruik van maakt. Hiervoor worden afspraken gemaakt met een aantal aangemerkte aanbieders. ― Er is voor laagcomplexe ondersteuning sprake van een macrobudgetplafond. Niet micro (per aanbieder), maar macro (over alle aanbieders heen). Het totaalbudget hoeft niet te worden overschreden.

Dat kan door: - Dat goed te laten bewaken door de gemeente zelf - Door in contracten met aanbieders op te nemen dat - bij uitputting van het budget – iedere aanbieder moet ‘verdunnen’ in de ondersteuningstrajecten waarmee men belast is.

― Aanbieders onderscheiden zich o.b.v. meetbare en transparante kwaliteit, niet op prijs. Afwezigheid van prijsconcurrentie stimuleert aanbieders om kwaliteit hoog te houden, de (vraag van de) cliënt echt centraal te stellen en de kosten (waaronder overhead) laag te houden.

Bijlage II: toelichting modellen

Model 2: Cliënt aan de knoppen Wat betekent dit voor aanbieders?

― Aanbieders hebben acceptatieplicht en mogen geen wachtlijsten hebben.

― Het lange termijn perspectief van dit model is dat gemeenten geen aanbieders uitsluiten; iedere aanbieder die aan gedefinieerde kwaliteitseisen voldoet mag op de gemeentelijke markt hulp en ondersteuning aanbieden (“open house”). Dat garandeert dat de cliënt niet van bepaalde keuzemogelijkheden verstoken blijft. Ook grijpen gemeenten niet op een andere manier in op de markt. De aanbieders maken zelfstandige keuzes v.w.b. hun positionering op de gemeentelijke markt. De cliënt bepaalt uiteindelijk wel hoe die markt eruit gaat zien. Alleen op ongewenste effecten of een scheefgroeiende markt met oneerlijke praktijken moet de gemeente als marktmeester toezien. Aanbiedermarkt is (voor laag-complexe voorzieningen) meer volatiel.

― Bij onvoldoende kwaliteit (lage tevredenheid, veel klachten, etc.) kan een aanbieder snel afgesloten worden van financiering danwel markttoegang ontzegd worden. Cliënten worden direct overgedragen aan andere aanbieders. Dit stimuleert aanbieders om kwaliteit hoog te houden.

Wat betekent dit voor de rol van de gemeente?

― Echter, omdat de huidige toegang en marktmechanismen nog onvoldoende werken in de regio is het verstandiger om binnen dit model een tussenstap te zetten. De regio geeft invulling aan marktmeesterschap door bij de aanbesteding breed partijen te betrekken, en daaruit te selecteren. Dit betekent een Europese aanbesteding (met een langere doorlooptijd) waarin ruimte is voor concurrentie, maar partnerschap vanaf het moment van gunnen.

― De gemeente bepaalt alleen aan de voorkant wat er aan de hand is en wat er moet gebeuren.

― Resultaatgerichte arrangementen (met (zo veel mogelijk) een vaste prijs per periode) vormen de basis. Uitzonderingen alleen mogelijk voor hele specifieke (zware) voorzieningen (top van de piramide).

― De samenwerkende gemeenten treden echt op als regisseur (van het systeem, niet van het traject). De gemeenten waken over een goede werking van de aanbiedersmarkt, verzorgen goede voorlichting aan burgers over wat er door wie wordt aangeboden en bewaken de kwaliteit van de dienstverlening.

― De cliënt is zoveel mogelijk regisseur van zijn / haar eigen traject. Mogelijk aanvullende casusregie door lokale toegang & coördinatie, alleen wanneer nodig. Een deel van de gezinnen zal bij de hand moeten worden genomen om in eerste instantie hulp te vragen en vervolgens een passende hulpverlener te vinden.

― Binnen de arrangementen (het wat) hebben aanbieders volledige vrijheid in de uitvoering (het hoe). De aanbieder bepaalt hoe de hulp en ondersteuning het beste geleverd kan worden. Zij zijn de expert. ― Één aanbieder draagt zorg voor alle hulp en ondersteuning aan een cliënt (integrale levering). Dit bevordert samenwerking en biedt duidelijkheid aan de cliënt. Samenwerking komt vanzelf tot stand, omdat aanbieders die door de cliënt (of diens steunstructuur) worden uitverkoren het integrale ondersteuningspakket verzorgen. Heeft men dat niet in eigen huis, dan huurt men dat in bij de concullega ’s, zonder dat de gemeente daaraan te pas komt. © 2017 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Bijlage II: toelichting modellen

Model 2: Cliënt aan de knoppen Wat betekent dit voor inwoners? ― Mocht er professionele hulp nodig zijn, dan is keuzevrijheid van de cliënt van groot belang. De gemeente blijft in principe weg van deze keuze, maar biedt waar nodig (onafhankelijke) cliëntondersteuning. De gemeente stelt de zorgvraag vast, geeft een beschikking aan de cliënt en die kan kiezen uit beschikbare hulpverleners. ― De beste kwaliteitscheck is de mogelijkheid voor burgers om een andere aanbieder te kiezen als men geen voortgang maakt of anderszins niet tevreden is (zie ook resultaatsturing). Er is sprake van een grote mate van transparantie (online) over welke aanbieders welke diensten leveren en hoe goed aanbieders scoren op verschillende uitkomst-indicatoren.

― Dit betekent overigens niet dat aanbieders geen (inhoudelijke) consultatie en adviesrol kunnen vervullen. Deze rol kan heel waardevol zijn om de toegang inhoudelijk te versterken. Aandachtspunt zijn de financiële prikkels voor aanbieders om capaciteit en kennis te leveren. Hier kunnen aparte bekostigingsafspraken over worden gemaakt. ― De professional in de toegang hebben inzicht in de financiële gevolgen van hun handelen waardoor ze kostenbewust handelen. De bekostigingssystematiek vergemakkelijkt dit omdat er voor een groot deel van de hulp en ondersteuning wordt gewerkt met normbedragen.

― Inwoners mogen besluiten over te stappen, maar mogen niet gaan ‘shoppen’ (aantal keren overstappen is gemaximeerd)

Hoe wordt de toegang & coördinatie vormgegeven? ― De verschillende entiteiten die samen de toegang & coördinatie rol vervullen (wijkteams, CJG, etc.) hebben helder afgebakende verantwoordelijkheden en houden zich niet bezig met (complexe) hulpverleningstrajecten. Wel kunnen zij een regie- en coördinatiefunctie vervullen. ― Centraal staan (goedkopere) intakeloketten. Intakeloketten zijn niet persé fysieke loketten. Het kan ook gaan om professionals die - namens de gemeente waarvoor zij werken - in de wijken actief zijn. ― De toegang (met daarin verschillende professionals) houdt zich hoofdzakelijk bezig met vraagverheldering / triage en het opstellen van ondersteuningsplannen op hoofdlijnen. Leidend zijn de resultaten die voor de cliënt aan de orde zijn. De aanbieders kan verder invulling geven aan specifieke ondersteuningsdoelen. ― De toegang is onafhankelijk van aanbieders georganiseerd (bijv. onafhankelijke stichting). Zij hebben geen belang bij het aanbevelen van een specifieke aanbieder of hulpverlener, anders dan op kwaliteit en passendheid. © 2017 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Bijlage I I: aandachtspunten Jeugd

Bijlage III: Aandachtspunten Jeugd

Wat is een ontwikkelrichting? Toelichting op bijlage Voor Jeugd zijn een aantal bijeenkomsten georganiseerd met de samenwerkende gemeenten (begeleidingsgroep en bestuurders) en aanbieders. Tijdens deze bijeenkomsten is, aan de hand van verschillende ontwikkelrichtingen, breed de discussie gevoerd over elementen die wel en niet aanspreken. Dit in relatie tot de regio gekozen uitgangspunten. In deze bijlage geven we de uitkomsten van de verschillende discussies die specifiek betrekking hebben op Jeugd mee.

De ontwikkelrichtingen zijn, in willekeurige volgorde: 1.

Preventie centraal Sterke inzet op preventie. Het is (financieel) lonend om hogere kosten te voorkomen. Centraal staan prikkels die leiden tot goedkopere hulp en ondersteuning van betere kwaliteit.

Verantwoordelijkheid en vertrouwen centraal Vertrouwen tussen gemeenten (onderling) en aanbieders (onderling) staat centraal. Gemeenten faciliteren. Samenwerking tussen aanbieders vanuit specialisme, de regie ligt bij de inwoner en zijn/haar netwerk.

Ontschotting centraal Geen schotten tussen de verschillende zorgvormen (wetten). De cliënt heeft één aanspreekpunt; één coördinatiepunt.

Prestatie en concurrentie centraal Sterke concurrentie tussen aanbieders, waarbij beloning naar prestatie (behaalde resultaten) centraal staat.

Wat is een ontwikkelrichting? Met ontwikkelrichting wordt bedoeld een uitwerking van de inrichting van het sociaal domein in 2020 specifiek op die punten die relevant zijn om te werken met sturing op resultaten. Het gaat om een richting die ondersteunt om de transformatiedoelen en de reeds door de gemeenten vastgestelde visie in de praktijk te brengen. Een ontwikkelrichting is dus geen visie en vervangt geen bestaande uitgangspunten maar is daar juist op gebaseerd: het is een nadere uitwerking nodig om de ingeslagen richting naar sturing op resultaten, in de praktijk vorm te gaan geven.

Gestart met vier brede ontwikkelrichtingen

Samenvatting van de uitkomsten van de discussies

In de verschillende bijeenkomsten zijn vier brede ontwikkelrichtingen besproken. Iedere ontwikkelrichting heeft een eigen zwaartepunt, en omvat een samenhangende set aan keuzes die o.a. betrekking hebben op bekostiging, resultaatsturing en samenwerking tussen gemeenten (onderling) en aanbieders (onderling). De ontwikkelrichtingen sluiten elkaar niet helemaal uit, maar zijn een hulpmiddel om de discussie te voeren over verschillende toekomstbeelden.

Op de volgende pagina’s is een samenvatting gegeven van de discussies met de samenwerkende gemeenten (begeleidingsgroep en bestuurders) en aanbieders. In deze samenvatting is, over de vier ontwikkelrichtingen heen, aangeven welke elementen wel en niet aanspreken. Het is hierbij goed om te realiseren dat er sprake kan zijn van tegenstrijdigheden: Het aanbiederperspectief kan verschillen van het gemeenteperspectief. Maar ook binnen de verschillende gremia zijn in de discussies wensen naar voren gekomen die niet allemaal te verenigen zijn in één model. Voor discussiedoeleinden is dit ook niet erg; het doel van deze bijeenkomsten was juist om te prikkelen welke elementen het meeste belang aan wordt gehecht.

Bijlage III: Aandachtspunten Jeugd

Specifieke uitgangspunten Jeugd Wat vinden de bestuurders waarmee gesproken is? ― De bestuurders hechten allereerst belang aan een (toekomstig) model waarin er sprake is van (behoud van) zo laag mogelijke administratieve lasten voor zowel gemeenten als aanbieders. Met als doel dat er zoveel mogelijk geld daadwerkelijk naar de zorg gaat.

De regionaal ingekochte specialistische hulp en ondersteuning moet snel en flexibel ingezet kunnen worden. Hierbij moet voldoende aandacht zijn voor regionale spreiding van het aanbod, aansluitend bij de lokale vraag. Een afzonderlijk budget voor lokale inkoop wordt niet als randvoorwaarde gezien om dit te bereiken. Wel is er behoefte om, binnen de regionaal afgesloten contracten, lokaal meer te kunnen sturen op de inkoop en inzet van (lichtere vormen van) jeugdhulp.

― Er wordt veel waarde gehecht aan continuïteit van zorg door middel van continuïteit van aanbieders. Dit betekent dat bestuurders graag ― Er wordt door de regio al ingezet op het verstevigen van de toegang. Dit bestaanszekerheid geven aan aanbieders. Dit vanuit de ervaring dat betekent volgens bestuurders ook investeren in expertise en kennis van de aanbieders soms een jarenlange relatie met jeugdigen/gezinnen hebben en toegang. Het moet aantrekkelijker gemaakt worden voor aanbieders om aan specifieke expertise hebben opgebouwd. Ook speelt mee dat aanbieders een de voorkant mee te denken over passende oplossingen. Ook hier geldt dat het rol hebben d.m.v. een consultatie- en adviesfunctie voor de toegang. De vraag beperken van administratieve lasten van belang is. Bijvoorbeeld door te die bestuurders bezig houdt is of en hoeveel aanbieders om gaan vallen als werken met een vast bedrag per aanbieder voor consultatie en expertise. de jeugdige centraal wordt gezet (in de bekostiging). ― Bestuurders willen gecontracteerde aanbieders sterker confronteren op ― Bestuurders erkennen dat goede aanbieders behouden moeten blijven, maar resultaten, kwaliteit en gedrag. Zij zien dit als een ingroeimodel, waarbij de (op dat ze op dit moment niet beloond worden voor de resultaten die ze bereiken.

te vragen) spiegelinformatie gaat helpen om het gesprek steeds beter te Door het maximeren van het budget zitten goede aanbieders vol en stromen voeren. hoe meer (spiegel)informatie je hebt hoe beter je het gesprek kunt cliënten door naar anderen. Bestuurders zien graag dat er in een toekomstig voeren en te kunnen sturen. Resultaatsturing heeft volgens de bestuurders model meer aandacht is voor een beloning- en sanctioneringsysteem. niet alleen betrekking op aanbieders, maar gaat ook om afspraken die Kwaliteit moeten daarbij centraal staan, niet het aantal jeugdigen dat gemeenten met zichzelf maken over transformatiedoelen, inzet van preventie aanbieders in zorg hebben. en verminderen van aantal verwijzingen naar specialistische hulp. Daarnaast ― Bestuurders vinden dat er in de basis sprake moet zijn van keuzevrijheid voor vinden zij dat er meer gedaan moet worden met de uitkomst-indicatoren die nu inwoners, mits het gaat om een gecontracteerde aanbieders passend bij het te al worden gemeten, zoals cliënttevredenheid. bereiken resultaat. Voorkomen moet worden dat teveel ‘shopgedrag’ ontstaat, ― Bestuurders hebben de voorkeur voor een model waarin de bekostiging met name buiten de regio. Bestuurders zien een oplossing in een basisnorm bevorderend werkt voor de samenwerking tussen aanbieder en afwenteling v.w.b. kwaliteit waar (te contracteren) aanbieders aan moeten voldoen.

van cliënten danwel ‘cherry picking’ voorkomt. Cliënten moeten, wanneer de Inwoners kiezen uit alle aanbieders die aan deze norm voldoen. Als een vraag of behoefte verandert, gemakkelijk van aanbieder kunnen veranderen. aanbieder ‘vol’ zit, dan moet er gekozen worden voor een andere aanbieder Het vraagstuk wat bestuurders hierbij bezig houdt is hoe het budget in dat die ook voldoet. Er zijn dus grenzen aan de keuzevrijheid. Individuele geval de cliënt kan volgen, danwel hoe aanbieders tot onderlinge maatwerkoplossingen, dat wil zeggen aanvullende tussentijdse inkoop met verrekenafspraken komen. bijbehorende extra administratieve lasten) worden alleen in uitzonderlijke ― Ontschotting wordt niet alleen gezien als een thema binnen de gemeente, gevallen geboden. maar ook nadrukkelijk vanuit het perspectief van jeugdigen en gezinnen. ― Bestuurders zien graag dat er veel meer wordt ingezet op preventie en lokale Idealiter wil men één systematiek die regiobreed ontschotting faciliteert. oplossingen. © 2017 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Bijlage III: Aandachtspunten Jeugd

Specifieke uitgangspunten Jeugd Wat vinden de aanbieders waarmee gesproken is? ― Aanbieders hechten veel belang aan onderlinge samenwerking. Het heeft hun voorkeur om samenwerking te stimuleren en te prikkelen, maar niet te verplichten door bijvoorbeeld te werken met consortia. De bekostigingssystematiek moet samenwerking in ieder geval niet hinderen. ― Sturen op resultaten moet centraal staan in ieder toekomstig model dat de regio kiest. Daarbij vinden aanbieders het belangrijk dat er aan behaalde resultaten ook (stimulerende) consequenties worden verbonden. ― Geen enkele aanbieder waarmee gesproken is geeft aan sterk voorstander te zijn van het continueren van huidige inrichting van het stelsel en de bijbehorende bekostigingssystematiek als hierin geen verbeteringen worden doorgevoerd. Dit zit met name in de manier waarop de bekostiging is opgebouwd (bekostiging door middel van verschillende budgetpotjes waardoor bestedingsvrijheid voor een deel wegvalt, onduidelijkheid over onderlinge verrekening en opbouw van het lumpsum-budget op basis historie die uit de pas gaat lopen. ― De vrijheid in de uitvoering wordt door aanbieders als een groot goed ervaren ― Aanbieders geven aan niet negatief te staan tegenover het werken met resultaatgerichte arrangementen of cliëntprofielen. Hierbij is het wel belangrijk niet te werken met te veel c.q.

gedetailleerde arrangementen/producten, waardoor er voldoende vrijheid blijft voor aanbieders om hier invulling aan te geven. Ook geven zij aan dat er gekeken moet worden naar de systematiek die aanpalende regio’s hanteren, om zodoende administratieve lasten zoveel als mogelijk te beperken. ― Aanbieders benadrukken het belang van een sterke toegang (juist verwijzen/kennis van het gehele veld/de mogelijkheid tot snel op- en afschalen, etc.). Zij ervaren op dit moment ten aanzien van de toegang grote (kwaliteits)verschillen tussen de individuele gemeenten in de regio.

← Vorig deel Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api1.ibabs.eu/publicdownload.aspx?site=MijnGemeenteDichtbij&id=60fb5f51-145a-42ed-8382-118e9381dc91